Empresas zombie

Este esquema que me acompanha desde o Verão de 2008 ajuda a enquadrar "Zombie companies walk among us":

"For vampires, the weakness is garlic. For werewolves, it’s a silver bullet. And for zombies? Perhaps a rise in interest rates will do the trick.
...
The fundamental concern is that there are companies which should be dead, yet continue to lumber on, ruining things for everyone. It’s a vivid metaphor — perhaps a little too vivid — and it is likely to be tested over the months and years to come if, as almost everyone expects, central banks continue to raise interest rates back to what veterans might describe as “normal”.
...
 the tendency of low interest rates to sustain zombie companies.[Moi ici: Quanto mais baixas as taxas de juro menor a exigência de rentabilidade, menor a exigência de risco, menor a exigência de pureza estratégica]
...
low interest rates seem conducive to the existence of zombies, which they define as older companies that don’t make enough money to service their debts. As interest rates have fallen around the world, such zombies have become more prevalent and have also shown more endurance.
...
 It is necessary that the zombies must die, but that cannot be where the story ends."

Bingo da treta

O @jcs mandou-me esta preciosidade. Ele sugeriu acrescentar outros números: "dirupção" e "fazer acontecer", por exemplo. Eu lembrei-me do clássico "paradigma".

E vejam os testemunhos de jogadores satisfeitos.

De onde é que ele tirou isto?

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)

Parte I.

"É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem." (7 de Fevereiro de 2018)

BTW, na semana passada, conversei com alguém que está a trabalhar com n fábricas têxteis em Marrocos (disse-me maravilhas dos pólos industriais de Fez e Tanger). Remember "Fico com pena".

E afinal parece que chegou mais cedo do que eu pensava:

"Desde há alguns meses, em particular no pós-verão, muitas empresas dos setores industriais intensivos em trabalho do vestuário e do calçado, localizadas maioritariamente nos concelhos de Felgueiras, S. João da Madeira, Santo Tirso, Trofa e Vizela, enfrentam uma quebra muito acentuada de encomendas - sabe-se informalmente da deslocalização para países de mão de obra barata do Leste europeu e Norte de África. [Moi ici: Sobre o Leste europeu e o calçado ouvi uns zunzuns em Janeiro mas não encontrei números a suportá-lo. Por exemplo, fala-se muito no têxtil da Inditex estar a apostar forte na Roménia e diminuir no Vale do Ave]
...
Apesar deste programa, se nos próximos meses persistir a situação de ausência de encomendas, iremos certamente assistir a uma maré de falências e de desemprego nos concelhos referidos. Trata-se de setores com empresas fortemente integradas em redes, que produzem em Portugal em subcontratação por marcas internacionais - a Inditex é o exemplo de referência, mas parece não ser o único."

Por favor, não comecem com o choradinho, não embarquem no registo do coitadinho, assumam-se:

Agarrem o touro pelos cornos.

Recordo o desempenho do sector do calçado em 2017 face a 2016: a evolução do acumulado (YTD) das exportações:

E a evolução do acumulado (YTD) das importações:

Trechos retirados de "Vestuário e calçado: nova crise iminente?"

Apetece pensar: sem estratégia, sem subida na escala de valor, os trabalhadores terão de fazer esta transição: "Relojoaria suíça abre fábrica de braceletes e cria 100 empregos em Santa Maria da Feira"

Acerca do BSC

Para que serve um balanced scorecard?

"The familiar benchmarks of sales, profits and growth will not disappear — nor should they, as measuring current performance is still important for businesses leaders and investors. But these metrics should be complemented with forward-looking measures that aim to assess the firm’s vitality, its capacity for future growth and reinvention. Leaders who only look in the rearview mirror might be content about the metrics they see. But, like Kodak and other incumbents, they will miss the warning signs of the cliff that lies ahead.
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Past performance is a poorer and poorer indicator of future success. In today’s highly complex business environment, failure can come faster than ever — so incumbent firms cannot be complacent. To avoid falling down Seneca’s cliff, it is crucial that business leaders look forward as well as backward, and invest in new sources of growth before the peak of their current models is imminent."

Trecho retirado de "Leaping Before the Platform Burns: The increasing necessity of preemptive innovation"

O que aí vem!

Lembrei-me de Ronald Reagan e da sua frase "You ain't seen nothing yet"

A todos os empresários, e são muitos, que nos últimos meses se têm queixado da falta de mão de obra, por favor reparem na previsão para a taxa de desemprego no final de 2020: 5.6%

Enquanto o governo e os seus apoiantes andam entretidos com as batalhas de ontem e anteontem, não se deixe iludir, o mundo mudou e não seja um dos últimos a descobri-lo.

Comece a encarar seriamente este novo nível do jogo, a realidade demográfica que é tramada, o fim da China como fábrica do mundo, e a ascensão da economia baseada na proximidade (2008) (parte deste desempenho negativo também decorre de um modelo de negócio baseado em consumidores amestrados - quando vivemos em Mongo em que somos todos weird and proud of it - para lidar com tribos aguerridas é preciso proximidade e interacção, co-criação).

Tem três hipóteses:

1. continuar na mesma e deixar a erosão fazer o seu papel, com maior ou menor rapidez (a sobrevivência das empresas não é mandatária);
2. avançar para Marrocos ou Tunísia, ou importar trabalhadores amestrados, e manter o modelo de negócio baseado na redução do custo unitário - temos pena;
3. ou a via mais contra-intuitiva, subir na escala de valor, evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário.

 Evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário implica:

• pensar estratégia a sério, se calhar até encolher e, seguramente, especializar-se;
• tratar as pessoas, os trabalhadores de uma forma muito diferente;

E agora: qual é a sua opção?

Imagem retirada de "Projeções para a Economia Portuguesa: 2018-2020"

"one of the biggest obstacles to creating a winning strategy"

"The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It’s psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a winning strategy."

Trecho retirado de "MICHAEL PORTER on Strategic Innovation – Creating Tomorrow's Advantages"

Aproveitei o meu percurso (parte II)

Relacionei:

Com os ratinhos de "Quem Mexeu no Meu Queijo" e sobretudo com "Aproveitei o meu percurso".

Recordar também: "We find our way by getting lost." (parte II) e Algo que se constrói, não algo que nos acontece

Um novo nível requer uma nova estrutura

Com alguma frequência deparo com empresas que cresceram e chegaram a um ponto de viragem. A estrutura que as levou com sucesso até um nível, não consegue, ainda que espremida, suportar a empresa no novo nível do jogo que estão a jogar.

"For earlier-stage companies, being clear and decisive about your essential choices is particularly difficult because you are still discovering what they should be. But the best way to discover them is to take a stab at them, learn in the real world what works and doesn’t work, and evolve accordingly. If you don’t, every opportunity will seem to be a good one, thus sending the company down different paths in response to whatever appears on the horizon. Perhaps worse, not being decisive — if only conditionally — will prevent you from knowing where you should be looking for the best opportunities. Having both stated and working choices enables such companies to explore and execute at the same time.
.
For more established companies, the challenge is different. They risk having their choices become stuck in whatever they have been doing all along regardless of how customers, competitors, technology, or regulation evolves. This is both the effect and cause of a kind of corporate myopia wherein opportunities and imperatives to innovate are missed, and a form of corporate drift in which the company’s essential strategy choices passively evolve without forethought and deliberation. The myopia makes a company fall behind in an ever-changing world, and the drift produces a lack of clarity in the organization. Together, they inevitably make execution an exercise of running harder to stay in the same place."

Trecho retirado de "Strategy Talk: Can Strategy Be Decisive and Flexible?"

E fiquei a pensar

Daqui, retirei esta imagem:

E fiquei a pensar:

• como circula o trabalho nesta organização?
• quem, em que circunstâncias, é fornecedor interno?
• quem, em que circunstâncias, é cliente interno?
• até que ponto a prestação de contas interna é em função da circulação do trabalho, e dos resultados globais produzidos por este todo?

Ainda esta manhã li um trecho de Nassim Taleb em "Jouer sa Peau" onde ele aflora o tema da dimensão dos governos e das comunidades.

"pensar que continuarão a existir "mass markets""

A propósito de "How can a big firm be like a start-up?" este trecho:

"Successful innovation involves two things: discovering something new; and bringing that thing to the mass market. Young firms are good at discovery and big ones are good at scaling things up. So let the small ones discover, and if you’re a big firm, consolidate or grow those things into a bigger market."

Uma das falhas do artigo é pensar que continuarão a existir "mass markets".

Mongo é um mundo de tribos e de gente weird and proud of it.

E aquilo que interessa às empresas grandes são ofertas que consigam ter impacte nas contas. Produtos bem sucedidos, mas destinados a nichos não têm tradução nas contas globais e obrigam a outro mindset: na produção, no marketing e na comercialização.

Cuidado com o "vómito industrial"

Em "Marketers Need to Stop Focusing on Loyalty and Start Thinking About Relevance" encontro eco  de temas aqui abordados ao longo de anos, e que podem ser resumidos num pouco ortodoxo: cuidado com o "vómito industrial"

"If your customer retention strategy relies on “buying” loyalty with rewards, rebates, or discounts, it is coming at a high cost. And these days, it could also mean that you’re giving up something priceless: your relevance.
.
That’s because the “loyalty era” of marketing, as we’ve known it, is waning. It was built in part on the notion that consumers will keep buying the same things from you if you have the right incentives.[Moi ici: À custa do suborno]
...

Loyalty remains important, but this finding indicates that the future of marketing — and, in the big picture, many businesses — depends on serving a customer’s most relevant needs in the moment.[Moi ici: Como não deixar de pensar nos gigantes a tentar dançar como gazelas ao som da música de Mongo, quando estão habituados a subornar os clientes a comprarem o vómito]
...
To become a living business, companies should expand their thinking to include the following five P’s as well: purpose, pride, partnership, protection, and personalization."

E as pessoas para a Indústria 4.0?

Recordar as diferenças entre "Calçado italiano e português".

Qual tem sido a evolução do calçado português?

Qual tem sido a evolução demográfica?

Qual tem sido a evolução da disponibilidade de pessoas para trabalhar?

Qual tem sido a evolução do emprego no sector?

• Patrão da indústria do calçado diz que faltam 2.000 trabalhadores no setor
• Calçado criou quase dez mil novos postos de trabalho

Relacionar com "Benvindo ao futuro (parte II)" e com o facto de continuarmos a embrenharmos-nos em Mongo onde todos somos únicos e orgulhosos disso.

O meu parceiro das conversas oxigenadas há muito que me chamou a atenção para o facto de toda a gente falar na Industria 4.0 (sem acento, está em estrangeiro) e ninguém falar das pessoas da Indústria 4.0

Sábado recebi este convite que aceitei de imediato:

Na minha mente isto está tudo relacionado, basta recordar o que escrevo sobre a automação e a sua incapacidade de lidar com as séries de Mongo, o que descobri sobre o seru.

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

...
Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Boa sorte, trouxas!

Quando a economia atinge uma situação como a ilustrada, exuberante excesso de produção de bicicletas, há umas almas que acreditam que a forma de actuar nessa situação é subsidiar a produção de mais "bicicletas", pois assim a economia recupera e evita-se o desemprego.

Boa sorte, trouxas!

Imagem retirada de "The Bike-Share Oversupply in China: Huge Piles of Abandoned and Broken Bicycles"

Optimismo e um esclarecimento

A propósito deste artigo, "Há cada vez mais pequenas empresas a exportar", publicado pela Vida Económica, primeiro uma nota de optimismo:

"As nossas empresas têm que saber investir, saber criar valor e saber exportar mais, independentemente dos apoios que tenham. Nessa perspetiva, os apoios públicos são um instrumento interessante mas não decisivo e, quando se fala daquilo que são as principais componentes desse motor que impulsiona as exportações, os apoios públicos não podem ser encarados nessa perspetiva como prioritários. São muito importantes, não são prioritários." [Moi ici: Um sinal de progresso da nossa economia transaccionável, há 10 anos seria impossível encontrar este tipo de discurso num líder de uma associação empresarial sectorial]

Segundo, algo que me fez recordar Hermann Simon e os seus "Hidden Champions":

"VE - Frequentemente, neste setor, que tem bastantes PME, há uma grande diferença de poder negocial quando estão a fornecer grandes grupos, apesar da diferença de dimensão e do poder que tem um grande grupo, os contratos que se fazem permitem às empresas obter margens razoáveis e sobreviver ou há esmagamento de margens? [Moi ici: Recordar esta estória e esta outra e o marcador "pedofilia empresarial"]
.
RCP - O setor metalúrgico e metalomecânico é, não é só em Portugal mas na Europa, em geral muitas vezes qualificado como setor oculto, muitas vezes, por várias razões, por não ter a notoriedade mediática que a sua dimensão justificaria e, por outro lado, porque as suas empresas, muitas delas PME, estão esmagadas entre fornecedores gigantescos e clientes gigantescos da aeronáutica, da indústria automóvel, da indústria ferroviária, etc. Evidentemente que essa característica condiciona as nossas empresas, sobreviver elas têm sobrevivido, creio que também têm conseguido ter um papel cada vez mais importante no desenvolvimento de produtos e soluções e de serviços para as empresas que são suas clientes. Isso também tem criado alguma necessidade, os grandes clientes necessitam das nossas empresas, as nossas empresas têm feito um grande trabalho junto dos seus clientes gigantescos e nessa medida têm conseguido acrescentar valor e portanto ter margens relativamente mais interessantes." [Moi ici: As PME deste sector são boas no B2B, não precisam de ser conhecidas do grande público. Aliás, quanto mais desconhecidas do grande público mais a salvo da impostagem normanda dos governos deste país. Hermann Simon escreveu com orgulho sobre os campeões escondidos alemães "these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity."]

Coisas estranhas

Quando chega a Páscoa e as suas férias escolares é da tradição que os turistas espanhóis invadam Portugal. É da tradição que a frequência de visita de museus nesta época do ano cresça. É da tradição que os funcionários dos museus marquem greves para o período da Páscoa para aumentar o impacte dessas greves. É da tradição que os funcionários da TAP marquem greve para o período de Natal, ou os professores marquem greves para o período de exames. Estão a ver o filme, marcam-se greves para quando o impacte da sua realização é mais forte.

Hoje leio, "Greve nos têxteis e calçado parou produção em fábricas da Covilhã, Aveiro e Santos Tirso", e juro: sorri.

Sorri a pensar na maquiavelice de terem sido os patrões a pedir esta greve aos sindicatos. Quem anda no sector sabe como esta altura do ano costuma ser altura de menos trabalho. Há até empresas que dão férias agora para poderem trabalhar o Agosto quase todo para as entregas de Inverno, outras que mandam os trabalhadores para casa metade da semana à conta do banco de horas.

Esteja atento

Cuidado com a ideologia fragilista, "The Next Recession Might Be Worse Than The Great Depression".

Esteja atento ao retorno dos investimentos que faz e às prioridades que escolhe.

Lembre-se das salamandras mortas na beira da estrada no day-after ao temporal.

Há quantos anos consecutivos é que o seu sector cresce? Acha normal e saudável que cresça sempre?

Eu sei que vejo cada vez mais empresas com falta de capacidade produtiva e falta de candidatos a emprego, mas também sinais inquietantes em alguns sectores tradicionais.

Para reflexão séria

O quadro que melhor explica Portugal nos últimos 10 anos. pic.twitter.com/RKNbafjSqr

— PauloJSVaz (@paulojsvaz) March 22, 2018

Acerca da automatização

Ontem isto:

Hoje isto:

"When you ask Amazon’s Alexa to reserve you a table at a restaurant you name, its voice recognition system, made very accurate by machine learning, saves you the time of entering a request in Open Table’s reservation system. But Alexa doesn’t know what a restaurant is or what eating is. If you asked it to book you a table for two at 6 p.m. at the Mayo Clinic, it would try."

Num mundo onde há cada vez mais variedade, num mundo cada vez mais polarizado, as empresas grandes do preço mais baixo, as "amazons", são conhecidas e tudo o que fazem é descrito e narrado como o último grito na gestão. As empresas do outro extremo não se devem iludir, o que serve para as do outro extremo não pode servir para elas. Se servir para elas estão tramadas. Até algumas grandes já perceberam as limitações da automação.

BTW, hoje de manhã na rádio ouvi notícias sobre as grandes tiradas dos políticos sobre os dinheiro do próximo envelope financeiro comunitário... e pensei na quantidade de projectos de milhões às moscas porque era dinheiro fácil de obter via Portugal 2020 e está lá nas fábricas, não há ilegalidade nenhuma, mas não trabalham porque não são úteis.

Trecho retirado de "The Great AI Paradox"

Benvindo ao futuro (parte II)

O meu parceiro das conversas oxigenadas mandou-me este vídeo:



Muitos vão olhar para este vídeo e vão ver o resultado. Eu confesso que vi a caminhada.

Depois, pensei no universo de Mongo e nas unidades de produção que já não competem pela quantidade e pelo custo unitário e precisam de ser espaços que motivam e desafiam os seus membros.

Um mundo polarizado (parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

Há dias foi a Toys 'R Us agora é a vez da Claire's, "Claire's is closing 92 stores as it files for bankruptcy — see if yours is on the list".

""This decline may be attributable to several factors, including competition from big-box retailers, large tenant closures (leaving malls without an 'anchor' tenant to drive foot traffic), and the increased popularity of online shopping," the company said."

Interessante esta justificação retirada de "We visited a Claire's store the day the teen retailer filed for bankruptcy" Recomendo a consulta do artigo e a observação das imagens... fizeram-me recordar o dia de Carnaval de 2005, 8 de Fevereiro. Nesse dia, ou no dia anterior, no telejornal "País, País" ao final da tarde passou uma reportagem sobre o encerramento das lojas tradicionais em Vila Real com a abertura de um centro comercial. Recordo um lojista a ser entrevistado na sua loja com as camisas de modelos arcaicos amontoadas no chão.

O que seria uma loja com o mesmo tipo de produtos, mas com menos tralha e com espaços de experimentação e teste?

Benvindo ao futuro

"This Is What Record-Low Unemployment Looks Like in America"

O que me faz espécie é a incapacidade de subir preços. Se há muita procura... em vez de baixar o nível das contratações, do serviço, da experiência, porque não reduzir a procura e ganhar um pouco mais?

Um mundo polarizado (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Deloitte undertook an extensive research process, devoting the better part of a year to examining the retail environment: studying official data; conducting a survey of over 2,000 participants; and drawing on the knowledge of our clients, industry contacts, and our own industry specialists. Our key finding: “Balanced” retailers (which deliver value through a combination of price and promotion) are generally doing worse than either price-based retailers (which deliver value by selling at the lowest possible prices) or premier retailers (which deliver value via premier or highly differentiated product and/or experience offerings). Specifically, premium retailers have seen their revenues soar 81 percent over the last five years, while price-based retailers have seen their revenues steadily increase 37 percent over the same period. This contrasts with balanced retailers, whose revenue has increased only 2 percent.1 What’s more, consumers are more likely to recommend premier or price-based retailers than balanced, suggesting that retailers at either end of the spectrum are more in tune with the changing needs and are better at meeting the expectations of consumers than those in the middle."

Trecho retirado de "The great retail bifurcation"

Acerca da produtividade

"O que se passa é que a produtividade em Portugal — produção por cada hora trabalhada — é 46% inferior à que se verifica na Alemanha. Ou seja, em média, se em cada hora um trabalhador produz 100 na Alemanha, em Portugal esse valor é de apenas 54.
...
Se duas pessoas, em circunstâncias iguais, fabricam umas calças idênticas, elas produziram a mesma coisa. Mas se uma dessas pessoas gastou apenas metade do tempo da outra a fazer essas calças, então ela tem uma produtividade que é o dobro da segunda.
.
Maior produtividade significa o uso de menos recursos — horas, trabalhadores, dinheiro — para produzir a mesma coisa. E é isso que nos distingue, nesta matéria, dos países mais avançados do mundo — e também é por isto que eles são mais avançados e podem praticam salários mais elevados."

O sublinhado identifica o tema em falta no artigo. É certo que a produtividade aumenta quando se usam menos recursos para fazer a mesma coisa. É o que chamo aqui há milénios de concentração no denominador:

O que o artigo não refere é que o truque é a concentração no numerador:

O que o artigo não refere é que a produtividade cresce muito mais quando se muda o que se faz, o problema é não perceber o pressuposto implícito que influencia tudo o resto, assumir que as saídas de diferentes países, com diferentes níveis de produtividade, são constantes.


Trechos retirados de "Demasiada transpiração, tão pouca organização"

Um mundo polarizado (parte III)

Parte I e parte II. 

"The data suggests that midsized brewers are being squeezed out by their smaller and larger competitors. According to our analysis of Brewers Association data, the average number of barrels produced by midsized craft breweries fell by about 4 percent between 2012 and 2016 — a period in which microbreweries and larger craft breweries posted modest gains, at 1.8 percent and 6.5 percent, respectively."

Em todo o lado esta tendência de polarização.

Cuidado com o meio-termo, cuidado com o querer ser tudo para todos, cuidado com a ausência de uma estratégia.

Trecho retirado de "Can Craft Beer Continue to Tap into Growth?"

Desvalorizar o sacrifício

Desvalorizar o sacrifício de atrasar a gratificação é, talvez, o ataque mais forte à civilização que nos trouxe até aqui:

"When engaging in sacrifice, our forefathers began to act out what would be considered a proposition, if it were stated in words: that something better might be attained in the future by giving up something of value in the present.
...
Adam’s waking to the fundamental constraints of his Being— his vulnerability, his eventual death— is equivalent to his discovery of the future. The future: that’s where you go to die (hopefully, not too soon) [Moi ici: Sempre acreditei nisto, não deixamos de ser imortais com Adão e Eva, descobrimos que éramos mortais] . Your demise might be staved off through work; through the sacrifice of the now to gain benefit later.
...
There is little difference between sacrifice and work. They are also both uniquely human.
...
Prosaically, such sacrifice— work— is delay of gratification, but that’s a very mundane phrase to describe something of such profound significance. The discovery that gratification could be delayed was simultaneously the discovery of time and, with it, causality (at least the causal force of voluntary human action). Long ago, in the dim mists of time, we began to realize that reality was structured as if it could be bargained with. We learned that behaving properly now, in the present— regulating our impulses, considering the plight of others— could bring rewards in the future, in a time and place that did not yet exist. We began to inhibit, control and organize our immediate impulses, so that we could stop interfering with other people and our future selves. Doing so was indistinguishable from organizing society: the discovery of the causal relationship between our efforts today and the quality of tomorrow motivated the social contract— the organization that enables today’s work to be stored, reliably (mostly in the form of promises from others). Understanding is often acted out before it can be articulated
...
The act of making a ritual sacrifice to God was an early and sophisticated enactment of the idea of the usefulness of delay. There is a long conceptual journey between merely feasting hungrily and learning to set aside some extra meat, smoked by the fire, for the end of the day, or for someone who isn’t present. It takes a long time to learn to keep anything later for yourself, or to share it with someone else (and those are very much the same thing as, in the former case, you are sharing with your future self). It is much easier and far more likely to selfishly and immediately wolf down everything in sight."

Peterson chama a atenção para o facto de no Génesis, depois da expulsão do paraíso a primeira estória que aparece é uma que fala do sacrifício.

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

Mudança de paradigma, sintomas

Este artigo "Concursos de obras públicas municipais estão a ficar desertos":

"O que têm em comum os concursos para a requalificação de uma escola secundária em Barroselas, Viana do Castelo, com um preço de empreitada de 1,6 milhões de euros, o concurso para a construção da sede do teatro da rainha, nas Caldas da Rainha, por 1,73 milhões de euros, ou o concurso para a construção de uma Unidade de Saúde Familiar, em Viseu, por 1,6 milhões de euros? Todos eles ficaram desertos.
...
A Câmara de Viseu já teve dois concursos públicos que ficaram desertos, o que atrasa os processos. Teremos de lançar um novo e porventura por preços mais elevados”,
...
O presidente da Confederação da Construção e do Imobiliário de Portugal (CPCI), Manuel Reis Campos, não manifesta nenhuma surpresa com estes acontecimentos, pelo contrário.
...
O principal problema, admite, “são os preços base irrealistas” e o facto de os seus valores continuarem a ser um tecto máximo, em vez de ser uma mera referência."

Um pouco por todo o lado, agora até nos sectores da economia não transaccionável, estes sintomas de mudança. Procura maior que a oferta.

Desde o meu primeiro trabalho como consultor/formador, rigorosamente desde o meu primeiro trabalho em 1994, que apresentei um slide que continuo a apresentar:

O modelo baseado na oferta maior que a procura está cada vez mais abalado.

Causas e 5 porquês

Empresa mostrou-me vários registos de não conformidade, julgo que quatro.

Cada não conformidade estava bem descrita. E para cada não conformidade tinha sido identificada uma causa que fazia sentido e estava claramente descrita. No entanto, senti algum desconforto com essas causas. Por exemplo:

• a não conformidade X foi gerada porque o operador A fez uma operação incorrecta;
• a não conformidade Y foi gerada porque o operador B se esqueceu de fazer uma operação;

Logo ali, começamos a perguntar o "porquê?": por que é que ele fez uma operação incorrecta? por causa de Z. E por que é que Z aconteceu?

Interessante que em todos os quatro casos a causa-raiz foi falta de formação. Alguém tinha sido colocado a desempenhar uma função sem estar convenientemente preparado para tal.

Recuei aos anos 90 do século passado e ao tempo em que trabalhei com o Juran Institute em projectos de melhoria e usava este vídeo:

É fundamental chegar à causa-raiz.

Sem a bateria de 5 porquês:

• as causas apontam para erro humano - afinal o problema é das pessoas e não da organização (recordar os textos de "O Erro em Medicina";
• cada não-conformidade parece um caso isolado;
• as acções que podemos equacionar para reduzir a probabilidade de recorrência são muito rudimentares

Disseram-me que iam criar um template para "obrigar" quem investiga as não-conformidades a perguntar porquê pelo menos 5 vezes.

Sendo uma empresa com falta de capacidade produtiva para a procura que estão a sentir, comecei logo a pensar em quantas horas de produção perdidas as não conformidades representam, e a traduzir em euros de facturação perdida por semana.

E contei-lhes um caso real desta semana: numa pequena localidade do centro do país, entrei num pequeno café que tem um pão d'avó muito bom para almoçar uma sandes. Reparei que estavam duas mulheres com pinta de ucranianas a falar entre si e a interagir com os telefones. Depois, entra um sr. Alberto que veio para ler o jornal do café, depois entra uma outra mulher para tomar um café e beber um copo de água. De repente os quatro começam a falar sobre as "queridas" da encarregada da fábrica têxtil em frente, que tinham sido seleccionadas para fazer horas-extra no Sábado e que só depois de terem confeccionado 700 peças é que descobriram que as tinham feito mal.

Trabalho na indústria desde Setembro de 1987 e confesso que nunca tinha percebido que a recusa deliberada em cumprir o plano de controlo da qualidade, para evitar fazer 700 peças mal, pode ter uma justificação perfeitamente racional: 

• estamos pressionados pelo tempo para produzir o mais possível;
• cada minuto que eu ocupar com controlo é um minuto que não vou estar a produzir;
• como por princípio estou a trabalhar bem não preciso de controlar;
• a não conformidade acontece;
• o produto não conforme pode, ou não, ser retrabalhado;
• acabo por perder mais capacidade produtiva do que se tivesse controlado como deve ser

Um mundo polarizado (parte II)

Parte I.

Bem em linha com a minha versão acerca do futuro do retalho e em desalinhamento com as visões superficiais, "This is the real story of American retail":

"Forget all the “retail apocalypse” headlines. The phrase suggests the whole industry is collapsing, consulting firm Deloitte says. In reality, it’s not.
.
But it is changing in significant and fundamental ways.
...
There’s no apocalypse, Deloitte found, but there is a “renaissance” of sorts going on.

At the high and low ends, retail is thriving. It’s in the middle that it’s faltering.
...
According to Deloitte, more stores are actually opening than closing. But they’re all on the low and high ends. If you look at the middle only, the situation does look dire.

Os que vêem a ascensão da Amazon acham que o caminho que ela está a seguir é a única via, mas reparem na polarização.

"What a fabulous question"

"A reader asked, “Why isn’t pricing more valued in companies?” What a fabulous question. Although I haven’t seen the research, my experience leads me to believe there are three reasons, all huge.
.
First, many companies don’t know the power of pricing.
...
Second, executives may understand the power of pricing but don’t know how to tackle it.
...
Third, pricing is risky."

Acredito que muitos estarão com o mesmo modelo mental que me formatava quando eu chamava de burros a Marn e Rosiello quando afinal o burro era eu. Algumas empresas, conhecendo a minha veia para capturar e descrever modelos sistémicos com os esquemas da dinâmica de sistemas, costumam pedir-me para retratar problemas sistémicos, em busca de pontos de alavancagem. Como de alguma forma se pode intuir pelo tema da falta de pessoas para trabalhar, isto anda tudo relacionado com a incapacidade de perceber que existem outras formas de aumentar a rentabilidade para além da cancerosa aposta no aumento da quantidade.

Trechos retirados de "Why Isn’t Pricing More Valued in Companies?"

Para reflexão

"An earlier, smaller trial in Uganda had suggested that the psychological training was likely to work well. It did: monthly sales rose by 17% compared with the control group, while profits were up by 30%. It also boosted innovation: recipients came up with more new products than the control group. That suggests that entrepreneurship, or at least some mental habits useful for it, can indeed be taught. More surprising was how poorly the conventional training performed: as far as the researchers could tell, it had no effect at all. Budding entrepreneurs might want to avoid the business shelves and make for the psychology section."

Trechos retirados de "Psychology beats business training when it comes to entrepreneurship"

Fico com pena

Confesso que não tinha pensado nesta alternativa nas reflexões que tenho feito sobre a falta de pessoas para trabalhar:

• Têxtil de Guimarães com falta de portugueses constrói alojamento para trabalhadores do Bangladesh

Tenho de aceitar esta via como uma tentativa legítima para resolver um problema, tenho de ser fiel ao conselho que dou aos agricultores: a sua missão não é alimentar o mundo é ganhar a sua vida. Neste caso, a missão dos empresários têxteis não é fazer subir o sector na escala de valor, é tratar do seu problema, é satisfazer os clientes que resolveu servir. No entanto, fico com pena de não se aproveitar esta oportunidade para subir na escala de valor e abandonar a via do crescimento canceroso.

Acham mesmo?

"O que se torna evidente é que o “mercado livre de ideias”, que garante a possibilidade de “ideias de toda a espécie terem uma oportunidade de sair a público, de serem explicitadas e argumentadas até ao fim, e não de forma truncada”, está hoje de rastos."

O artigo que encontrei esta manhã no ionline, "Livrarias independentes. A brecha que persiste e a urgência de um leitor ativista", é merecedor de vários comentários relacionados com o pensamento estratégico nas organizações, com a determinação dos clientes-alvo, com o desenho ou a percepção do ecossistema em que se está inserido. No entanto, por agora fico-me só pela frase que destaquei lá em cima.

Acham mesmo que é mais difícil publicar ideias no mundo de hoje? Acham mesmo que as barreiras à publicação são mais altas hoje do que há 10 ou 20 anos?

Agora imaginem o modelo mental de alguém que responde "SIM" a ambas as questões a tentar explicar o encerramento das livrarias independentes.

Recordar:

• "Empreendedores literários";
• "Heranças"

Delicioso (parte II)

Parte I.

"This tendency to underestimate the complexity around us is now a well-studied aspect of human psychology and it is underpinned, in part, by the so-called narrative fallacy.
...
You see the narrative fallacy in operation when an economist pops up on the early-evening news and explains why the markets moved in a particular direction during the day. His arguments are often immaculately presented. They are intuitive and easy to follow. But they raise a question: Why, if the market movements are so easy to understand, was he unable to predict the market movement in advance? Why is he generally playing catch-up?
...
That is the power of the narrative fallacy. We are so eager to impose patterns upon what we see, so hardwired to provide explanations that we are capable of “explaining” opposite outcomes with the same cause without noticing the inconsistency.
...
But think about what this means in practice. If we view the world as simple, we are going to expect to understand it without the need for testing and learning. The narrative fallacy, in effect, biases us toward top-down rather than bottom-up. We are going to trust our hunches, our existing knowledge, and the stories that we tell ourselves about the problems we face, rather than testing our assumptions, seeing their flaws, and learning. But this tendency, in turn, changes the psychological dynamic of organizations and systems. The greatest difficulty that many people face, as we have seen, is in admitting to their personal failures, and thus learning from them. We have looked at cognitive dissonance, which becomes so severe that we often reframe, spin, and sometimes even edit out our mistakes.
...
But when we are misled into regarding the world as simpler than it really is, we not only resist testing our top-down strategies and assumptions, we also become more defensive when they are challenged by our peers or by the data. After all, if the world is simple, you would have to be pretty stupid not to understand it."

Isto faz lembrar Taleb e os fragilistas.

Trechos retirados de "Caixa Negra" de Matthew Syed.

"selecting target prospects "

"In some sales positions, the list of target prospects is supplied to the salesperson. However, in the majority of small and midsize companies, that’s not the case. Often, the challenging task of identifying and choosing potential clients is left to the salesperson. And that can be pretty daunting, particularly for a new hire.
.
I like to use a series of “who” and “why” questions to help identify strategic targets when creating a list:

• Who are our best customers (by industry, size, business model, location, etc.)?

• Why did they initially become customers? Why do they still buy from us?

• Who do we compete against in the marketplace?

• Why and when do they beat us? And why do prospects choose us over them?

• Who used to be our customers (said differently, who used to buy from us)?

• Why did we lose the business?

• Who almost became a customer but didn’t (deals where we came close but lost)?

• Who has referred business to us in the past?

• Who should be referring business to us?

As discussed previously, selecting target prospects is one of our few chances to be strategic. We need answers to these questions in order to create a confidence-inspiring list of smartly chosen prospects and referral sources. I’d go as far as saying that building a great list is easy once we have these answers and just about impossible without them.
First and foremost, I want to pursue prospects that look, feel, and smell like our very best clients. We know we bring value to the equation. We have instant credibility. Our story is relevant and we have happy clients to prove it."

Trecho retirado de "New Sales. Simplified" de Mike Weinberg.

Coisas que estão/vão mudar o contexto

No dia a dia, com cada vez mais frequência deparo com coisas que estão/vão mudar o contexto em que as empresas de calçado do futuro vão actuar.

Dois exemplos desta manhã:

1. She Could Have Been One of Tesla's Early Employees. She's Revolutionizing Manufacturing Instead;
2. This Biotech Company Is 3-D Printing Vegan Leather, and Fashion Companies Are Going Nuts

Acerca de 1:

• Uma vez que as pequenas séries estão para ficar, até que ponto máquinas muito mais pequenas podem fazer o serviço que vemos ser feito por máquinas de corte de grandes dimensões? Até que ponto estas "computer-controlled milling machine that can cut into aluminum, brass, wood, and plastic with incredible precision" pode substituir os cortantes e balancés?

Acerca de 2:

• Pode ser uma revolução potenciada por preços, questões ambientais e valores seguidos pelos consumidores.

O futuro já cá está, está é mal distribuído.

"committed to this defined list"

"A finite target list is essential for a successful new sales attack. Salespeople who succeed in acquiring new business lock in on a finite number of strategic targets. They’re confident these prospects have been chosen for the right reasons, and they methodically work and rework that finite set of accounts. Over time, these successful hunters get noticed, get in, build relationships, and begin gaining traction. This only happens because they have committed to this defined list and are therefore able to penetrate targets with their sales weapons."

Trecho retirado de "New Sales. Simplified" de Mike Weinberg

"Pain is more potent than pleasure"

"Pain is more potent than pleasure, and anxiety more than hope."

Ao ler esta ideia, relacionada com a aversão à perda, fiz logo a ponte para o diagrama de forças e:

Penso logo na experiência da minha primeira ida de camioneta para Bragança, escolhi a companhia que me reduziu a ansiedade.

Trecho inicial retirado de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson

Imagem retirada de "Find Better Problems Worth Solving with the Customer Forces Canvas"

Delicioso

Aqui no blogue costumo escrever sobre o fuçar, sobre como os práticos da indústria, sem CV na academia, fazem o que os académicos não conseguem encontrar nos seus estudos. Recordo sempre Daniel Bessa e o calçado.

Matthew Syed no livro "Caixa Negra" conta uma estória muito interessante:

"This was a major problem for the company, not just because of maintenance and lost time, but also in terms of the quality of the product. They needed to come up with a superior nozzle. Fast. And so they turned to their crack team of mathematicians. Unilever, even back then, was a rich company, so it could afford the brightest and best. These were not just ordinary mathematicians, but experts in high-pressure systems, fluid dynamics, and other aspects of chemical analysis. They had special grounding in the physics of “phase transition”: the processes governing the transformation of matter from one state (liquid) to another (gas or solid). These mathematicians were what we today might call “intelligent designers.” These are the kind of people we generally turn to when we need to solve problems, whether business, technical, or political: get the right people, with the right training, to come up with the optimal plan.
.
They delved ever deeper into the problems of phase transition, and derived sophisticated equations. They held meetings and seminars. And, after a long period of study, they came up with a new design. You have probably guessed what is coming: it didn’t work. It kept blocking. The powder granularity remained inconsistent. It was inefficient. Almost in desperation, Unilever turned to its team of biologists. These people had little understanding of fluid dynamics. They would not have known a phase transition if it had jumped up and bitten them. But they had something more valuable: a profound understanding of the relationship between failure and success. They took ten copies of the nozzle and applied small changes to each one, and then subjected them to failure by testing them. “Some nozzles were longer, some shorter, some had a bigger or smaller hole, maybe a few grooves on the inside,” Jones says. “But one of them improved a very small amount on the original, perhaps by just one or two percent.” They then took the “winning” nozzle and created ten slightly different copies, and repeated the process. They then repeated it again, and again. After 45 generations and 449 ‘failures,’ they had a nozzle that was outstanding. It worked “many times better than the original.” Progress had been delivered not through a beautifully constructed master plan (there was no plan), but by rapid interaction with the world. A single, outstanding nozzle was discovered as a consequence of testing, and discarding, 449 failures."

Lembrem-se do desfile.

"we have no real way of knowing what's viable until we actually give it a shot"

""It's not what you don't know that kills you," Mark Twain famously said, "it's what you know for sure that ain't true" and that's the real innovator's dilemma. Innovation, necessarily, is about the future, but all we can really know is about the past and some of the present. Innovation is always a balancing act of staying true to your vision and re-examining your assumptions.
...
Innovation is always about the future and the future, especially with regard to technology, is often uncertain.
...
Lean startup guru Steve Blank likes to say that "no business plan survives first contact with a customer." It's one of those quotes that's constantly repeated because it's so obviously true to anyone who has ever launched a product. We can analyze surveys till we're blue in the face, but we really don't know what will happen until we see something hit the market.
...
If you went to an investor and said you wanted to start a business but did not have any idea about the technology, the customer or the competitive environment, you probably wouldn't get very far. Nevertheless, that's exactly how every business starts. You have some assumptions, many of which will be proven wrong and you will have to adapt. [Moi ici: Por causa disto é que considero de uma imprudência alarmante isto e isto]
...
Unfortunately, an idea can never be validated backwards, only forwards, so we have no real way of knowing what's viable until we actually give it a shot. That's why the ones that succeed learn how to test new ideas, see what happens and learn until they find something that really works. Innovation is never about what you know, but what you don't."

Trechos retirados de "Innovation Isn't About What You Know, But What You Don't"

Regras

Regras para a reunião semanal que uma PME vai começar a fazer amanhã.

• Começar às 9h00 de segunda-feira;
• Demorar religiosamente não mais de 30 minutos;

Quem pensa o grupo, o todo:

• O que temos de entregar esta semana e riscos associados;
• O que temos de entregar na próxima semana e riscos associados;

Cada um dos presentes

• Problemas que cada um sente ou prevê e pedidos de ajuda.

Por favor, lembrem-se que é meia-hora.

Não venham lavar roupa suja nem venham pedir reflexões filosóficas.

Não venham criticar, para isso haverá outros momentos e tempos e se calhar outras pessoas, aproveitem para comunicar e para facilitarem a vossa vida e a do parceiro tendo em conta o resultado pretendido: o do todo.

"Here’s a straightforward initial idea: rules should not be multiplied beyond necessity. Alternatively stated, bad laws drive out respect for good laws."

Trecho retirado de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

"a Rare Opportunity to Be Strategic"

"When charged with acquiring new business, the natural and essential first questions are: “Where is the business going to come from?” and “Who should I be pursuing?” If we are putting together a prospecting and new business development sales attack, we need to know where to go and whom to target. That’s why selecting targets is the first step in the process. Quite simply, we can’t prospect if we don’t know who the prospects are.
.
Most salespeople spend the majority of their time in reactive mode responding to potential opportunities that come their way. The need for a defined list of target accounts does not register because, honestly, they are not targeting anyone. However, the proactive new business hunter requires a strategically selected list of appropriate target accounts in order to launch the attack.
...
Selecting Target Accounts Is a Rare Opportunity to Be Strategic.
It’s surprising how often senior executives or even first-line sales managers take for granted that their people are working the right accounts. Choosing our target accounts, which effectively also means choosing how we should be investing our time, is one of the few truly strategic things we do in sales. ... Choosing the accounts on which we’ll focus our proactive energy provides a rare opportunity to step back from the daily grind and ask the important, big-picture questions.
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Who are our best customers? What are their common characteristics? What do their businesses “look, smell, and feel” like? Where are they located? Are they a particular size (e.g., in terms of revenue) or in certain vertical markets or niches where we have a higher rate of success? Where can we find potential customers with similar profiles?Does our best chance for new business lie within our current portfolio of existing customers? How should we rank those current accounts and then segment our focus across various types of customers, based on growth potential? How much of our time should be allocated to account penetration, to prospecting, to working referral sources? Are there certain competitor’s accounts that make sense to attack?
.
These are all highly significant and strategic questions, and I advocate the involvement of senior leadership in the decisions. The sales-person is entitled to input from management to ensure there’s strategic alignment between the business and the sales effort, and management should certainly have a keen interest in how the sales organization is investing its time.
...
Even the best talent will fail if too much time is wasted attacking the wrong targets."

Trechos retirados de "New sale. Simplified" de Mike Weinberg.

Um mundo polarizado

"Organizations that need to adopt different personas often get into trouble."

Talvez por isso tenha sorrido ao ler "Honey, Pick Up Some Milk From the GOP Store" e pensado logo no problema das estruturas gigantes, condenadas à suckiness por causa dos volumes e incapazes de tomarem decisões que criem inimigos.

Por isso, sorrio e discordo completamente de:

"The battle between Goliath retailers and independent brands has been underway for a while. But with companies like Amazon and Walmart only expanding their reach, Leavitt predicts indie brands will start to struggle to sell their own products direct-to-consumers."

Para reflexão

Companies can’t innovate NOT because they lack ideas or smart people.

They can't innovate because innovators have to explore ideas within the culture, processes, and incentive system of execution.

You can’t cost-cut yourself to growth. It requires exploration!

— Alex Osterwalder🇨🇭 (@AlexOsterwalder) March 2, 2018

"You can’t cost-cut yourself to growth."

Sempre que leio algo deste género recuo a 2006/2007 e a "You cannot shrink to greatness".

Uma troca justa

"We all know the feeling: what matters to us when buying something is not necessarily the same as what our partners, friends, colleagues or even total strangers emphasize when looking for the same product. Customers and consumers are not all alike. What value we get from a product is unique to us. While this is old wisdom, we still see that many businesses still take the same price across all customers.
.
If someone is willing to pay more for a product or service, because she gets more value out of than the other person, then why not find a way to charge such a higher price? It is true that in some countries, price discrimination where you charge different prices to different customers for the exact same product is illegal. But charging different prices for products that are also differentiated according to the value they bring, is always legal."

Ontem tive esta conversa numa empresa. Perguntaram-me:

- Agora que nos vai conhecendo, diga-nos sinceramente o que pensa de nós? 

Disse-lhes que os achava um diamante em bruto com um potencial muito grande se:

• aumentarem a facilidade com que lidam com a complexidade e variedade de produtos que fabricam; e
• forem convenientemente remunerados pelo valor que fazem os clientes experienciarem

- Mas às vezes competimos com empresas que fabricam produtos sem marcação CE e, por isso, podem ser mais competitivas no preço.

Disse-lhes o que costumo responder quando um cliente me diz que a sua concorrência está a fazer malandrice para ganhar um negócio. Se o vosso cliente aceita a entrada de máquinas nas suas instalações sem a marcação CE então é porque não é, ainda, o cliente adequado para vocês, ou ainda não chegou lá, ou nunca lá chegará. Ou então, não estão a fazer o trabalho certo de o elucidar sobre como a vossa oferta lhes facilitará a vida.

Depois, a conversa evoluiu para a minha clássica defesa de que cobrar mais porque se faz o cliente ganhar mais não é roubar, não é enganar, é simplesmente uma troca justa.

Trecho inicial retirado de "Using Segmentation to get Higher Prices"

Frases de ministro quase sempre envelhecem mal

Ser político obriga a cada coisa

""Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

Palavras proferidas pelo ministro da Economia a 30 de Maio de 2017, para suportar a ideia de que Portugal era um oásis.

Entretanto:

"É uma constante em toda a União Europeia: são muitos os Estados-membros que registaram em 2017 o maior crescimento da última década. Em Portugal, o marco remonta a 2000. No ano passado todos os países da UE registaram crescimento económico. Uns mais do que outros: a Irlanda e a Roménia lideram a tabela enquanto Grécia e Itália estão no fundo. Portugal foi o nono Estado-membro que menos cresceu, à frente da Alemanha, França ou Reino Unido."

Já agora, há anos que não percebo porque fazem esta comparação:

"Por outro lado, Portugal registou um melhor crescimento económico em 2017 do que as principais economias da União Europeia. Entre essas, a Itália foi a que menos cresceu (1,5%), seguida do Reino Unido (1,7%), França (2%) e Alemanha (2,2%). Portugal ficou também acima de países nórdicos como a Dinamarca (2,1%) ou a Suécia (2,4%)." 

As principais economias da União Europeia crescem sempre menos que as economias da Europa de Leste. Assim, vamos paulatinamente sendo ultrapassados na criação de riqueza per capita por esses países, enquanto que por cá, governos de esquerda e de direita se enganam, e enganam-nos, ao compararem o crescimento do PIB com a média da União Europeia.

Números muito bons

Números muito bons, tendo em conta Marn e Rosiello:

"As exportações dos vinhos do Alentejo aumentaram quase 12% em valor e 2,3% em quantidade em 2017, enquanto o preço médio cresceu mais de 9%, em comparação com 2016, revelou hoje a Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA)."

Trecho retirado de "Exportação dos vinhos do Alentejo sobe 12% em valor em 2017"

"get the customer to appreciate a bigger picture"

Um conjunto de bons conselhos sobre value-based pricing em, "The 4 Basic Value Selling Skills And How To Teach Them":

"Customers who define narrow, specific needs tend to focus primarily on price because there are often a number of competitors who can meet those needs … so they will treat your offering as a commodity. Your reps have to know how to get the customer to appreciate a bigger picture:[Moi ici: Recordar "resourceness is not an intrinsic characteristic of a resource, but is a socially constructed and institutionalized phenomenon"] the bigger the perceived need, the more urgency the customers will have to buy and the more they will focus on value-drivers, not just price.
...
Customers go through predictable steps when making a buying decision. To sell value, the rep must be able to understand and support that process. What are the steps? What are decision makers typically involved? What role does each type of decision maker play in the process? At what points in the process does each decision maker get involved? And, most importantly, how can the rep make contact with each of these decision makers?
...
Value-based selling only occurs when the customer is looking at factors other than price. That means your reps have to become adept at knowing what specific features of your offerings represent strong positive differentiators. On the flipside, they also need to know differentiators where your competitors have the advantage. They must know how to emphasize the former and downplay or counteract the latter."

"we must have a clear picture of the customers we're targeting"

"If we're committed to proactively going after new business, then we must have a clear picture of the customers we're targeting. It's challenging, to say the least, to pursue something if you do not know in which direction to head. Therefore, selecting targets is the first piece of the puzzle and first aspect of our new business framework.
…
When attacking targets, it really helps when we're able to create and deploy the necessary weapons. There's an entire arsenal of weapons available to the salesperson. Not only must we be armed, but it's critical that we become proficient firing those weapons at selected targets.
…
Finally, we come to planning and executing the attack. I like to say that it's all academic unless you actually take the field. Selecting the right targets and possessing the appropriate weapons are meaningless unless we get into action. Remember: SALES IS A VERB. Planning our sales attack forces us to have discipline and to take a hard look at our calendars. We need to declare what weapons we'll be shooting at which targets, and when. And then we must do it, monitoring and measuring our activity along the way.
…

• Poor target selection or lack of focus on selected targets

• Lame sales weapons or lack of proficiency deploying weapons


• Inadequate planning or lack of execution of the plan 

Truth be told, most sales teams struggle with more than one of these three issues.
…
However, there are a few critical assumptions that accompany my declaration. Yes, assuming can be dangerous, but in order to help fix a sales problem, we need be assured it's a sales problem. I guarantee that the sales problem lies in one or more of those New Sales Driver categories, assuming: 

• The business has a clear strategy, a defined place in the market, and there is demand for its offering. 

• The sales compensation plan is not working against the desired sales effort. 

• The sales talent would at least qualify as "average." 

...
Those are not outlandish assumptions. Said simply: The business knows what it is and where it is going; the pricing model makes sense based on the value delivered; the compensation plan is not incenting salespeople not to sell; and the person or people in question would rate as a B- or better."

Trechos retirados de "New sale. Simplified" de Mike Weinberg.