Salários e produtividade (parte II)

De certa forma, em resposta às afirmações de Belmiro de Azevedo referidas em "Salários e produtividade", aparecem as de Braga da Cruz em "Braga da Cruz defende que produtividade aumenta com "especialização produtiva"".

"Assim, frisou o ex-ministro da Economia, “só aumentamos a produtividade quando mudarmos o perfil daquilo que fazemos, quando nos especializarmos, quando integrarmos mais tecnologia, mais inovação e quando valorizarmos mais o conhecimento. Isso é garantir os fatores de competitividade que se prendem com a qualificação das pessoas e com a capacidade dos empresários fazerem diferente. Só depois disso é que a produtividade aumenta”."

Algumas notas sobre a afirmação:

• se há coisa que aprendi nestes 27 anos de vida profissional ligada às empresas é que "anything goes" é mesmo verdadeiro;
• assim, nuns casos o futuro passa por mais tecnologia embutida nos produtos (recordar a série "meter código". No entanto, muitas vezes associa-se o "mais tecnologia" a uma fórmula de sucesso garantido e, isso, está longe de ser verdade;
• noutros casos, como o da artesã, o futuro passa por mudar de mercado sem mexer no produto;
• noutros casos, o futuro passa por mudar de modelo de negócio;
• noutros casos, o futuro passa por apostar no marketing e criar marcas próprias;
• noutros casos, em quase todos os casos anteriores, o futuro passa por apostar no pricing. Há muito a aprender nas empresas e, sobretudo na academia com Marn e Rosiello ou com Simon e Dolan;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por baixar as barreiras legais e para-legais à entrada de novos participantes;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por uma sociedade que deixe de ver o lucro como uma "judiaria" tolerada;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por uma sociedade que perceba que o lucro de uma empresa não é dinheiro do "patrão", é dinheiro da empresa;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por uma sociedade que perceba que "a vida é como os interruptores, umas vezes para cima e outras vezes para baixo", não por má gestão, incompetência ou ilegalidades mas porque os clientes mandam e mandam mesmo e, umas vezes gostam do vermelho e outras preferem o amarelo. Azar de quem apostou no vermelho. É a vida!
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por desenvolver relações amorosas com clientes e outras partes interessadas do ecossistema da procura. Estão a ver Braga da Cruz a falar de relações amorosas? Isso dá votos? Isso dá apoios, bolsas e subsídios?
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por fazer escolhas, por vezes dolorosas, por vezes é preciso "matar um filho" (abandonar um produto ou serviço que deixou de ser rentável), por vezes é preciso "despedir" clientes (recordar Stobachoff);
• considero fundamental aquele ponto "e com a capacidade dos empresários fazerem diferente". E quando eles não querem, ou não sabem, ou não podem? (Recordar que nós humanos somos satisficers, não maximizers) Vai um governo socialista intervir? E os burocratas de um Estado socialista sabem o que é que o mercado vai preferir? (Allende devia ser recordado também por esta loucura). E os burocratas de um Estado socialista vão nacionalizar as empresas? Acredito naquela frase de Deming para os empresários "It is not necessary to change. Survival is not mandatory." Por isso, é que a concorrência, a liberdade de entrar e sair no mercado é fundamental;
• cuidado com a aposta cega na qualificação das pessoas, aqui trabalhadores, se os trabalhadores ficam qualificados mas não há procura para as qualificações que eles possuem... azar! Emigração, e pressão para salários mais altos do que a riqueza gerada... (recordar "Treta e obrigado")
• só para terminar, os académicos que fazem estas afirmações bem intencionadas e ... sãos os que diziam isto do calçado há 9 anos "Para reflectir"

"Sempre que ouvirem um economista, um consultor, um ministro, botar faladura sobre o que devem ou não devem fazer, lembrem-se sempre deste texto" (daqui)

Os adoradores de Moloch

Diz Manuela Ferreira Leite:

""Eu não quero ter um modelo de sociedade nem quero um país em que essa igualdade de oportunidades não se verifique em três aspetos fundamentais: saúde, educação, proteção social", disse no seu comentário semanal na TVI 24.
"Se para isso é necessário impostos, pois que venham os impostos", sublinha."

Oh, wait!
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E então a segurança? As forças policiais não andam em manifestações?
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E então os militares? Será que os militares são menos que os polícias?
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E a justiça? Meu Deus a justiça deixada para trás?
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E os transportes públicos? Os trabalhadores da Carris, Metro, CP et al são menos do que os polícias?
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E os políticos? Os políticos são menos que os outros?
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E os amigos dos políticos? As construtoras, a formação profissional, ... não têm direitos adquiridos?
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E [preencher com o nome de grupo de pressão injustamente esquecido por Ferreira Leite]? São menos que os outros?
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Agora percebo melhor o significado desta afirmação "Ferreira Leite: corte de subvenções dos políticos é aumento de impostos encapotado". Para ela, os aumentos de impostos são bons e desejáveis, desde que não entrem no seu bolso. Não me digam que a senhora foi contra o aumento da TSU?

Trecho retirado de "Ferreira Leite diz "venham os impostos""

Jogadores da mesma selecção socialista

Ao ler textos deste tipo "António Costa defende programa de crescimento para países sob assistência financeira", sejam eles com as opiniões de socialistas do PS, ou socialistas do PSD ou socialistas do CDS, uma curiosidade fica sempre na minha mente:
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- Por que é nunca dão exemplos concretos do tipo de actividades, de projectos, que deveriam, ou poderiam fazer parte de um "programa de crescimento"?
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Andamos mais de uma década a torrar dinheiro em "programas de crescimento" para suportar de forma insustentável crescimentos raquíticos do PIB e suster a subida do desemprego.
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Fico sempre com a ideia de que se trata de gente a pedir para assar sardinhas com o lume dos fósforos.

"António Costa defendeu que "depois do programa de ajustamento é preciso um programa sério de fisioterapia que desenvolva o músculo", ou seja, de recuperação e de apoio ao crescimento, que signifique um "choque vitamínico" para que estes países possam "recuperar a capacidade" de beneficiar do euro."

Como eu gostava de ver preto no branco, como se eu fosse muito burro, o significado de "desenvolver músculo"...
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Quer isto dizer que:

• o sucesso do calçado;
• o sucesso do têxtil;
• o sucesso do mobiliário;
• o sucesso da metalomecânica;
• o sucesso do agro-alimentar;
• o sucesso da cerâmica;
• o sucesso da química;
• o sucesso dos componentes;
• o sucesso de ...

não é músculo?

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Estaremos a falar de mais barragens? Estaremos a falar de mais auto-estradas? Estaremos a falar de reabilitação urbana? Estaremos a falar de chouriços de formação? Estaremos a falar de quê? Estaremos a falar de TGVs para expedir mercadorias a preços exorbitantes que nenhum industrial pagará e que terá de ser financiado pelos contribuintes?

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Enfim, António Costa, Pires de Lima, Paulo Campos e Sérgio Monteiro, jogadores da mesma selecção socialista, apesar de, aparentemente, parecerem de clubes diferentes.
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Recordar Nassim Taleb:

"Stress is information"

Aliás, é precisamente o contrário, os "programas de crescimento" é que fazem os músculos definhar:

"Just as spending a month in bed leads to muscle atrophy, complex systems are weakened or even killed when deprived of stressors.
...
The economic class doesn't realize an economy lives by stressors rather than by top-down control."

IDIC

É sempre um gosto ler Don Peppers, desta vez "Building Customer Relationships in Four Steps".
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Nós que aqui no blogue advogamos o papel da relação, da interacção com os clientes, da identificação dos clientes-alvo e da concentração e foco do negócio, não podíamos deixar de sublinhar:

"In order to set up and manage your relationships with individual customers, you have to accomplish four basic things:
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Identify customers individually. Obviously, you can’t have a relationship with an audience or a population, but only with an individual. So before you can establish a relationship you must be capable of identifying customers, one customer at a time.
...
Differentiate customers, one from another. Customers differ from each other, in terms of both their value to your business, and what they need from your business.
...
Interact with customers. Almost by definition, a relationship depends on some interaction between two parties. You want those interactions to be cost-efficient, so drive more and more interactions into more efficient channels. But you also want them to be effective -- that is, to tell you something about the customer's needs or value, for instance, that you can't learn simply by observing.
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Customize for customers. The “pay off step” for managing a customer relationship comes when your business behaves differently toward that customer. We call this "customization" even though we're not necessarily talking about it in terms of literally customizing the product or service. But whenever I treat Customer A different from Customer B, based on what I think I know about their differences, I am "customizing" the customer's treatment.
...
The first two tasks – identifying customers and differentiating them – are steps that a company can take in the privacy
...
By contrast, the third step – interaction – demands the customer’s personal attention and participation.
...
And the fourth step, customizing your behavior in some way to a particular customer, also involves the individual customer directly, as the "recipient" of this behavior."

I - Identificar
D - Diferenciar
I - Interagir
C - Customizar

Quem é que vai unir os pontos e colocar a questão?

Um excelente texto "Where Will You Play (Strategically Speaking)?"
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Duas notas:

1. Muitas vezes os empresários nem se lembram que podem questionar o mercado onde operam. Não consideram que o mercado onde actuam é mais uma variável que podem tentar manipular em seu proveito e não uma constante ditada por Deus (recordar "Variável em vez de constante" e "Uma perspectiva interessante").
2. Muitas vezes os empresários andam tão ocupados, tão preenchidos com a lufa-lufa do trabalho corrente, com as urgências, que estão desatentos, ou cegos, aos sinais das oportunidades que vão aparecendo. Por isso, este ponto:

"After Quicken had been in the market for a bit, complaints began to come into the customer service and support call center about the software. Over time a distinct pattern emerged, to the tune of "we like Quicken, except it has no accounts receivable or payable capability."
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Customer service reps would typically advise the caller that they were using Quicken for the wrong thing. Quicken was for personal finance, and you don't need AR or AP functionality for personal finance.
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At some point the pattern became prevalent enough to prompt the Jerry Seinfeld question: "Who. Are. These. People?!"
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Answer: Very small business owners. Businesses that could not afford huge, elaborate, and expensive accounting software systems. They wanted something a simple as Quicken, but focused on running a small company.
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And so Quickbooks was born to occupy a vacant space in the financial software market…the business, not consumer, space."

Se um empresário não tem tempo para aquela percepção e aquela pergunta:

"At some point the pattern became prevalent enough to prompt the Jerry Seinfeld question: "Who. Are. These. People?!"

Quem é que na empresa vai juntar as peças, unir os pontos

e colocar a questão?
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Pois, recordar Blakeman "Making Money Is Killing Your Business"

-Por isso, é que o futuro é para as empresas pequenas!

Ao ler "What Shake Shack Knows About Growth that McDonald’s Has Forgotten" sublinhei logo:

"The bottom line: if your growth plan is not grounded in your brand identity, it will likely disappoint in delivering the results you seek.  The problem with the areas of focus above is that none of them actually define what your company is and what it stands for. They are merely the means for executing and expressing your core, your essence — in other words, your brand.
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Great brands use their brand identities as their one true focus because that’s the only way to ensure continued relevance and resonance with customers — and continued value to shareholders."

Pensei logo nesta imagem:

 E nesta outra, a dos picos mais à direita:

Ambas símbolos do Estranhistão.
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O que é que acontece a uma empresa que serve um nicho e quer continuar a crescer?
Tem de passar a servir outro nicho... em simultâneo.
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E o que está a acontecer a caminho do Estranhistão?
Os nichos vão-se afastando cada vez mais uns dos outros.
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E o que vai acontecer a quem quer servir muitos nichos?
Desfocagem, incerteza.
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Ainda ontem, rematava, numa empresa, o comentário:
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-Por isso, é que o futuro é para as empresas pequenas!

Curiosidade do dia

Não estava à espera das diferenças suecas e finlandesas.

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Imagem retirada daqui "Global Gender Pay Gap Map"

"great things almost always start small"

Li "What If The Key to Making It Big Is Starting Small?" e apeteceu-me logo dizer:
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-  Duh!
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Parece-me óbvio. Sobretudo num mundo de incerteza e em que o que é verdade hoje manhã é mentira e vice-versa.

"The challenge for a lot of us is that when we go about our lives, we interact with so many “big” things and we forget or don’t even know how they originally started. It’s difficult to understand how the evolutionary process of products and brands contributes and is vital to what they are today."

Só os socialistas, engenheiros sociais, acham que sabem o suficiente para arrasar o que existe para erguer algo de novo.

"What I’m starting to notice more and more, is that great things almost always start small." 

Começar pelos clientes-alvo

"However, though this financial objective of the business is fundamental, its attainment is primarily a matter of competitive success in winning profitable customers in commercial markets. The arbiter of whether a business survives is its financial market, but the means of survival, its returns, are decided by customers in its commercial markets.
...
Thus the ultimate reality of business is the need to satisfy financial markets by success in winning profitable customers in commercial markets."

Por isso o meu desafio, começar sempre pelos clientes-alvo. Quem são? O que procuram e valorizam?
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Uma empresa só tem razão de ser se virada para o exterior.
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Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

E no caso da sua empresa?

"The old me was a slave to time. In the business of selling time you are limited to a ceiling of where you can profit. Once I figured out I could benefit from selling my designs for more if I spent more time with the client and actually interrogating how they made money online with what systems and what pains involved, [Moi ici: O poder da interacção] it made the number I put forward a lot less daunting.
...
If I were to sell the time on a project my incentive is to try and ask for more time and therefore my “real goal” is to drag the project out.
Now if I’m selling the value, my goals are my clients, they may have a low budget so when you quote I just reduce scope to fit my “real goal”.
...
[Moi ici: Segue-se um ponto fundamental] With the ability of no ceilings, my focus shifted to work I wanted to do and work I wanted to turn down. As soon as time and money wasn’t factored in I was thinking about work and folio a lot more."

E a sua empresa, concentra-se nos minutos ou no valor? Concentra-se na quantidade de trabalho e papéis, ou no valor?
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Estão a ver a relação do micro para o macro?
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Enquanto se estiver no modelo mental do passado, "Salários e produtividade", todos têm de correr mais. Quando se muda de modelo mental, o mundo muda...
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Trecos retirados de "How I Shifted to Value Pricing and Made More Money"

Salários e produditividade

Cuidado com esta frase:

"é impossível comparar os salários em Portugal com os de países como a Alemanha "pura e simplesmente porque os alemães, por hora, fazem três ou quatro vezes mais do que os portugueses"."

 Alguém acha que os trabalhadores alemães "correm" três ou quatro vezes mais do que os trabalhadores portugueses?
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A diferença de produtividade entre os trabalhadores portugueses e alemães não reside na diferença de quantidades produzidas, reside na diferença entre o valor acrescentado potencial dos artigos produzidos.
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A frase coloca a responsabilidade pelo aumento da produtividade nos ombros dos trabalhadores e, por isso:

"a competitividade em Portugal só pode ser estimulada através da "educação das pessoas"

Contudo, para o campeonato da produtividade de pouco serve educar os executantes. A educação dos trabalhadores que executam pode, eventualmente, contribuir para um aumento marginal da produtividade através do aumento marginal das quantidades produzidas.
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O aumento da produtividade para os níveis alemães passa por subir na escala de valor.
A educação só pode contribuir para este aumento da produtividade se actuar nos decisores das empresas e se actuar nos criadores das empresas.
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E mesmo:

"a competitividade em Portugal só pode ser estimulada através da ... aquisição das máquinas corretas""

Tem que se lhe diga, os insurgentes que o digam. O truque é a concentração nos clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Salários só podem subir quando produtividade aumentar"

Curiosidade do dia

Se isto é verdade, "happiness inspires productivity", e não me custa nada a crer que sim, então, mais uma razão para evitar ouvir Constança "cortisol" e Sá.

"when I turn on the news, it seems like the majority of the information is not positive, in fact it's negative. Most of it's about murder, corruption, diseases, natural disasters. And very quickly, my brain starts to think that's the accurate ratio of negative to positive in the world. What that's doing is creating something called the medical school syndrome -- which, if you know people who've been to medical school, during the first year of medical training, as you read through a list of all the symptoms and diseases that could happen, suddenly you realize you have all of them.
...
See what we're finding is it's not necessarily the reality that shapes us, but the lens through which your brain views the world that shapes your reality. And if we can change the lens, not only can we change your happiness, we can change every single educational and business outcome at the same time.
...
90 percent of your long-term happiness is predicted not by the external world, but by the way your brain processes the world. And if we change it, if we change our formula for happiness and success, what we can do is change the way that we can then affect reality. What we found is that only 25 percent of job successes are predicted by I.Q. 75 percent of job successes are predicted by your optimism levels, your social support and your ability to see stress as a challenge instead of as a threat.
...
If you can raise somebody's level of positivity in the present, then their brain experiences what we now call a happiness advantage, which is your brain at positive performs significantly better than it does at negative, neutral or stressed. Your intelligence rises, your creativity rises, your energy levels rise."

"businesses are designing for the sake of designing"

"Before we can tackle product design or product experiences, we must first recognize the role customers play in our business today and articulate how we envision relationships and experiences evolving over time.
...
In many ways, experiences take a back seat to engagement. Rather than looking at people and the experience we want them to have, businesses tend to look at new technology as the crux of engagement. However, without defining the experiences that establish how people should think and feel, or what they should do next, engagement will always underperform against expectations.
...
businesses are designing for the sake of designing, without regard for how someone feels, thinks, or acts as a result."

Conjugar isto com o texto "PMEs insurgentes".
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É, de certa forma, o que se passa com os media tradicionais, jornais e TV, estão numa race-to-the-bottom, tal como os insurgentes e o exército americano estão numa escalada tecnológica. É o que leva aos noticiários televisivos de 120 minutos. Um dia, alguém há-de fazer como os insurgentes e sair dessa corrida para voltar a apresentar um noticiário sucinto e profundo...

Trechos retirados de "What's the Future of Business" de Brian Solis.

Acerca do pensamento estratégico

"The task of business strategy is to make the business more valuable by a specific route: that of targeting profitable customers.
...
that business exists to satisfy its financial funding markets.
...
a business can only achieve this financial aim in its customer markets, by successfully targeting profitable customers. Customers are profitable if the business can sell to them at margins which yield returns at least equal to the cost of capital.
...
Many have said that the purpose of business is to produce financial results, and very few writers would deny that financial results are mainly achieved by success in customer markets. However, that central insight is not always followed through. Much writing and much managerial practice gives one of two extreme impressions. One is that financial results depend entirely on operating efficiencies. [Moi ici: O discurso típico da tríade dos académicos, politicos e comentadores] At the other extreme the object of business strategy is seen as maximum sales volume and market share, meeting customer preferences as if that alone were enough to produce acceptable levels of performance. [Moi ici: O discurso dos que acreditam no market share como um fim em si mesmo] The first focuses exclusively on costs, the second ignores them."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

Uma preocupação genuína

Conhecem aquela frase de Hayek?

"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success." 

Pois, este é o momento, "OMG e vão viver de quê?", em que começo a recear o sucesso. Recordar, "O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
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Quando o sucesso se torna fácil (por favor não me interpretem mal), ou seja, quando o modelo de negócio fica testado e validado, acontecem coisas como esta "Calçado cria mais de 50 empresas ao ano", a par dos crescimentos a dois dígitos, corre-se um risco de exuberância. O lado das empresas começa a afectar a paisagem competitiva com mais intensidade.
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O sucesso traz uma nova realidade que nem todos estão dispostos a assumir ou nem todos se apercebem.
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Por exemplo, quem vai dar o primeiro passo e assumir que deixa de fazer férias em Agosto para se ajustar ao ritmo novo do sector?
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Por exemplo, quem vai perceber que as novas quantidades e ritmos vão requerer um outro tipo de gestão?
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E as árvores crescem até ao céu? E se houver um espirro no mercado, como se evita que se transforme numa pneumonia?
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Longe de mim criticar este sector que tanto tem feito pela minha sanidade mental e pelo país, isto é apenas uma preocupação genuína.

PMEs insurgentes

Gostei muito deste artigo "FoW (13): You think innovation means better drones? Faster jets? Wrong. We've been out-innovated for the last 13 years."
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Há muitos anos que aprendi, com Tom Peters, a usar a metáfora da Al-Qaeda para visualizar o tipo de actuação que as PMEs têm de desenvolver, para terem sucesso.
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Rapidez, flexibilidade, by-pass aos incumbentes, seguir o caminho menos percorrido.

"The 21st-century insurgent will be adaptive. He will seize opportunities as they break.
...
The only way to fight and win as a state actor in the 21st century is to become as smart and as culturally sensitive as the insurgent."

Onde se lê insurgente leia-se PME. BTW, quanto ao poder dos incumbentes instalados, recordar este postal de ontem "Implicações de Mongo".
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Vale mesmo a pena ler o artigo.

Curiosidade do dia

E é isto, não conseguimos sair disto, só socialistas-normandos sempre a pensar em impostar mais qualquer coisa:

• "Vitor Bento propõe imposto sobre levantamentos no Multibanco para aumentar receitas do Estado e combater figa ao fisco"

Acerca de Mongo

"Segundo os dados do Kickstarter, em Portugal foram registados quase 5300 financiadores, o que totalizou financiamentos na ordem dos 730 mil dólares, ou pouco mais de 530 mil euros
O Kickstarter anunciou esta segunda-feira ter atingido a meta dos mil milhões de dólares doados a projectos através da sua plataforma. De acordo com a popular plataforma de crowdfunding, mais de metade deste valor terá sido doado só nos últimos 12 meses."

Trecho retirado de "Mais de mil milhões de dólares doados via Kickstarter"

Implicações de Mongo

Excelente texto, "Why Companies are Not Startups". Imagino as implicações para a vida em Mongo em que a inovação vai imperar:

"We’re now learning that companies are not larger versions of startups.
...
There’s been lots written about how companies need to be more innovative, but very little on what stops them from doing so.
Companies looking to be innovative face a conundrum: Every policy and procedure that makes a them efficient execution machines stifles innovation.
...
paradoxically, in spite of all their seemingly endless resources, innovation inside of an existing company is much harder than inside a startup. For most companies it feels like innovation can only happen by exception and heroic efforts, not by design. The question is – why?
...
A company is a permanent organization designed to execute a repeatable and scalable business model.
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Once you understand that existing companies are designed to execute then you can see why they have a hard time with continuous and disruptive innovation.
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Every large company, whether it can articulate it or not, is executing a proven business model(s)."

Imagino o caldo:

• Mongo, tribos, inovação, diferenciação e dificuldade das empresas grandes em inovar, e o pós-Coase

O que é difícil...

A coisa não é difícil, o que é difícil é mudar o chip mental. O que é difícil é escolher e dizer que não a dinheiro fácil e honesto:

"The real message here is that in order to build a business that truly can thrive you must understand who you are equipped to serve best and you must do everything in your power to attract, serve and choose them over all else."

Trecho retirado de "Customer Loyalty Is Mostly About Choosing the Right Customers"

OMG e vão viver de quê?

Neste postal de 31 de Dezembro de 2010, "O momento Janus (parte I)" escrevi sobre a esquizofrenia a que me tinha habituado:

"Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis."

A minha sanidade mental e o meu optimismo têm sido reforçados com a graça de lidar com empresas que lutam e vão tendo o seu sucesso.
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Nunca me esqueço do que eu já via e tocava, na minha relação com as empresas, e o que a "inteligentzia" nacional, entretanto,  imaginava lá nos corredores da côrte "lesboeta", aqui e aqui.
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Conseguem imaginar o mindset, a forma como se olha para o futuro, quando se obtém isto?

"O grupo Carité fechou o último exercício com uma facturação de 22 milhões de euros, "mais 25% do que no ano anterior", sendo que "este ano está tudo encaminhado para ser igual ou ainda melhor"."[Moi ici: Crescer 25% num ano]

Trecho retirado de "Carité vai produzir Adidas e criar mais trinta empregos"

"A Fly London, marca de sapatos do grupo Kyaia - o maior do sector português do calçado - fechou o exercício de 2013 com vendas de 34,2 milhões de euros, um crescimento de quase 16% face a 2012 - o dobro do registado pelo sector, que incrementou as exportações em 8% (para 1,7 mil milhões)."

Trecho retirado de "Fly London conquista América do Norte e abre loja em Dublin"

Curiosidade do dia

Olha, a espiral recessiva continua!

• "Vendas de veículos automóveis em Portugal aumentam 44,3% em Fevereiro"
• "Vendas a retalho sobem 2,4% em Janeiro"

Proximidade (parte III)

A evolução descrita na parte II tem um lado muito positivo; a subida na escala de valor.
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A subida na escala de valor traduz-se na venda do produto a um preço unitário cada vez maior. Como o preço não pode ser imposto, a sua subida é a contrapartida para um aumento da percepção de valor potencial por parte dos clientes e consumidores.
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A mesma lógica por detrás deste discurso "CEO da McLaren explica porque é que só constrói carros desportivos".
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BTW, a lógica seguida pela Lamborghini parece ser a contrária, ao decidir avançar para a produção de um SUV. Ou seja, diluição da marca.

Recordar:

• "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)"
• "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)"

Proximidade (parte II)

Produzir bem é o alicerce. Assim que se assegura esse alicerce da excelência operacional, o passo seguinte pode passar por começar a exceder as expectativas a nível de serviço. Aí, entramos no mundo do fast-fashion e da parte I. É já uma evolução importante e de louvar.
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Contudo, não é o destino final. A evolução pode continuar e aspirar a ser marca, aspirar a chegar directamente à prateleira, aspirar a assimilar a margem que as marcas não-produtoras obtinham. Essa evolução deixa de apostar na proximidade e passa a depender do sonho, da experiência na vida do consumidor. Só essa evolução explica isto:

• "Indonésia e Coreia do Sul "dão corda" à Paradigma"

"Após anos de acumulação de "know-how", assim como de prestígio e fiabilidade produtivas, a empresa vimaranense decidiu, há cerca de dois anos, aventurar-se na criação de uma marca própria - a Paradigma, que, para já, vale apenas "5%" das vendas.
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O objectivo é fazer crescer o peso da marca Paradigma "para 30% dentro de cinco anos","

• "Indústria do calçado investe na China, Rússia, Índia e Japão" 

"Já a J.J. Heitor, empresa de Santa Maria da Feira que há 50 anos produz sapatos para outras marcas, surgiu na feira com a sua própria marca criada há um ano. “Temos um distribuidor na China que começou a trabalhar na época passada. Estamos a tentar também um representante na Rússia”, esclareceu o presidente da empresa, Joaquim José Heitor. Apesar de tímida, o responsável faz questão de sublinhar a conquista da primeira encomenda de 160 sapatos para a China.
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“Há muitas empresas a nascer neste sector e muitas a criar as suas próprias marcas de sapatos. Muita gente veio da área da moda. Este sector cria oportunidades de carreira”, ilustrou o director de comunicação da APICCAPS, Paulo Gonçalves."

• "Calçado quer duplicar exportações para 20% fora da Europa" 

"Têm sido os mercados extracomunitários o motor do crescimento das exportações portuguesas de calçado, que aumentaram 34% nos últimos cinco anos. De um total de 1,735 mil milhões de euros em 2013, o peso das vendas de sapatos fora da Europa passou de 8% em 2008 para 13%."

Claro que avançar de um estágio para o outro não é fácil, muito do que representa vantagem competitiva no estágio anterior, dificulta a fruição ou construção das vantagens competitivas no estágio seguinte.

Saúda-se

Saúda-se esta linguagem tão pouco comum nos média de hoje:

"É preciso que todos, políticos e eleitores, tenham a noção de que o crédito não pode ser a base das actividades do Estado, das empresas e dos particulares"

Trecho retirado de "Avaliações, troika e sustentabilidade económica"
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BTW, estranho como num país falido e não-confessional organismos e empresas públicas continuem a torrar dinheiro em cabazes de Natal.

O sonho de um anarco-libertário

Este artigo "The wine business is ripe for disruption, and this man is doing it" é um bálsamo para um anarco-libertário como eu, um apóstolo de Mongo que acredita no bottom-up.
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Tantos sectores económicos maduros para esta revolução da ligação directa entre o produtor e o consumidor, maduros para a aposta no "unscale":

"“There are only two important people in the wine business—the winemaker and the wine drinker. Right now, they’re both getting screwed.”"

E o mesmo se pode dizer dos lavradores, dos pastores, dos pescadores, dos artesãos, das PMEs... se a distribuição extrai mais valor do que o que ajuda a co-criar, está a mais.
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Claro que o texto tem coisas que não aprecio, como a natural incapacidade de um "accountant" para o value-based pricing, continua mergulhado no cost-based pricing:

"The astonishing thing about the wine business is that there isn’t a bottle in the world that can’t be made for about £10 [$17]. So there isn’t a bottle of wine that should cost more than £20. That’s what we want to do—take wines that others are charging £50, £100, or £300 and sell them for £20." 

Mas adiante:

"In many ways, the Naked Wines model is to wine what Made.com is to furniture, Everlane is to fashion, Warby Parker is to eyeglasses, and other disruptive direct-sales sites are to a wide range of other consumer industries. To varying degrees, these firms bypass distributors and other middle-men, eschew traditional marketing practices in favor of social media campaigns and word-of-mouth buzz, and generally bring producers closer to consumers.
...
Ideally, this benefits both sides—the markups that once went to distributors, retailers, and other gatekeepers are instead shared between maker and buyer. Put another way, they are no longer getting screwed.
...
Echoing the farm-to-table movement in the food industry, Naked Wines treats wine and winemaker as a package—the appeal of the maker is integral to the allure of what they make (and is branded as such.) Artisanal, small-batch production by one-man bands also taps the same zeitgeist that draws people to sites like Etsy to buy handcrafts."

Proximidade (parte I)

Proximidade.

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Um factor competitivo que há vários anos salientamos aqui no blogue.

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Batota, neste blogue, é abusar de forma consciente de um factor que nos dá vantagem. Por isso, sorri ao ler este título "Acelerar los tiempos del ‘fast fashion’: países estratégicos de la producción en proximidad":

"series cortas con fuerte componente diseño con un alto grado de rotación. Para estas líneas, la proximidad es determinante"

Curiosidade do dia

Assim morrem as democracias:

"Bastaria dar à manivela de fabricar euros"
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Ou, talvez seja um ponto intermédio, afinal o mundo não acabou com a queda da Torre de Babel, talvez seja uma etapa para chegar a Mongo "Who Gets Thrown Under the Bus in the Next Financial Crisis?" (via Paulo Vaz no Facebook)

Porque o vendedor faz do preço o factor decisivo

Um excelente texto que devia ser lido por muito boa gente nas nossas PMEs, "Your Price is Too High! How to Handle this Most Common Sales Objection".
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Gosto particularmente de:

"I promise that it is almost NEVER about price. But, if it is, here is what probably went wrong.  You jumped right to what you were selling instead of focusing on the issue they needed to solve.  You failed to engage the customer in a discussion about their past experiences in similar projects. You did not share stories about issues other clients faced that you helped to solve. In short, you did not do anything to help you stand out from the competition. So, you reinforced the customer’s initial belief that you were just selling a commodity.
...
Ask yourself what percentage of deals do you win when you don’t have a chance to discuss the project with the customer in advance.  If the number is less than 10%, then make a decision to not bid those projects unless you can have a conversation with the customer.  If you think the number is greater than 10%, then you might be kidding yourself. In most cases, we discover that companies win less than 5% of pursuits they chase without prior customer interaction.
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How Can You Improve the OddsFight for that opportunity to speak with the customer. Can you provide the best advice to them if you have to respond without any additional information?  Of course you cannot. It is in both your best interest and your client’s that you ask thoughtful questions to determine if there is a fit between their situation and what you offer.
The key, however, is to make an honest assessment. You just might learn that you are not the best alternative. In that case, let them know: “In this situation, we may not be the best solution. Would you be upset if we declined to participate?”  You might be surprised at how quickly you get invited to the party for the next opportunity."

 Acredito que muitas vezes o preço é o factor decisivo, porque o vendedor faz do preço o factor decisivo.
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Quantos vendedores interagem com o potencial cliente, para realmente perceber qual é o desafio que ele tem pela frente, em vez tentarem vender a "solução" que têm na prateleira?

Acerca das exportações para a China

Sim, eu sei, "Exportações portuguesas para China diminuíram 10% em 2013".
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Contudo, gosto mais dos números de 2013 do que dos de 2012:

"As exportações portuguesas para a China caíram 10% em 2013, devido sobretudo à redução das vendas de veículos fabricados pela AutoEuropa em Palmela, indicam estatísticas das alfândegas chinesas a que a agência Lusa teve hoje acesso.
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De acordo com as contas da Administração-geral das Alfândegas chinesas compiladas pela Comissão da ONU para o Comércio, em 2013, as exportações para a China de veículos feitos em Portugal desceram para 271,704 milhões de euros, contra 477,697 milhões de euros no ano anterior - uma quebra de cerca de 75%.
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Em quase todas as outras rubricas, nomeadamente vinhos, têxteis e calçado, as exportações subiram.
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As exportações chinesas para Portugal também diminuíram (3%), para cerca de 1.888 milhões de euros, indica a mesma fonte."

Nada me move contra a Autoeuropa; no entanto, mil euros recebidos por PMEs espalhadas pelo país têm um efeito multiplicador muito superior a mil euros recebidos por uma empresa grande.

O produto já não é suficiente

Nem de propósito, em sintonia, com o que temos lido nos últimos dias, com o que escrevemos quando escrevemos sobre ecossistema da procura e, com o que escrevemos sobre co-criação:

"As a result, even better products can disappear with alarming rapidity. By contrast, ecosystems that delight customers are difficult to build, but once built, are difficult to compete against.
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The winners will be determined not only by building a better mousetrap, but also how that mousetrap fits into the things that customers are trying to get done is their lives, in other words, their individual ecosystem. The quandary for companies is how to meet the idiosyncratic needs of millions of different customers?"

Trecho retirado de "Why Building A Better Mousetrap Doesn't Work Anymore"

Apostas

Eu gosto disto:

"When it comes to cell phone networks, bigger is better. But that doesn’t hold true for every company. Sometimes size creates more problems than it solves.
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It takes vision to announce a big, bold growth objective like VW’s, [Moi ici: A VW lançou há alguns anos o desafio de passar as vendas de algumas centenas de milhar de veículos vendidos por ano, para a meta de 1 milhão em 2018. No ano passado as vendas baixaram 7% estando nos 400 mil veículos vendidos] and the company deserves credit for setting its sights high. But stretching for a goal that’s too ambitious often leads managers to lose focus, as my own firm’s research on corporate growth has shown. By contrast, a company that maintains a razor-sharp focus on its core customers can continue to go to market with conviction, generating growth of a different kind—in customer satisfaction and consumer preference. That leads to ever-healthier margins that enable the company to maintain and even enhance its product and service quality.
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Ferrari is a recent case in point. The company just posted its second consecutive record sales year. Both revenue and profit are up since Ferrari decided actually to reduce the number of vehicles it produces. Ferrari sold fewer than 7,000 cars in 2013, a move designed to maintain and enhance the brand’s lofty aura."

Gosto de apostas que passam por aumentar o preço médio unitário, em detrimento de apostas que passam por aumentar a quantidade produzida. Recordar "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo"
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Qual a aposta mais adequada a um mundo que além de estar a convergir para o Estranhistão, tem as questões ambientais e demográficas que tem?
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Trecho retirado de "Is Your Company a Volkswagen or a Ferrari?"

Medicina personalizada

A evolução que retratei no postal "Estranhistão, weirdistão" e que resulta num mundo de tribos, num mundo que já não é o mar de rosas para a produção em massa...
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Agora, ler este texto "Antibiotic Resistance, the End of Precision Medicine, & Job Security":

"antimicrobial resistance, by rendering our standard treatments obsolete, may reverse this trend relegating us back to a stage in which response to treatment is not predictable and treatment regimens may require a lot of expert-led contemplation and hypothesis testing"

Medicina personalizada... não é novidade neste blogue.

Para os aspirantes a Golias

"Do you need to have a brand new idea or invent something radically different in order to create difference? No, not necessarily. Starbucks didn't invent coffee, and Apple didn't invent the smartphone; these companies simply created new experiences of them, which in turn created a whole new set of meanings that we attached to what were once commodities.
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Fifty years ago, the focus of business was dominance. More was the shortcut to becoming an unbeatable Goliath in the marketplace. Today the shortcut to more is to matter —not to be different, but to do something that creates difference. It isn't the person with the best idea who wins; it's the person who has the greatest understanding of what really matters to people.
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Your way forward is not simply to look for opportunities to be distinguishable from, or one step ahead of, the competition. Your job is not to find ways to be the alternative. Just like your favourite cafe has somehow managed to become part of your story almost without your realising it, your job is to become 'the one'."

Trechos retirados de  “difference : the one-page method for reimagining your business and reinventing your marketing” de Bernadette Jiwa,

Sempre, o caminho menos percorrido

Quem se mete por esta via "Les pharmacies passent au libre-service automatique 7/24 et se dotent d'applications de localisation de distributeurs de produits de 1ère urgence" tem todo o direito a fazer essa opção. Contudo, ao fazê-lo, libertam forças que não são para todos.
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Eis um exemplo "Fitness Chains Feel the Burn as Startups Disrupt the Industry":

"The $21 billion U.S. health and fitness industry, with nearly 30,000 locations, is losing customers to YogaGlo and a host of other fitness companies—most of them startups—that are following a classic disruptive model. They don’t have all the frills of full-service gyms, but what they do offer is convenience and customization that brick-and-mortar operations simply can’t match—and at a much lower price.
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[Moi ici: Interessante o ponto que se segue] More than 50 million Americans belong to health and fitness clubs, and 40 percent drop out each year, indicating that gyms don’t do a good job motivating people. By contrast, a friend of mine recently ran more than 80 miles in 16 days simply because his Strava app challenged him to do it. [Moi ici: Eu que o diga, nos últimos 2 meses e meio, à conta do Endomondo no smartphone já cheguei aos 21km de uma vez]"

Recordar "O meu desafio seria outro..."
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O instinto leva para a redução de custos... o que leva a uma race-to-the-bottom. O caminho menos percorrido é o da empatia, o da co-criação, o da interacção, o da motivação.

Não faz sentido evoluir da co-criação para a escala

Há dias, no Twitter, conversava com o @PauloPeres sobre a diferença entre Inovação Aberta e Co-Criação, na sequência do comentário que ele fez a este postal “""Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e ...", por causa da possibilidade da empresa que começa a apostar na co-criação, depois, avançar para a escala.
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Entretanto, ao ler o livro “difference : the one-page method for reimagining your business and reinventing your marketing” de Bernadette Jiwa, encontrei isto:

“This thinking [Moi ici: O pensamento tradicional baseado na inovação incremental] has led us to bring things to market in a way that looks something like this:
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IDEA— > DEVELOP— > LAUNCH— > MARKET.
In contrast, difference thinkers don’t begin with an idea and think in increments of improvement; they start with empathy. This gives them the ability to take what is and understand what could be. The product or service that is born from creating difference in this way is the marketing. An idea developed with difference thinking looks like this:
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TRUTH— > PEOPLE— > IDEA— > LAUNCH”

É um campeonato completamente diferente, tal como referido em “O foco inicial”. Por isso, não faz sentido evoluir da co-criação para a escala.

"Bastaria dar à manivela de fabricar euros"

Por que é que o Zimbabué não se lembrou dessa solução?

"se os europeus fizessem o mesmo, os nossos problemas resolviam-se. Bastaria dar à manivela de fabricar euros”"

LOL

"“A única maneira de falar com os mercados é dizer-lhes: ‘Não, não pagamos’." 

Mas quem é que precisa mais, os mercados (os emprestadores de dinheiro), ou o governo de um país que gasta mais do que aquilo que consegue saquear aos seus contribuintes?
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Eheh, acho que à boa maneira do "Good Bye Lenin", por caridade, ainda ninguém teve coragem de contar a Soares o que se passa na Argentina.
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Trechos retirados de "Soares: “A única maneira de falar com os mercados é dizer-lhes: ‘Não, não pagamos’”"

A oportunidade chinesa

Acerca da China e dos modelos mentais obsoletos:

• Este vídeo; e
• Este artigo "Made-in-USA Luxury Brands Win Fans in China"

Depois, este texto "A China é o país que mais caro paga pelos sapatos portugueses". Onde se pergunta:

"E se, em média, um par de sapatos português é exportado a 23 euros - o segundo valor mais elevado do mundo -, a verdade é que, nas exportações para a China, o preço sobe para 32 euros o par, já bem próximo do praticado pelo calçado italiano, o mais caro do mundo, que ronda 35 euros o par. A que se deve esta valorização do calçado nacional num país que é, simultaneamente, o maior consumidor e também o maior fabricante mundial de calçado?"

Lembram-se deste postal "Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia"? e desta série "Comparações enganadoras (parte III)"? 

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Agora, querem uma resposta a sério aquela pergunta?

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Imaginem o que será uma distribuição dos preços e modelos dos sapatos fabricados na China.

Imaginem o que será uma distribuição dos preços e modelos dos sapatos fabricados em Portugal.

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Conseguem imaginar que eventualmente poderá haver uma intersecção entre as duas distribuições? Assim, não fará sentido importar calçado português baratucho, isso os chineses têm aos pontapés. Por isso, a China importa só a parte superior da distribuição da produção portuguesa. Logo, a média dos preços é mais elevada, porque se amputaram os preços mais baixos, por não serem exportados. Uma distribuição truncada.

No sentido correcto...

No sentido correcto, em sintonia com Mongo, essencial para a subida na escala de valor.

• "Sector têxtil investe 12 milhões de euros em promoção"
• "Sector do calçado investe 20 milhões de euros na promoção internacional"

Agora imaginem as implicações para quem trabalha na área do Marketing e Design...

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Pois... lembram-se dos novos já tão velhos? E dos banhos? (parte II)

LOL, "A perda para as pessoas na prática não existe."

Esta lógica é espectacular:

"Saímos do euro, recriamos o escudo e imediatamente determina-se que um escudo tem o mesmo valor que um euro. Todas as contas são transformadas de euros para escudos com o mesmo valor. E a seguir desvalorizamos o escudo. A perda para as pessoas na prática não existe."

Isto é tão LOL, pena que o jornalista estagiário não lhe tenha perguntado:

• E qual passaria a ser o preço de um litro de gasolina?
• E qual passaria a ser o preço de um pão?
• E qual passaria a ser o preço de um ipad?
• E qual passaria a ser o preço de um medicamento importado?

Esta lógica é redutora:

"Fora da zona euro, e fora da União Europeia, a própria evolução da moeda única em termos cambiais – aquilo que se pode designar euro forte ou euro caro – provocou uma perda de competitividade enorme nos países mais frágeis, nos países do Sul. A nossa capacidade de exportação está assente fundamentalmente em produtos em que há uma enorme concorrência em termos de preços. O euro tem--se mantido, com alguns picos ainda superiores, na ordem de 1,30 e qualquer coisa em relação ao dólar. Ora os países exteriores à União Europeia – Índia, China, do Norte de África, da América do Sul e Central, que têm a sua paridade correlacionada com o dólar – viram a sua competitividade aumentar substancialmente. E Portugal foi muito prejudicado em termos de exportações. E há outro aspecto que é pouco referido: aquele processo de deslocalização de empresas que começou em Portugal há uns anos também foi desencadeado pelo euro caro."

Pena que o jornalista estagiário não lhe tenha perguntado:

• Acha então que Portugal está condenado a competir pelo preço?
• Acha então que se não tivéssemos aderido ao euro teríamos desvalorizado o escudo o suficiente para competir com os salários chineses?
• Sabe qual era a diferença entre o salário médio industrial chinês ou indiano e português em 2000?

Que investimento estrangeiro seria feito em Portugal depois dessa revolução e do repúdio da dívida?

Que dinheiro haveria para criar as empresas que teriam de passar a construir o que deixaria de se poder importar?
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Octávio Teixeira, como bom comunista, acredita piamente em Marx e traz no bolso uma pagela com as efígies de Marx, Engels, Lenin, e Estaline a encimar a frase:

"Valor é o resultado do trabalho incorporado"

Um bom comunista não percebe, não pode perceber que o valor não tem nada a ver com a produção, valor está na mente de quem compra.

Trecho retirado de "Octávio Teixeira “Ou se desvaloriza a moeda ou se desvalorizam salários. Não há milagres!”"

Uma oportunidade para escolas que se queiram diferenciar

Num corpo anquilosado, dominado pelas corporações, há muito que se perdeu a razão de ser da sua existência.
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Num mundo em mudança, o corpo devia ajustar-se, nunca perdendo de vista a sua razão de ser: preparar as gerações futuras. Contudo, isso, seria pôr em causa os direitos adquiridos de muita gente e, assim, nunca veremos isto "What's the Maker Movement and Why Should I Care?"
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Uma oportunidade para escolas que se queiram diferenciar, para clientes-alvo que não vêem a escola como um depósito.

Mongo nos funerais

Já me tinham chamado a atenção para este vídeo e, para este artigo, "Funalcoitão: a jovem funerária que nada recusa a um morto"
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Mais do que enterros, fazemos homenagens... um bom logo-verbal que descreve de uma assentada a missão da empresa.
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É Mongo, é a co-criação a funcionar. E, cada enterro é único.

Curiosidade do dia

MEDO!
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Quando ouvi a previsão, da boca do vice-primeiro ministro, de um crescimento do investimento:

"Quanto às exportações, estas devem manter um crescimento de 5,5%, enquanto o investimento deverá passar de um crescimento negativo de 6,5% para uma expansão de 3,1%."

Fiquei com alguma apreensão e medo. A que é que os políticos costumam chamar investimento?
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Por exemplo, uma terceira auto-estrada Porto-Lisboa é apresentada como "investimento".
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Que delírios estarão escondidos dentro desse bolo chamado "investimento"?

Sem feedback...

Há tempos escrevi aqui sobre os satisficers versus os maximizers em "Somos satisficers não maximizers".
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Ontem li este artigo "An Economist Sells Bagels: A Case Study in Profit Maximization" e, deu para comprovar como os modelos de maximização do lucro, para efeitos de descrição da realidade, não são muito realistas.

"I conservatively estimate that the firm sacrificed 30 percent of its potential profit through mispricing.
...
Although the findings of this paper apply directly only to the firm in question, there are reasons to believe that the results obtained here may be more broadly generalizable."

Na vida real, e então nas PMEs isso é muito comum, a falta de indicadores e de monitorização tem consequências muito nefastas:

"In contrast, the firm rarely changes prices – only four times in the entire 13 year period – and thus gets little feedback regarding the right price. Without feedback, the firm has no direct mechanism for learning whether it is pricing correctly. This pattern of real-time adjustments in production rates coupled with much less frequent changes in prices appears to be a common practice among firms."

Ecossistema da procura e co-criação

Para um adepto da identificação do ecossistema da procura, foi um brinde este caso retratado em "The Future of Competition" de CK Prahalad e Venkat Ramaswamy:

E o tipo de questões e reflexão que desencadeia:

"The pacemaker story illustrates the new value creation space: a competitive space centered on personalized co-creation experiences developed through purposeful interactions between the consumer and a network of companies and consumer communities.
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Value does not stem from the physical product, the pacemaker, or from the communication and IT network that supports the system, and not even from the social and skill network that includes doctors, hospitals, the family, and the broader consumer community. Value lies in the co-creation experience of a specific patient, at a specific point in time, in a specific location, in the context of a specific event.
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The co-creation experience originates in the patient's interaction with the network. It cannot occur without a network of firms collaborating to create the environment that allows the patient to undergo that unique co-creation experience. The network, not owned by any single firm, multiplies the value of the pacemaker to the patient, his family, and his doctors. The patient, by co-creating with the network, is an active stakeholder in defining the interaction and the context of the event. The total co-creation experience with the network results in value that is more personal and unique for each individual.
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In the conventional value creation process, companies and consumers had distinct roles of production and consumption. Products and services contained value, and markets exchanged this value, from the producer to the consumer. Value creation occurred outside the markets. But as we move toward co-creation, as with the pacemaker, this distinction disappears. Increasingly, consumers engage in the processes of both defining and creating value. The co-creation experience of the consumer becomes the very basis of value."

Poesia!

O foco inicial

"“What job do we want customers to hire the product for? What value it creates? and what should be our fair share of the value created?”.
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If you didn’t start with customers, it does not matter whether it not the price points are working now or not. If you didn’t start with customers your pricing is wrong."

Muitas empresas começam pelos custos. E, ao começarem pelos custos, concentram-se naquilo que "controlam" na cadeia de fornecimento, desde os seus  fornecedores até à sua expedição.
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Pensar em valor é perceber que o valor está na mente do cliente ao experienciar a integração na sua vida de um recurso adquirido. Isso, faz com que o foco inicial seja sempre esse, o cliente.
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Trecho retirado de "Forget the Price Waterfall"

Curiosidade do dia

"The 12 Meanest Things Nassim Taleb Has Said About Economists"
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Por exemplo:

"A trader listened to the firm's "chief" economist's predictions about gold, then lost a bundle. The trader was asked to leave the firm. He then angrily asked him boss who was firing him: "Why do you fire me alone not the economist? He is too responsible for the loss." The Boss: "You idiot, we are not firing you for losing money; we are firing you for listening to the economist."
...
[On his greatest disappointment]: That I am unable to destroy the economics establishment, the press."

"invest time in listening to your customers"

Nem de propósito, bem na linha da parte II do antropologista que entra num bar:

"Founders need a way to make great design become automatic, and there’s only one way I’ve found to do that reliably: invest time in listening to your customers.
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You’ve probably heard this advice a hundred times before. Whether you call it “user research” or “customer development” or just “getting out of the building”, we all know that hearing directly from customers is one of the fastest ways to learn and improve our products. But when I ask founders how long it’s been since they’ve watched a real customer (not a family member) use their product, they usually look embarrassed and admit they haven’t tested anything in months.
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It’s so much fun to make things that it’s often hard to stop and listen.
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No one expects customers to design the product for you. That’d be way too easy! But customers can absolutely tell you their goals and frustrations. Customers can show you what they like or dislike about products and you can watch when they get stuck or confused. So if customers say they want faster horses, what you should hear is that getting around is too slow. It’s the team’s job to take all that raw input and build products to delight customers."

Trecho retirado de "Braden Kowitz: Why You Should Listen to the Customer"

Os defensores da Torre de Babel

Escrevi aqui no blogue, já há algum tempo, que um dos grandes obstáculos à rapidez da difusão e entranhamento de Mongo no nosso quotidiano vai ser o conluio entre o Estado e os incumbentes, para proteger e impor a manutenção do status-quo que traz receitas fiscais e mercados protegidos, para proteger a sua Torre de Babel.
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Uns dirão que sou um exagerado, um radical, um neoliberal...
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Pois.
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Convido à leitura de "A Coreia do Norte tão perto de si".

Um antropologista entra num bar... (parte II)

Parte I.
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Lembro-me do posicionamento que a marca Volvo tinha há uns anos no meu referencial. Imagino que a sede de crescimento a todo o custo terá sido um dos factores que os impulsionou a construírem SUVs e, assim, diluírem aquilo que a marca representava e a quem se dirigia.
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O artigo referido na parte I, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen, tem um relato que me fascinou, e que mostra como é possível uma alternativa de crescimento, não alargando o âmbito da oferta, mas aprofundando a relação com os clientes e aprofundando a percepção de qual é a experiência vivida.
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O artigo descreve o percurso da Coloplast, líder no sector da colostomia. Qual era o desafio?

"Sensemaking starts with learning to think of a problem as a phenomenon—that is, to see it in terms of human experience. (Moi ici: O fundamental é a experiência) This conceptual shift requires companies to stop looking at the market, the product, and the customer from their own perspective and examine the customer’s perspective instead. (Moi ici: O fundamental é olhar para o mundo sob a perspectiva do cliente, ou dos pivôs do ecossistema da procura)
...
Thus, Coloplast recast the question “How do we capture new sources of growth?” as “What is the experience of living with ostomy?” (Moi ici: Esta pergunta muda completamente o foco, a orientação da pesquisa. Em vez de apontar para o alargamento da oferta, começa pelo ponto de chegada, pela vida do cliente) Its managers knew a lot about customer metrics—who bought how much of which products when, and so forth. But they realized they knew less about their customers’ worlds. What was it like to be an ostomy patient? How did it afect your self-image? Your social life? What was a good day, or a bad day? The company’s product development and marketing strategies had been driven by two assumptions about customers and their needs: that within two years of leaving the hospital, people had their ostomy care under control and were living essentially normal lives; and that product innovation should focus largely on improving the various features of an ostomy bag, one by one."

O que fez a equipa de antropólogos ao serviço da Coloplast? Foi para o terreno observar os clientes no seu habitat natural, foi conversar com eles, foi viver com eles. Sem ideias pré-concebidas, sem hipóteses explicativas. A equipa registou um conjunto de recortes em primeira-mão da vida dos clientes : narrativas; fotos; confissões; ...

"This eye-opening feed can be tremendously inspiring for business leaders used to thinking about their customers as abstractions—as segments, need states, or consumption occasions.
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In addition, the researchers spent a day with stoma-care nurses (Moi ici: Ter em atenção o ecossistema da procura) in order to understand the way they choose products for their patients, how they prepare patients for discharge, and their concerns about patients’ ability to manage at home."

Esta metodologia foi a que seguimos, por exemplo, num projecto de 2011. Visitamos cerca de 20 equipas, falamos com mais de 70 pessoas distribuídas por várias zonas do país. Recolhemos as suas reacções, transformámos-las em pequenas frases e construímos um modelo causal:

Depois de reconhecido o fenómeno, o passo seguinte é procurar padrões para identificar causas-raiz que têm de ser eliminadas... ou percebidas, no caso da Coloplast

"The key to uncovering patterns is to find root causes—in this case, the fundamental explanations
for patients’ and nurses’ behavior. The process is like peeling an onion. The outer layer contains directly observable facts, such as how often patients change their bags and what inconveniences they experience while doing so. The next layer contains the habits and practices informing patients’ behavior and choices. And fnally there is the center—the underlying causes of those habits and practices."

E o que é mais interessante no diálogo com os actores na cadeia da procura é o conseguir perceber a ilusão que a estatística esconde:

"As it repeatedly returned to the phenomenon—what is the experience of living with a stoma?—Coloplast started to understand the efects of diferences between care in a clinical setting and care at home. (Moi ici: A importância do contexto)
...
Indeed, Coloplast realized that the problem it believed it had largely solved—leakage—in fact remained a formidable, life-altering challenge.
...
The pattern recognition process revealed that the complaints had dropped of not because the problem was solved but because people had radically adapted their lifestyles to avoid the risk of accidents, accepting that their new lives were, in the words of one patient, “probably as good as it gets.”"

E assim, perceber uma realidade importante que muitos gestores desconhecem:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” (Moi ici: Generalizando, já existe mais gente fora da caixa do que dentro da caixa... sim, o Estranhistão está em todo o lado) and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”
...
Stoma patients’ bodies are all so diferent that no single solution exists. The main challenge wasn’t the type of stoma a patient had—it was the type of body a patient had. That might seem an obvious point, but Coloplast’s innovation process had blinded management and R&D engineers alike to the possibility. Just as individuals can sufer from confrmation bias (a refexive seeking of only information that supports an existing position), so can entire organizations.
...
This was a major problem—and, incredibly, no one in the billion-dollar industry had addressed it. It immediately became clear that Coloplast needed to categorize body types and create products designed specifically for each one."

Parte 1 - "light their pants on fire"

Três imagens que usei num workshop realizado esta semana.
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Uma regra fundamental da Teoria dos Jogos:

Quando jogamos (seguimos) uma estratégia que não nos dá vantagem, estamos na prática a fazer parte de um sistema em que, com maior ou menor velocidade, estão a funcionar estes ciclos:

A dinâmica de sistemas chama a esta imagem um arquétipo, um modelo que se repete com tanta frequência que lhe atribuiu uma designação: "Sucesso para os bem-sucedidos"

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Porque a empresa A é bem sucedida, são retirados recursos da empresa B para serem aplicados na empresa A. Assim, a empresa A tem cada vez mais sucesso e cada vez mais recursos são sifonados de B para A. A empresa B vai sofrendo uma rápida ou lenta erosão até que deixa de assegurar recursos para manter a sua viabilidade.

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O que é que uma empresa na situação da empresa B deve fazer?

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Pensar e formular uma estratégia que a retire daquela dinâmica de enfraquecimento e lhe proporcione uma plataforma a partir da qual possa criar poder... uma vantagem competitiva.

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Todos olhavam para Golias com um mindset estabelecido, evidente, poderoso.

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David, ousou não seguir o caminho mais percorrido...

Curiosidade do dia

"Satellite Imaging Startups Skybox, Planet Labs Race to Cover Earth"

"The next step is something more like a Google for Earth: a search engine where people can find satellite photos taken in real or near-real time that answer questions like “How many ships are in the Port of Houston today?” or “How much corn is currently growing in Iowa?” That would be of real value to oil exploration companies, day traders, and others with the tools to analyze the data. To pull this off, a company would need to build a network of satellites dense enough to capture a picture of the whole earth, sort of like a scanner encircling the planet.
...
“You want to get the day-in and day-out trends,” says Dan Berkenstock, co-founder and chief product officer of Skybox. “We want to give corporations the same capabilities that traditionally only governments have had.”"

Acerca da importância do ecossistema

 "The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn’t a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem."

Como isto é profundo, verdadeiro e actual!
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E não julguem que é só para tecnológicas.

"The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."

Qual é o ecossistema da sua empresa?


Trechos retirados de "How Blackberry forgot to manage the ecosystem"

Quantas?

Li "Is it time for a competitor to the Olympics?" e pensei: E nos negócios?

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Quantas vezes olhamos para o mercado e somos incapazes de repensá-lo com uma nova composição?

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Quantas vezes olhamos para o mercado e respeitamos vacas sagradas que já passaram do seu prazo de validade?

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Quantas vezes olhamos para o mercado e sentimos um fervor revolucionário ao perceber que existe uma forma de "dinamitar" o status-quo em favor dos clientes-alvo e da nossa proposta de valor?

Acerca da estratégia

"How to avoid a "strategy fail""

"1. Not understanding the environment.
A strategy that does not match the realities of the environment is bound to fail, yet many companies do not invest sufficiently to learn about customer needs, competitor capabilities, potential new entrants, or emerging social and technological trends."

Nunca esquecer que uma estratégia depende não só do ADN mas também do ambiente. E se o mundo está em mudança... é provável que a estratégia que estamos a seguir esteja a ficar dessintonizada da realidade. Muitas vezes não parece... é aquele "gradually, then suddenly"

Música celestial para este blogue

"A business movement focused on the little guy"

"An entire network of companies and organizations have sprung from, or for, the maker community. These organizations aim to help individual creators compete with the largest companies for consumer attention. Some of these companies are already familiar names, others will be. From websites and communities that provide inspiration, instruction, and designs -- such as Pinterest and Instructables -- to companies like Tech Shop that provide access to tools, to the tool-makers themselves, such as MakerBot and ShopBot, supporting services and platforms are enabling more people to make things.
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For the makers who believe others might also want to see and use their creations, companies like Kickstarter and Indiegogo offer access to funding, firms like Quirky and Shapeways help take ideas to market, while Etsy and Threadless provide marketplaces that can connect makers to consumers. For those who want to reach a larger audience, a growing host of companies are acting as incubators and orchestrators to connect makers with production, manufacturing, and distribution channels.
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The rapidly growing network around makers has enabled a significant shift in power from large companies to individuals. In effect, this network has allowed the little guy, in many cases an individual, to punch above his weight and start nibbling away at the big guys' market share. In Gladwell's view, the underdog has a competitive advantage precisely because he has lacked advantages, making him scrappier, more capable of improvisation, and, most notably, less invested in winning.
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The maker trend represents the democratization of the means of production. And it is happening on a broad scale. It might be tempting, as a big company, to be complacent, to wave this off as a phenomenon limited to the coasts or big cities. That would be a mistake. In the same way that newspapers or the music industry dismissed early Internet efforts and suffered the disruptive consequences, makers are encroaching on the traditional domains of consumer goods and manufacturing. Our colleague Duleesha Kulasooriya notes that, "increasingly, any entrepreneur can have a global storefront and a global audience. Now that building new products is easier, competition can, and will, come from everywhere."

Um antropologista entra num bar... (parte I)

Um artigo cheio de exemplos e mensagens para as empresas. Na HBR de Março de 2014, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen.
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Antes de mais já sabem do papel que reservo aos antropologistas no mundo das empresas (recordar, por exemplo: aqui, aqui e aqui).
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O artigo começa com o caso de uma empresa produtora de cerveja que estava insatisfeita com a evolução das vendas nos bares. Por que é que as vendas não crescem? Um grupo de antropologistas foi enviado para os bares, para estudar o que se passava...
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Resultado, a percepção de que os bares não são todos iguais, por isso:

"Instead of bombarding them with one-size-fits-all promotional materials, it began customizing items for different types of bars and bar owners. It trained its salespeople to understand each bar owner better and invented a tool to help owners organize sales campaigns. It created in-workplace “academies” to train waitstaf about its brands and won over female servers by providing taxi service for employees who worked late. After two years BeerCo’s pub and bar sales rebounded"

Ehehe, algo que poderiam ter aprendido neste blogue!
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Outro ponto importante, em sintonia com este blogue, a opinião sobre o Big Data:

"According to a recent global study of 1,500 CEOs conducted by IBM, ... The research also reveals that CEOs see a lack of customer insight as their biggest deficit in managing complexity. They prioritize gaining customer insight far above other decision-related tasks and rank “customer obsession” as the most critical leadership trait.
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Accordingly, many companies are turning to customer research that is powered by big data and analytics. Although that approach can provide astonishingly detailed pictures of some aspects of their markets, the pictures are far from complete and are often misleading. It may be possible to predict a customer’s next mouse click or purchase, but no amount of quantitative data can tell you why she made that click or purchase. Without that insight, companies cannot close the complexity gap.
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In the rush to reduce consumers to strings of ones and zeros, marketers and strategists are losing sight of the human element. Consumers are people, after all. They’re often irrational, and they’re sometimes driven by motives that are opaque even to themselves. Yet most marketers cling to assumptions about their customers’ behavior that have been shaped by their organizational culture, the biases of the firm’s managers, and, increasingly, the vast but imperfect data stream fowing in."

Outra preocupação deste blogue, a concentração na experiência do cliente, em vez dos atributos da oferta:

"At the core of sensemaking lies the practice of phenomenology: the study of how people experience life. Management science can tell Starbucks, for example, how many cups of cofee its customers will drink in a day; phenomenology reveals how those customers perceive the cofee experience."

Continua.

Curiosidade do dia

Ainda me lembro de, no âmbito de um projecto há cerca de 2 anos, para avaliar o impacte de uma ferramenta de marketing, discutirmos como é que se podia medir o número de visitantes a um espaço comercial. Desistimos, não havia nada fiável e comportável. Pois bem:

• "Weve signs up Eat as first brand to trial mobile loyalty scheme Pouch"
• "‘This is your coffee calling – buy me’"
• "How iBeacons could change the world forever"

E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Segundo os produtores de cortisol não temos hipóteses, mas há quem esteja no terreno a fazer a diferença:

• "O que é que a roupa portuguesa tem? Quase três quartos vão para fora"
• "Exportações poderão chegar a um terço das vendas das Água Castello"
• "MoreTextile vende 80% no exterior" (desejo-lhes sorte e sucesso. Contudo; aquele mistura de 1800 lençóis por turno para a Inditex, com "Com uma equipa de 22 criativos, a empresa está a investir na diferenciação do produto, na inovação e no registo de patentes", pode ser perigosa)
• "No palácio do Turquemenistão a decoração é portuguesa"
• "As empresas que fazem os sapatos da Guess, Paul Smith e Camel"

Primeiro, de uma longa série.