Como lidar com a resistência à mudança? (parte V)

Parte I,  parte II, parte III e parte IV.
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Uma lição para as perfumarias da parte IV e para muitas outras PME.
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Ler "Expensive Drugs Work Better Than Cheap Ones":

"Expensive drugs work better than cheap ones — or at least some people firmly believe they do.
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The “expensive” placebo worked significantly better, producing a two-fold improvement compared with the “cheap” one. The effect was apparent not only in tests of physical ability, but also as measured by brain imaging. In fact, the effect of the expensive placebo was not significantly different from that of levodopa, the most effective medication for Parkinson’s disease.
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“We make more dopamine when we have heightened expectations of efficacy.”"

Como é que escrevi na parte IV?

"numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente." 

Que histórias, que profundidade, que relação a sua empresa dá acerca da sua oferta?
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Por exemplo "Will A Set Of Sheets Make You Sleep Better?" e se a história resultar? Tal como o placebo, percebemos que o importante não é o produto, é o que o produto permite que o cliente sinta, percepcione, experimente.

Uma lição

O tema não é novo aqui no blogue. Contudo, dá-me tanto gozo esta evolução à la Mongo que não resisto a referir o artigo "Brewing goliaths struggle to fit in at craft beer party":

"* Big beer duo's U.S. beer market share 75 pct and slipping
* U.S. craft beer segment approaching 10 pct of market
* Small new producers limiting big beer's growth
* Craft revival spreading across globe

At Top Hops on Manhattan's hip Lower East Side, drinkers can choose from 20 beers on tap from Dark Penance to Devil Dancer and over 600 more in bottles.
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The bar is tapping into the surge in demand for craft beers and finds only the occasional customer opting for Budweiser or other brands of the two major brewers Anheuser-Busch InBev and MillerCoors .
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While the majors still make three-quarters of all beer drunk in the United States they face a continued decline of market share."

Uma lição para os que só conhecem a alavanca da escala, do volume da dimensão, do custo unitário.
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BTW, imagino o que seria se um ou dois artesãos da cerveja viajassem para Angola, como reagiria a UNICER e CENTRALCER? Seria cerveja artesanal made in Angola.

Dizer não! (parte II)

Parte I. E, também "A disciplina da focalização" (parte I e parte II)
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Como referimos muitas vezes aqui no blogue é muito difícil a um líder cortar, dizer não, dizer que não vai oferecer o mesmo que outros.
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Por isso, quero salientar este exemplo:

"Em expansão acelerada está a Fitness Hut, rede de ginásios Iow cost que em dois anos abriu oito clubes, e em 2015 prevê abrir em média um novo por mês. A marca foi criada por Nick Coutts, que trouxe o Holmes Place para Portugal. em 1998 e presidiu à rede a nível ibérico até 2010, altura em que saiu para fundar a Fitness Hut, com um conceito diferente. "Procurei tirar coisas do tradicional modelo de health club que não traziam lucro e obrigavam a grandes investimentos e custos de manutenção, como piscina (que só 5% dos sócios utilizam), sauna e banho turco, restaurante ou creche", explica Coutts. "Quis um conceito de fitness puro, sem piscina e restaurante, mas corri balneários amplos, e assim ter preços acessíveis"."

Conheço empresários que são incapazes de fazer este tipo de corte, a falha deve ser em parte minha, de não ter a arte suficiente para os convencer das vantagens de cortar. Ficam logo a pensar nos 5% do texto, clientes que vão deixar de servir e, por isso, vão alimentar a concorrência.

Trecho retirado de "Ginásios de nova geração em Portugal a €20 por mês", publicado no semanário Expresso de 24 de Janeiro último.

Acerca do investimento (parte III)

Parte I e parte II.
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Depois deste exemplo, questiono-me se Nicolau Santos lê o Expresso.
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Semanário Expresso de 24 de Janeiro último, Duas páginas dedicadas ao têxtil-lar, sublinho têxtil-lar, não é o mesmo têxtil da parte I, com o título "À conquista da América" e sub-título "Oito têxteis a investir de olhos postos nos EUA":

• Lameirinho - vai investir €10 milhões em equipamento (espera crescer 5 a 10% em 2015, já reforçou o quadro de pessoal em mais 20 pessoas)
• Piubelle - adquiriu novos teares no ano passado (duplicou a facturação em 2013, cresceu 20% em 2014 e teve de recusar encomendas por falta de capacidade, espera crescer mais 20% em 2015, já reforçou o quadro de pessoal em mais 40 pessoas)
• Sampedro - investiu €0,5 milhões no ano passado e espera investir este ano 1,4 milhões em equipamento (cresceu 21% em 2014, espera crescer 7% em 2015, espera reforçar o quadro de pessoal em mais 10 pessoas)
• Têxteis Penedo - investiu mais de €1 milhão em equipamento (cresceu 15% em 2013, 7% em 2014 e espera crescer 7% em 2015)
• Tecidos Carvalho - investe anualmente  €1 milhão em equipamento (cresceu 40% em 2013, 17% em 2014, espera crescer 8% em 2015 e já teve de recusar encomendas este ano, reforçou o quadro de pessoal em 35 pessoas nos últimos dois anos)
• JPF - investiu na modernização de equipamentos em 2014, cerca de €1,5 milhões, e vai investir €2 milhões em 2015 (cresceu 15% em 2014 e espera crescer 15% em 2015 e já tem linha de produção de roupa de cama toda tomada para 2015, vai reforçar o quadro de pessoal em 15 pessoas nos últimos dois anos)
• Sorema - investiu €300 mil em equipamentos em 2014 (cresceu 8% em 2014 e espera crescer 8% em 2015)
• Bom Dia - vai investir €1,2 milhões em 2015 (cresceu 40% em 2013-14 e espera crescer 7 a 10% em 2015 e já tem linha de produção de roupa de cama toda tomada para 2015)

Investimento bom, por oposição ao investimento mau das 3 autoestradas Porto-Lisboa ou das SCUT ou dos estádios, ou do aeroporto de Beja, ou de ...

Curiosidade do dia

Newspeak em São João da Madeira

Como lidar com a resistência à mudança? (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.
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E volto à metáfora:

Outra vez... coro de vergonha por a mensagem deste blogue não conseguir demonstrar a superioridade das rodas circulares sobre as rodas quadradas. Eis mais um exemplo do dia-a-dia em "Perfumarias preocupadas com lojas de perfumes low cost":

"As lojas de perfumes "low cost", com aromas semelhantes a alguns de marca, mas muito mais baratos, estão a aumentar significativamente em Portugal, o que preocupa as empresas de perfumaria que suspeitam de concorrência desleal. [Moi ici: Alto!!! Pára tudo!!! Acaso estamos perante contrafacção? Não me parece]
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Estas lojas, a maioria franchisada de empresas portuguesas, mas também de outros países, nomeadamente Espanha, vendem perfumes identificados por números ou outras referências e com aromas semelhantes aos de marca, principalmente os mais vendidos.
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Apesar de, em alguns casos, ser possível adquirir um perfume com aroma semelhante ao de marca, bastando para tal dar o nome comercial da fragrância como referência, estas lojas protegem-se agora mais e apenas dizem ter perfumes das mesmas "famílias olfactivas".
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Em Portugal, a Associação dos Industriais de Cosmética, Perfumaria e Higiene Corporal (AIC) está a acompanhar o crescimento destas lojas "com preocupação" e os seus associados têm debatido o tema, não descartando a hipótese de uma acção judicial."  [Moi ici: Come on. Sempre a resposta simples, rápida e errada!]

O que é que as perfumarias da AIC deveriam recordar?
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Que não vendem químicos!
Se se colocam nesse campeonato estão a favorecer as lojas low-cost porque estão a  gritar a plenos pulmões:

-É tudo igual!!! É só química!!!

Ainda ontem, ao ler "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes li a missão da empresa Mary Kay:

"To give unlimited opportunities to women"

As perfumarias deveriam estar a reforçar a vertente do sonho, da magia que está associada ao uso de perfumes. Em vez de recordarem a música celestial, apostam em riscar o disco e partir o espelho quebrando o encantamento.
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As perfumarias em vez da química deveriam apostar no job-to-be-done, deviam apostar em comunicar directamente para o cliente, falar-lhe ao coração, alimentar o encantamento, fugir do discurso racional, soprar magia.
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É, outra vez, um exemplo da não aposta numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente.
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É como se a Perrier viesse protestar porque a água da companhia é mais barata, come on.
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Ou ainda mais weird: é como se a UNICER viesse protestar porque as cervejas artesanais, mais caras, estão a ganhar cada vez mais adeptos.
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Come on, qual é a vossa história? Qual é a vossa magia? Então não é verdade que o consumo de baton sobe em época de crise económica? Por que será?
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Talvez não seja tarde... talvez possam começar hoje. Recordar  "O trabalho que se devia iniciar hoje (parte I e parte II)"

Acerca do investimento (parte II)

Parte I.
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No semanário Expresso do passado dia 24 de Janeiro, encontrei o texto "Ginásios de nova geração em Portugal a €20 por mês" [Moi ici: O título é enganador porque esse é só um dos segmentos abordados no artigo]
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A certa altura pode ler-se que a cadeia espanhola Go Fit investiu num projecto em Lisboa, em torno da piscina municipal dos Olivais (que foi recuperada), cerca de 10 milhões de euros:

"refere o responsável da  Go Fit, que investiu neste projecto 10 milhões - e vai investir outros tantos na piscina do Campo Grande"

Depois, outro exemplo:

"Também a Supera, a maior rede de ginásios espanhóis, se prepara para entrar em Portugal, tendo investido 8 milhões na piscina municipal do Areeiro, que esteve 12 anos fechada"

Ainda mais:

"a Fitness Hut levou uma injecção de €8 milhões do fundo Oxy Capital com vista a acelerar a sua expansão" 

Também:

"A Solinca vai abrir em fevereiro um ginásio com três mil metros quadrados em Alfragide"

Ainda no princípio da semana Nicolau Santos na Antena 1 dizia que não havia investimento em Portugal. Claro, Nicolau Santos olha para as estatísticas e não vê lá os milhões torrados numa A32, ou A17, ou nos estádios de futebol, ou nas SCUT, por isso, clama contra a falta de investimento. Contudo, investimento como este é muito mais importante e poderoso, não sai do bolso dos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
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BTW1, mais um sector em que 2014 foi o melhor ano de sempre... e não estamos a falar de um sector transaccionável:

"Após os "anos penalizantes" de 2010 a 2012, em que muita gente deixou de frequentar ginásios, voltou a febre pelo exercício. "Muitos ginásios tiveram o melhor ano de sempre em 2014", adianta Armando Moreira, vice-presidente da Associação De Ginásios e Academias de Portugal (AGAP)."

BTW2, pena que a câmara municipal do Porto, entretida com a herança que recebeu, não tenha arranjado um investidor privado, com dinheiro próprio, para aproveitar a piscina municipal de Campanhã.
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Continua.

Mais material para uma narrativa - continuação

Depois do exemplo do moscatel de Setúbal, agora o exemplo do azeite:

"Portugal tem muitos e bons azeites, como se sabe mas, ao contrário de países como a Itália, por exemplo, faltam-nos azeites com elevado valor acrescentado."

O artigo parece publicidade pura e dura... mas fez-me lembrar o suíço alentejano "Mentes livres de mapas cognitivos castradores", esse já ganhou prémios.

Como foi possível?

Ao ler "Volkswagen Autoeuropa: Futuro em suspenso para fornecedores automóveis" deparo com a situação da Webasto:

"Apesar de faltar a confirmação oficial, o fim da produção do Volkswagen Eos no final deste primeiro semestre está a deixar algumas empresas numa situação de fragilidade. O caso mais preocupante é o da Webasto, que produz os tejadilhos para este modelo fabricado há quase uma década.
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A companhia tem como único cliente a Volkswagen Autoeuropa e, para já, não há perspectivas para diversificar os produtos produzidos.
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Alguns fornecedores já entraram em contacto com a empresa na Alemanha para avaliar a possibilidade de passarem a produzir para os novos produtos em carteira. Enquanto esta resposta não chega, a diversificação de clientes é vista como um caminho para estes fabricantes de componentes automóveis.
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Ainda assim, o responsável acredita que este processo "não é fácil" para todos as companhias daquele pólo industrial, onde a maioria depende unicamente da Volkswagen Autoeuropa."

Lembrei-me de um projecto desenvolvido no ano passado. Uma empresa produtora de componentes automóveis em Portugal, empresa concorria a projectos que eram apresentados pela casa-mãe a várias empresas do grupo situadas em vários países e que competiam ferozmente entre si. A casa-mãe competia com outras empresas independentes junto dos construtores automóveis. O objectivo do projecto era conseguir mais projectos coerentes com as vantagens produtivas daquela unidade.
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As iniciativas estratégicas passaram por trabalhar dentro e fora da empresa. Para fora da empresa, uma das iniciativas passou por desenvolver uma espécie de "marketing para engenheiros", trabalhar a relação com os construtores automóveis...
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Como, se eles não têm relações comerciais com a empresa?
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Mas os técnicos dos construtores visitam a empresa para aprovação da produção de séries iniciais, têm prazos super-apertados a cumprir, valorizam inputs que facilitem a produção e reduzam custos. E essa relação pode ser usada para beneficiar a empresa na fase de futuros testes o que lhe facilitará a vida para entrar em futuros concursos com informação privilegiada.
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A empresa em causa, longe de estar em dificuldades, vivia o seu melhor ano. Contudo, pensava e planeava o depois de amanhã.
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Voltando à Webasto... que dizer?
Como foi possível adormecer e contar que a fatia de queijo sempre estaria lá no dia seguinte?
Como foi possível não pensar que este dia chegaria?
Como foi possível não se preparar, com tempo, sem estar encostada à parede?
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E os outros fornecedores, só agora é que descobriram que a relação com a Alemanha tinha de ser trabalhada?
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BTW1, no texto lê-se:

"Os rumores naquele pólo industrial apontam 2017 como o ano de arranque da produção de novo(s) modelo(s) na Volkswagen Autoeuropa, em resultado de um investimento de 677 milhões de euros numa nova plataforma."

Recordar "Autoeuropa espera anunciar novo modelo ainda este semestre" e "Autoeuropa espera ter novo modelo até ao final do ano" (Março de 2013)

BTW2, no texto lê-se:

"em resultado de um investimento de 677 milhões de euros numa nova plataforma"

 Dos quais "A AICEP investirá 670 milhões de euros na fábrica de Palmela, que inclui a criação de 500 novos empregos.". Há aqui uma perversão qualquer...

Curiosidade do dia

"My guess is that somewhere in this world of blockchains and cryptocurrencies lies the seed of the next online revolution — one that brings radical decentralisation, autonomous organisations, a cull of brokers and fixers, a new constraint on government and fiat currencies, and a supercharge to the sharing economy. Vigna and Casey think “it’s hard to get away from the idea that these trends point inevitably to an age of cryptocurrency, if not immediately, then a decade or so in the future”."

Trecho retirado de "A book about bitcoin's implications"

Acerca do investimento (parte I)

No último "Inquérito de Conjuntura ao Investimento - Inquérito de Outubro de 2014" do INE leio:

"De acordo com as intenções manifestadas pelas empresas no Inquérito de Conjuntura ao Investimento de outubro de 2014 (com período de inquirição entre 1 de outubro de 2014 e 19 de janeiro de 2015), o investimento empresarial deverá apresentar uma taxa de variação nominal de -2,2% em 2015. Os resultados deste inquérito apontam ainda para um aumento de 1,0% do investimento em 2014, traduzindo uma revisão em baixa face às perspetivas reveladas no inquérito anterior (variação de 2,4%)."

Entretanto, também li:

"Portugal saca partido al retorno de la producción. La industria textil del país está rozando el límite de su capacidad, hasta el punto que hay fábricas que no pueden aceptar más pedidos. A pesar de las crisis que han azotado al sector en la última década (la de la liberalización del comercio textil y la financiera), el textil en Portugal ha mantenido su estructura y se ha sabido adaptar a una nueva demanda de series cortas y con elevado valor añadido."

Ou seja:

"El presidente de ATP asevera que la actividad del sector está cerca del pleno rendimiento y asegura que, en el primer semestre de 2014, llegó incluso a alcanzar su máxima capacidad. Fue entre enero y junio del año pasado, cuando Vaz constata que hubo talleres que tuvieron que rechazar pedidos. En el segundo semestre del año, esta situación se relajó. Sin embargo, el sector mantiene las expectativas altas para 2015.
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En 2014, a raíz del incremento de la demanda, la inversión se reactivó, sobre todo en maquinaria y estructura. Según el directivo, en 2015 se espera que esta tendencia se mantenga."

Trechos retirados de "Portugal saca partido al retorno de la producción: la industria textil roza el límite de su capacidad"

Continua.

Para memória futura - uma aposta

No passado dia 31 de Janeiro escrevi no Twitter:

" não deviam escrever produção mas embalamento. acredito q vão aproveitar o fim das quotas e importar muito" 

A propósito de "Investimento da Jerónimo Martins vai triplicar produção de leite em Portalegre"
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No passado dia 30 de Janeiro escrevi no Twitter:

"será q se comprometem com a continuação da compra aos produt. alentejanos? a partir de Abril haverá + leite low-cost"

A propósito de "Jerónimo Martins compra fábrica de Portalegre à Serraleite"
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Hoje, li "Produtores receiam perder margem negocial com entrada da JM no sector do leite".
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Posso estar enganado e, por isso, este postal. Uma espécie de aposta acerca do que pode acontecer no futuro assim que a nova fábrica estiver a operar em força.
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A partir de Abril vão acabar as quotas leiteiras, vai ser possível comprar leite  a produtores de outros países, por exemplo, haverá possibilidade de comprar do outro lado da fronteira.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte III)

Parte I e parte II.
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Volto à metáfora:

depois de ler "Guerra de preços é a maior preocupação para as PME":

"A concorrência agressiva e o dumping de preços são a grande preocupação das pequenas e médias empresas em Portugal. João Vieira Lopes, presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), prefere falar em "guerra de preços", por via do esmagamento das margens, e admite que a situação foi agravada com a crise. E as PME "são mais vulneráveis, porque não dispõem da almofada financeira que têm as grandes organizações" que lhes permita entrar nessa guerra de preços em igualdade de circunstâncias, explica."

Qual a mensagem deste blogue?
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Fugir da guerra dos preços (por exemplo em "O trabalho que se devia iniciar hoje" (parte I e II)).
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Qual é o pensamento do mainstream?
É este:

"E porque não se associam as PME para ganhar escala e poder negocial?"

Escala, dimensão, volume... só isso gera poder negocial. Contudo, neste mundo globalizado, a competição pelo preço é sempre traiçoeira.
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Que rodas é que tento "vender" neste blogue para este desafio?
Repararam que nem uma palavra sobre diferenciação, sobre aposta numa marca, sobre aposta no marketing aparece no artigo?
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Por que é que este blogue não chega a estas PME? Por que é que a mensagem deste blogue não chega a estas PME?

Mais material para uma narrativa - continuação

Na sequência de "Mais material para uma narrativa" temos "Revista WINE elege moscatel de Setúbal de 1911 como o melhor de 2014".
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O tal trabalho para duas ou três gerações seguidas (parte I, parte II, parte III e parte IV).

Curiosidade do dia

Esta manhã, na linha do tempo do meu Twitter, observei uma foto de mil e oitocentos e muitos onde se mostrava uma porta que publicitava a possibilidade de fazer telefonemas de uma cidade na Califórnia para São Francisco por 50 cêntimos o minuto.
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Algures a meio da tarde, veio-me um pensamento... em que é que alguém saído do século XXI, e após uma viagem no tempo tivesse aterrado naquela cidade naquele ano, poderia utilizar o telefone para longas distâncias como uma vantagem competitiva nos negócios? Quantos negócios inexistentes até então poderia criar?
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Quantas novidades tecnológicas apareceram nos últimos anos?
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O que é que um viajante do tempo, vindo do século XXII, utilizaria para desenvolver novos negócios e criar vantagens competitivas?

Delicioso

Um outro Miguel mandou-me este delicioso vídeo "Monocle Presents "Made in London""

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Mais makers, mais adeptos de Mongo, mais gente que aposta na produção para tribos, mais gente que aposta em indústrias tradicionais.
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O fabricante de colheres de pau tem uma frase... ter uma e dar-lhe significado é melhor do que ter muitas e serem "invisíveis"

Truque de pricing?

Quando li o título "Carnaval de Ovar: Camarotes de luxo a 2.500 euros", a minha veia cínico-irónica no Twitter concluiu que era urgente por cá um Syriza.
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Contudo, depois, numa segunda análise, após a leitura do texto, interroguei-me se não estaria perante um interessante truque de pricing, para estabelecer uma linha de referência para a contextualização de outros preços do evento.
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BTW, julgo que não deveriam ter revelado o número previsto de camarotes que podem instalar.

As empresas não precisam de ir a todas

Há dias desafiei uma empresa a focalizar-se no seu segmento premium e a criar uma outra empresa para lidar com o mercado do preço baixo. Tudo parecia bem encaminhado, já se ouvia música celestial. Contudo, quando a empresa referiu que também queria trabalhar o mercado do meio-termo (uma semana depois, descobri que falávamos de 4% das vendas do ano anterior), aí o disco começou a soar a riscado.
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Lembrei-me da cena ao ler "Ikea Acknowledges It Forgot The Internet". Será que a Ikea precisa de vender online? Será que a venda online faz parte da experiência Ikea? Será que é assim tão mau para a Ikea não vender online?
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Não vender online não quer dizer que não deva dar uma utilidade à sua presença online.
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As empresas não precisam de ir a todas.
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Nem de propósito, apesar de ser sobre a produtividade pessoal,"Accomplish More by Committing to Less":

"Believing that more is always more is a dangerous assumption.
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There’s a cost to complexity. Every time you commit to something new, you not only commit to doing the work itself, but also remembering to do the work, dealing with the administrative overhead, and to getting it all done in the time constraints involved.
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The unfortunate result of taking on everything that comes your way is that you end up spend more of your time managing the work and less time investing in truly immersing yourself in what’s most important and satisfying.
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the people creating the most value for their organizations take a different approach. They start with having radical clarity on the meaningful work that will create results."

Obliquidade vs curto-prazismo

O Paulo Peres remeteu-me para este excelente texto "Dell mostra". O caso de alguém que percebeu o perigo do curto-prazismo e da falta de paciência estratégica. Depois da Dell sair da bolsa, inverteu a tendência de erosão e:

"“Paramos de ouvir os analistas e passamos a ouvir os nossos consumidores”, afirma Luis Gonçalves, presidente da Dell no Brasil.
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“Afinal, são eles que compram nossos produtos.” A grande mudança da Dell foi, na verdade, uma volta às suas origens como fornecedora de equipamentos para o mercado corporativo. [Moi ici: Focalização nos clientes-alvo] Em vez de buscar o glamour do design da Apple, ou a potência e o baixo custo dos produtos da Samsung, a fabricante americana apostou nas ferramentas mais pedidas pelos departamentos de TI das grandes empresas, como sistemas de gerenciamento e segurança."

E a rematar, algo que ninguém pode negar:

"“Vivemos em um mundo cada vez mais afetado pela miopia – governos que não enxergam além da próxima eleição, um sistema educacional que não enxerga além dos métodos de avaliação convencionais e mercados financeiros que não enxergam além da próxima grande transação”, afirmou o empresário, em artigo publicado no jornal americano The Wall Street Journal. “Toda empresa em qualquer indústria enfrenta os mesmos desafios e oportunidades da era digital. Precisamos encontrar maneiras de sair do ciclo destrutivo do pensamento de curto prazo. Se nós não inventarmos o futuro, alguém irá fazê-lo.” 

O artigo refere os resultados financeiros obtidos e o investimento em novas áreas como a nuvem.
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E voltamos ao tema da obliquidade. Por que a empresa deixou de eleger como objectivo principal os resultados financeiros, eles melhoram. E melhoram porque são uma consequência de se ter recentrado na satisfação dos clientes-alvo e esses é que são os donos do porta-moedas.

Curiosidade do dia

Dos 60 anos para os 10 anos.
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Mas o mainstream continua a crer que os grandes ficam cada vez mais grandes... como a história dos robalos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte II)

Parte I.

Ás vezes, na minha vida profissional, sinto-me como o tipo da figura a tentar apresentar a solução da roda.
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A falha é em grande parte minha, é fácil dizer que há resistência à mudança e colocar a "culpa", a responsabilidade nos tipos que usam rodas quadradas.
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E no caso da sua empresa, os seus clientes também preferem as rodas quadradas?
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São os clientes-alvo?
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A proposta de valor é clara?
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Os canais escolhidos são os adequados?

Contos de crianças

Os contos de crianças, as fábulas, têm a sua importância, lembro-me de o aprender com Chesterton.
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No entanto, acreditar que o sucesso se obtém sem esforço, sem dor, sem incerteza, sem paixão... é um conto de crianças contado para embalar adultos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte I)

De um clássico da HBR, "Choosing Strategies for Change" de John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger, Julho-Agosto de 2008.

"Organizational change efforts often run into some form of human resistance. Although experienced managers are generally all too aware of this fact, surprisingly few take time before an organizational change to assess systematically who might resist the change initiative and for what reasons.
...
the four most common reasons people resist change. These are a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its implications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change."

Em particular, "a low tolerance for chance" parece-me muito humano e mais difícil de detectar:

"People also resist change because they fear they will not be able to develop the new skills and behavior that will be required of them. All human beings are limited in their ability to change, with some people much more limited than others. Organizational change can inadvertently require people to change too much, too quickly.
...
It is because of people’s limited tolerance for change that individuals will  sometimes resist a change even when they realize it is a good one."

Como lidar com a resistência à mudança?

 Por exemplo, há momentos, depois de ler "A Disney MagicBand For Hospitals" comecei logo a pensar na resistência à introdução de tal sistema num hospital público... a Comissão Nacional de Protecção de Dados, as várias Ordens profissionais, os trabalhadores, os doentes, os fornecedores que perderiam a oportunidade de vender produtos e serviços que seriam tornados obsoletos, a comunicação social como megafone de tudo o que puder ser usado para criar tracção para a venda de notícias negativas... deve haver mais. Uns se calhar são casos perdidos, outros podem ser "trabalhados"

Acerca de Mongo e dos makers

"Between September 2011 and September 2014 the number of manufacturing jobs in London rose by 15%, the fastest growth rate in Britain.
...
The growth ... suggests some of the ways that manufacturing is changing.
...
British manufacturers are no longer sending work offshore quite as enthusiastically as they once did. Picky customers demand shorter turnaround times; few small companies can afford to wait four weeks for a ship if they want to restock or tweak their products. And the risk of someone copying or messing up a specialist, high-end design increases the farther the work is sent. Meanwhile manufacturing is “hollowing out”, with ever fewer blue-collar jobs and more highly-skilled workers, observes Nicholas Crafts, a professor at Warwick University. Factories are no longer crammed full of workers, but rely on a few individuals looking after advanced machinery.
...
In an increasingly competitive global market, being slightly unusual is also an advantage.[Moi ici: We are all weird and proud of it, cada um com a sua tribo] ... Partly because of its apparent rarity, discerning customers are likely to shell out more cash for something which is marketed as having been made in Britain."

Trecho retirado de "The great incubator"

Curiosidade do dia

É verdade que cada vez mais americanos trabalham como independentes, li esta semana que já são cerca de 53 milhões e, se calhar nos Estados Unidos aplica-se o mesmo critério que o INE aplica em Portugal, ou seja, trabalhadores independentes não contam como empregados (empregado é alguém que trabalha por conta de outrem).

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Lendo os louvores que se escrevem sobre o crescimento do PIB nos Estados Unidos e, sabendo da diferença para Portugal na demografia, este número surpreendeu-me:

Quando por cá a taxa de actividade ronda os 59% e é considerada como muito baixa.

Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões

O Miguel Pires, num comentário, chamou-me a atenção para "Bad Assumptions".
Ao ler:

"Bad Assumption 1: Markets are monolithic

If you look at a market monolithically [Moi ici: Como não recordar "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e "Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento"], simple math dictates that the average will be most heavily influenced by the majority. And, income distributions being what they are, the majority of customers in any market will have less money, and likely be inclined to prioritize price. Ergo, monolithic market analysis necessarily concludes that customers prioritize price.

Markets, though, are not monolithic. They are wildly disparate, able to be endlessly segmented not just by income, but by a whole host of demographic and psychographic factors. In every market there is a segment of people who have the means to buy nice things, and there is a segment that values a superior experience."

E os paralelismos continuam:

"Bad Assumption 2: Consumers only care about speeds, feeds, and priceThe old hoary chestnut that “Apple only wins because its advertising tricks people into paying too much” was raised in my Twitter feed last night, and while the holders of such an opinion are implicitly saying others are stupid, my take runs in the opposite direction: it’s not that people are irrational, it’s that human rationality is about more than what can be reduced to a number. Delight is a real thing, as is annoyance; not feeling stupid is worth so much more than theoretical capability. Knowing there is someone you can ask for help is just as important as never needing help in the first place."

E estas análises, baseadas nas "bad assumptions", são mainstream na Europa mas muito mais mainstream num país sem paciência estratégica como os EUA.


BTW, interessante este ponto:

"Apple lost more money to currency fluctuations than Google makes in a quarter"

Estratégias próprias em vez do Grande Planeador

Lembram-se daquele genuinamente bem-intencionado grito de 2005:

-Espanha! Espanha! Espanha!

E das suas consequências, para quem acredita no Grande Planeador e não pensa pela sua própria cabeça. O grito foi corrigido em 2010, o alvo foi alterado mas a crença no Grande Planeador manteve-se.
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Ontem, encontrei as vítimas mais recentes nessa crença em "Redução de exportações para Angola é "sinal de alarme", segundo a CNA":

"A Confederação Nacional da Agricultura (CNA) afirmou nesta quarta-feira que a eventual redução de exportações para Angola é “um sinal de alarme” perante as opções estratégicas nacionais viradas para as vendas ao exterior.
...
A CNA refere que “o essencial do esforço oficial” tem estado centrado nas exportações, levando à consolidação de “grandes empresas agro-industriais” e à concentração de certas fileiras vocacionadas para a exportação em detrimento da produção agrícola agro-alimentar nacional e o do mercado interno." 

A ser verdade a leitura da realidade da CNA, o que não garanto, pode-se pensar em mais um conjunto de vítimas do conto do vigário que é a crença no Grande Planeador. Então, o que é que a CNA propõe?

"“é tempo do governo encarar como prioridade a produção nacional (familiar) virada para o mercado interno”"

 Propõe que o governo, composto por sábios com informação perfeita, num mundo de econs muito racionais, mais uma vez decida pela cabeça dos empresários... pois.
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Prefiro a abordagem da Portugal Fresh, não esperar pelo papá-Estado e fazer o seu próprio caminho, o que gera coisas como "Fruta portuguesa chega aos supermercados Lidl na Alemanha"... isto acabou por me fazer lembrar das palavras de outra pessoa no sector:

"O presidente da Frulact, João Miranda, disse esta terça-feira, 13 de Janeiro, no Porto, que as empresas não devem estar dependentes dos apoios do Estado para se internacionalizarem. "Temos que investir, mas não considerar os apoios do Estado. Uma estratégia não pode estar condicionada por apoios", salientou o empresário."

A história acerca da oferta (parte III)

Parte II.

"in a market, there is always a price to pay, and the price is not just about money down.
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Each person will trade off what they get vs. what they pay as they see fit.
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The key point for brands is that they need to make it very clear to their customers what the trade-offs are. Most don’t. They don’t carry storylines that explain why consumers are paying what they’re paying and why they’re getting what they pay for. They sell an aspiration – which of course is a key aspect of marketing – but it is an uninformed aspiration because they often don’t position price as an expectation indicator. They still see it, and treat it, just as a cost.
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Price, when it is talked about, should be the clear and present underwriter of the experience."

Mesmo numa relação B2B, esta abordagem faz sentido.
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Trechos retirados de "Why Price Establishes The Brand Experience"

Mais batedores do que gestores

Primeiro, recordar esta reflexão de Abril de ... 2007:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Depois, estes recortes do livro "XLR8" de Kotter que acabei recentemente:

"Management ensures the stability and efficiency necessary to run today’s enterprise reliably. Leadership creates needed change to take advantage of new opportunities, to avoid serious threats, and to create and execute new strategies. The point is that management and leadership are very different"

A figura que se segue, também retirada do mesmo livro:

Ilustra a evolução normal das empresas. As empresas novas, começam como entidades muito flexíveis, muito ágeis, muito informais, uma espécie de rede de relações concentrada em conquistar clientes e desenvolver produtos e serviços. Depois, à medida que a empresa vai amadurecendo, o desafio passa a ser de gestão, passa a ser de eficiência. Por isso, a empresa vai-se burocratizando, vai definindo formalmente as funções e responsabilidades.
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Nem sempre o perfil da pessoa para liderar a primeira fase, consegue adaptar-se ao perfil de gestor requerido pela segunda fase.

"Management is a set of well-known processes that help organizations produce reliable, efficient, and predictable results. Really good management helps us do well what we more or less know how to do regardless of the size, complexity, or geographic reach of an enterprise.
These processes include planning, budgeting, structuring jobs, staffing jobs, giving people time-tested policies and procedures to guide their actions, measuring their results, and problem solving when results do not fit the plan."

A par desta evolução natural intra-empresa, há que equacionar que vamos a caminho de uma fase da economia, Mongo, em que a incerteza aumenta, em que os benefícios da eficiência se reduzem e, por isso, o exemplo português do calçado e do têxtil, e a evolução do tamanho médio das empresas:

Por fim, este texto de Helena Garrido "Muita iniciativa, pouco capitalismo"
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BTW, recordar a influência da legislação no tamanho das empresas em vários países europeus:

• "As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone"
• "Acerca da dimensão das empresas"

Curiosidade do dia

O Pedro, numa mensagem do FB, alertou-me para este texto "O custo da ignorância", com uma mensagem bem em linha com este blogue:

"Quando falo com portugueses, ouço frequentemente queixas de que a nossa competição é a China e estamos condenados a baixos salários por causa da China. Estas pessoas não podiam estar mais erradas. Estamos condenados a baixos salários porque não conhecemos o mundo, nem o que os clientes estrangeiros querem. Há mercado para produtos portugueses se nós soubermos posicionar-nos no mercado. Escolhendo nós uma atitude de ignorância e baixa auto-estima não nos leva a lado nenhum, só nos atrasa. E, se pensam que eu não tenho razão, enganem-se.
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Na Fresh Market, uma mercearia gourmet, onde se faz compras ao som de música clássica, a lata de atum mais cara tem atum português e diz na descrição do produto "During his travels to Portugal, Cole spent some time in the south and discovered some fishermen catching tuna off the Atlantic coast.", [Moi ici: Suspeito de que será mais um exemplo de uma história para suportar um posicionamento. Portugal como sinónimo de autenticidade e de artesanato, ou seja, o contrário do mar del plástico, recordar a "marca Portugal"] mas a marca não é portuguesa--apesar de usar Portugal como forma de se distinguir da competição."

Uma opinião acerca dos descontos no B2B

Assim que vi este título "The Myth Of The One-Time Discount":

"One Time Discounts Become Permanent Price Reductions
Now you run head-on into the third unintended consequence which is that your base price to ABS is now 5% lower than it was last month. Salespeople suffer from situational amnesia. Customers don’t. A salesperson only sees a discount as a tactic to close orders. He or she only remembers the times that it worked and not the 95% of the times that it didn’t. But as far as your customers are concerned your discount was not a one-time event but a permanent reduction in your price."

Lembrei-me da última conversa que tive com a gestão de topo de uma empresa de serviços que, para cativar potenciais clientes para novos serviços, pensa em vir a utilizar um desconto inicial como chamariz, para baixar a resistência à experimentação da novidade.
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Pessoalmente, defendi que preferia oferecer uma experiência grátis, do que comprometer o preço do serviço em velocidade de cruzeiro, com o "priming" do preço com desconto inicial.

"tornando o último ano o melhor de sempre em termos de exportações do setor"

Outro cão que mordeu um homem, "Exportações da metalurgia e metalomecânica subiram 10,5% em novembro":

"As exportações do setor metalúrgico e matalomecânico aumentaram 10,5% em novembro de 2014, em termos homólogos, tornando o último ano o melhor de sempre em termos de exportações do setor, anunciou a associação empresarial setorial."

Qual o segredo?

"o crescimento das exportações se deve ao esforço das empresas do setor, que têm apostado na qualidade e na inovação, na diversificação dos mercados e na diferenciação dos produtos através de uma "boa relação qualidade/preço"." 

Mais importante que o cão que morde o homem e sem syrizices

O título aponta para o óbvio, para o cão que morde o homem, "Calçado português duplica vendas na Polónia e tem "futuro promissor" neste mercado".
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O crescimento do calçado português e das suas exportações já é habitual e merece sempre ser saudado. No entanto, neste artigo, o que gostava de realçar é este trecho:

"o preço médio de um par de sapatos de couro importados na Polónia foi de 19 euros em 2013 (16 euros em 2009), surgindo entre os preços mais elevados os produtos enviados de Portugal (33 euros/par), de Itália (32 euros/par), da Eslováquia (26 euros/par) e da Tunísia (25 euros/par).
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No caso português, os preços do calçado exportado para a Polónia "têm vindo a aumentar todos os anos acima do preço de qualquer dos 10 principais fornecedores", registando uma apreciação de 50% face a 2009."

No imaginário polaco, na mente polaca, se calhar no porta-moedas polaco, em média, um par de sapatos feito em Portugal é mais valorizado do que um par de sapatos feito em Itália.
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Notável trabalho de empresários, de associação e centros de competência sectorial, com paciência estratégica e, sem "syrizices de proteccionismo", infelizmente tão queridas a outros sectores.
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Notável trabalho de criação e divulgação de histórias e narrativas.

A história acerca da oferta (parte II)

A propósito da importância das histórias que as empresas contam, ou não, acerca das suas ofertas:

"When should salespeople sell with facts and figures, and when should we try to speak to the buyer’s emotional subconscious, instead? When do you talk to Mr. Intuitive, and when to Mr. Rational?
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we spend too much time chasing sales opportunities that eventually stall out. We need to improve our ability to sell to Mr. Intuitive.
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Logic is slow.
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Intuition is fast.
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95% of our purchase decisions take place unconsciously – but why, then, are we not able to look back through our decision history, and find countless examples of emotional decisions? Because our conscious mind will always make up reasons to justify our unconscious decisions.
...
Here’s the short rule of thumb: sell to Mr. Rational for simple sales, and Mr. Intuitive for complex sales.
...
If you want to influence how a customer feels about your product, provide an experience that creates the desired emotion. One of the best ways for a customer to experience your complex product is by sharing a vivid customer story. Research has shown that stories can activate the region of the brain that processes sights, sounds, tastes, and movement. Contrast this approach to a salesperson delivering a data dump in the form of an 85-slide power point presentation."

E a sua empresa... que histórias conta? Há algum compilador que as selecciona, alguém que as edita e um mecanismo de distribuição junto de quem contacta com potenciais clientes?
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Trechos retirados de "When to Sell with Facts and Figures, and When to Appeal to Emotions"

Curiosidade do dia

Estranho, a mesma entidade, no mesmo dia, diz que a dívida privada portuguesa vai ter de ser restruturada "Dívida privada portuguesa terá de ser reestruturada":

"O economista-chefe da Coface está optimista em relação a Portugal, mas identifica um risco significativo: a enorme dívida das empresas nacionais. E para este problema não vê outra solução que não seja a reestruturação."

Contudo, também diz "Coface melhora avaliação de risco de Portugal":

"A seguradora de crédito Coface anunciou esta terça-feira a melhoria da classificação de risco das empresas portuguesas, passando-o de B para B+, o que sinaliza a proximidade de uma subida."

Mais uma vez, o problema deve ser meu.

Libertar massa cinzenta

Tarefas repetitivas, burocráticas, em que o que interessa é a conformidade objectiva passa não passa, a caminho da optimização:

Primeira versão de algoritmos para empresa de informática (fornecedor), automatizar essas tarefas.
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Seja qual for a estratégia, automatizar processos de contexto é sempre positivo, pois liberta massa cinzenta  para os processos críticos.

Blasfémia

A 13 de Dezembro de 2011 numa viagem de comboio descobri a história da Chobani.
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O fundador da Chobani relatava:

"By 2005, I thought maybe I would relax and have a family. But one day I opened a piece of mail. It said, "Fully equipped yogurt factory for sale." I threw it away. But then I thought about it later and went back and got it out of the garbage. I called. It was nearby, in South Edmeston, N.Y., near Utica. Kraft was closing it and getting out of the yogurt business. There were a million reasons not to buy it."

A realidade mostra-nos que a Chobani cresceu e tornou-se um player de relevo no mercado americano. E a Kraft? O que aconteceu à multinacional que resolveu sair do negócio dos iogurtes?

"One of the prime operating philosophies for major companies these days is to expand and do more. But when Sanjay Khosla became president of Kraft Developing Markets, he set out with the opposite in mind: To do less. By focusing on fewer products, he was betting he could build the company’s revenue and profit more effectively than through the mindless expansion he finds common to most corporations.
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His strategy was called 5-10-10. The company had dozens of product categories and more than 150 brands in over 60 countries. He mobilized efforts around five strong categories, 10 power brands, and 10 key markets. The other areas weren’t shut down, but money and other resources were to be focused on 5-10-10.
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It worked. After six years, developing markets revenue more than tripled, to $16-billion from $5-billion, with double-digit organic growth (from within existing operations, rather than through mergers or acquisitions). Profitability increased by 50 per cent. And cash flow improved."

Julgo que é isto que a Procter & Gamble também quer fazer (lembram-se do Verão passado?)
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Saliento a coragem de quem toma decisões deste tipo... gente que comete a blasfémia de não se importar com a concorrência... viver e deixar viver, cada um na sua.
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Trechos retirados de "How Kraft turned less into more"

Acerca do ecossistema da procura

Sabem como gosto de trabalhar com o ecossistema da procura:

Por isso, claro que este artigo faz sentido "When Do Regulators Become More Important than Customers?"

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Talvez a sua empresa não dependa de um Putin ou de um Maduro. Contudo, um regulador pode afectar a rentabilidade, ou as barreiras à entrada/saída.
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Convém ter em conta!

Esquisito!

O defeito deve ser meu, naturalmente.
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Como foi o ano de 2012?

Durante o ano de 2012 o desemprego foi sempre a subir, em Janeiro de 2012 estavam registados quase 638 mil desempregados e, em Janeiro de 2013 o número ascendia a pouco mais de 740 mil desempregados. Um crescimento homólogo de mais de 14%

Em 2012 a criação de empresas atingiu o mínimo dos últimos anos e, sobretudo, o encerramento de empresas atingiu o seu pico.
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Tudo isto aconteceu sem se ter mexido no salário mínimo nacional (SMN).
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Depois, leio "Estudo: subida do salário mínimo em 2012 teria custo reduzido para as empresas":

"O observatório foi ainda medir este impacto em alguns sectores de actividade onde a percentagem de pessoas a receber o salário mínimo é significativa. No caso da indústria do vestuário, [Moi ici: Como sempre sublinhei aqui no blogue (recordar este postal), o problema está sobretudo no sector não-trasaccionável. Ir estudar o impacte no sector do vestuário é batota.] onde mais de metade dos trabalhadores a tempo completo ganhava os 485 euros em 2012, a actualização “representaria um aumento da massa salarial do sector de apenas 2,06%” e “iria beneficiar quase três quartos (74,8%) dos seus trabalhadores, que sentiriam um aumento de 3,3%”."

Onde trabalha a maioria dos portugueses empregados, no sector transaccionável ou não-transaccionável?
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Custa-me a crer que uma subida do SMN em 2012 não teria criado ainda mais desemprego e ainda mais encerramento de empresas.

BTW, a propósito de:

"O que acontece é que “o grosso da massa salarial não está nos baixos escalões salariais”"

Interessante, sempre li o contrário. Será que o estudo mistura trabalhadores do sector privado e sector público?

Curiosidade do dia

De onde veio o crescimento do PIB dos Estados Unidos no 3º trimestre de 2014?

"Finance and insurance, natural resources and real estate industries were the biggest drivers of the third quarter’s strong economic growth, the Commerce Department said Thursday.
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The industries accounted for just over half of the 5.0% advance for gross domestic product from July to September."

Trecho retirado de "Finance, Real Estate and Mining Drive U.S. Growth in Third Quarter"

Acerca da mudança

Em "Tony Robbins's Three Steps to Creating a Breakthrough" pode ler-se:

"To create a breakthrough, he says, "change your strategy; change your story; change your state."

Em sintonia com o que se escreveu em "É preciso marketing", é preciso mudar a história.
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E já agora, como é que o que se escreve em "Your Willpower Won't Help You Lose Weight, You Need To Change Your Environment":

"we rely too much on willpower to change our ways [Moi ici: Como escreve Duhigg em "The Power of Habit", a força de vontade é um músculo que se cansa facilmente] and too little on what he calls "slim by design." If we want to really to stay in shape, he says, we need to change the environment around us, not just cajole ourselves into acting differently."

Se aplica ao desafio de transformação das empresas?

Fugir da manada

Em Mongo, no Estranhistão, não se pode ser médio.
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Ser médio é fazer parte da multidão homogénea, ser médio é estar perdido como o Wally, os clientes não distinguem:

Ser médio é não se destacar em nada.
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Por isso, vale a pena ler "You Can’t Win With Average":

"We must be different. We must be lopsided.
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No more herdlike regression toward the mean – we must find the things that at which we’re great, and build on those."

Gestão versus liderança

Muitas vezes em empresas industriais sou confrontado pelas gerências com a queixa de que os operários não vibram com o que produzem.
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Julgo que a principal causa passa por gerências demasiado concentradas na gestão (boa ou má) e pouco concentradas na liderança.

"in order to capitalize on unpredictable windows of opportunity which might open and close quickly, and to somehow spot and avoid unpredictable threats, the name of the game is leadership, and not from one larger-than-life executive. The game is about vision, opportunity, agility, inspired action, passion, innovation, and celebration—not just project management, budget reviews, reporting relationships,
compensation, and accountability to a plan.
...
With speed low enough and predictability high enough, certain methods work just fine in organizations. But these methods cannot possibly work when speed goes up significantly and predictability (predictably) goes down. It becomes a different game. You must be able to operate with more of the pace and agility you would see in a successful entrepreneurial firm or start-up."

Trechos retirados de "XLR8" de John Kotter

A história acerca da oferta

Excelente conselho:

"The temptation is to see story as a luxury item: something that brands implement to lift their margin. There’s nothing wrong with that of course – it’s powerful and it works. ... Our view is that most brands, no matter where they are priced in the marketplace, need a storyline.
...
Without a storyline, a product is just that. It has everything it needs (hopefully) to do what it’s being bought for but that also means it’s just another detergent, car oil, computer, whatever
...
The real power of story is that it provides context, in two senses. First of all, it helps consumers differentiate an offering by attaching more than just functionality to a product. It can also help them understand why a product is priced the way it is – up or down.
...
Secondly, and perhaps just as importantly, a storyline gives the brand owner a consistent and differentiated narrative upon which to base and evolve brand marketing.
...
Finally, stories introduce humanity. They make you think through and act upon a narrative that is fundamentally rooted in human truths. Stories generate empathy. We see ourselves in the tale. Or we see a side of ourselves. Or we see the ‘me’ that we would like to be."

Quais as histórias que conta e contam acerca da oferta da sua empresa?
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Ainda ontem numa empresa discutíamos a incoerência do seu site, estilo bombardeamento de promoções, com a essência da empresa, especialista em situações críticas... nem uma estória, e têm tantas, para posicionar, contextualizar e humanizar a sua oferta.
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E na sua empresa?
Trechos retirados de "Every Brand Price Point Needs A Story"

Curiosidade do dia

Então o país dos "escravos" está assim "Apple já vende mais iPhone na China do que nos EUA"

É preciso marketing

Sim, é preciso marketing!
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Se as empresas de um dado sector de actividade precisam de pessoas novas, têm de fazer marketing e mostrar porque é que não é um suicídio apostar em arriscar em trabalhar nesse sector.
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O velho discurso de coitadinhos, sempre a mendigar apoios ao governo de turno, é um sinal para que um jovem escolha outra alternativa de emprego. Afinal são as chefias desse sector que dizem que não há futuro por lá.

"O presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol) disse hoje que o sector não regista desemprego e continua a precisar de mais técnicos qualificados, área identificada como a “principal carência do sector”.
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“Felizmente, no nosso sector, não existe desemprego”, afirmou à agência Lusa João Faustino, acrescentando que devido “ao crescimento que o sector teve nos últimos anos” não há “mão-de-obra disponível no mercado para fazer face às necessidades das empresas”. "

Trecho retirado de "Indústria de moldes não regista desemprego e precisa de mais técnicos qualificados"

Recordar "não é impunemente que se diz mal do próprio sector"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce

Interessante, nestes tempos de Amazon:

"nationwide, [Moi ici: Nos Estados Unidos] independent bookstores have grown by about twenty per cent since 2009; meanwhile, American craft breweries collectively now sell more than 16.1 million barrels of beer annually, outpacing, for the first time, Budweiser. This isn’t the only evidence that small-scale businesses are making a comeback. Over the last ten years, the long-running decline of small farms has levelled out, and more than three billion dollars was spent last year on more than four thousand independent feature films. Over all, since 1990, small businesses (with, generally, fewer than five hundred employees or less than $7.5 million in annual receipts) have added millions of employees, while big businesses have shed millions."

As previsões e metáforas deste blogue, em grande:

• Mongo;
• Estranhistão;
• artesanato e artesãos;
• nichos;
• tribos;
• PME;
• interacção
• fim de Metropolis ou de Magnitogrado
• século XXI vs século XX

"Once upon a time, or in the last century, to be precise, it was an article of faith that most sectors of the economy faced unavoidable domination by a few big players.
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The true-differentiation strategy seems to work best when scale, despite its efficiencies, also introduces blind spots in areas such as customer service, flavor, curation, or other intangibles not entirely consistent with mass production and standardization. Where getting big begins to hurt the product, small can be bountiful. [Moi ici: Como Tom Peters escreveu no Twitter uma vez "They are to big to care"]
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The economic wedge created by true differentiation is a cause for great optimism, .... It helps to realize the true promise of a free market, in which people have dozens of genuine choices among products that differ in more than just their marketing."

Trechos retirados de "Why Small Businesses Are Starting to Win Again"

A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa

Daniel Bessa numa entrevista interessante, sublinho este ponto:

"Talvez Portugal tenha capacidade de atrair investimento estrangeiro, mas será sempre de pequena envergadura, aproveitando muito competências distintivas que possamos ter ligadas ao conhecimento, às universidades ou a um outro recurso natural. Se há coisa que nós temos visto a desaparecer em Portugal, talvez mais do que esperaríamos, são grandes centros, grandes empresas. Hoje, o que assegurou o crescimento e o funcionamento da economia portuguesa são operações de escala relativamente reduzida.
...
as economias mais avançadas não têm uma especialização intersetorial. Uma economia como a dos Estados Unidos da América ou a da Alemanha ou a da Holanda não se caracteriza por uma particular predominância de um setor. São economias onde estão presentes quase todos os setores e onde, em todos, é possível encontrar empresas muito competitivas. Passámos de uma especialização intersetorial para uma especialização intra setorial. Nas economias avançadas, as empresas especializam-se em nichos dentro de um setor e isso pode acontecer praticamente em todos. Eu acho que Portugal está nessa fase."

A China levou, na enxurrada, muitas das empresas grandes que tínhamos por cá, tanto as estrangeiras como as nacionais.
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A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa, em sintonia com Mongo, está a ser feita por empresas pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais rápidas, e com algo mais do que o baixo custo ou baixo preço.

Dizer não!

Acerca da preocupação que me rodeado nos últimos tempos, a da focalização, ou ausência dela:

"Making choices, saying no, and having options are three essential elements to successful strategy execution.
...
Make a Choice: You cannot be everything to everybody. You want to target a limited segment of potential buyers with the same needs. Next, you are going to tailor your activities in such a way that they meet these needs. Strategic innovation is the process to make those choices – defining a new who and how for the organization.
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Say No: There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important.
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Have Options: Facts and figures can only go so far. You need to turn data into assumptions that will fuel your reflection process. The standard way to work with assumptions in a structured way is by scenario thinking – fix some parameters and let other vary. This technique helps your reflection process by offering you possible future routes (read: strategic options) for the company."

Trechos retirados de "Essential Strategy Execution: Make a Choice, Say No, Have Options"

Curiosidade do dia

Reparar no país que ocupa a posição na extrema direita (dados de 2005)... falamos de um mundo cada vez mais volátil e instável, e a casa própria prende-nos.
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Imagem retirada do tweet.

Caracóis

"A produção de caracóis em Portugal ultrapassa as 500 toneladas/ano e rende três milhões de euros"

Ou seja, cerca de 6€ o kg.

"Em Portugal, são consumidas por ano cerca de 13 mil toneladas de caracóis, de várias espécies, por ano.
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Dados de 2014 apontam para mais de 500 toneladas produzidas e três milhões de euros faturados. Desta produção, 80 a 90% tem como destino o mercado nacional, mas em 2014 o país importou 1,1 toneladas, adquiridas a um preço médio de um euro por cada quilograma.
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Em contrapartida, exportou 22,6 toneladas, vendendo o produto a um preço médio de três euros o quilograma e tendo como principais mercados a Espanha, França, Itália, os grandes concorrentes de Portugal no mercado externo. Entre os mercados emergentes estão países asiáticos e árabes.
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Os helicicultores querem, por isso, valorizar a produção nacional, combatendo a entrada de outras espécies, como a “caracoleta de Marrocos”, vendida a baixos preços e sem grande qualidade, e apostando na exportação e na transformação do produto, por exemplo, com a venda de miolo de caracol ou pratos já confecionados."

Produção de 500 toneladas vendidas a um preço médio de 6€/kg.
Consumo de 13 mil toneladas no país.
Importadas 1,1 toneladas a um preço médio de 1€/kg.
Exportadas 22,6 toneladas a um preço médio de 3€/kg.
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Produzir 500 toneladas num mercado que consome 13 mil toneladas... será que faz sentido produzir para competir com a apanha? Se calhar faz sentido produzir para os segmentos de mercado não servidos pela apanha, por exemplo, servidos por canais de distribuição especiais, ou apostar no produto transformado. Parece-me é um desperdício de tempo e de largura de banda de atenção, a preocupação com o segmento low-price (caracoleta de Marrocos).
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Será que a caracoleta pode criar mercado para a produção em detrimento da apanha? E, assim, "regular" ou formalizar procura actualmente dependente da apanha?

Trechos retirados de "Produção De Caracóis Rende 3 Milhões De Euros E Está A Crescer Em Portugal"

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
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Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
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We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
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Continua.
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Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"