Volume versus rentabilidade

Um exemplo para o sector do leite arranjar uma alternativa:

"Coke's archrivalry with Pepsi was always about market share - capturing it or defending it by tenths of a percentage point in grocery stores, restaurants, and faraway lands.
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Coke executives defined their industry as "share of stomach" - that is, the total ounces of liquid an average person consumes in a day and what percentage of it can be filled with Coke.
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But eventually Coke's monomaniacal focus backfired. When bottled waters like Evian and Poland Spring began to gain traction, Coke didn't pay sufficient attention. Its board vetoed management's proposal to buy Gatorade in 2000 (sending the sports drink into the arms of Pepsi (Charts)).
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Such niche products were viewed as low-volume distractions. Yet last year, in a turnabout that would have been inconceivable a decade ago, soda sales fell, and water, sports drinks, and energy drinks all soared. The jaw dropper: Energy drinks - which boast a profit margin of 85 percent, according to Bernstein Research - are now expected to outearn every other category of soft drink within three years.
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Not everyone missed the opportunity. Out in Corona, Calif., tiny Hansen Natural Corp. didn't care about being No. 1 or No. 2. CEO Rodney Sacks was instead noticing how consumers were migrating from carbonated soft drinks to juices, iced teas, and "functional drinks."
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So in the '90s he began moving Hansen beyond its base as a maker of natural sodas (Mandarin Lime, Orange Mango) toward vitamin and energy drinks. Never mind that the energy-drink market was tiny then. "We look for niches and see how they grow," he says."

Quem está no campeonato do volume tem umas palas que vão ficando cada vez mais fortes e que não deixam ver as alternativas que podem ser criadas.

Trechos retirados de "New rule: Find a niche, create something new"

Não há limites para uma PME ambiciosa

Tinha 10 anos aquando do 25 de Abril de 1974. Por isso, passei a adolescência a ouvir a Lei da Economia Capitalista ser enunciada vezes sem conta:

"Os grandes ficam mais grandes"

Depois, a vida profissional mostrou-me que essa lei não existe.

"No matter how stable or successful a business is right now, when you look at the prognosis for a Fortune 500 company, you might start to think that change is needed. I was shocked to read that an estimated 40 percent of Fortune 500 companies will disappear within a decade.
...
89 percent of the companies that existed in the Fortune 500 in 1955 have now disappeared. They couldn’t keep up with the trends. These companies couldn’t innovate fast enough. They should have been looking to the future; at their challenges and opportunities. It’s the same for enterprises today: our future is exponential – and we need to evolve in order to survive." 

Não há limites para uma PME ambiciosa imbuída de uma mentalidade "Podemos - Se"


Trecho retirado de "The rise of the exponential organization"

Um mundo de experiências

Um interessante exemplo "Cegos trocaram as bengalas pelas tesouras e foram ao Douro à vindima".
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A experiência é o produto!

Workshop - Abordagem Baseada no Risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Interessado em trabalhar com o novo conceito introduzido pela ISO 9001:2015?
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Tem curiosidade em saber o que é a abordagem baseada no risco (RBT)?
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Quer participar numa sessão que conjuga a análise das cláusulas ISO 9001 relevantes para a RBT, com a realização de exercícios e a análise de exemplos e casos práticos?
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Um Workshop de 7 horas, com o seguinte programa:

• Introdução à ISO 9001:2015 (Veja a nossa interpretação e leitura das diferenças entre a versão de 2008 e de 2015 da ISO 9001 aqui ou aqui (grátis))
• O risco e a abordagem baseada no risco
• A abordagem baseada no risco risco - passo a passo (Veja a nossa interpretação aqui)

Valor do investimento:

80€ (mais IVA)

Local: Porto (Pólo Universitário, servido por metro)
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Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Na sequência da Curiosidade do dia de ontem, é ler com calma e deixar assentar:

"Large dairy enterprises generate returns that, on average, well exceed their full costs. At the same time, smaller dairy farms mostly incur economic losses - the value of their production does not exceed full costs, including the costs of capital and time committed by their owners. Large farms incur much lower costs, on average, than smaller farms, and these advantages accrue across a wide range of sizes. Costs per hundredweight of milk produced fall by nearly half as herd size increases from fewer than 50 head to 500 head, and continue to fall, but less sharply, at even larger herd sizes.
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Dairy investment decisions are consistent with the financial evidence. Farms with fewer than 200 cows accounted for over two-thirds of the nationwide inventory of cows in 1992. By 2006, their share of the nationwide inventory had dropped to 38 percent. [Moi ici: Um mundo completamente diferente das médias nacionais europeias] Meanwhile, farms with at least 1,000 head of dairy cows are growing more prevalent. They accounted for less than 10 percent of inventory in 1992 but more than a third by 2006. Structural shifts are evident among the largest farms, too. During the 1990s, farms ith 1,000–3,000 head were adding the most capacity, but capacity additions have since shifted to even larger farms, with 3,000–10,000 head.
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Some small dairy farms are profitable, and others continue to earn enough to remain in operation. As a result, structural change is likely for the foreseeable future, with a continuing decline, rather than a sudden disappearance, of small and midsize dairy operations. The ongoing structural changes will continue to place downward pressure on milk prices."

Deu para entender a dimensão do que é concorrência quase perfeita com uma commodity agrícola?
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Depois, olhamos para os números europeus e parecem meninos de coro:

Vamos ser sérios, se querem uma abordagem de mercado têm de aceitar que vai haver "sangue" e que se vão safar os que crescerem mais depressa e tiverem menores custos unitários.
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Então, haverá uma minoria muito minoritária que nos contactará para fazer batota, para seguir o exemplo de David. Olharemos para o contexto:

E veremos as regras do jogo... e veremos os seus limites e restrições.
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Depois, sairemos da caixa para pensar que alternativas possibilitarão uma vantagem para quem não é gigante e não pode usar o custo como argumento?

Depois, co-criaremos um outro jogo:

E faremos batota para servir um nicho, um grupo, uma tribo.
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Trechos retirados de "Profits, Costs, and the Changing Structure of Dairy Farming" um texto de 2007.
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BTW, se é uma commodity:

Ouvem algum ministro da Agricultura na UE com coragem para dizer isto e mostrar esta realidade?
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Dados de 2015 aqui.

Mais um sintoma do Estranhistão

Há dias, este tweet do @armando_moreira:

Demographics are dead by @HealthClubKate and other macro trends.

— Armando Moreira (@armando_moreira) August 28, 2015

Levou-me até ao número de Agosto da revista Health Club Management e ao seu editorial "Demographics are dead":

"It’s no longer possible to predict consumer behaviour based on long-accepted demographic norms – age, gender, income and so on.
...
Consumers are no longer behaving as they ‘should’ according to demographic categories, choosing instead to construct their own identities and lifestyles around individual preferences and interests. This in turn has a profound impact on businesses, which must go back to the drawing board to re-assess who their audience really is and what their expectations are.
...
the shift away from demonstrating status through material possessions, towards status as a product of who you are and what you do. Consumers today are looking for brands to help them achieve this
...
So can your club be the partner that helps someone achieve the status of completing a marathon or Color Run? [Moi ici: Qual é o JTBD?]"

E ao artigo "Breaking the MOULD":

"Is your business ready for post-demographic consumerism?
...
Confused? You should be: consumers are increasingly behaving in ways we least expect. These examples give glimpses into one of the most important shifts in consumerism of modern times, and one that will require a fundamental overhaul of the demographic-focused approach that businesses have used to understand and predict consumer behaviour for decades.
...
we’re entering an age of post-demographic consumerism: one in which the traditional demographic segments – age, gender, income bracket, nationality and more – are becoming less meaningful as predictors of consumer behaviour. Instead, consumers are freer than ever to construct identities and lifestyles of their own choosing."

Mais um sintoma do Estranhistão, há cada vez mais gente fora da caixa tão querida ao Normalistão. Por isso, pensar em nichos, em tribos e em JTBD.

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente

Quando uma empresa aposta na eficiência para ter sucesso, e pode, os resultados começam a ver-se muito mais rapidamente do que quando a aposta passa pela inovação, moda, marca, serviço à medida.
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Muitas empresas apostam na eficiência quando não o devem fazer. E empatam recursos preciosos e escassos em actividades internas, viradas para dentro, perdendo a janelas de oportunidades que se encontram no exterior.

"In fact, of 58 large companies that have announced Six Sigma programs, 91 percent have trailed the S&P 500 since, according to an analysis by Charles Holland of consulting firm Qualpro (which espouses a competing quality-improvement process).
One of the chief problems of Six Sigma, say Holland and other critics, is that it is narrowly designed to fix an existing process, allowing little room for new ideas or an entirely different approach. All that talent - all those best and brightest - were devoted to, say, driving defects down to 3.4 per million and not on coming up with new products or disruptive technologies."

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente. E é isto que critico no mundo da Qualidade, a promoção de certas ferramentas, independentemente da sua coerência com a orientação estratégica das empresas.
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Trecho retirado de "New rule: Look out, not in."
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Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua"

Calçado e China

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado por Portugal? Cerca de 24€
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Qual o preço médio, em €, de um par de sapatos português importado por:

Isto ajuda a pôr as coisas num contexto para analisar "Indústria do calçado "imune" à crise na China":

"O empresário acredita que, atendendo ao seu patamar de preço, os sapatos portugueses em geral não deverão ser afetados pela atual crise, a não ser que esta se prolongue no tempo. "O consumidor que tem poder de compra tanto paga 120 como 130 euros", diz. E acrescenta: "Os nossos números ainda são tão pequenos... pode até haver um cliente ou outro a baixar vendas, mas aparecerão outros"."

Recordar:

• A oportunidade chinesa (Março de 2014)
• Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia  (Outubro de 2013) 

Quantos anos?

Uma tendência que este blogue previu há muito tempo "Proximidade, um trunfo a aproveitar". Por isso, fizemos esta especulação em 2008.
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Assim, não admira este resultado "You Can’t Understand China’s Slowdown Without Understanding Supply Chains"
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E ao ler em "Que contributo pode dar a construção à economia?":

"INFRAESTRUTURAS
Alterações na geoeconomia mundial
Reforçar a conectividade internacional e a integração nas redes transeuropeias de energia e de transporte é um dos elementos decisivos apontados ..."

Não pude deixar de recordar este gráfico de "O poder, o momentum da inércia":

O que vai acontecer ao comércio transcontinental?
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Quantos anos vão demorar a perceber que Sines não vai ser um eldorado?

Curiosidade do dia

Em linha com o que escrevo neste blogue há muitos anos, basta pesquisar o marcador "leite", este texto na The Economist "From moo to you".
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Enquanto na Europa se brinca aos mercados deturpados e manipulados por políticos medrosos e, produtores oportunistas e/ou ignorantes do que é um mercado a funcionar, nos EUA vemos o que é produzir uma commodity agrícola:

"Between 80 and 100 calves are born every day to around 36,000 cows on 11 farms covering 35,000 acres at Fair Oaks Farms, one of America’s biggest and most modern dairy operations.[Moi ici: Comparar o efectivo médio nestas 11 explorações com o efectivo médio europeu]
...
who runs a family farm with 2,000 cows in Arizona"

Versus "Aqui vai a resposta"

Além da produção, o dinheiro obtido cobrando entradas a 400 mil visitantes por ano, a investigação com a Coca-Cola para desenvolver novas bebidas à base de leite e a produção de energia.

Falha nos alicerces

A minha mãe, se ler este texto, "Taking it personally", vai sorrir.

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Todos nós já tivemos esta experiência de encontrar uma loja sem batota.

"I visited a shop that only sells children's books."

Neste caso é ainda mais grave, uma loja que se assume como membro de uma tribo, uma loja que não é generalista.
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E  Seth Godin vai à raiz do problema. A causa, a responsabilidade, nunca é do funcionário, é da gerência que não se importa, que não é exigente, que não está interessada na criação de magia.
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E não há nenhum apoio, subsídio, providência cautelar, proteccionismo que resolva esta falha nos alicerces.

Pergunte-me!

Ao promover a concorrência imperfeita estou a preparar as empresas para se entranharem e ambientarem cada vez mais no Estranhistão.

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Mais um exemplo do que se pode passar no Estranhistão é descrito por este delicioso artigo "Small designers don't need big retailers to find a market".

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Como é que uma peça de vestuário chega à posse do seu utilizador?
Admitamos que o utilizador e o comprador (cliente) são uma e a mesma pessoa.
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1.A fábrica encomenda uma colecção a um criativo. Produz as amostras e prepara as colecções que distribui pelos seus vendedores.
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2.O retalhista, recebeu um vendedor da fábrica de peças de vestuário, inspeccionou a colecção e escolheu os modelos que lhe interessaram e indicou as quantidades e cores que queria de cada um.
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3.A fábrica recebe os pedidos das lojas, consolida-os. Encomenda as matérias-primas, planeia a produção, produz, controla, embala, expede e factura.
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4.A loja recebe os pedidos e expõe-os.
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5.Um comprador entrou numa loja, inspeccionou as prateleiras, escolheu um artigo que gostou, experimentou-o e pagou-o.
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6.No final da época a loja paga à fábrica que entretanto já teve de pagar a matéria-prima, o criativo, os operários e a fábrica.
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É preciso arcaboiço financeiro para avançar com todo este dinheiro durante vários meses até finalmente receber a recompensa.
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Assim, o sistema actual é algo como:

O artigo refere outra possibilidade:

A fábrica pode retirar a loja da equação e substituí-la por uma plataforma onde os clientes vêem a colecção, escolhem e pagam adiantado o que a fábrica irá produzir e entregar. O arcaboiço financeiro reduz-se fortemente, com o cliente a pagar adiantado e, a fábrica a poder interagir directamente com os consumidores, com os utilizadores, e a poder iterar muito mais rapidamente apostando na carta da personalização.
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Ou, sendo ainda mais radical, dada a redução do arcaboiço financeiro necessário, a fábrica pode passar a ser só o fabricante contratado pelo criativo. Ou seja, a relação é entre o criativo e os consumidores, via plataforma:

Muitas fábricas com marca própria não aproveitarão este tipo de ecossistema, com margens muito mais interessantes, porque estão prisioneiras das relações actuais que mantêm com as lojas, terão receio de as prejudicar. Por isso, é mais provável que sejam agentes novos a aproveitar estes novos canais e modelos de negócio.
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A redução do arcaboiço financeiro é uma forte redução nas barreiras à entrada e isso é Mongo!!! A explosão de agentes muito mais pequenos, apostando na criatividade e na interacção em vez de em activos físicos.
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Se isto fosse restrito a Portugal os incumbentes avançariam com pedidos de providências cautelares junto dos tribunais, para impedir o progresso.
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E o que devem fazer as lojas?
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Abraçar a mudança e avançar para o nível seguinte do jogo. Como?
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Pergunte-me!

Outro exemplo interessante

Outro exemplo interessante de um país que agarrou o touro pelos cornos:

"Ainda não fazemos parangonas, como o calçado ou o têxtil, mas a verdade é que já começamos a ser conhecidos no estrangeiro também pela iluminação", explica Ricardo Sebastião, diretor executivo da Associação dos Industriais Portugueses de Iluminação (AIPI).
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O setor que a AIPI representa não é tão pequeno quanto isso: engloba cerca de duas centenas de empresas que empregam três mil pessoas, com um volume global de negócios a rondar 185 milhões de euros, e cada vez exporta mais, em média 60% da produção. "Em 2014, as exportações aumentaram 10% para 110 milhões de euros e, este ano, no primeiro semestre, já aumentaram 4%", adianta Ricardo Sebastião.
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[Moi ici: Verifico com bons olhos que estavam preparados, maduros, para o salto] "Tivemos de 'partir muita pedra' para conseguir levar esta ideia avante, porque os empresários portugueses não têm um histórico de cooperação, mas hoje já perceberam que, num mercado global, sem escala, não conseguiam projetar-se de outra forma", revela o diretor executivo da AIPI.
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A mensagem comum baseia-se na "flexibilidade das empresas portuguesas, no tempo de resposta rápido, na criatividade para criar peças únicas ou séries limitadas", precisamente o oposto do que a concorrência asiática consegue oferecer. "Hoje, a nossa concorrência já não é essa - as empresas que concorriam pelo preço acabaram por fechar -, mas a de algumas grandes marcas italianas ou norte-americanas", adianta Ricardo Sebastião.[Moi ici: A mensagem deste blogue, sem tirar nem pôr!!!]
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Com "muitas novas empresas jovens ligadas muitas vezes a estúdios de design", hoje o setor da iluminação cresce com clientes novos e continua a testar mercados "exóticos" como Singapura, Miami ou Estocolmo, dependendo menos das grandes lojas de retalhistas europeus que ainda recuperam da crise, e cada vez [mais] presentes em "projetos completos de cadeias hoteleiras, remodelação de restaurantes e apartamentos de luxo". Ou no cinema."

Trechos retirados de "Iluminação portuguesa sai da sombra"
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Recordando C. K. Prahalad, “Leadership is having a point of view about the future" e "O poder das associações e nas associações"

Curiosidade do dia

Portugal, Brasil, Angola, Moçambique, ... e, de repente são vários milhões a falar, a aprender e a ensinar na mesma língua.
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Sim, os programas são diferentes, o rigor sobre os instalados é diferente.
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Contudo, podia ser uma ideia a trabalhar dentro desta comunidade falante "A Sharing Economy Where Teachers Win"

Usar sempre de dupla precaução quanto aos textos da Agência Lusa

Um jornal como o Observador deve usar sempre de dupla precaução quanto aos textos da Agência Lusa.
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Eis mais um exemplo "Preço do leite cai 16% em Portugal e 20% na UE, em junho"
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Leiam o texto todo, por favor.
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Agora releiam outra vez, por favor.
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Alguma coisa que tenha chamado a atenção?

"Segundo o relatório de julho do observatório, a produção de leite na UE aumentou 2,7% em maio, levando o acumulado dos primeiros cinco meses do ano a um nível 0,2% acima do de 2014."

Parece que não se passa nada ao nível da produção... O que é que eu digo acerca das médias?
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Edgar Allan Poe não esconderia melhor o que se passa com a produção!
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E qual foi a evolução em Portugal? (outra fonte)

Nem um sinal desta posição do crescimento da produção de leite em Portugal no texto da Lusa. Gostava de ouvir a opinião dos produtores sobre esta evolução.
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Estão a ver os partidários de Seguro com vontade de criticar os partidários de Costa? Contudo, como há eleições, optam por escolher um adversário externo para não acabar com a imagem de unidade... é uma metáfora do que sinto que se passa com o leite (como no vinho entre os produtores de uvas e os engarrafadores de marca)

"Em agosto, o comissário europeu para a Agricultura, Phil Hogan, reconheceu que os setores dos laticínios e da suinicultura enfrentam “dificuldades”, mas salientou que as medidas a adotar na segunda-feira “não podem pôr em causa a orientação para o mercado”da política agrícola comum." (fonte)

Vamos lá a ver o que quer dizer "orientação para o mercado" quando se fala da produção de uma commodity. Concorrência perfeita, portanto, temos:

Muito simples!
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O que está a acontecer ao consumo? "Queda no consumo e de 13% no preço do leite esmaga produtores" (Acrescentem ao embargo russo a lição neozelandesa)
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Acham que sou bruxo? Não! Prever fenómenos no mundo das commodities é pouco arriscado. Vejam qual o país em que a produção homóloga de leite mais caiu no segundo gráfico lá em cima.
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Agora vejam o que escrevi aqui em 2008:

"Tudo isto por causa da hecatombe que prevejo para a Roménia... será que os políticos romenos falaram verdade ao seu povo sobre o que vai acontecer como consequência da adesão à UE?"

Daqui:

""Milk went from a local industry to a national one, and then it became international. The technological advances that made the Fulpers more productive also helped every other dairy farm too, which led to ever more intense competition.""

Daqui:

“World markets are oversupplied with dairy commodities after farmers globally increased production in response to the very good milk prices paid 12 to 18  months ago,”

Depois temos políticos e produtores incapazes de enfrentar a realidade.
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A UE quer mercado mas com commodities só há duas soluções:

• ou quotas, uma espécie de salazarismo corporativista;
• ou o fim das pequenas e médias explorações

O fim das quotas implica que só haja uma solução... a tal que nem Jaime Silva foi capaz de levar até ao fim.
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Claro que se deixarmos de olhar para o leite como uma commodity, um mundo de alternativas acaba por se abrir, mesmo para os pequenos. No entanto, para isso era preciso começar a falar a verdade nua e crua, em vez de os tratar como coitadinhos. BTW, esse é o meu mundo, o mundo da concorrência imperfeita.

Querem ver outro padrão?

O vinil com "Não há receitas... cada caso é um caso!"
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E agora as cassetes audio "This Company Is Still Making Audio Cassettes and Sales Are Better Than Ever". Confesso que pensei nesta possibilidade quando vi "Guardians of the Galaxy"; contudo, parece que o movimento retro é anterior e devido sobretudo às pequenas bandas independentes... sempre o delicioso Mongo a entrar no nosso mundo por todo o lado.
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E pensava eu na uniformização ocidental fordista como o futuro do mundo, quando olhava para o mapa do planeta Mongo no final dos anos 70 do século passado...

Graças a Deus que 1984 não foi como como estava escrito.

Querem ver um padrão?

Da produção em massa

para a variedade, rapidez, flexibilidade, personalização:

Da produção de grandes séries, baixo custo unitário, longos prazos de entrega, pouca variedade, para "Portuguese Shoemakers Get Fancy" (um filme por demais divulgado neste blogue desde... 2008)
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Da produção de vómito industrial para "Wheels with soul"

"Brompton is already the country’s largest bike manufacturer, yet the company did not make them on a large scale until the early 2000s. Its rise happened against a backdrop of the almost complete collapse of Britain’s bicycle industry, once a world leader. Raleigh, the most famous volume bike-maker, based in Nottingham, had moved all its production to low-cost Asia by 2002. Now the vast majority of the 3.25m bikes sold in Britain annually are made abroad.
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Brompton has bucked this trend by carving out a niche as a producer of high-end, handmade folding bikes with global appeal. The bikes are pricey, but every steel frame is fitted together using brazing rather than welding. The company makes much of its “Made in London tag”, as British craftsmanship is still valued overseas. About 80% of its bikes go abroad now, where Koreans, Japanese and others cherish them as fashion accessories as much as modes of transport.
...
Britain’s few other remaining bike-makers have survived using similar tactics. Pashley, based in Stratford-upon-Avon, has been making classic bikes, often seen in advertisements, since 1926.
...
The brand is all about old-world heritage. Adrian Williams, Pashley’s boss, describes his products as “beautiful and useful”. Like Brompton, the firm is export-focused, selling to over 50 countries, mainly in Asia. Moulton, another brand, also sells well in the Far East."

As melhores inovações começam assim

Há tempos favoritei mais um tweet de @EskoKilpi:

"The best opportunity to differentiate yourself and do something big and unique may be by defining a problem that no one else has seen"

Quando vejo alguém a apresentar algo inovador que vai mudar o mundo, lembro-me sempre do exemplo da Segway, o veículo que ia revolucionar o transporte urbano. Depois, lembro-me do comboio... começou como uma inovação a ser utilizada num campo muito restrito, o transporte de minério, porque o preço da alimentação das mulas de carga tinha disparado.
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Assim, quando vejo uma inovação a ser aplicada num nicho muito específico fico sempre a pensar nos usos generalizados que pode vir a ter.
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Aqui vai mais um caso "A New Facial Recognition Mobile App From Listerine Helps Blind People See Smiles".
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As melhores inovações começam assim, dedicadas a um nicho muito específico, depois, com o tempo, a evolução leva-as para destinos nunca equacionados à partida.

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes as palavras de Flávio Silva no final do filme "Massada"

- Cometi o erro do principiante. Sobrestimei a força do meu inimigo!

Quando a informação é incompleta podemos cometer três tipos de erro:

• Sobrestimar o concorrente; 
• Subestimar o concorrente; ou
• Pensar demasiado no concorrente.

Ao ler "NOS lança serviço N Play para concorrer com a Netflix" interrogo-me, será que faz sentido este choque frontal?
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A Netflix vai entrar a servir os overserved ou os underserved?

A produção em massa já era

"Les produits et les services doivent céder la place aux expériences.
Le monde est consciemment devenu plus expérientiel. Mais, il faut continuer à renforcer l’idée que cela représente un virage fondamental dans l’économie globale. Se concentrer uniquement sur les produits et les services conduit à l’austérité économique. Les expériences sont un nouveau type d’offre économique et à ce titre sont un argument clé pour promouvoir le retour à la prospérité. Le fait que tant de gens attendent le retour en force des industries traditionnelles et rêvent de relance de l’emploi industriel et de la production de masse est un sérieux frein au progrès. Aujourd’hui, les produits et les services doivent céder la place aux expériences en tant que format dominant du nouveau paradigme économique, de facteur de croissance du PIB et des emplois."

Os que sonham com novas Autoeuropas são os que ainda não perceberam que o consumo em massa está a desaparecer e, sem ele, já não se justifica a produção em massa.
Trecho retirado daqui.

JTBD

"By adopting to jobs-to-be-done theory, the role of marketing can move from passively pushing product information to an active and more integrated part of designing the service experience.
...
The job is the single most important thing for a service  -  it’s the sun your touch points, products, features and marketing spin around.
...
This changes marketing’s primary goal of passively telling about the product, to actively helping people solve their jobs
...
Without a context, it’s harder for potential customers to relate.  ... Value is always relative to the context in which a job is done. Make sure your marketing is based on contexts discovered in research, so people can relate and understand your value proposition faster. Knowing the context is also crucial to design the whole service and develop products within.
...
First off, never see your product in a vacuum  -  people don’t think in terms of products, they think about getting a job done. ... This changes marketing’s view of the ‘product as the sun’ to ‘the job as the sun’."

A mesma pessoa pode usar cada um destes sapatos numa mesma semana. Em função do contexto e do job to be done.
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E a sua empresa... trabalha para que clientes-alvo? Qual é o seu job to be done? Qual é o contexto em que vão usar a sua oferta?
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Que mensagens usa para lhes chegar ao coração?
Que canais usa?
Que prateleiras frequenta?
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Trechos retirados de "Evolving the role of marketing"

Advogado do diabo

"that you are very busy all the time is actually a bit of problem when you are in charge of your company or unit’s strategy, and responsible for organizing it. Because it means that you don’t have much time to think and reflect. And thinking is in fact quite an important activity when it comes to assessing and developing a strategy.
...
If you are in charge of an organization, force yourself to have regular and long stretches of uninterrupted time just to think things through. When you do so – and you should – here are five guiding questions that could help you reflect on the big picture.
...
1. What does not fit?
...
2. What would an outsider do?
...
3. Is my organization consistent with my strategy?
...
4. Do I understand why we do it this way?
...
5. What might be the long-term consequences?
...
Strategy, by definition, is about making complex decisions under uncertainty, with substantive, long-term consequences. Therefore, it requires substantial periods of careful, undisturbed reflection and consideration. Don’t just accept the situation and business constellation you have arrived at. Leadership is not just about doing things, it is also about thinking. Make time for it."

E se precisar de um advogado do diabo, alguém que desmascare as incoerências das respostas e tenha a coragem de ser provocador e iconoclasta... contacte-nos!
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Um anónimo da província habituado a estas coisas.
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Trechos retirados de "5 Strategy Questions Every Leader Should Make Time For"

Curiosidade do dia

Cuidado com o que desejam:

• "APED quer que comunidade científica ajude a esclarecer impactos do consumo do leite"

""Acreditamos que vamos ter de pedir à comunidade científica e quem sabe aos nutricionistas que nos ajudem a resolver este problema e que tenhamos discussões esclarecidas na praça pública e que se perceba exatamente quais as vantagens e desvantagens do consumo destes produtos"
...
Ana Isabel Trigo Morais frisa que o comportamento do consumidor "está a ficar muito consistente" que as constantes quebras no consumo de laticínios já "não são uma tendência, mas uma realidade".
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"O leite está a ser muito penalizado por esta mudança de hábitos no consumidor que acreditamos estar a ser influenciada por esta discussão sobre os impactos do consumo do leite e derivados", afirmou, acrescentando que a quebra de vendas é contínua e causa "grande preocupação".

Pode ser que saia o tiro pela culatra:

• "Para quando o "Dia Europeu Sem Leite"?" 

""‘My guess is that it’s the milk that makes up the lion’s share of the carbon footprint.’"

Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"?

Neste blogue e no meu trabalho com as empresas tento passar a mensagem acerca de uma maneira diferente de fazer os preços. Tento que as empresas abandonem a velha prática marxiana de considerar que preço é igual ao custo mais uma margem.

A nossa proposta é outra: preço não tem nada a ver com custo, preço tem tudo a ver com o valor.
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Quem determina o valor? O valor é definido pelo cliente, o valor não resulta de um cálculo numa folha de excel, o valor resulta de um sentimento baseado na experiência, ou na expectativa de uma experiência, que a integração do recurso comprado produzirá na vida do cliente.
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Quando falo disto aqui no blogue uso o marcador "value-based pricing".
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No entanto, não se julgue que o que este anónimo da província propõe é o caminho mais seguido. Pelo contrário, recuando a 2011 podemos recordar "Basear o preço no valor".
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Por que escrevo isto? Por causa deste artigo no Expresso "Vender por €100 mil aquilo que se produziu a €100: o incrível negócio dos medicamentos inovadores" onde encontro um economista agarrado a fórmulas do século XX, desenhadas para um tempo em que só havia um pico na paisagem e, por isso, todos competiam pela mesma posição:

Em Mongo, no Estranhistão, existem muitos picos e o tipo de competição é diferente.
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O Estranhistão não é o Kansas do século XX!
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Por isso, surpreende-me que um professor universitário não esteja mais actualizado:

"A pergunta impõe-se: como é que um medicamento pode ser vendido por cerca de mil vezes do que custou a ser produzido? Na génese do problema, aponta Pedro Pita Barros, está o facto de o mercado farmacêutico assentar num sistema de patentes que cria situações de monopólio onde, sem a ameaça da concorrência, as farmacêuticas fixam o preço que entenderem. E fazem-no tendo como referência não o custo de produção mas o valor que consideram que criam para o paciente, ou seja, o valor mais elevado que o cliente está disposto a pagar. Uma política que o economista contesta. [Moi ici: E lá vem a fórmula criada por seres racionais para um mundo que não existe] “O princípio da eficiência económica é que o preço se aproxime do custo unitário de produção, não do valor máximo que o beneficiário está disposto a pagar.”" [Moi ici: Isso faria sentido num mundo sem marcas, sem marketing, não em Mongo. É uma justificação tão ... pobre]

Pessoalmente, a minha solução para esta inflação dos preços passaria por destruir o actual regime de patentes. Basta pensar como o Brasil e a África do Sul se marimbaram para as patentes dos retrovirais.
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E, por fim, não creio que o fim do sistema de patentes diminuísse o ritmo de inovação. Pelo contrário, obrigaria a acelerá-lo.
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Uma coisa é certa, não faz sentido nenhum que o preço se aproxime do custo de produção se o mercado for imperfeito. E o que é que somos?
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Promotores da concorrência imperfeita e de monopólios informais.
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Reparem, "monopólios informais". Monopólios que se criam na cabeça dos clientes, com experiências, serviços e produtos superiores.

E a sua empresa, para onde vai?

Excelente reflexão em "Riding a Bike In Tuscany Taught Me Why People Don't Set Goals":

"That's when I figured out why people [Moi ici: PME] don't set goals. Because they answer the question the way I did--"I'm not lost, I just don't know where I am." On that same late stretch today where I was now trying to hone in on the villa, I realized that I actually do get lost, and I do it once on every ride; when I'm trying to get home; when I finally have a goal.
...
When I have nowhere I need to be, I'm simply on a glorious adventure with no constraints, no rules, no timelines, and no pressure to perform. Nothing to measure in the long run. I truly am not lost, I just don't know where I am. But that's okay, because I have nowhere I need to be.
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But as soon as I ask, "Where is home?", I'm immediately lost, because now I have somewhere I need to be, and at first I don't know how to get there.
...
We can live reactively and any road will do, or we can live on purpose, design our future, and become intentional about getting somewhere. We get what we intend, not what we hope for."

O mindset do século XX na mente dos investidores do século XXI?

Quando vejo o Shark Tank e oiço Kevin O'Leary, penso sempre nos tópicos deste texto "Twitter works just fine – but for investors, anything except total market domination is a disaster".
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Continua-se agarrado ao paradigma do século XX, ao sucesso do BIG HIT, ao bezerro dourado da quota de mercado.

"The longer Twitter has existed, the more this essential fact has become clear. It will grow, but not spectacularly; make profits, but not spectacular ones. And it works
...
But to tech investors this is a bad thing. It means share prices calibrated for exponential growth cannot be justified. Any company that cannot demonstrate a clear route to monopolising its space, monetising its users’ data on a vast scale, is to be discarded, targeted for acquisition, consigned to perpetual dowdiness.
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Nothing better illustrates our addiction to illogic than the mismatch between Twitter’s workability and its unpopularity with investors. And it’s a question with systemic importance."

No Estranhistão onde somos todos weird, o BIG HIT tem cada vez menos lugar.

Interacção e eficiência

E volto uma vez mais ao Montepio e à sua busca da eficiência.
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Há dias no Twitter @EskoKilpi sublinhou uma das mensagens queridas deste blogue:

"Work is solving problems. The industrial approach was detached from customers and there are many problems without a mass-market solution.
...
The new rules 1/ Work in the future is still going to be solving problems, but in interaction with customers
...
2/ The solutions to problems are more contextual
...
3/ Work, then, cannot be based on preconceived competences, but work is learning
...
4/ Work should be understood as interaction between interdependent people
...
5/ The basic unit of work is not a task or a role, but interaction"

"Interaction" exige qualidade da interacção não se compadece com eficiência.
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Em conjugação com este texto de @rshevlin   "The Truth About Customer Relationships" para reflexão profunda.

Curiosidade do dia

Ou, sonho de um anarco-libertário.
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Acho que faz sentido começar com a canção de Paul McCartney:

Sim, esta espécie de inveja:

"In Years To Come They May Discover
What The Air We Breathe And The Life We Lead
Are All About
But It Won't Be Soon Enough
Soon Enough For Me
No It Won't Be Soon Enough
Soon Enough For Me"

Já não será no meu tempo...
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Ao ler "Are Floating Farms in Our Future?" a primeira coisa que me veio à cabeça foi a possibilidade de criar "comunas independentes" capazes de viverem isoladas do continente com as suas próprias regras.

Dick Dastardly é um mau exemplo

Do outro lado do Atlântico e do equador, o @AllanMoura  mandou-me este texto "Por que deixar de lado a competição" de onde sublinhei:

"embora seja difícil encontrar um ramo empresarial sem concorrentes, é possível e desejável deixar de lado o sentimento de competição. Isso faz bem não só para a saúde, mas para o negócio também, diz Kiechel. Se a fixação por derrotar os “adversários” se tornar objetivo prioritário, um desempenho indesejado pode levar ao sentimento geral de autodepreciação dentro da empresa, à caça às bruxas na equipe e, principalmente, a deixar para trás os focos principais do negócio.
...
Em outras palavras, concentrar o foco em alguém a quem servir, não derrotar.”"

Um conselho deste blogue e também de Buffett.
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Como não recordar Dick Dastardly!

Não é passado, é futuro!

No Caderno de Economia do semanário Expresso do último fim de semana encontrei o texto "Como valorizar a lã portuguesa?". Sublinhei 7 trechos. Um deles sobre a necessidade sentida por artesãos e makers por serviços industriais ajustados à sua dimensão e outro que associei logo ao caso da artesã de Bragança e ao da tapeçaria de Beiriz:

"Será preciso pagar mais para ter uma marca de lã portuguesa, para comprar uma meada de lã da Serra da Estrela. Mas as tendências de mercado têm mostrado que isso é possível: se algo for único, se preservar um modo de vida, porque não pagarmos mais um pouco"?
...
Esta actividade perdeu importância económica, mas com boas ideias, é possível que nasçam projectos interessantes. Não podemos é ver isto como uma actividade de pobre, do passado", diz."

Um pouco na linha desta série recente acerca da concorrência imperfeita, o interessante é que dificilmente os antigos artesãos percebem e conseguem fazer essa transição, dado estarem como Saul, prisioneiros de modelos mentais tornados obsoletos... podem e são exímios a produzir. No entanto, não chega produzir, é preciso ter um modelo de negócio diferente e uma proposta de valor diferente e canais e clientes-alvo diferentes.
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É mais provável que a mudança seja assumida e feita por gente como a Rosa Pomar, mencionada no artigo do Expresso e referida em "Qual é o nicho?"

Cuidado com as poupanças

Uma empresa, em função da sua orientação estratégica e do seu ecossistema tem sempre dois tipos de actividades:

• actividades de contexto - actividades que têm de ser realizadas mas que não trazem vantagem competitiva nem satisfazem os clientes. Estas actividades são traiçoeiras: se formos excelentes com elas os clientes não ligam, não reconhecem e até podem bocejar, ou seja, não geram satisfação se tudo correr bem. Já se falhamos com estas actividades os clientes notam, percebem e geram insatisfação. Com estas actividades o truque é não gastar mais do que o necessário para não gerar insatisfação;
• actividades estratégicas - actividades que têm, que devem ser realizadas e que trazem vantagem competitiva podendo satisfazer os clientes. Nestas actividades se formos excelentes os clientes percebem e recompensam-nos. Nestas actividades é pecado poupar, é pecado fazer o corte cego.

Neste artigo "Calçado: Campeão dos incentivos "desiludido" com o Portugal 2020" encontrei um exemplo precioso do que é uma actividade estratégica onde é pecado poupar:

""Já eu gasto uma média de 220 mil euros com a participação em cerca de 16 feiras internacionais por ano", detalha o patrão da Macosmi. Com a redução do nível de incentivos, José Machado não tem dúvidas: "Vamos ter de repensar a nossa estratégia."" 

A participação nessas feiras é fundamental para a execução da estratégia. Cortar só por cortar, ou para fazer valer um ponto qualquer pode sair muito caro. A menos que algumas dessas feiras não tenham potencial actual ou futuro.

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BTW, não é a estratégia que precisa de ser repensada, é a sua execução.

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Acerca do pecado de poupar:

• Compromisso e intenção (Junho de 2015)
• As tentações que dão cabo da subida na escala do valor (Novembro de 2012)

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na sequência deste postal "Walking Dead" o Paulo Peres colocou a seguinte questão:

"Sua analogia ao final, com a escola é muito pertinente.
Parece que é necessário sempre uma revisão, mas essa, implica sempre demissões?" [Moi ici: Em português de Portugal as "demissões" de que o Paulo fala são aquilo a que chamamos "despedimentos"]

 Há dias neste texto "Twitter works just fine – but for investors, anything except total market domination is a disaster" sublinhei:

"Solutions die when the world around them changes quickly enough"

O mundo muda e muda cada vez mais depressa. Por isso, todas as estratégias, mais tarde ou mais cedo, ficam obsoletas. Por isso, todas as estratégias têm um prazo de validade.
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Como é que as empresas organizações se preparam para o fim da sua estratégia actual?
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Julgo que a maioria das organizações não se prepara de forma deliberada para o inevitável fim da validade da sua estratégia actual. Por isso, quando o modelo deixa de funcionar não há uma alternativa preparada para escalar e ocupar as pessoas. Logo, para garantir um futuro para a organização, torna-se inevitável o emagrecimento da organização.
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Recordar:

"The truth is that you probably won’t see trouble coming, because whatever threatens to kill your company in the future is most likely a source of its strength today.  .... Even the most complete success carries the seeds of its own destruction."

Depois, há aquelas situações em que as organizações, apesar de saberem que o mundo vai mudar com data marcada, acabam por nada fazer.

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Por exemplo, o sector leiteiro português anda a fazer um choradinho por causa do fim das quotas leiteiras ocorrida em Abril último. É uma situação paradigmática. Quando é que o fim das quotas foi decidido? Em 2003!!!
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Quantos anos é que os produtores tiveram para se preparar?
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12 anos!!!
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Fizeram alguma coisa?
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Pois...

A Renewal é sempre inevitável. Os despedimentos (demissões) não são inevitáveis com uma renewal, mas são o mais provável porque as organizações não se prepararam.
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Curiosidade do dia

Da próxima vez que ouvirem um político prometer a candidatura do país ou de Lisboa a sede de um Mundial, ou de um Europeu de futebol, ou de uns Jogos Olímpicos, lembrem-se disto "Never Host a Mega-Event?"

Montepio e Mongo

Voltando ao Montepio.
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Sabem qual é a armadilha da eficiência?
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A eficiência concentra a atenção na oferta e não no que os clientes-alvo realmente precisam.
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A diferença que aprendi há muitos anos com Bruce Chew:

• Quando o negócio é preço pergunta-se "para esta oferta, quem me dá o melhor preço?";

• Quando o negócio não é preço aproxima-de de uma variante de "por este preço, quem me dá o melhor desempenho?" E aí, entra a interacção "O que é para si melhor desempenho? O que valoriza? O que procura?"

A preocupação com a eficiência conduz-nos ao modelo "Grab & Go" e, no fim, pergunta-se: Porquê continuar a recorrer a um banco?

""Not all sections of the financial services offering but it will be personal loans, mortgages, international money transfers. These are things that will drop away steadily from the traditional banks.""

Estão a imaginar um Vieira da Silva à frente de uma empresa?

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

Pois, gente sem skin in the game ":

""One of the best things about my work is I get to meet these entrepreneurs and the interesting thing I find is they ask questions about their industries that no traditional incumbent would ever dream of asking," she said.
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A US medical equipment salesman launched a platform, Cohealo, for sharing medical equipment, after seeing some hospitals full of equipment while others had none.[Moi ici: Para as contas do PIB isto é mau, para a vida das pessoas é melhor]
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"Hospitals are starting to track the productivity of their equipment and they're sharing it through a logistics platform.""[Moi ici: Por cá, horroriza-me o desperdício criado pela concorrência doentia entre hospitais públicos de concelhos vizinhos. "Se o outro tiver mais do que eu..." pois damn Joneses]

E entrando em Mongo:

""So imagine Bitcoin for Airbnb and Bitcoin for Uber, where there is no need for a company in the centre," she said.
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"Forget the cryptocurrency. The most innovative thing with Bitcoin is the blockchain. We now have this highly transparent form of peer-to-peer exchange of value.""

Trechos retirados de "Accountants and lawyers have big problems"

- Qual é o contrário de todos?

Esta figura:

É especialmente adequada para reforçar a mensagem de que aquilo que serve para os agentes económicos grandes não é necessariamente o mais adequado para os agentes económicos mais pequenos que operam no mesmo sector.
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Ao ler este texto "Mega-ginásio Go Fit vai abrir no Campo Grande", quando encontrei este trecho:

"o objetivo do centro é o de proporcionar "desporto para todos". É por isso que a restruturação do espaço prevê uma instalação para cerca de 10 mil pessoas"

Os agentes económicos grandes são alvo de todas as atenções e escrutínio dos media. O mesmo não se passa com os agentes mais pequenos. Por isso, fico sempre a pensar que os decisores dos agentes mais pequenos, perante estas notícias, tiram as lições erradas e elegem as acções dos grandes como referências para o seu caso.
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Um decisor de um agente económico mais pequeno não se deve iludir. Não tem dimensão, não tem estrutura, não tem proposta de valor, para copiar os grandes. Se os grandes dizem "existimos para todos", um mais pequeno deve pensar:
- Qual é o contrário de todos?
- Alguns! [Moi ici: OK, não sejam picuínhas]
- Quais são os alguns que devo servir? Não devo, não posso servir todos. Qual é o grupo que posso servir com vantagem? Com que grupo me posso distinguir e diferenciar?

Sim, é o mesmo tema do Montepio.

Uma provocação

Sim eu sei, o leite não é a mesma coisa que o vinho (Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde.)
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No entanto, ao ler "Produtores do Douro unidos para vencer nos mercados internacionais" no Caderno de Economia do semanário Expresso deste fim de semana, ao sublinhar o trecho que se segue, pensei nos produtores de leite e na criação de novos modelos de negócio, com novos canais de distribuição e novas propostas de valor:

"Trouxe ao Douro uma alternativa viável que tem de ser levada a sério, provando que um pequeno produtor, sem capacidade para investir numa marca, pode fazer muito mais do que vinificar as suas uvas para vender a granel ou entregá-las a uma adega cooperativa"

Um pouco o mesmo fenómeno que é abordado em "What Driverless Cars Mean for Today’s Automakers":

"The rise of cloud transportation implies that more and more of the automotive fleet will be owned by businesses who rent them out to individuals on an as-needed basis. And businesses often make buying decisions in fundamentally different ways than individuals do."

Talvez grupos de produtores se pudessem formar para procurar servir comunidades de consumidores com marcas locais em vez de se submeterem a lógicas eficientistas onde estão sempre a perder. Até talvez aproveitando plataformas deste tipo.

Uma contradição que precisa de ser resolvida

Quando li este título "Presidente: Montepio tem «ambição de ser um dos bancos mais eficientes do sistema»" fiquei preocupado:

"Félix Morgado reconheceu que as imparidades ainda pesam este ano nas contas do banco, mas acredita que o Montepio "com um posicionamento estratégico", centrado "naquilo que é o seu segmento de clientes alvo", ou seja, particulares, empresários em nome individual, as pequenas e médias empresas (PME), com uma relação de proximidade, apostando ao mesmo tempo na "eficiência", a instituição vai percorrer um caminho positivo.
"O Montepio tem como ambição ser um dos bancos mais eficientes do sistema. E vamos ser", garantiu."

O Montepio é um banco grande?
O Montepio tem uma estrutura de custos baseada na escala?
O Montepio pode competir com os custos unitários mais baixos?
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Acham mesmo que proximidade rima com eficiência?
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Um banco pequeno tem de apostar na proximidade, tem de apostar na interacção com qualidade. Interacção com qualidade não pode ser proporcionada por um banco que aspira a ser um dos mais eficientes do sistema.
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Há, pois, uma contradição que precisa de ser resolvida.
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Um dos slides que vou apresentar aqui é este:

Os grandes têm mais atenção mediática, tudo o que fazem, decidem e dizem é escrutinado e divulgado e, por isso, é assumido como sendo a verdade, a referência.

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Os mais pequenos que não se iludam, que cada um olhe por si e siga o seu próprio caminho.

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A prática no sector bancário é impressionante. Todos seguem a mesma estratégia, ninguém se diferencia!!!

 Recordar:

• "aposta noutro mindset" (Julho de 2015)
• Disrupção na banca, o que pode vir aí (Junho de 2015)

Curiosidade do dia

Neste postal de Fevereiro último, "Acerca de um título mal escolhido" chamei a atenção para o erro em atribuir à deflação o abaixamento do preço médio do calçado português exportado em 2014.

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Na altura escrevi que a verdadeira justificação era:

"o preço médio baixou porque o perfil da nossa produção está a diversificar-se."

Hoje, em "Calçado português é 2.º mais caro do mundo", verifico que a APICCAPS já mudou de discurso:

"O calçado português manteve-se em 2014 o segundo mais caro do mundo depois do italiano, mas a associação setorial antecipa que, devido ao sucesso das recentes inovações em sintéticos e plásticos, o preço médio seja “reajustado em baixa”.
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“O preço médio do calçado português nos mercados internacionais tem vindo a aumentar significativamente, fruto nomeadamente da aposta das empresas na migração da produção de calçado para segmentos de maior valor acrescentado. Espera-se, no entanto, que nos próximos anos o preço médio do calçado português possa ser reajustado em baixa, à medida que forem sendo introduzidos novos produtos, nomeadamente a exportação de calçado em outros materiais (por exemplo sintéticos e em plástico) ”, disse à agência Lusa fonte da Associação dos Industriais do Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Portugal - Preço médio de 2014 - 31,88 dólares (cerca de 28,24 euros) 
Itália - Preço médio de 2014 - 44,28 euros (cerca de 50 euros)
Espanha - Preço médio de 2014 - 22,03 dólares (cerca de 19,51 euros)
China - Preço médio de 2014 - 4,44 dólares (cerca de 3,93 euros)

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (parte III)

Parte I e parte II.
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O Workshop é sobre a RBT  (abordagem baseada no risco) promovida pela versão de 2015 da ISO 9001.
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No entanto, dedicaremos algum tempo a uma análise das principais diferenças e alterações entre as versões de 2008 e 2015 da ISO 9001.
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Neste e-book gratuito "ISO 9001 - 2008 vs 2015" reúno a minha leitura e reflexão sobre as principais diferenças entre as duas versões da norma ISO 9001.

Continua.

Acerca da Gamification

"The distinction between emotional engagement and transactional engagement is visible far beyond employee/organizational relationships. Every interaction is a balance, with some weighing more on the emotional side and others being more transactional. If you are trying to lose a few pounds and are going to the gym to work out, think about how you engage in that activity. Some of the engagement may be transactional - you need to spend twenty minutes on the treadmill. But when you step on the scale and see that you’ve lost five pounds, there is an emotional engagement. You can see progress toward your goal, and you know you need to focus on the goal, not on the treadmill. Clearly, theseengagement dimensions are not mutually exclusive but rather combinatorial. The problem is that organizations often rely primarily on transactional engagement strategies in their interactions. We need to shift our focus to emotional engagement if we want to truly motivate people.
...
Often, we fail to achieve our goals not because the goal is uninspiring but because the path to achieving the goal is too hard, takes too long, or we don’t know where to start. The goal is not the problem; it is the path to achieving the goal that is the problem. Outlining that path is one way that gamification can help. By breaking a goal into a series of manageable steps and encouraging people along the way, gamified solutions can help them achieve their goals.
One of the key problems in many gamified solutions is that they are focused on getting players to achieve the organization’s goals rather than players’ goals. Gamified solutions must put players’ motivations and goals first and make them the primary design objective.
...
The organization’s goals are a by-product. [Moi ici: São sempre!!!] If the player ’s goals are aligned with the organization’s goals, then the organizational goals will be achieved as a consequence of the player achieving her goals."

Trechos retirados de "Gamification"

Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província

É verdade que não passo de um anónimo engenheiro da província. No entanto, reparem no que Augusto Mateus dizia em Maio de 2011:

"Redução da TSU é «muito útil para a economia»
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Mas tem de ser implementada «com cuidado e sem favorecer o sector não transaccionável», defende Augusto Mateus"

Agora, reparem no que se escrevia aqui no blogue em Junho de 2011:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno [Moi ici: sector não transaccionável] concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Ontem, no DE, no artigo "Muitas empresas endividadas e pouco produtivas vão ter de fechar" encontro estas palavras do senhor Albert Jaeger, representante do FMI em Portugal:

"A TSU podia ter feito diferença? (DE)
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Podia, mas era muito difícil implementar. Valeu a pena tentar, porque poderia ter reduzido as perdas de emprego. Mas houve três problemas. Primeiro, houve um entendimento errado do que a medida faz. Algumas pessoas pensaram que era substituta das reformas estruturais.
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Não é. É uma medida de curto prazo, que ajuda a minorar perdas de emprego. Mas houve quem pensasse que, com a desvalorização, não teriam de se fazer reformas.
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O Governo pensava isso? (DE)
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Não só. Era uma ideia generalizada. Aliás, no memorando inicial, a TSU estava na parte das reformas estruturais. Talvez tenha sido mal vendida, sobrevalorizada. O modelo da desvalorização fiscal assume que o sector não transaccionável [Moi ici: Nem uma palavra acerca do seu interesse para o sector transaccionável] vai baixar os preços com a descida da TSU. Mas é difícil acreditar nisso, foi sempre uma assunção dúbia. O terceiro problema foi político: era difícil antecipar a reacção dos parceiros sociais."

Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província... confesso que ainda continuo a surpreender-me, ao fim destes anos todos, com o afastamento dos gurus tugas em relação à realidade e com a falta de pensamento lógico.

Outro tipo de plataforma, para aproximar produtores e compradores

Uma grande oportunidade para os pequenos produtores agrícolas nacionais. Apostar em novos canais de distribuição e em propostas de valor que salientem as suas vantagens competitivas (proximidade, sabor, diversidade, rastreabilidade e comunicação bidireccional).

"It’s no secret that our food system is, for lack of more eloquent phrasing, screwed up. Nearly everything we eat comes from a complicated supply chain: farmer to broker to wholesaler to delivery company and finally, to restaurant.
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It’s problematic. Why? Primarily because dining establishments rely on the quality of their food—and that’s something that naturally suffers when it’s changing hands so many times, going through a long transportation process, and being repeatedly refrigerated and thawed along the way."

Outro tipo de plataforma para aproximar produtores e compradores, eliminando intermediários que não acrescentam valor.
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Trecho retirado de "This Techstars Startup Is Making Farm-to-Fork More Feasible for Boston Restaurants"
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BTW, conseguem imaginar os intermediários a pressionar os governos para impedir este relacionamento directo?