"Demonstrating and Documenting Superior Value"

Li "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James C. Anderson, Nirmalya Kumar e James A. Narus em 2008 e aqui no blogue meti-o na categoria:

"Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente)"

Confirma-se. Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo. Recomecei a sua leitura e é um confirmar de coisas que entretanto aprendi a avlorizar ao longo dos anos:

"To combat price concessions and commoditization pressures, firms have to fundamentally reexamine their philosophy of doing business and how they put it into practice. Suppliers must adopt a philosophy of doing business based on demonstrated and documented superior value and implement that philosophy using an approach we call customer value management. Customer value management is a progressive, practical approach to business markets that, in its essence, has two basic goals:
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1. Deliver superior value to targeted market segments and customer firms 2. Get an equitable return on the value delivered
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Demonstrating and Documenting Superior Value
Increasingly, to get an equitable or fair return, suppliers must be able to persuasively demonstrate and document the superior value their offerings deliver to customers. By "demonstrate," we mean showing prospective customers convincingly beforehand what cost savings or added value they can expect from using the supplier's offering relative to the next-best alternative.
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Value case histories are written accounts that document the cost savings or added value that reference customers have received from using a supplier's market offering.
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Demonstrating superior value is necessary, but it is no longer enough to become a best-practice company in today's business markets. Suppliers also must document the cost savings and incremental profits that offerings have delivered to customers. Thus, suppliers work with their customers to define the measures on which they will track the cost savings or incremental profit produced and then, after a suitable period of time, work with customer managers to substantiate the results. Documenting the superior value delivered to customers provides four powerful benefits to suppliers. First, it enhances the credibility of the value demonstrations for their offerings because customer managers know that the supplier is willing to return later to document the value received. Second, documenting enables customer managers to get credit for the cost savings and incremental profit produced. Third, documenting enables suppliers to create value case histories and other materials for use in marketing communications to persuasively convey to prospective customers the value they, too, might obtain from the supplier's offering. Finally, by comparing the value actually delivered with the value claimed in the demonstration and regressing these differences on customer descriptors, documenting enables suppliers to further refine their understanding of how their offerings deliver the greatest value."

Uma troca justa

"We all know the feeling: what matters to us when buying something is not necessarily the same as what our partners, friends, colleagues or even total strangers emphasize when looking for the same product. Customers and consumers are not all alike. What value we get from a product is unique to us. While this is old wisdom, we still see that many businesses still take the same price across all customers.
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If someone is willing to pay more for a product or service, because she gets more value out of than the other person, then why not find a way to charge such a higher price? It is true that in some countries, price discrimination where you charge different prices to different customers for the exact same product is illegal. But charging different prices for products that are also differentiated according to the value they bring, is always legal."

Ontem tive esta conversa numa empresa. Perguntaram-me:

- Agora que nos vai conhecendo, diga-nos sinceramente o que pensa de nós? 

Disse-lhes que os achava um diamante em bruto com um potencial muito grande se:

• aumentarem a facilidade com que lidam com a complexidade e variedade de produtos que fabricam; e
• forem convenientemente remunerados pelo valor que fazem os clientes experienciarem

- Mas às vezes competimos com empresas que fabricam produtos sem marcação CE e, por isso, podem ser mais competitivas no preço.

Disse-lhes o que costumo responder quando um cliente me diz que a sua concorrência está a fazer malandrice para ganhar um negócio. Se o vosso cliente aceita a entrada de máquinas nas suas instalações sem a marcação CE então é porque não é, ainda, o cliente adequado para vocês, ou ainda não chegou lá, ou nunca lá chegará. Ou então, não estão a fazer o trabalho certo de o elucidar sobre como a vossa oferta lhes facilitará a vida.

Depois, a conversa evoluiu para a minha clássica defesa de que cobrar mais porque se faz o cliente ganhar mais não é roubar, não é enganar, é simplesmente uma troca justa.

Trecho inicial retirado de "Using Segmentation to get Higher Prices"

Acerca do valor

"Generally, the concept of value is associated with the usefulness and merit of something, be it an activity or its output. Thus, value is about what is important, whether in life in general, in human action or in the operations of an organization, and as such it can be associated with judgement. Consequently, value attains a universalist and a relativist meaning.
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The most common universal meaning of value is benefit or worth. Yet, benefit always suggests a perspective, a direction, a beneficiary – someone, be it an actor, a party, an individual or a group of individuals of a sort, and as such value becomes relative, being dependent on the nature, resources and assets, bargaining power, interactions and interdependencies of that actor with others. This makes value actor-dependent and context-specific.
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More recently, it has been widely recognized that an actor, who finds a product or service valuable, may also participate in creating and enhancing its value and consequently, co-create value in a value producing continuous and iterative process based on relational exchanges.
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the value configuration perspective has emerged focusing on the way in which internal company activities are structured and organized to fit external relational attachments."

Trechos retirados de "Value Creation in the Internationalization of SMEs" de Svetla Marinova , Niina Nummela e Jorma Larimo

Competir não pelos custos mas pelo valor

Ontem à noite, numa troca de Direct Messages no Twitter, tentei explicar o que faço (hummm, tenho de escrever um postal sobre isso) e, a certa altura, escrevi: "Ajudo as empresas a competirem não pela redução de custos mas pelo aumento do valor"
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Hoje de manhã, encontro dois artigos de Steve Denning que vão ao encontro dessa ideia:
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1."Accountants: Accountants need to get beyond the mental prison of cost accounting and embrace the thinking in throughput accounting that puts the emphasis on how companies can add new value, rather than just cutting costs."
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2."Making decisions based on a cost-accounting mindset would be like making decisions in a football game based on numbers of yards gained by the opposition rather than focusing who wins the game. It would result in a one-dimensional defensive mindset in which scoring points and winning the game become irrelevant. It would annoy the fans, frustrate the players, and ultimately create a losing team."
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3."Developed economies and their companies will always lose out to the emerging economies and their companies if the battle is fought on the basis of lowering cost (which is where traditional management generally tries to compete.) (Moi ici: Esta é a minha constante mensagem neste blogue mas que é abafada pelos políticos e académicos encalhados em modelos arcaicos)
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Developed economies and their companies can only win in the long run if they compete on the basis of adding more value, through superior understanding and mastery of the world of the customer (which requires a radically different kind of management). (Moi ici: Claro que implica uma nova forma de pensar, de pensar em valor, valor que emerge durante a experiência de uso dos clientes, de pensar em proposta de valor para clientes-alvo)
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Claro que não é uma mensagem fácil... é o caminho menos percorrido...
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Trechos retirados de:

• "Why Amazon Can't Make A Kindle In the USA"
• "Amazon & Kindle Part 3: It's Not Just Manufacturing!"

BTW, a Part 4 chama a atenção para outra ideia deste blogue: A importância da proximidade!!! Basta procurar o marcador "proximidade"!

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"Taking advantage of location
Location matters, but then, so does management. These regions are flourishing because of the focus on innovation. If the firms in these locations ever succumb to the traditional management preoccupations of efficiency, cutting costs and the outsourcing death-spiral, these promising industrial hubs will die as quickly as they have been born."

Separam-nos várias décadas de pensamento

O meu querido pai, nascido nos anos trinta do século passado, escreveria sobre a indústria têxtil como neste artigo da wikipedia:
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"A indústria têxtil tem como objectivo a transformação de fibras em fios, de fios em tecidos e de tecidos em peças de vestuário, têxteis domésticos ou em artigos para aplicações técnicas. As indústrias têxteis têm o seu processo produtivo muito diversificado, ou seja, algumas podem possuir todas as etapas do processo têxtil (fiação, tecelagem e acabamentos) outras podem ter apenas um dos processos (somente fiação, somente tecelagem, somente acabamentos ou somente fiação e tecelagem etc).
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A industria têxtil pertence à cadeia produtiva têxtil, cujo início se encontra nos produtores de matérias-primas (algodão e demais fibras), insumos (corantes têxteis, pigmentos têxteis, produtos auxiliares etc), e nos fabricantes de máquinas e equipamentos têxteis. A mesma encerra-se no comércio de venda final ao consumidor."
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Hoje, quem olha para a indústria têxtil desta forma não tem futuro.
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As fábricas portuguesas de calçado com marca própria mais bem sucedidas deixaram ou subalternizaram as feiras internacionais de calçado, estão a apostar é nas feiras internacionais de moda.
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Quanto mais nos afastarmos da venda de coisas (operand resources) e nos aproximarmos da venda de operant resources, sobrepostos sobre operant resources, sobrepostos sobre outros operant resources que por sua vez assentam sobre operand resources, melhor para todos nós como sociedade.
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"A indústria têxtil tem como objectivo a transformação de fibras em fios, de fios em tecidos e de tecidos em peças de vestuário" onde entra a criatividade? Onde entra a emoção? O que me surpreende neste texto é a falta de vida, de cor, de emoção, de moda, de design, ... está toda concentrada no trabalho realizado, na produção. Falta-lhe o essencial, a experiência do uso...
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Desconfio que os economistas continuam encalhados nestas definições arcaicas que os impedem de olhar para o mundo com olhos novos.

Observar é melhor que perguntar

Fonte 1:
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"Understanding when value for a customer occurs is also an elusive issue, perceived in an individualistic way.
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We know very little about the process of value creation, when it starts, what it includes, when it ends. Although value creation probably is among the most ill-defined and elusively used concepts in service marketing, and in management in general.
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it is debatable whether the process of creating value is best described using the verb ‘create’. Creating value gives the impression of a conscious, explicitly considered process. However, in many situations, where value is experienced in an unconscious way, it seems more accurate to say that value emerges out of the use of goods and service activities
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In our view, when considering value-in-use the best way of understanding value for customers, value creation cannot mean anything else than the customer’s, or any other user’s, experiential perception of the value-in-use that emerges from usage or possession of resources, or even from mental states.
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All resources and processes are distribution mechanisms for service provision, however without including value in themselves.
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The firm cannot deliver value, but only make value propositions
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Fundamentally, the firm is a facilitator of value for the customer
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The firm can only offer value propositions. Conventional marketing is basically about making promises. A value proposition is a promise about future potential value"
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Ao chegar aqui, escrevi nas margens do papel:
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A unidade (aquilo em que as empresas podem trabalhar) não é a criação de valor, as empresas não criam valor. A unidade é a criação de experiências que o cliente experiencia e valoriza.
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Depois, recordo Damásio: emoções geram sentimentos. E só com o advento do sentido de si é que tomamos consciência dos sentimentos que vivemos.
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Ora os clientes não usam os produtos/serviços como experiências controladas, os clientes vivem, e é durante essa vida, integrados nessa vida, que usam as plataformas de serviço, as plataformas de facilitação da emergência de valor, mesmo sem tomarem consciência dos sentimentos que elas geram.
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"Value is an elusive concept. Typically, in the literature value concepts imply some form of an assessment of benefits against sacrifices"
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Mesmo sem tomarem consciência dos sentimentos que elas geram... quer dizer que se lhes perguntarmos à posteriori vão ter de racionalizar e reconstituir algo que não sentiram conscientemente...
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Talvez por isso, comecei a olhar para a antropologia de uma outra forma... sim, eu sei, eu adivinho que as universidades vão achar a coisa um pouco bastarda e indigna...
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Talvez seja o momento de as empresas começarem a contratar os serviços de antropólogos... observadores embebidos na vida dos clientes para perceberem, para racionalizarem as experiências que os clientes vivem... mesmo quando não se apercebem delas.
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Pois... nem de propósito "Want To Sell Product? Sleep With Your Customers":
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"I regularly ask CEOs when they've last spent a day in the homes of their core consumers. The best I can usually hope for is that they've intended to but have never found the time. In reality, most executives operate from large offices where they function with all the information that technology can provide." (Moi ici: Veio-me à memória um empresário que, quando ia ao estrangeiro, fazia questão de entrar em lojas onde se vendiam os seus produtos, e ficava horas a observar quem entrava, que idade e sexo tinha, o que fazia, o que experimentava, o que decidia...)
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Estão a ver big-boss da CP a andar de comboio... estão a ver os decisores da CP a apanhar um suburbano que sai de S. Bento às 19h em direcção a Caíde ou Guimarães?
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Estão a ver os decisores dos STCP a viajarem normalmente de autocarro? Não para uso pessoal, mas para perceberem o que se passa?
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Fonte 2:
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"Let me tell you about an experience I once had on a flight from New York to California. As usual, 1 was flying JetBlue. 1 boarded the plane with the other passengers, and the door closed. As we sat there, buckling our seat belts and checking out the televisions in front of us, a middle-aged man with slightly graying hair stood up in the front of the plane. He had on the long apron that all JetBlue flight attendants wear, with his name stitched onto it. "Hi," he said, "my name is Dave Neeleman, and I'm the CEO of JetBlue. I'm here to serve you this evening, and I'm looking forward to meeting each of you before we land.""
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Fonte 1: "Value Co-creation in Service Logic. A Critical Analysis". Marketing Theory, Vol. 11 (forthcoming 2011) de Christian Gronroos (uma excelente reflexão sobre a "service-dominant logic" ou como ele prefere chamar "service logic")
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Fonte 2: "The Knack - How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up" de Norm Brodsky e Bo Burlingham.
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BTW, não posso deixar de recordar o empresário do interior do país que tinha uma empresa de betões betuminosos e que na Alemanha mandava parar o táxi, sempre que passava por uma estrada em obras, para ir apalpar o tapete betuminoso que estavam a  ser aplicado. O Eu-Criança a funcionar num adulto é espectacular ... Mongo precisa dele.