Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.

O Workshop vai avançar na próxima semana, um grupo pequeno, bom para uma maior interacção durante o desenvolvimento do caso que é a espinha dorsal do percurso do dia.
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Inscrição através de metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 ver parte I.

Um pouco de pensamento estratégico e...

Acredito muito naquela expressão de Ricardo Hausmann:

"Os macacos não voam"

E quando oiço falar na "Economia do Mar" começo logo a pensar em muitos macacos a voar com dinheiro impostado aos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
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Quando andava na primária, no tempo pré-globalização, julgo que no livro de Ciências da Natureza de Rómulo de Carvalho, havia uma referência ao uso de algas para produção de ágar-ágar. Portanto, houve, não sei se ainda existe, uma tradição ligada à produção de ágar-ágar em Portugal.
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Será que isto é uma oportunidade "Lab staple agar hit by seaweed shortage"? Será que existe um nicho que pode ser a base para uma unidade sustentável?
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Como não recordar o que os alemães fazem com as folhas secas das videiras.

Curiosidade do dia

A propósito de "Sector das matérias-primas cai mais de 5%".
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Vejamos este paraíso:

O comércio global aumenta, o comércio marítimo aumenta, o preço do frete marítimo aumenta, os lucros dos grupos de navegação aumentam e o endividamento baixa.
O aumento do comércio global leva a um aumento do consumo de commodities, o que leva a um aumento da cotação mundial do aço.
Aumento da cotação mundial do aço, conjugada com o aumento do lucro e a diminuição do risco de endividamento dos grupos de navegação leva a um abate dos navios mais velhos, o que leva a controlar o número de navios em actividade e a fazer pressão extra nos preços dos fretes marítimos.

O baixo risco dos grupos de navegação, a cotação elevada do aço e a perspectiva de que o volume do comércio continuará a crescer a um ritmo interessante, levam a financiamento fácil e barato, aproveitado para construir navios cada vez maiores, com custos unitários de transporte mais baixos e com o abandono de portos mais pequenos sem possibilidade de servirem os navios grandes.
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Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
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Imaginem que o comércio global diminui...
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O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação.
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Apreciar o filme com base em:

• Megaships are worsening overcapacity in the container market
• The Box That Built the Modern World
• The big-box game
• How to build the world's largest ship

É estar atento ao que aí vem

Um sector interessante para acompanhar a evolução, o da cerveja:

A reacção em "Craft Brewers Take Issue With AB InBev Distribution Plan".
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Olhando para o ecossistema:

"The U.S. has a three-tier distribution system in which brewers must sell beer to distributors who then sell it to retailers."

Algo me diz que a paisagem vai ter de ser alterada... Se calhar os produtores de cerveja artesanal têm de  pensar em meios alternativos de chegar às prateleiras frequentadas pelos clientes-alvo.
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Recordar o caso da Purdue e do by-pass que teve de fazer à distribuição grande, numa primeira fase, para não desbaratar o valor da marca.

Apple e Bieber vs Marcelo

Imagine o que é estar a trabalhar com um empresário, facilitando a reflexão estratégica sobre a sua PME, e dizer-lhe que tem de fazer escolhas, que tem de renunciar a ser tudo para todos.
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Imagine que tenta convencê-lo que, para ter uns clientes super satisfeitos, tem de ter ex-clientes, ou outros que nunca foram clientes a detestar a sua empresa.
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Como sou um homem de metáforas ainda lhe lanço, 'Acha que uma empresa pode ter sucesso a sério agindo como Marcelo "Jenner" de Sousa, querendo ser tudo e o seu contrário em simultâneo?'
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Recordo:

• Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal;
• Não esquecer os "mas"

Qual a marca que ocupa o primeiro lugar entre as marcas mais queridas da América?

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Resposta fácil!

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A Apple!

"Apple leads a list of favorite brands recently released by BCG, based on a survey in which consumers were asked to respond to queries about how various brands made them feel, and how they felt having purchased products from those brands."

O que não é tão fácil de adivinhar é isto:

"Brand ranking darling Apple is the third least favorite, with survey respondents calling the company “secretive,” “arrogant,” and “elitist.”
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“I think they are overpriced, over-hyped, and more flash than function,” wrote one consumer."

Para mim não é assim tão difícil de adivinhar, basta recordar Justin Bieber e "Justin Bieber e o preço da diferença"
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Trechos retirados de "America's Favorite--And Least Favorite--Brands May Surprise You"

Testemunho

Recordar este.
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Chegar ao e-mail e encontrar:

"Tentei ligar-lhe mas o telemóvel está desligado.
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A auditoria [Moi ici: Da TUV] correu bem, nenhuma não conformidade.
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Veja se pode passar cá na quarta-feira, almoça connosco.
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Depois confirme."

Já está confirmado.

Curiosidade do dia

Ler "Bye, bye, bananas" e recordar o perigo das monoculturas intensivas e não só as agrícolas.
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Como não recordar Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Estratégias obsoletas e inércia, uma combinação medonha

A propósito de "Fast fashion de passagem?", há dias li "Marks & Spencer's clothes sales have fallen yet again" e sublinhei:

"The grocery sector is in choppy waters thanks to falling food prices, but M&S’s food sales were up 3.3% in the 26 weeks to September 26, or 0.2% on a like-for-like basis. Things are going so swimmingly that it opened a net 26 new Simply Food stores in the period.
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But sales of general merchandise, which includes homeware as well as clothes, were down 0.4%, and 1.2% like-for-like.
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But it still has the fundamental problem of a lack of interest in its clothes."

Pensei, o problema foi o offshoring. Não houve offshoring com as mercearias mas foi o forte no vestuário.
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Não admira que agora:

"Os compradores experientes distinguem as peças de vestuário da Gap, Ralph Lauren e Abercrombie & Fitch imediatamente. Porém, de acordo com o mercado de ações, estas retalhistas são todas iguais e simultaneamente pouco atrativas. Os preços das ações caíram 30% ou mais este ano, num momento em que estas insígnias, outrora ditadoras de tendências, se debatem para encontrar o seu lugar num novo ambiente de retalho."  

Podem ser empresas grandes, podem ter consultores que lhes dizem tudo sobre eficiência e optimização operacional. No entanto, o problema é estratégico, é de modelo de negócio:

"Por insistentemente se apegarem a estratégias e estilos passados, diversas cadeias de retalho tradicionais alimentaram o crescimento da fast fashion com o seu próprio declínio." 

Devia ser obrigatório ler "The Origin of Wealth" de  Beinhocker, para aprender as lições de Lindgren. Todas as estratégias acabam por ficar obsoletas e a inércia cobra um preço monumental.

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII e parte IX.

Por fim, chegamos à última etapa.

7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Chegados aqui, começa a viagem para o futuro desejado através da implementação das iniciativas estratégicas.
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Durante a viagem, periodicamente, há que monitorizar a evolução, quer da implementação das iniciativas, quer da convergência dos indicadores estratégicos para as metas.

A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:

• As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
• Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
• Há derrapagem orçamental?
• É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)

Com o recurso às microcharts (entretanto adicionadas ao excel) e a este sítio é possível criar um dashboard a sério:

Uma boa monitorização também requer bons critérios de decisão. Afinal quando é uma mudança do indicador é sinal de mudança real ou mera flutuação estatística? Algumas pistas sobre o tema no final deste postal.

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 - condições na parte I desta série.


Exemplos de aplicação do balanced scorecard com a ISO 9001 em Casos.

Subir na escala da abstracção (parte III)

Parte I e parte II.
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Da leitura do texto sobre a Wlrod fico com a ideia que o fulcro do seu modelo de negócio assenta nas máquinas, um recurso-chave.

IMHO, a empresa devia aproveitar esta vantagem competitiva para desenvolver a relação com os clientes-alvo, para se tornar conhecida e fazer parte da mística da tribo das motas. A empresa devia trabalhar com calma, com autenticidade, com profundidade na transferência do fulcro do modelo de negócio para a concentração nos clientes-alvo:

Baseado na service dominant logic, mais importante do que o produto é o serviço que o cliente contrata ao integrar o recurso (o produto) na sua vida. 
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A Wlrod pode usar o produto como alavanca para entrar mas não perder de vista que há muito mais oportunidades quando se entra no domínio do JTBD.

Curiosidade do dia

A propósito de "Tempestade que assola o Reino Unido deixa 60 mil pessoas sem electricidade":

"Sessenta mil casas, sobretudo da região de Lancaster, não têm electricidade e a companhia Electricity North West anunciou que a situação poderá manter-se durante alguns dias."

Boa altura para pôr em prática o sistema de gestão de continuidade do negócio. Recordar ISO 22301 (Outubro de 2013).
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Se vos pudesse contar o que o cliente aprendeu nesse projecto e as decisões que tomou para melhorar ...

Sair da cepa torta

Podem ler "Suinicultores pedem aos portugueses que apoiem produção nacional" publicado hoje. Também podem ler "CNA exige medidas para suinicultura em crise" publicado em ... Fevereiro de 1999.
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Quando leio estes artigos sobre a produção agrícola começo logo a fazer o paralelismo com aquelas empresas industriais que competem pelo preço mas têm uma cultura e uma estrutura que não se ajusta a essa estratégia.
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Como não conheço o sector mas li:

"Alguns suinicultores dizem que nem todas as grandes superfícies estão a cumprir esta obrigação e revoltaram-se com o facto de ser sempre a carne de porco a servir de chamariz para as promoções."

Rematei: o negócio é preço.
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Estarão as explorações portuguesas preparadas para a guerra sem quartel do preço, um verdadeiro lago para deleite dos tubarões?
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Basta consultar um gráfico:

Preço significa escala, significa custos unitários esmifrados ao máximo.

"The distribution of the pig population by size of the pig herds (in numbers of other pigs) shows that 1.7 % of pig farms have at least 400 other pigs and rear 77.9 % of these (Figure 1) and 48.6 % of the sows. In twelve Member States (Belgium, Czech Republic, Denmark, Estonia, Ireland, Spain, France, Italy, Cyprus, the Netherlands, Sweden and the United Kingdom) the herd size of 400 other pigs is more than 90 %
...
The classification of pig farms according to their size class shows that on average the larger farms (more than 400 sows) are more technically efficient than medium- and small-sized farms. The size is a crucial element in the economic viability of pig farms. Smaller farms are impeded by greater technical inefficiencies whereas the large farms achieve better performance benefiting both from increased technical efficiencies as well as from greater economies of scale."

Enquanto não se agarrar o touro pelos cornos, enquanto se andar com falinhas mansas, enquanto não se disser a verdade aos produtores, andamos num jogo de faz de conta e no fim, pede-se a caridade dos consumidores apelando ao nacionalismo.
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Eu consultor anónimo da província comunicava a verdade em reuniões regionais e desafiava os produtores a seguirem uma de duas abordagens:

• preço - e terão de se unir, terão de ser mais eficientes, terão de se transformar em fábricas agro-industriais. Copiem os dinamarqueses!
• valor - e terão de fugir dos supermercados, terão de apostar em raças autóctones, terão de valorizar o produto fugindo do preço, terão de procurar outras prateleiras, terão unidades mais pequenas mas com carne vendida com margens mais elevadas.

Entretanto, teremos políticos da situação e da oposição a fazer o jogo dos coitadinhos. O produtor é o coitadinho, a vítima dos mauzões dos espanhóis e dos supermercados e o político é o salvador. Assim, nunca sairemos da cepa torta.

Os riscos de medir

Recordo um tempo em que as PME trabalhavam praticamente sem indicadores de desempenho, mesmo o desempenho financeiro era tratado de forma muito superficial dado que chegava com meses de atraso.
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Hoje, fruto dos ERP, fruto da ISO 9001, a situação já é bem diferente.
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Agora, surgem outro tipo de problemas... há muitos indicadores.
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Serão todos iguais? Valerão todos o mesmo?
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O problema de Bruce Jenner.

Lá porque duas empresas pertencem ao mesmo sector de actividade não quer dizer que tenham de ter o mesmo tipo de processos, logo o mesmo tipo de indicadores operacionais. Lá porque duas empresas pertencem ao mesmo sector de actividade não quer dizer que tenham de ter a mesma estratégia, logo o mesmo tipo de indicadores estratégicos.
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Diferentes estratégias requerem diferentes especializações operacionais e requerem diferentes tipos de indicadores alinhados para monitorizar a sua evolução.
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Recordo o paradoxo dos processos (ver também este postal "O paradoxo da abordagem por processos"):

"A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles."

 Depois de uma boa escolha dos indicadores, indicadores alinhados com a estratégia, é preciso fazer bem aquilo a que Roger Martin chama em "Playing to Win":

"What management systems are required? The systems and measures that enable the capabilities and support the choices.
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The final strategic choice in the cascade focuses on management systems. These are the systems that foster, support, and measure the strategy. To be truly effective, they must be purposefully designed to support the choices and capabilities. The types of systems and measures will vary from choice to choice, capability to capability, and company to company. In general, though, the systems need to ensure that choices are communicated to the whole company, employees are trained to deliver on choices and leverage capabilities, plans are made to invest in and sustain capabilities over time, and the efficacy of the choices and progress toward aspirations are measured."

Quando medir? Com que frequência? Quem analisa e toma decisões? Que critérios de apoio à decisão?
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Este saboroso artigo "The Power (and Risks) of Measurement in a Fitbit World", partindo de um caso pessoal, convida-nos a uma reflexão sobre o que medimos, sobre o que é realmente importante medir, sobre com que frequência medir e quando decidir (sem esquecer o poder da espiral de motivação que resulta de confrontar resultados com expectativas e o esforço investido):

"Scoreboards work. They are used extensively — and never more effectively than in today’s wired world, where one can pull up information on a smartphone for real-time feedback.
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 I’ve implemented compensation systems that reward employees for scoring points against standards. I’ve developed team awards for collaborating on achieving goals. And I’ve long observed that the power of scorecards rests on the maxim “You get what you measure.”
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The real trick has always been to figure out what to measure. Measure the wrong thing and you get the wrong outcomes. Measure too much and you get nothing. Measure not enough and you suboptimize. Finding the Goldilocks zone of measurement represents the best of feedback loops.
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Too often, organizations measure what’s easy to measure. But giving a three-dimensional picture of success from the angles of delight, profits, and growth is key for a complete understanding of business health and to keep people from rigging the scoreboard.
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In business, poorly conceived and simplistic dashboards that fail to tap into the essential drivers of success will give one-dimensional pictures that risk promoting short-term quarterly results over success derived from engaged teams collaborating to achieve meaningful and sustainable results.
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Worse, poorly implemented, simplistic, or short-term-only dashboards can build fear, pit one group against another, and fuel internal politics. Employees could end up discouraged at having fallen short of standards or simply ignore the point and the power of measurement."

O que é que a sua empresa mede? Tem alguma relação com a estratégia? Que circuito de monitorização usa? Que critérios de decisão a auxiliam? Será que podemos ajudar? 

Subir na escala da abstracção (parte II)

Parte I.
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Mergulhemos então no artigo sobre a Wlrod,  "Há “denim” em Famalicão que melhora com a idade".
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A figura que se segue é a recolha dos elementos do texto:

Qual é a estratégia da empresa? Em que é que assenta a sua vantagem competitiva? Qual é a escassez com que faz batota?
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A empresa trabalha com máquinas dos anos 30, máquinas muito ineficientes, quando comparadas com o padrão actual. Por isso, são máquinas que quase já não existem. Essas máquinas permitem fazer tecido à moda antiga, tecido capaz de durar uma vida. A diferenciação assenta nos tecidos que consegue produzir. Como a empresa vende artigos com margens elevadas o negócio não são minutos, o negócio não é eficiência das máquinas.
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Continuemos a subida na escala de abstracção e olhemos para o caso desta empresa com base no canvas de Osterwalder:

Quem são os clientes-alvo?
1. As tribos ligadas ao universo das motas.

Quais os canais de escoamento do produto?
2. Venda online directamente aos consumidores.
3. Venda através de lojas. 

Quais os meios que a empresa prevê para desenvolver um relacionamento com os clientes?
3. Através das lojas.

Qual é a proposta de valor?
4. Roupa à antiga.
4. Roupa durável,
4. Artigos para a vida
"Uniformes" para as tribos das motas.

Quais os recursos-chave?
5. Teares dos anos 30 do século XX. 

Quais as fontes de receita?
2. Vendas online
3. Vendas em lojas

Que conselho dou a estes empresários?
Não sei qual a dimensão, qual a verdadeira importância que eles pretendem dar às lojas físicas. No texto leio:

""Queremos vender lá para fora, online, directamente ao consumidor final. Sabemos que a par desta estratégia temos que fazer um caminho apoiado em lojas, porque as pessoas têm que conhecer e experimentar o nosso material", adianta o empresário."

Sublinhando que estou de fora e que uma estratégia empresarial não é uma ciência newtoniana, também tem muito do que querem os empresários fazer, do que gostam, da sua experiência, da sua paciência estratégica, arrisco propor:

• Eliminar as lojas da equação;
• O produto é caro, o produto não é para o cidadão comum, o produto é para os membros de uma tribo estejam eles onde estiverem no mundo;
• Venda exclusivamente online;
• Apostar no desenvolvimento da marca, da mística da marca junto dos clientes-alvo e, sobretudo de influenciadores. Quantas concentrações motard existem no Norte da Europa? Quantos clubes motard existem? Quantas revistas motard existem? Quantos sites motard existem? Quem são os influenciadores no mundo motard? Pessoalmente trabalharia o marketing para esta área. Maior custo inicial sem pôr em causa margens futuras. 

Claro que estas máquinas dos anos 30 me fazem lembrar o comentário a este postal:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com is teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes."

E me fazem recordar estas outras dos anos 50 em "Têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara":

"Most premium jeans' cotton denim fabric comes from the primary maker of high-end denim fabric used in the U.S. and Europe: Greensboro, N.C.-based Cone Denim, a unit of the International Textile Group. There, in a plant known as White Oak, shuttle looms dating from the 1950s weave the denim fabric that winds up in many premium denim brands, including J Brand. The looms are older, narrower, and slower than highly efficient modern looms, but they weave fabric with slight irregularities known as slubs, which impart a texture and character that modern looms lack."

E a sua empresa, tem desafios deste tipo que deviam ser discutidos? Não deviam ser exploradas mais alternativas? Quais os prós e contras de cada uma delas? Não precisa de um advogado do diabo? Não precisa do olhar de um outsider? Talvez possamos ajudar?
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Este caso merece ainda uma outra abordagem na escala da abstracção; por isso, continua numa parte III.

O cliente está sempre errado

Com uma ponta de ironia:

"The last mistake Customers make is that they don’t vote with their feet.. Because the company that is supposed to serve them, does not seem to care enough about their Customers being wrong.. Not enough to help them be right..
…
Maybe the best way to serve your Customers is to acknowledge they’re wrong, and make it your mission to help them get it right.."

Trecho retirado de "The Customer Is Always Wrong"

O Mundo não é Plano

Ao ler textos deste tipo "A verdade do “made in UK”" sou assaltado por dois tipos de pensamento:

• um com conotação positiva - mais um sintoma de esperança, outros vêm corroborar o que este consultor defende há anos e anos. O regresso da produção industrial têxtil à Europa e a Portugal. Lembro-me tão bem de defender essa tese aqui no blogue, enquanto as associações do sector perdiam tempo precioso a combater as importações europeias do Paquistão, enquanto jornalistas dos circuitos dos cocktails continuavam a repetir o que tinham lido no "O Mundo é Plano" e a designar a China como a fábrica do mundo. Era uma tese tão fora do mainstream que me sentia uma espécie de João Baptista, a voz que clamava no deserto
• um com conotação negativa - o tempo que se perdeu... um pouco na linha de "Acha mesmo que isso da estratégia é treta?" e a minha incapacidade de fazer passar a mensagem a tanta PME que podia tirar partido da antecipação das tendências.

Agora a ISO 9001:2015 aborda a análise do contexto das empresas... pode ser tão útil... ou, ser mais treta.

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Voltando ao artigo, reparar nos factores críticos: rapidez, flexibilidade, inovação e proximidade. Velhos conhecidos entre os marcadores deste blogue.

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O mundo não é plano, essa é a mensagem de quem promove a concorrência imperfeita. E se algures estiver quase plano, o papel deste consultor é fazer batota e criar montes, serras e montanhas.

Subir na escala da abstracção

Há alguns anos auditei uma empresa de injecção de peças plásticas que tinha muitas não conformidades, rejeitava muitas peças no controlo da qualidade.
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Na reunião final, perguntei aos responsáveis da empresa (produção, qualidade e manutenção), porque é que tinham tantas não conformidades, porque é que não abriam acções preventivas para reduzir a taxa de defeitos.
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Reagiram tratando-me como um ignorante que não percebe nada da matéria, cada não conformidade era um caso, não se podia generalizar, cada peça é diferente, ...
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Bom, auditor não é consultor. Por isso, não forcei a discussão.
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Anos depois voltei a ser convidado para auditar a mesma empresa e, fui surpreendido pela forte redução na taxa de defeitos.
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Perguntei qual tinha sido a causa por trás de tal evolução. Responderam-me com naturalidade:

- Sabe, comprámos 3 máquinas em segunda mão com uma pressão de injecção bem superior e passámos para elas grande parte das produções de peças mais exigentes.

Não os deixei continuar a frase pois saiu-me naturalmente a exclamação:

- Ah! Malandros! Da outra vez disseram-me que cada peça era um caso, que não fazia sentido procurar padrões, que não fazia sentido procurar causas comuns. Estão a ver?

Lembro-me muitas vezes desta estória.
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É muito difícil sair do reino do concreto e subir na escala de abstracção para procurar padrões, para procurar causas raiz, para encontrar ensinamentos que possam ser transpostos para outras realidades.
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Aprendi há muitos anos com Confúcio:

"Há três métodos para ganhar sabedoria: primeiro, por reflexão, que é o mais nobre; segundo, por imitação, que é o mais fácil; e terceiro, por experiência, que é o mais amargo."

 Abstrair, subir na escala de abstracção, permite aprender com a experiência dos outros, por reflexão.
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Este artigo, "Há “denim” em Famalicão que melhora com a idade", é um bom exemplo do que acho que falta, depois da análise do concreto, a subida na escala da abstracção para generalizar, aprender e poder aplicar a outras realidades.
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Continua com a análise do artigo.

Curiosidade do dia

Recordando "A drenagem" após ler "Is Tokyo killing the rest of Japan?":

"“It is long past time for Japan to decentralize, to end the overconcentration of people and resources in Tokyo, which does not benefit the nation as a whole,” "

Acha mesmo que isso da estratégia é treta?

"Companies seeking to further improve their supply chain efficiency will have to continue fighting their old foe – variability – albeit in a set of new clothes.
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One emerging way to combat demand variability is to locate (some) manufacturing closer to the customer. By reducing lead times due to shorter delivery routes, inventory and waste in the system can be reduced without sacrificing service levels.
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Highly flexible manufacturing goes a step further by moving from a Built-to-Stock to a Built-to-Order system for the most erratic demand pattern."

O MIT escreve isto agora.
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Imagine que a sua empresa tinha lido isto em 2011 "Fazer batota", ou isto em 2012 "Hoje, o que diria Ricardo?". Acha mesmo que isso da estratégia é treta?


Trechos retirados de "Expert explains how to improve supply chain efficiency — Thomas Roemer"

Não deve andar muito longe da verdade

Bem na linha de "Just passing through".

Actividades versus resultados

Há dias recordava em "Ceci n'est pas une pipe" a diferença entre conformidade e desempenho.
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Depois, esta semana, em "Mongo e os medicamentos", interroguei-me sinceramente sobre as dificuldades na Saúde para evoluir para a personalização.
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Agora, leio "What Health Care Leaders Need to Do to Improve Value for Patients" e sublinho:

"More and more health care organizations are beginning to track their performance on outcomes – and they’re finding that getting started isn’t easy. The change that’s needed can be overwhelming. Measuring outcomes requires redesigned workflows, enhanced coordination across departments, and investment in new resources. Above all, it requires strong resolve and adept leadership."

Recuei a 2007 e a "Mais um monumento à treta - parte II" e aos planos de actividades da administração pública, carregados de actividades e parcos, muito parcos em metas, em pôr o pescoço no cepo, em comprometerem-se com resultados ... já oiço as palavras do outra vez ministro:

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."

Quando uma organização abandona a segurança das actividades e se concentra no que realmente interessa, os resultados, é uma mudança de paradigma brutal.

Curiosidade do dia

Ontem à noite lembrei-me de uma estória que ouvi na escola primária, um homem levava o pai, velho, ao alto de uma montanha para que morresse. Era essa a tradição daquela terra. Ao ser abandonado, o pai disse ao filho que cortasse metade da manta, para que ele a usasse, quando o seu filho, o neto, um dia o trouxesse. O filho olhou para o pai e voltou a carregar o pai e a trazê-lo para casa. Aquela tradição, naquela terra, acabou ali.
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Uma espécie de tit for tat.
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Aquele pai velho terá em tempos carregado o seu próprio pai até ao alto da montanha, como era tradição.
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É preciso uma força tremenda para mudar uma tradição, ainda por cima reforçada por tit for tat.
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Agora lembrei-me da estória, novamente, por causa disto "Just passing through".

PME na bolsa? Seria mau, mesmo mau

Recomendo a leitura de "Be Your Own Activist Investor" para todos aqueles que pensam em fazer com que as PME entrem na bolsa:

"1. Go big and go fast. Reducing costs by 10 percent, net of investments, over three years used to be a stretch target for many companies. No more. Activist investors routinely expect management teams to slash expenses by 20 percent or more, and to achieve half of that goal in the first 12 to 18 months.
...
2. Start with head count.
...
To achieve stretch goals in a far shorter time frame, you have to start reducing head count right away, taking out layers of upper and middle management and perhaps a part of your frontline workforce — all in advance of process and system changes.
...
3. Justify what to keep, not what to kill. All spending is investment. Every cost is a choice. The secret to unlocking growth through cost reduction is to make deliberate choices: not about what to cut from your budget, but about where to invest."

Isto pode fazer sentido para quem compete pelo preço, para quem tem de ser eficiente, para quem tem de reduzir custos... poucas são as PME que competem desta forma com sucesso.
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BTW, isto é mesmo verdade:

"The more time people spent justifying past practices, the more threatened they felt by change." 

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, e parte VIII.

Depois de identificadas as iniciativas estratégicas temos um conjunto de actividades e investimentos que vão mudar aquilo que a empresa faz, a forma como actua, a forma como realiza alguns dos seus processos.
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Recordo o que escrevi recentemente em "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner".
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Uma determinada estratégia requer que alguns processos sejam excelentes, mas a escolha de outra estratégia implica que outros terão de ser os processos a serem excelentes. 
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E volto ao que nos distingue no uso do balanced scorecard, conjugá-lo com a abordagem por processos da ISO 9001 (claro, a determinação e cartografia dos processos tem de ser inteligente, não pode passar por igualar processos a departamentos. Recordar "Perdi a carteira", "Acerca dos processos (parte I)")
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Recordar:

• Visualizar as interrelações
• Comentários (parte II)
• Será isto original?
• O paradoxo dos processos - uma ilustração
• Acerca da abordagem por processos

Os processos de uma empresa não têm todos a mesma importância, alguns são mais importantes do que outros.

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Exemplos de aplicação do balanced scorecard com a ISO 9001 em Casos.

there is something terribly wrong with this economy isn't there

Excelente reflexão:

"In nineteenth-century Britain and America, and later Germany and France, a culture of exploration, experimentation, and ultimately innovation grew out of the individualism of the Renaissance, the vitalism of the Baroque era, and the expressionism of the Romantic period. In view of the explosion in poetry, music, and art in the “creative” sector of the economy, it should not surprise us that imagination exploded in the rest of the economy too.
...
What made innovating so powerful in these economies was that it was not limited to elites. It permeated society from the less advantaged parts of the population on up. People of ordinary background might be involved in innovations, large and small.
...
[Moi ici: Agora uma bicada na tríade e nos Galambas deste mundo] In the classical models I have been describing, no one is trying to think up something new (except perhaps new profitable investments) and no one is attempting to create it. There is no conception of human agency, only responses to wages, interest rates, and wealth. The economy is mechanical, robotic.
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Such classical models are basic to today’s standard economics. This economics, despite its sophistication in some respects, makes no room for economies in which people are imagining new products and using their creativity to build them. What is most fundamentally “wrong with economics” is that it takes such an economy to be the norm—to be “as good as it gets.” The cost is that elements of the Western economies are becoming products of this basically classical economics, which has little place for creativity and imagination.
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In most of Western Europe, economic dynamism is now at lows not seen, I would judge, since the advent of dynamism in the nineteenth century. Imagining and creating new products has almost disappeared from the continent—a continent that had been a major wellspring of new industries and new ways of living. Growth there has stopped, and econometric estimates of the rate of homegrown innovation are generally small. The near disappearance of imaginative and creative activity has reduced indigenous innovation, contracted investment activity, and depressed the demand for labor.
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How might Western nations gain—or regain—widespread prospering and flourishing? Taking concrete actions will not help much without fresh thinking: people must first grasp that standard economics is not a guide to flourishing—it is a tool only for efficiency. Widespread flourishing in a nation requires an economy energized by its own homegrown innovation from the grassroots on up. For such innovation a nation must possess the dynamism to imagine and create the new—economic freedoms are not sufficient. And dynamism needs to be nourished with strong human values.
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Of the concrete steps that would help to widen flourishing, a reform of education stands out. The problem here is not a perceived mismatch between skills taught and skills in demand. (Experts have urged greater education in STEM subjects—science, technology, engineering, and mathematics—but when Europe created specialized universities in these subjects, no innovation was observed.) The problem is that young people are not taught to see the economy as a place where participants may imagine new things, where entrepreneurs may want to build them and investors may venture to back some of them. It is essential to educate young people to this image of the economy."

Trechos retirados de "What Is Wrong with the West’s Economies?"

Mudar custa mesmo muito

"But businesses, like families, develop customs and norms that are completely absurd to outsiders. Sometimes, of course, such customs are appropriate and well-suited to their specific business. But often they’ve simply evolved to become ordinary course of business, even though they’re destructive and inefficient. Sometimes, even certain insiders see the destructiveness and inefficiency but are afraid to say so because they’re uncertain how the person/people in charge will react.
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A fresh set of eyes can see (and say!) things that insiders cannot. If business leaders are receptive, they might just be treated to eye-opening insights by consultants that can lead to monumental shifts in business performance. If not, they might remain mired in their inefficient ways of doing things."(1)

E conjugar com:

""If this wasn’t the best way of doing things, I’m sure it would have disappeared by now," is a logical fallacy and an unfortunately common refrain.
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The other part of the problem is that best practices are a misnomer. Often what we call best practices were at one point good or smart business moves, but we seldom do the work to determine how long they stay the "best" or whether they're universally applicable."(2)

(1) Trecho retirado de "Shameless Consultants"

(2) Trecho retirado de "The Problem With Best Practices"

Mongo e os medicamentos

Enquanto ouvia este artigo "3-D Printers Can Now Make Pills That Deliver A Customized Dose Of Medicine" não conseguia concentrar-me no principal. E o principal é mais um sintoma de Mongo, mais um sintoma da crescente personalização das ofertas.
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O que é que me desconcentrou?
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Imaginar as dificuldades que terão de ser vencidas para implementar esta evolução.
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O modelo de negócio das farmacêuticas terá de se adaptar.
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Os médicos terão de investir mais tempo no diagnóstico e na personalização da receita.
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E qual será o papel da farmácia e do farmacêutico?

Acerca das boas ideias

"All good ideas have three pieces:
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First, they target a real market need, even if that need can’t be readily articulated by the customer.
Second, they deliver against that need consistently in the face of current and future competition.
Third, the numbers work, allowing the company to create and capture value.
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The rest is academic."

Trecho retirado de "How Understanding Disruption Helps Strategists"

Impostagem é impostagem, ponto.

Para quem escreveu "Acredito, não gosto, preferia, não creio." ler "Cobrar mais impostos para investir é ideia de Stiglitz para Portugal crescer" é recordar os que acham que impostagem pela esquerda é virtuosa e pela direita é tóxica.Nesta linha "A cadeira do poder".
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Impostagem é impostagem, ponto.
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E que evidências temos nós de que o Estado invista melhor do que os seus cidadãos?

Curiosidade do dia

Mongo em todo o lado.
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Agora um exemplo do DIY nos... enterros, na morte.
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Em "Our Bodies, Ourselves" uma reflexão interessante, sobretudo agora que as multinacionais do sector vêm impor os seus modelos industriais de low-cost:

"Doughty considered her business an “alternative funeral service” that would bring mourners into closer contact with the dead by helping people to tend to corpses at home. She did not plan to offer embalming services, although she was qualified to do so,[Moi ici: Estratégia - o que oferecer de diferente, o que não oferecer]
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Doughty intends to help people take care of their own dead, rather than outsource the task to professionals. “When I found myself in all these big industrial warehouses, alone with all these bodies, I thought, If I’m doing all this, there are all these other people who aren’t doing this,” Doughty said. “That’s too much death for one person and not enough for all those other people.” Among the services offered by the fledgling company are help with home funerals, in which the body is bathed and dressed, then kept on ice for a few days, while the family grieves; natural burials, without casket or marker, at a green burial ground in Joshua Tree; and witness cremations, which permit family members to help load the body into the cremation machine and push the button that starts the fire.
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With an increasing demand among baby boomers for customized funerals that reflect the individuality of the deceased, funeral directors are expanding into the business of event production. Today’s funeral director might stage a memorial service featuring the release of butterflies at the grave site, or with the deceased’s Harley parked ceremonially at the entrance to the chapel.
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The death-care movement can be seen as echoing other attempts to celebrate the artisanal and reject the over-industrialized, over-sanitized, and over-medicalized way of life that prevailed in twentieth-century America. Home births, while still very much a minority choice, rose by more than fifty per cent between 2004 and 2012."

Um símbolo

England perform a Nazi salute before a game in Berlin. 100,000 fans turned up for the match. 1938 pic.twitter.com/z1iSuWMXd8

— Historical Pics (@HistoricalPics) November 27, 2015

O que me chamou a atenção foi o número de espectadores, 100 mil espectadores num estádio de futebol em 1938...
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Um símbolo do século XX, um símbolo do Normalistão, um símbolo de Metropolis, um símbolo de Magnitogrado.
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O século XXI está noutro campeonato!

Acerca da banca do futuro

Ao ler "Bancos apertam vigilância nas sucursais" onde sublinho:

"Inquéritos de qualidade, cliente mistério, medição de tempos de resposta às reclamações... são apenas alguns exemplos de como os bancos tentam controlar a qualidade do atendimento que confere aos seus clientes nas sucursais"

Lembrei-me daquelas PME que trabalham muito bem, são muito organizadas internamente, cumprem os seus compromissos com os seus clientes mas ... não resistem a mudanças no modelo de negócio.
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Por exemplo, muitas empresa de calçado dedicadas a produzir para o mercado interno morreram quando o avanço dos centros comerciais eliminou os seus clientes, as tradicionais sapatarias de rua.
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Basta recordar os desafios para a banca:

• Banca a juntar-se à ANTRAL?
• "aposta noutro mindset"
• Disrupção na banca, o que pode vir aí

BTW, recordo também o sucesso financeiro da Ryanair, apesar da sua fama de exigências e restrições para os clientes. Se a banca se está a converter num negócio eficiente, padronizado, digitalizado... não interessa a satisfação, não interessa a experiência. É QCD limpo e enxuto.

 

Acerca da formação em Portugal

A propósito de "Portugueses são os que têm menos formação no trabalho":

"Só 14% dos trabalhadores disseram que tiveram formação no trabalho nos últimos doze meses, a percentagem mais baixa de todos os países da UE."

Ouso corrigir a afirmação:

Portugueses são os que menos registam a formação no trabalho

Podemos não ser os que têm mais formação; no entanto, acredito que o número de 14% é demasiado baixo para ser verdade. Acredito antes que muita formação dada não é registada. Acredito antes que muita formação que é registada noutros países começa em Portugal por não ser vista como formação.
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Quando audito uma empresa encontro tantas formações que são registadas em outros países e, que em Portugal não são consideradas formação.

Acerca do contexto

Em 2010, a trabalhar com uma empresa de calçado, identificámos um conjunto de factores externos e, com base neles, desenhámos cenários hipotéticos que ajudaram a empresa a tomar decisões estratégicas:

E a sua empresa, vai mais uma vez tratar a ISO 9001 como um desafio de conformidade, como um custo a suportar para não perder negócio com clientes?
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Ou vai aproveitar para construir algo que acrescente valor à tomada de decisões?
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Como vai determinar os factores internos e externos? E como os vai utilizar?
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Ainda ontem:

• Tokyo’s Test: Policy vs. Demographics (que paralelismos podem ser úteis para quem trabalha para o mercado europeu?)
• Milton Berg: Matérias-primas podem afundar 20% ou mais
• Commodities’ November nightmare

Quando se lê:

"for Sweden to remain competitive tomorrow, it might, unfortunately, have to take unpopular steps today—and since politics and politicians, given elections and interests, tend to focus on the short-term, a watchdog for the long-term was needed."

Quando se tinha acabado de ler num e-mail:

"quando é conhecido que eles [donos/gestores de PMEs a Norte] estão 97% do tempo ligados a questões operacionais/executivas/não estratégicas?"

Como será um sistema de gestão da qualidade do negócio? Espreite aqui e aqui, por exemplo.
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Quer tentar? Contacte-nos!
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Trecho retirado de "Sweden's Minister of the Future Explains How to Make Politicians Think Long-Term"

Produtividade e criatividade

Uma expressão que uso há muitos anos, "não culpar a caneta, quando a culpa é de quem escreve", recordar:

• Tempo de repensar a melhoria contínua (Maio de 2012)
• Recordar o caso da ferramenta (Julho de 2013)

Por isso, saliento este artigo "To Get More Creative, Become Less Productive":

"There is a fundamental tension between productivity and creativity, and managers won’t get more of the latter until they recognize it.
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Creativity needs time and space to grow.
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That means people need to have the time to learn things that are not obviously relevant to their jobs, so that they will have a broad and deep knowledge base to draw from when they need to be creative.
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This difference between productivity and creativity is a central reason why many companies want more creativity from their employees than they get."

Demasiada preocupação com a quantidade de trabalho não conjuga bem com criatividade... trade-offs.

Escolhas

""Our brand is one of the few things that people can’t copy well," Beekman says. "Man Crates is a company that is built from the ground up to do the best gifts for men. Amazon is the opposite: They want to serve as broad a market as possible. Their gift options are that you can put something in a bag.""

Um exemplo interessante de quem descobriu que o importante não é o que se entrega, o importante é o que o cliente consegue fazer com o que se entrega, o resultado, a experiência que se vive.
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Trecho retirado de "ONE WAY TO COMPETE WITH AMAZON IN E-COMMERCE: PERSONALITY"

Acerca do pensamento estratégico

Um artigo curto mas muito interessante, com um bom exemplo do que é pensamento estratégico em "How a Food-Ordering App Broke into a Crowded Market".
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É claro que todos preferem ser ricos e ter saúde do que serem pobres e doentios mas isso não é pensamento estratégico. Pensamento estratégico é fazer renúncias, é fazer escolhas difíceis:

"1. Go after “undesirable” customers. Lacking funds but having lots of free time, they targeted customers who were hard to reach. This ensured two things: a) less competition from large firms and b) different activities required [Moi ici: Definitivamente não um Bruce Jenner] to serve customers.
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2. Go after “undesirable” media. Oddly enough, Eat24’s biggest break came when they left Google and Facebook as marketing platforms after advertising rates rose. Eat24 instead turned to … porn websites.
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The real lesson here is basic. Don’t follow competitors. Grasp the big picture, assess honestly your position in it, and think one-to-two steps ahead. That’s the “secret” of successful strategies and the essence of competitive intelligence."

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Paremos um momento para fazer um ponto de situação.
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Formulámos uma estratégia depois de partirmos pedra, traduzimos-la num mapa da estratégia e, definimos um conjunto de indicadores e metas que permitem monitorizar a evolução da transição estratégica.
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Gosto sempre de sublinhar que, chegados aqui, ainda não mudámos nada. Definimos onde queremos que a empresa esteja no futuro; contudo, no terreno, na prática, ainda não mexemos uma palha. Muitas vezes, demasiadas vezes, encontramos empresas que fazem isto: estabelecem objectivos mas não formulam planos para os atingir, como referimos em "Objectivos sem plano".
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Esta é a etapa seguinte, formular um conjunto de iniciativas estratégicas que no terreno, "where the rubber meets the road", vão mudar actividades, comportamentos, competências e infraestruturas. O que propomos? A utilização de um conjunto de ferramentas da Teoria das Restrições:

• para desenhar a conspiração que age actualmente no sistema da empresa e a impede de estar já a ter o desempenho futuro desejado;
• para desenhar o funcionamento da empresa no futuro desejado;
• para definir as actividades a desenvolver, por quem, até quando, para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado.

É o nosso clássico "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 - condições na parte I desta série.

Alguns casos de aplicação em Casos

Curiosidade do dia

Recordar este postal "Curiosidade do dia" onde se citava:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Recordar que toda a gente prefere ser "rico e com saúde do que pobre e doentio" mas que isso não passa no teste do algodão.
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Depois reflectir neste tweet:

#centeno alívio do rendimento e melhores condições de investimento. Crescimento e rigor nas contas públicas. Quem não quer isto?

— António Costa (@AC_AntonioCosta) November 28, 2015

Mudar de vida é muito difícil

Este texto, "Four tough things universities should do to rein in costs", dá que pensar acerca da dificuldade que as organizações sentem em mudar de vida quando a situação se torna insustentável.
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Dá, também, para reflectir sobre os indicadores que deixaram de ser vistos como resultados e passaram a ser tratados como objectivos, uma espécie de erro semelhante ao investimento dos estados:

"Teaching loads at research universities have declined almost 50 percent in the past 30 years,
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Today, research is the dominant criterion by which faculty members are evaluated. In deciding which professors get tenure, assessment of teaching tends to be perfunctory (few members of tenure committees ever bother to visit a classroom), and all that is required is competence. It is nearly impossible, however, for a professor to win tenure without publishing at least one book and three or four articles in top academic journals.
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Unfortunately, much of that work has little intellectual or social impact.
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“The vast majority of the so-called research turned out in the modern university is essentially worthless,” wrote Page Smith, a longtime professor of history at the University of California and an award-winning historian. “It does not result in any measurable benefit to anything or anybody. . . . It is busywork on a vast, almost incomprehensible scale.”
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The number of journal articles published has climbed from 13,000 50 years ago to 72,000 today, even as overall readership has declined. In his new book “Higher Education in America,” former Harvard president Derek Bok notes that 98 percent of articles published in the arts and humanities are never cited by another researcher. In social sciences, it is 75 percent. Even in the hard sciences, where 25 percent of articles are never cited, the average number of citations is between one and two."

BTW, este trecho "Here’s a simple rule of thumb: A university should spend more on instruction than it spends on anything else, besides research." fez-me lembrar as contas da Abraço.

Empresas, competitividade, romances e epifanias (parte II)

Parte I.
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Leio na entrevista a referência à Iberfar e vou ao seu sítio na internet onde encontro a página do "Quem somos":

"fabricando especialidades farmacêuticas para os mercados mais exigentes do mundo, com elevados padrões de qualidade e flexibilidade.
...
produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros, tendo como competências distintivas a qualidade, os prazos de entrega e uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes."

Leio isto e surpreendo-me. Não é comum as empresas em Portugal terem esta clareza sobre o que são, o que fazem e o que as distingue.
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No entanto, tudo isto fica manchado pelo texto da missão:

"Produzir sempre melhor, mais rápido e ao menor preço" 

 Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "mais rápido"?
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Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes"?
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Como não recordar a lição da Xiameter e da Dow nos silicones... (aqui e aqui). Como não recordar o quadro que uso para comparar a especialização de diferentes empresas (aqui por exemplo):

Ser exímio na flexibilidade não permite a ter os menores preços custos e, ter os menores preços custos não permite ser exímio na flexibilidade.
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Voltando ao texto do sítio na internet:

"No essencial inovaremos, introduzindo no mercado português e nalguns mercados externos produtos que sirvam um universo de consumidores com necessidades de cuidados de saúde muito diferentes das dos últimos 25 anos."

Eu sei que o português é uma língua traiçoeira. Analisemos o texto... qual é o negócio da Iberfar?

"produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros"

O negócio é o serviço para terceiros!
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Quem são os clientes-alvo? Os tais terceiros, as empresas farmacêuticas que precisam de serviços de produção!
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Como é que a Iberfar pode aspirar a subir na escala de valor e trabalhar para terceiros que estejam dispostos a pagar mais pelos serviços de produção que compram?
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Novos mercados? Novos serviços? Linhas mais adaptadas não ao preço mas à flexibilidade e pequenas séries? Novas validações e certificações?
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Pessoalmente, vale o que vale, faria tudo para tirar o preço da equação da missão.
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E voltando ao tema da parte I... talvez seja um passo demasiado largo quando se dedica demasiada largura de banda ao lado racional...