Não aproveitaram...

Há os que estão tão concentrados a defender o status-quo, a defender o passado que passam ao lado das oportunidades que o futuro pode trazer.
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Boa sorte para os que arriscam e tentam construir um futuro!
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Ao longo dos anos aqui:

• Um caminho para a farmácia do futuro?
• A farmácia do futuro (parte II)
• A farmácia do futuro (parte III)
• A farmácia do futuro (parte IV)

Pois bem, como tantas vezes acontece, quem vê as oportunidades a aparecer no horizonte são os que vêm de um sector completamente diferente. Não têm um legado a respeitar, não têm modelos mentais obsoletos a prende-los, não se arrastam em torno de pormenores, vêem um nicho maduro para a disrupção, um nicho que está "overserved" pelo status-quo e que, por isso, perde tempo e dinheiro.

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Assim, surge "Soares dos Santos abre 40 clínicas em centros comerciais"

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Centro comercial... estacionamento e fácil acesso, renda baixa, conjugação com outro tipo de serviços.

"Não querem concorrer nem com os centros de saúde nem com as urgências hospitalares, (Moi ici: Isto é para não levantarem anticorpos inicialmente) mas posicionam-se na resposta a inúmeros sintomas, por um preço muito competitivo, que entopem as urgências dos hospitais e obrigam os utentes a inúmeras horas de espera, por não serem uma verdadeira urgência: dores de garganta, febre, tosse, diarreia, dores de ouvidos, indisposições de diversas origens." (Moi ici: Para os centros de saúde e as urgências hospitalares, este tipo de "clientes" são uma incomodidade (uma verdadeira "nuisance"), fazem gastar tempo e devem contar muito pouco para o rendimento. É assim que começam as disrupções, quando um "tolo" aparece a querer servir, pelo preço da chuva, os "piores" clientes dos incumbentes... Mas pensem, qual o potencial de crescimento deste projecto no futuro para outros tipos de clientes e serviços?)

BTW:

"In the past twenty years, the number of practicing doctors in America has nearly doubled. So you would think, with all those new doctors running around, that Americans would be consulting their medical professionals at every opportunity. They’re not. In fact, the biggest trend in American health care is DIYDs—Do-It-Yourself Doctors. These are people who research their own symptoms, diagnose their own illnesses, and administer their own cures. If they have to call on doctors at all, they either treat them like ATM machines for prescriptions they already “know” they need, or they show up in their offices with full-color descriptions of their conditions, self-diagnosed on WebMD." 

Trecho retirado de "Microtrends" de Mark J.Penn.

BTW2,e é uma garantia de que estarão a funcionar, mesmo em dia de greve e no 1º de Maio

Gente que não fica à espera de ser ajudada

Há um ditado francês que diz qualquer coisa como:

É bom que o marinheiro reze mas também tem de remar

Aprecio as pessoas que não ficam à espera que a ajuda chegue e são elas mesmo quem se ajudam. Por isso, esta estória "Cada par de sapatos é único e pintado à mão".
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Exemplos dos sapatos aqui.
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Uma ideia para as empreendedoras, aos 65 segundos neste vídeo... talvez evitassem parte do stock, talvez alargassem o número de modelos, talvez co-desenhassem com as futuras clientes o tema do desenho.

Tem de haver uma história

Esta manhã trabalhei numa empresa em Gaia, uma empresa próxima do Gaiashopping.
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Aproveitei para ir de comboio, sair em Coimbrões e seguir a pé até à empresa. Gosto de Coimbrões, as recordações mais antigas de mim mesmo são de Coimbrões algures em 1967 ou 68.
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Passei ao lado da igreja de Coimbrões e lá cheguei à Rua do Sporting Clube de Coimbrões. Depois, lá me meti por uma rua estreita e antiga. Quase a chegar ao fim da rua, a menos de 500 metros de um Lidl, a menos de 700 metros de um Makro, a menos de 800 metros de um Continente o que é que eu vi...
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Duas bacias com água à entrada, uma de cada lado da porta, e com grelos de nabiças verdes  com flor amarela e tudo, ainda a denotar frescura, chamaram-me a atenção... espreitei para dentro e tive a confirmação do que suspeitava.
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Tratava-se de uma mercearia, um representante do chamado comércio tradicional ainda resiste neste território particularmente hostil. Sorri, e tive pena de não entrar e conhecer a história por detrás desta sobrevivência. Tem de haver uma história com uma ponta de estratégia, mesmo que não consciencializada.

Digital fabrication inverts the economics of traditional manufacturing

"the new manufacturing model enables is a mass market for niche products. Think ten thousand units, not ten million (mass) or one (mass customization). Products no longer have to sell in big numbers to reach global markets and find their audience. That’s because they don’t do it from the shelves of Wal-Mart. Instead, they use e-commerce, driven by an increasingly discriminating consumer who follows social media and word of mouth to buy specialty products online.
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these cottage industries with global reach targeting niche markets of distributed demand. “Boutique” is too pretentious, and “indie” not quite right.
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Digital fabrication inverts the economics of traditional manufacturing. In mass production, most of the costs are in up-front tooling, and the more complicated the product is and the more changes you make, the more it costs. But with digital fabrication, it’s the reverse: the things that are expensive in traditional manufacturing become free: 1. Variety is free: It costs no more to make every product different than to make them all the same. 2. Complexity is free: A minutely detailed product, with many fiddly little components, can be 3-D printed as cheaply as a plain block of plastic. The computer doesn’t care how many calculations it has to do. 3. Flexibility is free: Changing a product after production has started just means changing the instruction code. The machines stay the same."
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Trechos retirados de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa

E voltamos a Reed Holden e Mark Burton em "Pricing with Confidence" e ao problema de deixar dinheiro em cima da mesa.

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A segunda regra que os autores propõem é "Perceber o valor que se oferece ao cliente".
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Costumo escrever aqui no blogue que os empresários portugueses se subestimam em demasia e, por isso, deixam dinheiro em cima da mesa. Se calhar é outro erro que cometo ao generalizar... se calhar não são só os empresários portugueses.
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Os autores comparam a negociação entre um cliente e um comercial a um jogo de poker.

"“How do you win at poker?”
The best poker players win by being good at bluffing. Every price negotiation game has an element of bluffing. Both customers and suppliers do it, but the customer usually has an advantage because his bluff—walking away—is more credible. It’s a bluff that few sales professionals want to risk. Customers know this and use it to their advantage. Salespeople respond with lower prices because they are afraid of the consequences—a lost customer—if they don’t. In short, they lack the confidence that their pricing strategy is sound. They lose sight of the important value they offer to the customer. Salespeople forget that this is all just a poker game. They take the safe route and offer a discount. The customers gleefully sweep the money off the table. They do it because they know how to bluff."

A segunda regra que os autores propõem passa pelos comerciais perceberem qual a percepção de valor que emerge na vida do cliente ao integrar a oferta com os seus recursos. Dessa forma, a capacidade dos clientes fazerem bluff é eliminada.
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Como é que as empresas definem o valor que os seus clientes vão percepcionar?
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A maior parte, quando fala de valor fala de algo muito enevoado, pouco claro, em suma, um chavão. Sem perceber, sem definir claramente qual é o valor, é impossível fugir ao jogo do bluff comandado pelo cliente. Sem perceber qual é o valor, qualquer necessidade dos clientes transforma-se numa prioridade, quando tudo é prioritário... nada é prioritário e a confusão instala-se.

Holden e Burton escrevem para o mundo do B2B:

"Regardless of how customers talk about the subject, in a business-to-business context, dollars that fall to the customer’s bottom line when it uses your offering is the true measure of financial value. Businesses are profit-making entities. Their actions and who they purchase goods and services from are driven by a desire to improve profits. They accomplish this by purchasing from suppliers that excel at helping them meet their profit goals. The equation is simple: Decrease your customers’ total costs and/or increase their revenues and you increase their profits. ... If you lack the ability to connect what benefits your offering delivers to how it will improve profits for your customers, you are operating at a huge disadvantage. If you can’t articulate your value in dollars and cents, you won’t get paid for it."

Assim, a chave para fugir ao bluff do cliente passa por perceber como é que a oferta da sua empresa cria valor financeiro para o cliente. Infelizmente muitas conversa começam pela pergunta "O que acha do nosso preço?"

"The better questions center on their requirements, the benefits provided by your offerings, and how the two interrelate. The key is to understand your value to your customers and then use this to manage their willingness to pay. By showing that you understand your value and demonstrating that your prices are reasonable given that value, you change the discussion. It is no longer just about price but about value and price.
Some of our clients are tempted to ask their customers if they are satisfied with your prices. This question also is a mistake. The truth is you don’t want customers to be totally satisfied with your prices. If a customer is satisfied, your prices are likely too low. A better scenario is when customers acknowledge that your prices are fair or reasonable. If you sell high-value products with lots of service and support, you might want customers to acknowledge that, yes, your prices are high, but on the whole you are worth it."

Esta última frase faz-me lembrar as empresas com elevados "grau de satisfação dos clientes" durante anos a fio e que estão à beira da falência.
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Continua.

Monumentos à treta e a prestação de contas

Nos noticiários da manhã da rádio uma das notícias é "Violência doméstica já matou 30 mulheres só este ano":

" já conta mais de 30 mulheres assassinadas neste ano em contexto de violência doméstica, um número superior ao total do ano passado (27)."

Por que é que esta evolução triste não me surpreende?
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Recordar o que escrevi sobre os monumentos à treta em 2007, estava escrito nas estrelas.

Be choosy!

"Turn Customers Away
When you start running a company, it feels like you have to take every order a customer is willing to give you, no matter how small - and sometimes, you do. But when you start getting $10,000 orders, you should be turning away the $1,000 ones. Do the same thing with the $10,000 orders when you start to get $100,000 contracts.
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Making a small sale generally takes as much effort as making a big sale - except that the small one pays a lot less. My wife, an interior designer, recently realized to her astonishment that she spends almost exactly the same amount of time and energy on every project, whether it’s a small kitchen renovation or a full-scale floor-to-ceiling remodeling job. Midsize business owners have shifted from being thrilled to get any customer to knowing that they’re big enough to be choosy, and they reap the financial rewards of doing so."

Por favor estudar as curvas de Stobachoff, melhor ainda, desenhá-la para a sua empresa.
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Trecho retirado de "Why You Need To Stop Thinking Like a Small Business"

É um momento doloroso

"A customer vision statement explicitly identifies the qualities and attributes the organization aspires to create in its customers. The overwhelming majority of companies, however, don’t possess or publish customer vision statements.
...
Successful innovations rebrand your customers, not just your products, services, or your enterprise.
...
[Steve] Jobs wanted customers to become as design-obsessed and detail-oriented around digital technology as he was. The ability of customers to embrace the values, craft, and quality of Apple design was essential to its success. Apple trained its customers to become design connoisseurs.
...
Customers must “do” something to “become” something. Even marginal innovation improvements may profoundly alter user experience. What tasks and requirements does the innovation ask or impose upon users?
...
“What kind of customers are our user experiences trying to create? Why?” “How will making user experiences more innovative make customers more valuable to us?”"

Por vezes uma PME pode concluir que só pode ter um futuro, e um futuro melhor, se tiver outro tipo de clientes. Por vezes pode concluir que os clientes actuais que tem nunca farão a transição para o futuro que a própria PME precisa de fazer para ter futuro. É um momento doloroso.
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Não ser consequente com essa decisão é, muitas vezes, optar por condenar a PME à morte, ou a uma espécie de purgatório em vida.
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Trechos retirados de "Who do you want your customers to become?" de Michael Schrage.

E é isto...

Segundo o meu filho mais novo, ontem, na escola secundária de Estarreja, no âmbito de uma acção de campanha de uma lista para a associação de estudantes, apareceram duas ex-concorrentes da "casa dos segredos" convidadas e pagas para animarem uma "festa".
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Que os miúdos estejam a fazer o tirocínio para um dia destes estarem numa qualquer jota e ainda chegarem ao governo deste país até compreendo.
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O que não compreendo é como é que quem manda na escola permitiu a entrada a elementos estranhos.

Riqueza da terra e o problema do valor

"Vinhos nacionais no ‘top 3’ mundial de revista americana"
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Interessante a preocupação com o preço:

"Somos conhecidos por vinhos baratos", salienta o empresário, para quem "os vinhos portugueses são muito bons e infelizmente não conseguimos repercutir a qualidade no preço".

"COMO VENDER MELHOR O VINHO E A CORTIÇA"
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A mesma preocupação com o preço e a incapacidade de subir na escala de valor:

"Vendemos mais (como a generalidade dos países produtores do “velho” ou do “novo mundo”), mas muito mais quantidade do que valor.” Este factor deve-se ao facto dos vinhos portugueses, ainda, não serem reconhecidos no mundo. Como explicou António Soares Franco “Apesar dos esforços de promoção feitos pela ViniPortugal, Portugal sofre de um problema global de falta de imagem nos principais mercados que não se resolve só com o vinho, muito menos com preços muitas vezes baixíssimos que não trazem valor acrescentado nem imagem ao País.
...
Ora, “vender mais” é apenas uma parte da solução. É preciso “vender melhor”. Como sugeriu o secretário de Estado.
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Neste ponto, foram deixadas várias sugestões: consolidar e diversificar mercados com sentido estratégico; conquistar posições em mercados estratégicos com a internacionalização de empresas; melhorar canais de comunicação e distribuição e reforçar os laços de cooperação e promoção colectiva."

Algures no final do século passado cheguei a fazer uns trabalhos relacionados com a ISO 9001 com empresas de vinho do Porto. Recordo algumas discussões incipientes, porque eu ainda não tinha visto a luz, em que quando se falava da satisfação dos clientes quase tudo cheirava mal.
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Quem eram os clientes da empresa, quem comprava o vinho? A cadeia de distribuição. Em que é que estavam preocupados? No preço, no prazo de entrega, na limpeza dos rótulos, no preço, na integridade das garrafas, na temperatura durante o transporte, no preço, ...
Depois, discutíamos as provas internacionais, os concursos, os rankings nas revistas de vinhos da especialidade... estávamos a falar do apreciador de vinho, o cliente do cliente.
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Não faço ideia sobre como é feita a promoção do vinho de mesa actualmente. Espero que não gastem toda a energia a seduzir os compradores. Espero que pensem em termos de ecossistema da procura, espero que apostem na criação de uma narrativa, espero que apostem no desenvolvimento de uma mística, espero que apostem na educação dos clientes dos clientes.
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Só se podem subir os preços trabalhando a mente dos consumidores, ajudando-os a apreciarem a qualidade.

 A mesma tecla aqui "O combate da exportação"

Fruta da época e um convite

´Lembra-me da surpresa que foi a primeira vez que fui aos Açores. A revista de bordo tinha uma série de páginas com fotografias magníficas de diferentes tipos de líquenes.
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Algures, haverá uma tribo de amantes de líquenes  que precisa de ser seduzida.
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Recordo sempre a acção inicial de constituição da Quercus no Gerês, no Outono de 1985, e o festival de saprófitas a que assisti.
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Voluntários para uma caminhada no Sábado 24 de Novembro próximo, numa espectacular mata de folha caduca na zona do antigo quilometro 66 do antigo troço do IP5? Bom para fotos e castanhas.

E se a sua empresa mudar de modelo de negócio?

Ora bem, aqui está um exemplo que devia servir de lição para muitas PMEs que vêem o seu mercado encolher por causa da falta de dinheiro dos seus clientes: "When Business Models Trump Technology"

"drip irrigation is not a new technology, it has been around for over 120 years, and many companies have developed and marketed it. So why are we celebrating drip irrigation only now?
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The answer is because it's only recently that the tecnology has begun to catch on, thanks to a business innovation by an Israeli company, Netafim. Netafim now controls over one-third of the market for this seemingly commoditized micro-irrigation equipment market."

Conhecem aquela frase e aquela mentalidade que defende que se construirmos uma ratoeira melhor os clientes virão às resmas e paletes bater-nos à porta para comprar? A maior parte das vezes não funciona assim.
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A Netafim investiu no produto, carregou-o de hi-tec inovador, conseguia aumentos na rentabilidade das colheitas entre 300 e 500%, tornando o investimento muito rentável... mas a mensagem não passava.
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O que fez a Netafim? Inovou no modelo de negócio!!!

"Netafim started providing a new offering, called IrriWise Crop Management System. IrriWise was an integrated proposition that included the system design, all the required hardware, installation and regular service of the system. Most importantly, farmers often did not have to buy the system. The system would be installed at Netafim's expense (essentially costs would be reallocated to Netafim), but Netafim would get a further payment tied directly to the increase in crop yields."

A Netafim deixou de vender um produto tangível e passou a vender os resultados obtidos com esse produto, os resultados do serviço prestado pelo produto. Assim, mudou de proposta de valor!
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A Netafim ampliou o campo de interacção com os clientes, deixou de ser uma troca e passou a ser uma relação de longo prazo, um contacto permanente. Assim, mudou as relações com os cientes!
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A Netafim passou a instalar e a manter a operação dos seus sistemas de irrigação. Assim, acrescentou uma panóplia de novas actividades-chave!
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A Netafim deixou de vender o produto e passou a alugar o sistema e mais, passou a facturar em função da melhoria de resultados obtida pelo cliente. Assim, alterou as fontes de rendimento em duas vertentes.
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E a sua empresa?
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Será que se inovasse o seu  modelo de negócio conseguia mudar os resultados?
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Os "contrarian" olham para a realidade tal como ela é e tentam tirar o melhor partido possível. E se a sua empresa mudar de modelo de negócio? Como é que as actuais condições de mercado e da economia podem ser aproveitadas para fazer a diferença?

A economia não tem de ser um jogo de soma-nula

A propósito da falência da empresa de consultoria, Monitor, criada por Michael Porter recomendo a leitura deste artigo "What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters" de Steve Denning.
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Para começar, não creio que Steve Denning tenha razão na mensagem que atribui a Porter, julgo que Denning simplifica e acaba por caricaturar a mensagem de Porter. Basta pesquisar o que tenho escrito ao longo dos anos sobre as ideias de Porter para perceber:
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Escreveu Denning:

"Why go through the hassle of actually designing and making better products and services, and offering steadily more value to customers and society, when the firm could simply position its business so that structural barriers ensured endless above-average profits?"

Escreveu Porter:

"How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Prefiro esquecer a diatribe contra as ideias de Porter e concentrar-me em algumas ideias interessantes que Denning defende (e que, ao contrário do que escreveu, Porter também defendeu, basta pesquisar neste blogue). Muitos políticos e comentadores precisavam de perceber este conceito que se segue:

"By defining strategy as a matter of defeating the competition, Porter envisaged business as a zero-sum game. As he says in his 1979 HBR article, “The state of competition in an industry depends on five basic forces… The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of an industry.” For Porter, the ultimate profit potential of an industry is a finite fixed amount: the only question is who is going to get which share of it.(Moi ici: Este é o discurso dos proteccionistas, a riqueza capturada pelos chineses é a riqueza que os europeus não podem capturar... como se o bolo não pudesse crescer, como se a riqueza não tenha crescido e crescido e crescido com o comércio desde que os humanos dominaram o fogo)
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Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. (Moi ici: A propósito desta frase que muito boa gente devia meter na cabeça, recordar estas palavras de Porter "Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.") Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. A better analogy than war or sports is the performing arts. (Moi ici: Como seria diferente e muito mais saudável o debate sobre a produtividade e a competitividade se esta analogia fosse interiorizada... se Hilary Austen fosse mais lida, por exemplo) There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not to defeat one’s rivals. (Moi ici: Algo que aprendi com Porter foi a fugir da competição perfeita, da guerra directa, "“Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"") The purpose is business is to add value for customers and ultimately society."

Outra ideia interessante de Denning:

"The business reality of today is that the only safe place against the raging innovation is to join it. Instead of seeing business—and strategy and business education—as a matter of figuring out how to defeat one’s known rivals and protect oneself against competition through structural barriers, (Moi ici: Esta é a conversa e o pensamento dos que falam na necessidade de proteger os "campeões" nacionais, as empresas do regime) if a business is to survive, it must aim to add value to customers through continuous innovation and finding new ways of delighting its customers."

E acerca do futuro da consultoria sobre estratégia:

"Does strategy consulting have a future? When rightly conceived as the art of thinking through how companies can add value to customers–and ultimately society–through continuous innovation, strategy consulting has a bright future. The market is vast because most large firms are still 20th Century hierarchical bureaucracies that are focused on “the dumbest idea in the world”: shareholder value. They are very weak at innovation."

BTW, acreditar que a Monitor defendia a ideia de que existem "vantagens competitivas sustentáveis alicerçadas em betão" parece-me um bocado forte. Deste clássico e deste outro "The Geometry of Competition" de Bruce Chew o que retiro é que existem posicionamentos competitivos transitoriamente sustentáveis através de decisões que assentam em trade-offs difíceis de reverter... prometer alicerces de betão, não.

Precisou de 4,5 anos mas chegou lá

Ontem no JdN fui surpreendido pelas palavras do líder da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP).
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Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho chamado ao líder da CAP João "subsídio" Machado dada a insistência doentia do tema subsídios no seu discurso. E, por aí, não surpreende, quase metade do texto da entrevista é sobre subsídios. O que me surpreende é este pedaço de lucidez:

"João Machado considera que a auto-suficiência deve ser conseguida com a exportação do que temos de melhor (hortícolas, azeite, vinho fruta), para ter apenas que importar o que não produzimos competitivamente."

Uma mudança de atitude, uma aprendizagem, basta recordar o que o mesmo João Machado dizia em Maio de 2008 e que escrevi neste postal "Pensamento estratégico":

"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura.Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".

 Renovo a minha vénia ao ex-ministro Jaime Silva, um ministro com pensamento estratégico que ousou enfrentar o status.quo... O azar dele foi ter tido razão antes dos outros terem lá chegado.

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Já agora, o líder da CAP podia dar umas lições ao actual secretário de Estado da Agricultura dado que este ainda pensa como o João Machado de 2008.

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O desafio da competitividade, do pensamento estratégico, da diferenciação está tão presente na agricultura como na indústria. É o mesmo desafio.

Que tipo de clientes criar?

Comecei a ler o e-book de Michael Schrage "Who do you want your customers to become?".
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A ideia é muito interessante...

"Successful innovators don’t just ask customers and clients to do something different; they ask them to become someone different.
...
Successful innovators ask users to embrace—or at least tolerate—new values, new skills, new behaviors, new vocabularies, new ideas, new expectations, and new aspirations. They transform their customers. Successful innovators reinvent their customers as well as their businesses. Their innovations make customers better and make better customers.
...
Focusing on new products, new processes, new services, and new technologies fundamentally misses the point. Yes, they enable new value creation. But value realization comes from how those innovations transform their customers’ perceptions, expectations, and performance. Innovation should be an investment narrative explaining how customers become more valuable."

 Pensemos numa PME que quer subir na escala de valor.
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Em que é que ela se tem de transformar?
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E os clientes, em quem é que eles se têm de transformar para apreciarem uma oferta com mais valor acrescentado?
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Costumo usar a figura que se segue para alimentar uma discussão sobre o mosaico de actividades que deve estar por detrás de uma empresa que aposta na inovação do produto/serviço:

Sublinhei o tópico "Educar clientes".
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De que serve colocar no mercado um produto/serviço que os potenciais clientes não sabem utilizar, não conseguem aproveitar em toda a sua extensão?
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Schrage utiliza o exemplo da Starbucks:

"Starbucks’ “asks” stress neither convenience nor value pricing. They emphasize the cultivated, fair-trade, good taste of Starbucks’ customers.
...
Starbucks’ customers should become educated aficionados who’ll treat every Starbucks cup of coffee as a special experience.
...
The distinction between profitably selling premium coffees and successfully turning customers into premium-paying coffee cognoscenti is not subtle. Innovative coffees are investments in increasing customer sophistication and appreciation. The greater their sophistication and appreciation, Starbucks calculates, the more valuable those customers become. Discriminating customers are assets. Starbucks innovates to increase its returns on this asset."

Quantas vezes as empresas não educam, não cultivam a transformação dos seus clientes? E, depois, culpam-nos por não saberem apreciar o produto/serviço!!!
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Se a sua empresa quer subir na escala de valor, o que está a fazer para educar, para transformar os seus clientes?
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E como é fundamental começar pelo fim, que tipo de clientes quer criar?

A aposta certa é na experimentação, é na realização, é na co-criação

Uma ideia que já defendemos aqui no blogue:

"More and more, the kinds of things that are succeeding in the retail world are experiential. Storefronts are transitioning from places you buy things, to places you do things."

O artigo "The Future of Brick and Mortar" dá uma série de exemplos inovadores. A aposta certa é na experimentação, é na realização, é na co-criação.

Como recordou o Frederico Lucas ontem:

"Todas as grandes recessões do passado levaram à emergência de novos sectores e a criação de novas empresas. A Europa tem de passar a centrar as suas políticas na facilitação do "novo" (lógica empreendedora) e não apenas na protecção e "salvamento" do "antigo" (lógica incumbente)."
Diogo Vasconcelos, 2010

Um bom marketing pode fazer a diferença

Excelente mensagem de Steve Blank em "Lean Startup Legend Steve Blank Discloses His Most Daring Guerrilla Marketing Tactics".

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Imaginem uma PME à rasca, incapaz de dar o salto qualitativo que persegue. Qual a primeira pergunta a colocar?

"Steve's first question was, “Who are our customers?" (Moi ici: A nossa primeira pergunta-chave, aquela que classificamos de a mais importante) He was disappointed to hear "17 answers" from "14 people." (Moi ici: Situação muito comum nas PMEs... a dispersão, a falta de clareza, a falta de concentração é, tantas vezes, a morte do artista)

O importante é conhecer bem os clientes:

"wrote a questionnaire and called 300 customers. I very quickly discovered that... SuperMac's main customer base were (Moi ici: Quem são os clientes-alvo) color desktop professionals. I also found out they only cared about four applications... (Moi ici: O que procuram e valorizam? A segunda pergunta, a que permite fazer a caracterização dos clientes.alvo) and they only read three publications that mattered. (Moi ici: Onde procuram informação? Quem os influencia?) All of a sudden I now had customers telling what market, how to reach them and what applications are important.

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And then they said one thing that most marketers go their whole career never hearing, 'Listen Steve, price is irrelevant, it is speed that matters.' We had been pricing our graphics cards to be a low-cost provider. These people were telling us we had permission, if we made the fastest board around, we can charge anything. The first thing I did was raise our prices."  (Moi ici: Outra situação que me exaspera e que costumo encontrar nas PMEs, a facilidade com que deixam dinheiro em cima da mesa... porque pensam que os clientes só valorizam o factor preço)

Depois, Steve ilustra uma falha que os departamentos de marketing costumam exibir.

"the marketing team equated its function as the creation of marketing work products" (Moi ici: Já apanhei departamentos com esta doença, sempre muito interessados no envio dos postais de Natal mas sem qualquer pista sobre o conteúdo das mensagens)

Depois, Steve dá uma lição sobre como o marketing pode dar uma ajuda séria:

"“Marketing is not marcom (marketing communications) and it's not product management. Marketing's job is to make... the VP of Sales the richest person in the company. How does marketing do that? Well, marketing's job number one was to understand customers' needs, desires, etc. and make sure engineering understood those (as well). Number two (was) to create end-user demand and drive it into our sales channel. (Moi ici: Isto significa, no B2B, trabalhar mensagens para os clientes dos clientes) Number three (was) to make our products understood by our sales force and channels."" (Moi ici: Ainda na passada semana, na definição de uma das iniciativas estratégicas de uma PME, apareceu este tema. A empresa, para subir na escala de valor desenvolveu novos serviços. Depois, os comerciais não se sentiam seguros a apresentar os novos produtos. Solução: criar um mecanismo para que o serviço de marketing ajude a formar os comerciais e produza exemplos e casos que ajudem os comerciais a actuar)

Produtizar

"Productise ou “produtizar” é um processo de transformação de um serviço, conceito, ideia, etc.. num produto testado, embalado, com estratégia de marketing e pronto a vender."

"A Weproductise é um espaço/estúdio de fabrico e laboratório de ideias e workshops, pensado para facilitar a resolução criativa de problemas. A weproductise assume-se como uma incubadora de ideias, projectos e marcas com o fim de desenvolver negócio."

Para quem quiser fazer umas experiências com uma printer 3D é aproveitar.

As tentações que dão cabo da subida na escala do valor

Foi desta foto:

Retirada inicialmente deste postal "20 questões importantes para um negócio", que me recordei ao ver a imagem deste artigo "The Value of Being Original in an Age of Knock-Offs".
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Entrando na mensagem do artigo:

"It's the companies that have integrity and stay true to their aesthetic that are ultimately more profitable. Those that cut quality and turn to knock-off designs just don't survive long-term.
...
Companies must also understand that consumers want special and well-thought-out products wrapped in a holistic experience from the point of discovery to the point of purchase."

E na deste outro artigo "High Margins and the Quest for Aesthetic Coherence" chegamos a um tema recorrentes neste blogue, a fuga ao mercado do preço mais baixo, a subida na escala de valor:

"Companies squeezed by low-cost competitors might be able to learn something from a Danish maker of upscale wastebaskets and soap dispensers.
As globalization further erodes profits in developed countries, brands whose labor is based in low-cost economies may eventually have an insurmountable advantage over those from the developed world. Consumer product firms in Europe, the United States, and Japan will need alternative business models. One that has had striking success is selling well-designed and well-crafted products at high margins (Moi ici: Como fazem tantas PMEs que aprenderam a fazer by-pass ao país há vários anos, apesar da moeda e apesar dos chineses. Recordar a série "O choque chinês num país de moeda forte") - but that strategy is far from simple."

O exemplo da Vipp chama a atenção para o facto de se poder criar uma marca de topo em qualquer sector de actividade, não é preciso ser uma Apple.
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Depois, o autor chama a atenção para três tentações que podem minar a capacidade de uma empresa subir na escala de valor... sem surpresa, verificamos que são conselhos que aqui costumamos salientar:

"Skipping the homework on design, workmanship, public relations, and story, thereby creating aesthetic incoherence. (Moi ici: Sem história, sem mística por detrás do produto/serviço, nada feito. O que está a fazer para criar essa mística?)
Sacrificing margin potential for efficiency - don’t go after potential cost savings that might reduce a product’s attractiveness (Moi ici: Pois, a minha guerra contra o eficientismo puro e duro... quando identificamos as actividades críticas de uma empresa em que o negócio não é o preço mais baixo e digo "Poupar nestas actividades é pecado!") and thereby lower the price that customers are willing to pay. The price drop could even wipe out the entire benefit of the initial cost reduction.(Moi ici: Basta recordar os números de Dolan e Simon para visualizar a catástrofe que é reduzir preços na maior parte dos casos)
Going after low-margin business, which makes the product less distinctive. Don’t let short-term thinking driven by quarterly reporting push you too far down market in search of greater volume, or you’ll wake up one morning to realize you’re selling commodities again." (Moi ici: Outra tentação motivada, muitas vezes, pela paranóia do volume e de ter as máquinas paradas... se o seu negócio não é o preço mais baixo, não se preocupe em maximizar a ocupação da capacidade)

E voltando à foto e ao postal que escrevi em Junho de 2010:

"I’ve often wondered why some of the companies that best exemplify aesthetic coherence are Scandinavian, whether it’s at least partly because their high labor costs limit their ability to compete on price. They’ve gotten very good at differentiation instead. In that sense, the Scandinavian design-centered players may represent the future for companies elsewhere in the developed world, where the high-margin approach may prove an extremely attractive—perhaps the only—alternative to competing on cost."

Se serve para os americanos...

Se serve para os americanos, também serve para nós portugueses.
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A que taxas tem crescido e continua a crescer o comércio online?

"Fortunately, as more and more customers are choosing to shop online, there is a compelling opportunity to bypass the expenses of brick-and-mortar stores, retail markups and inefficient shipping practices. It simply doesn’t make sense to keep stores open and shelves stocked in suburban malls across the country while consumers are increasingly choosing to shop online. By selling more clothing online, companies can gain major savings on the distribution end, liberating them to invest in quality manufacturing in the U.S., and this is just where the advantages begin.
Consider this: when companies manufacture overseas, they are forced to make large-scale purchasing decisions with long lead times, often more than a year in advance. By the time the inventory arrives at a warehouse in the U.S., it’s too late to make changes to align with trends or fix design flaws. As a result, brands are often driven to invest the bare minimum in their garments, in order to offset potential losses on these long-term inventory bets. On the other hand, local manufacturers are able to be far more nimble, operating on much shorter lead times, making smaller inventory orders, closely monitoring production quality, and making changes before a full order is completed in order to minimize waste."

Trecho retirado de "Why The Shirt On Your Back Is A Prime Target For Innovation"

Tem consciência de quais são as escolhas da sua empresa?

Neste working paper "Business Model Evaluation: Quantifying Walmart’s Sources of Advantage" encontrei um esquema interessante:

Empresários interessados no desafio do lucro de uma empresa devem, ao olhar para a figura, ver como existem outras alavancas que afectam o lucro e que não passam só pela eficiência operacional.
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Os autores do working paper, usam a figura para explicar como as escolhas dos vários CEO da Walmart, ao longo do tempo, contribuíram para o lucro:

Tratando-se da Walmart é natural que a maior parte das escolhas influencie o lado direito da figura...
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Mas fica o aviso e a recordação, será que a sua PME aposta o suficiente no lado esquerdo da figura?
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Ou ainda antes dessa pergunta, uma outra:
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Tem consciência de quais são as escolhas da sua empresa? Mesmo quando pensa que não escolhe, quando deixa o poder de decisão à inércia e à rotina, está a fazer escolhas.

O pior é deixar ser a inércia a escolher

Os seus clientes são assim:

"Customers change. Always. Customers are constantly becoming something else. They adapt. They learn. They grow. They’re not finicky consumers passively expecting markets to please, satisfy, or delight them; they’re actually dynamic collaborators and authors of their own futures. They’re not stupid; they’re skeptical. They want to make sure they’re going in the right direction."

E a sua empresa?
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O que está a fazer para os acompanhar, para os surpreender, para crescer com eles, para evoluir?
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Se ficar no mesmo ram-ram por que é que eles ficarão com a sua empresa?
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Ou vire a mesa e pergunte a si mesmo, é com os clientes actuais que vê o seu futuro? Será que faz sentido apontar para outro tipo de clientes?
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O pior é deixar ser a inércia a escolher, é aceitar ser uma vítima das escolhas de outros.
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Trecho retirado de "Who do you want your customers to become?" de Michael Schrage.

Resiliência e volatilidade

Um excelente artigo de Nassim Taleb "Learning to love volatility":

"We are victims of the post-Enlightenment view that the world functions like a sophisticated machine, to be understood like a textbook engineering problem and run by wonks. In other words, like a home appliance, not like the human body. If this were so, our institutions would have no self-healing properties and would need someone to run and micromanage them, to protect their safety, because they cannot survive on their own.
By contrast, natural or organic systems are antifragile: They need some dose of disorder in order to develop. Deprive your bones of stress and they become brittle. This denial of the antifragility of living or complex systems is the costliest mistake that we have made in modern times. Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

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"So in complex systems, we should limit government (and other) interventions to important matters: The state should be there for emergency-room surgery, not nanny-style maintenance and overmedication of the patient—and it should get better at the former.
In social policy, when we provide a safety net, it should be designed to help people take more entrepreneurial risks, not to turn them into dependents. This doesn't mean that we should be callous to the underprivileged. In the long run, bailing out people is less harmful to the system than bailing out firms; (Moi ici: Recordo as ideias de um anónimo engenheiro de província em Dezembro de 2008 em "Como eu olho para crise") we should have policies now that minimize the possibility of being forced to bail out firms in the future, with the moral hazard this entails."

E, na linha do aqui escrito ontem:

"Experts in business and government are always talking about economies of scale. They say that increasing the size of projects and institutions brings costs savings. But the "efficient," when too large, isn't so efficient. Size produces visible benefits but also hidden risks; it increases exposure to the probability of large losses.
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So we need to distribute decisions and projects across as many units as possible, which reinforces the system by spreading errors across a wider range of sources. In fact, I have argued that government decentralization would help to lower public deficits. A large part of these deficits comes from underestimating the costs of projects, and such underestimates are more severe in large, top-down governments." 

Como eu gosto disto, desta crença nos anónimos, nos amadores, no sentido mais belo do termo:

"The great names of the golden years of English science were hobbyists, not academics: ... America has emulated this earlier model, in the invention of everything from cybernetics to the pricing formulas for derivatives. They were developed by practitioners in trial-and-error mode, drawing continuous feedback from reality. To promote antifragility, we must recognize that there is an inverse relationship between the amount of formal education that a culture supports and its volume of trial-and-error by tinkering. Innovation doesn't require theoretical instruction, what I like to compare to "lecturing birds on how to fly."

 A combinar com esta leitura de ontem "Seven characteristics of resilience":

"A common mistake is to assume that resilience means to recover as is, which is an over narrow definition.  Often failure means rebirth, creating something new, recognising that the old is no longer sustainable.
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Trying to prevent final collapse will just expend energy that you will need post-collapse to create something new and more sustainable. (Moi ici: Uma forma simples de explicar porque é que a austeridade em Portugal trouxe mais desemprego do que o que estava nas contas de todos, mais de uma década a pedir dinheiro emprestado para manter o emprego sobre-dimensionado em vários sectores da economia)
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Dynamic re-organisation is greatly facilitated by modularity (or finely grained objects to reference my three heuristics of complex adaptive systems).  That means small units that can combine and recombine, or even split off and reform with ease.  Not so small that there is no coherence, but small enough for recombination.
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Diversity and what I call requisite variety are key.  Without diversity, and dare I say it contradiction, a system lacks the capacity to evolve quickly as it has too few things to build on.  Conformity and consensus are the enemy of managing under conditions of uncertainty."

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E voltamos a Setembro de 2003...

Infelizmente o vídeo retrata o que a maioria pensa

"Em Portugal trabalhamos, em média, 38,9 horas por semana e na Alemanha trabalha-se apenas 35,7 horas. Os portugueses tiram 22 dias de férias por ano e os alemães tiram 24. Temos agora, em Portugal, nove feriados por ano, contra dez na Alemanha."

Texto tirado do indigente vídeo de Marcelo Rebelo de Sousa, como bem o classifica Paulo Ferreira em "Trabalhar muito, trabalhar bem e os equívocos de um vídeo".
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Paulo Ferreira toca no sintoma da nossa baixa produtividade chamando a atenção, pelo menos é o que sinto transpirar do texto, para a nossa desorganização e ineficiência:

"Mas, porque aqui se trabalha de forma ineficiente, muitas vezes desorganizada e valorizando mais a transpiração do que a inspiração e a quantidade do que a qualidade, o resultado de tantas horas passadas no local de trabalho é muito inferior à da maioria das economias europeias. Trabalhamos mais mas produzimos menos. Trabalhamos tempo demais para tão fracos resultados."

Ao longo dos anos tenho relatado aqui no blogue alguns casos e desabafos sobre a baixa produtividade de algumas empresas portuguesas que vou conhecendo. Se fizermos a contabilidade, de certeza que a frequência com que associo baixa produtividade a ineficiência e a desorganização, como neste exemplo "Engenheiros como bibelôs é um desperdício (parte II)", é menor do que a frequência com que associo baixa produtividade a preço-baixo, a baixo valor acrescentado, a produzir o básico. E recuamos a 2006 com "Fazer crescer a produtividade", ou a 2007 com "Produtividade, outra vez" e a 2008 "Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam".
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Em parte, o que, como comunidade, estamos a fazer nos tempos que correm é deixar de fazer isto:

"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity."

Infelizmente não é só Marcelo Rebelo de Sousa que está equivocado, basta recordar "Ingenuidade e status-quo" e para não dizerem que a culpa é da fraca cultura académica do empresário-tipo português "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)".
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Se o que produzimos é barato, comum, vulgar, copiável e maduro... e se não o produzimos em fábricas grandes que possam aproveitar o efeito da escala... o rendimento será sempre baixo e os salários baixos, por mais horas que se trabalhem... e, como tão bem ilustra o gráfico no postal de 2008, acima referido, porque produzimos produtos vulgares, o salário é baixo e, mesmo assim, "come" a quase totalidade da riqueza gerada.
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Pergunta:

Por que é que a Autoeuropa é uma das empresas do grupo VW com maiores índices de produtividade?

Trabalhamos mais horas? A gestão é diferente? Os trabalhadores têm mais formação?
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Não será porque estamos a comparar empresas que produzem o mesmo tipo de produto?
Quando se comparam as produções de empresas que produzem o mesmo tipo de produto, a que tiver salários mais baixos tem produtividade superior. Os economistas raramente põem o factor qualidade na equação da produtividade, recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)"

Não processam...

Os jornalistas colocam questões, recebem respostas mas não pensam sobre elas.
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Discurso do ministro da Economia:

"Obviamente, estamos a falar de um tipo de indústria bastante diferente da dos anos 60 e 70. Poderá haver indústria pesada, mas estamos essencialmente a falar de sectores virados para a inovação e com mais alto valor acrescentado. (Moi ici: Curiosamente em sintonia com o tema abordado aqui) Um grande exemplo disso são os sectores do têxtil e do calçado. Há uma década, quando a China entrou na Organização Mundial do Comércio e houve um alargamento a leste da União, muita gente pensou que não conseguiríamos competir. É verdade que bastantes empresas deste sector não aguentaram os choques, que foram ampliados pela entrada no euro, uma moeda mais forte que trouxe problemas de competitividade para esses sectores. No entanto, contrariamente a muitas previsões de velhos do Restelo, os nossos empreendedores mostraram que souberam reinventar-se, souberam apostar na inovação."

Depois, mais à frente, como sinal de que não processaram a informação:

"Precisamos de uma nova AutoEuropa?"

Apetece dizer: Duh!!!
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Os jornalistas entram em delírio com as Autoeuropas deste mundo, iludidos com a aparência não percebem que é uma empresa em que o negócio é "o preço mais baixo". Por isso, foi decidida num tempo pré-queda do Muro de Berlim. Se a decisão se tivesse colocado meses depois de 9 de Novembro de 1989 aposto que não teria vindo para cá.
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Trechos retirados de "Álvaro Santos Pereira ao i. “Fundos europeus promoveram corrupção, que temos de combater”

Outro padrão... "think small" = Mongo

Outro padrão das minhas leituras de ontem:

• "Why Big Companies Can't Innovate" que já tinha lido e comentado aqui:

"Once a business figures out how to solve its customers' problems, organizational structures and processes emerge to guide the company towards efficient operation. Seasoned managers steer their employees from pursuing the art of discovery and towards engaging in the science of delivery. Employees are taught to seek efficiencies, leverage existing assets and distribution channels, and listen to (and appease) their best customers.
Such practices and policies ensure that executives can deliver meaningful earnings to the street and placate shareholders. But they also minimize the types and scale of innovation that can be pursued successfully within an organization. No company ever created a transformational growth product by asking: "How can we do what we're already doing, a tiny bit better and a tiny bit cheaper?""

• "GOING MICRO - How small-scale economics is changing our lives "

"Micro-enterprises, households and individuals are generating more and more economic activity these days. Meanwhile, the large companies born after the first industrial revolution 250 years ago are losing some of their dominant role as employers, innovators and producers.
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The industrial revolution was based on economies of scale – the bigger the operation, the better. Now ordinary people are challenging the idea that size is important. It's becoming easier and increasingly profitable to create and distribute goods, services and information outside large organizations.
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Welcome to this brave new world. It's global, it's accelerating, and it's a good thing."

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"Most big companies have difficulties coping with this exciting new world, for at least three reasons.
First, competitor analysis is much harder. The biggest threat to some firms might not be a rival company, but someone at home developing a prototype with a 3-D printer. Likewise, energy companies are struggling to react to the growth in home electricity production.
Second, controlling the corporate image is much tougher. Until quite recently, companies used traditional print and broadcast media to send one-way messages about their products and brands to consumers. But in the age of social media, companies are part of rapid global conversations that they cannot control.
The third and most serious issue concerns talent. Big companies will find it harder to attract the best brains if these bright people have a good chance of doing well on their own or in a small venture. More people want the option of working from home, but big companies are generally ill at ease with the idea."
...
"This new age of micro-level production and services will shake things up, as all revolutions do. And the effects will be overwhelmingly positive. Simply by involving more people in the creative process, it will unleash an unprecedented drive for innovation. Whether people are alone or networked, using their own ideas or crowdsourced ones, they will find it easier to move from an idea to a prototype. Every sector of society will be affected: information, energy, manufacturing and probably also education." (Moi ici: Aqui Garelli estraga um pouco a pintura... claro que a educação vai ser afectada. A educação, para um cada vez maior número, não vai servir para embelezarem um CV que seduza empregadores, ou cumpra especificações. A educação vai ser uma ferramenta valorizada pelo próprio acima de tudo, tendo em conta as suas necessidades, aspirações e desafios. A educação não vai ser um produto fechado que alguém escolhe, mas um pot-pourri desenhado pelo próprio e que não se vai limitar a um período da vida, e os títulos vão ser secundários.)

•  "Small Modular Infrastructure"

"advances in automation and communication technology together with a more comprehensive cost-benefi t analysis argue for a potential reversal of this "bigger is better" trend - a radical shift to a world in which
effi ciency of size is replaced by effi ciency of numbers, in which custom built technology of massive unit scale is replaced by massive numbers of small, modular, mass-produced units deployed in parallel in
single locations or distributed geographically.
...
there are many inherent flexibility benefi ts to small unit scale technology which, in the past, have largely been ignored in the race toward ever increasing scale. Small-scale units can be used in multiples to better match the output requirements of a given project and can also be deployed gradually over time, both of which reduce investment cost and risk. They also off er geographic flexibility; multiple small units can be aggregated at a single location to achieve economies of centralization (e.g. to reduce overhead or transport costs) or they can be distributed to be closer to either sources of supply or points of demand. An additional benefi t of small unit scale is flexibility in terms of operating output; having many units of small scale makes it possible to selectively operate varying numbers of units to better match short-run variations in demand. Also, with small unit scale technology, one can achieve high reliability through enormous redundancy and statistical economies of numbers.
...
the fundamental decision processes surrounding the choice of technologies and their implementation need to be revisited.
Doing so, however, requires an entirely new mind set; educators, engineers, business leaders, fi nanciers, standards bodies, regulators (the entire industrial ecosystem) must learn to "think small." In order to reap the benefi ts of small unit scale and achieve the needed paradigm shift, institutional biases towards large-scale must be eliminated and knowledge about how to think small must be developed.
Engineers, for one, need revised training and new conceptual tools. In today's engineering schools, students are instilled with the notion that unit scale-up is a precondition for the viability of most technologies. So consequently, they focus on designing for scale economy. Instead, they must learn how to design small -design for granularity as it were."

Sinal dos tempos: a riqueza da terra

Sentado num banco de estação, enquanto aguardava o comboio, comecei a folhear a versão electrónica do semanário Vida Económica, e comecei a guardar os artigos que tinha interesse em ler:

• "Industriais do café apostam na exportação"
• "Unicer investe 2,7 milhões na aquisição de cevada dística"
• "Floresta pode duplicar em 10 anos contribuição para PIB nacional"
• "Primeira Loja das Conservas abre em Lisboa em 2013"

Entretanto, via twitter, descubro este artigo "Projecto Douro Boys ganha prémio europeu na categoria de apoio à internacionalização de empresas".

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Isto não foi planeado... só no fim, ao olhar para o que tinha para ler, é que percebi o padrão.

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Mais um sintoma da revolução que está em curso na economia portuguesa... há cinco anos apenas era impossível observar este padrão. 

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Agora, ao terminar de escrever isto, o twitter acrescenta: 

• "Governo garante que há emprego na agricultura"
• "Assunção Cristas: Em Portugal instalam-se 240 jovens agricultores por mês"

Um padrão cada vez mais sexy!!!

BTW, não esquecer de divulgar e usar. 

A falta de procura

"Small businesses, defined as companies with fewer than 500 employees (Moi ici: Critério norte-americano que Chuck Blakeman tanto critica), account for almost two-thirds of all net new job creation. They also contribute disproportionately to innovation, generating 13 times as many patents, per employee, as large companies do."

Trecho retirado do interessante artigo "Restarting the US small-business growth engine". Aprecio esta clareza e sinceridade:

"Myth #4. Taxes and regulation are small business’s primary constraint."

O que dizem os líderes associativos, é do que podem fazer a nível geral, uma espécie de minimo múltiplo comum. Na verdade, temos:

"Many business leaders will tell you that taxes and regulation are the biggest barriers to starting up and enlarging small businesses. It’s true that some regulations and laws have inhibited the growth of small businesses; the Sarbanes–Oxley Act, for instance, had the unexpected consequence of discouraging some companies from making initial public offerings, a step typically followed by a burst of hiring. But taxes and government oversight are not the primary barriers to stimulating the growth of small businesses. In the latest recession, their owners pointed to a lack of market demand as the primary problem, as well as an inability to obtain financing."

Estratégia é fazer escolhas, as consequências vêm depois

Na passada terça-feira o JdN trazia o artigo "Portugal disputa com a Roménia nova fábrica do grupo Bosch".

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A certa altura podia ler-se esta afirmação do presidente do conselho de administração da Bosch:

"Se vocês implementarem o que está previsto na flexibilização dos horários de trabalho, os países da Europa de Leste não constituem concorrência para Portugal"

E se eles "não constituem concorrência para Portugal" porque não querem concorrer nesse campeonato?
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Estranho, não?
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O que falta aos jornais, para sobreviverem e prosperarem, é um pouco mais de investigação...
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Atentemos neste artigo "Central and Eastern Europe: Moving up the value chain", dá para pensar que muitos desses países da Europa de Leste já estão noutra... subiram na escala de valor da captação de investimento directo estrangeiro.

"In recent months, a new trend has emerged: a move away from reliance on foreign direct investment (FDI) in low-cost labour production toward strategic FDI, emphasising high-quality labour forces, excellent infrastructure and technological support. On the surface, the shift may seem like a minor adjustment of policies that support export-orientated FDI, but it is in fact a strategic turn of the entire FDI framework toward high value-added production.
Opportunities are emerging in the region for investors seeking strategic assets crucial for high value-added sectors. As companies weigh various investment opportunities, fundamentals such as political stability and a sound regulatory framework will be crucial, as will the capacity of individual governments to implement the institutional and policy changes necessary to build a knowledge economy."

Por que houve esta mudança?

"The 2008–2009 global financial crisis and the ensuing Eurozone sovereign debt crisis have proved that FDI in CEE (Central and Eastern Europe) countries is highly vulnerable to economic downturns. The share of FDI as a percentage of GDP peaked between 2005 and 2007, but has dropped significantly over the past few years.
...
These circumstances have prompted rapid capital flight from the CEE region and decreased demand for the exports on which these countries’ economic growth models depended.
...
In a sharp contrast to the pre-crisis period, almost all CEE countries currently trend below the EU average in terms of FDI. For companies seeking new investments, this situation creates an opportunity to take advantage of a strong negotiating position as countries once again compete with each other for a limited pool of FDI."(Moi ici: É neste campeonato que estamos)

Interessante é perceber que não são só as empresas a escolher, também os países começaram a fazer escolhas:

"However, governments across the CEE region are not competing with one another in the same way as before. The Eurozone crisis has spurred them to rethink their FDI strategies. Empirical observation, as well as economic data, suggests that high value-added sectors have been considerably more resilient to the crisis than those relying on low-cost manufacturing.
...
Shared experience motivated governments across the region to redirect their FDI strategies and launch new campaigns to attract investors."

Do que já li sobre as ideias do ministério da Economia para atrair investimento directo estrangeiro, um dos critérios é a dimensão do investimento, quanto maior melhor. Pois bem:

"Investment incentive frameworks, which have typically been the most widely used supply-side measure in the CEE region, are now being tailored to accommodate high value-added projects—for instance, by reducing the size of eligible projects (since high value-added investments tend to be smaller) (Moi ici: E por cá? Ainda continuamos com os PINs? Como os governos querem ver impactes no emprego, valorizam acima de tudo grandes projectos... o que nos diz a evolução do tamanho médio das empresas no calçado, no mobiliário, no têxtil e vestuário, no... empresas que exportam são pequenas, apostam na flexibilidade, na rapidez, as pequenas séries) and introducing new schemes for small businesses and for cross-border mergers and acquisitions (since high value-added firms are often new and innovative and have steep costs). New industrial parks focusing explicitly on sophisticated business process outsourcing, software development or biotechnology are being constructed throughout the region."

 Estratégia é fazer escolhas, é fazer apostas. Onde nos encaixamos, onde nos diferenciamos?

Os anónimos que levam o país às costas

Retratos de um país anónimo a fazer pela vida:

• "PME, internacionalização e financiamento";
• "Temos molécula!"
• "Défice externo será anulado neste ano e passará a excedente de 4% em 2013"
• "Produtores nacionais de ourivesaria apostam no estrangeiro para travar queda de vendas"
• "Contra a crise, exportar"

Pensem nas empresas que seguiram o conselho deste blogue... "fazer o by-pass ao país"

• "estado, estado, estado"
• "O título..."
• "Mais uns que abandonaram as procissões dos coitadinhos"

E as que não o fizeram...

O exemplo do mobiliário (parte IV)

Na sequência desta série "O exemplo do mobiliário"

"Na realidade portuguesa do sector [mobiliário], um estudo às tendências de importação e exportação indica que o volume de importações e exportações tem vindo a crescer de forma gradual, o que significa igualmente que o valor do mercado interno tem aumentado. Existe uma tendência de crescimento notável, apesar das quebras devido à última crise internacional. O volume exportado era cerca de 50% em 2000 e em 2009 já atingia os 90%, deixando apenas 10% para o mercado interno.

De forma a responder à concorrência internacional, as empresas de mobiliário empreenderam um processo de reestruturação e modernização, que conduziu à redução dos seus volumes de produção. (Moi ici: Em vez de apostar na produção em massa, em vez de apostar no volume, fazer outras escolhas. Tal como aconteceu no sector do calçado) A partir de 2005, os volumes de produção aumentaram ligeiramente mas, em 2008, essa tendência inverteu-se e a produção diminuiu de novo.
...
Na prática, de forma a manter a sua competitividade, o sector do mobiliário em Portugal terá que apostar no “design”, imagem de marca e progressiva melhoria dos acabamentos, bem como procurar um maior aproveitamento da capacidade produtiva instalada e diversificar a sua presença nos mercados externos." (Moi ici: Em sintonia com o que escrevemos sobre a diferença entre arte e massa)

Não há milagres, não é nada de inimaginável... é, simplesmente, pôr diferentes modelos de negócio a funcionar. Em vez de produção em massa, apostar na diferenciação, no design, nas pequenas séries.
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Trecho retirado de "Uma aposta forte na qualidade e no design"

Não está na hora de repensar o modelo de negócio? Não espere pela sua troika!

Ainda na sequência de "Modelos de negócio: escolhas e consequências" e de "Vomitar é fácil, arte é um bocadinho mais difícil e recompensador"... , quando o habitat, quando a paisagem competitiva muda, é preciso mudar o modelo de negócio:

"Many small manufacturers of craft-based products have disappeared, because the traditional business model of creating relatively high cost products distributed through wholesale channels results in prices that the market cannot support. Heath Ceramics has shifted to direct-to-consumer for the vast majority of its sales. This means that as a manufacturer, Heath must now go beyond the products and take responsibility for designing a great consumer experience both digitally and at its retail outlets. The reward for this broader investment in design is the capture of more profit margin. This is a lesson learned by the likes of Apple, as well as Heath—and one that could be a applied by many more high quality, low volume manufacturers."

Quantas empresas precisam de largar o modelo de negócio conhecido, familiar e... obsoleto?
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Infelizmente, muitas nem conhecem o conceito de modelo de negócio e, por isso, apostam em optimizar o negócio que ainda têm, espremendo e espremendo eficiências numa assimptota de ganhos marginais e de destruição de capital humano e de relações.
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Qual é o seu modelo de negócio? Por que deixou de funcionar?
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Não está na hora de o repensar?

Vomitar é fácil, arte é um bocadinho mais difícil e... recompensador

Costumo escrever aqui no blogue e dizer, por onde ando, que produzir é o mais fácil.
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Vomitar peças é fácil!
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Vomitar sapatos, camisolas, cadeiras, tijolos, caldeiras, bicicletas é relativamente fácil. É um desafio de execução!
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Difícil, difícil, é seduzir clientes, é subir na escala de valor, é vender uma história, é vender uma mística, é vender arte.
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O artigo "Fetish for making things ignores real work" aborda uma outra discussão,  a diferença entre produzir mercadorias e produzir serviços. No entanto, há a vertente que me interessa sublinhar:

"When you look at the value chain of manufactured goods we consume today, you quickly appreciate how small a proportion of the value of output is represented by the processes of manufacturing and assembly. Most of what you pay reflects the style of the suit, the design of the iPhone, the precision of the assembly of the aircraft engine, the painstaking pharmaceutical research, the quality assurance that tells you products really are what they claim to be.

Physical labour incorporated in manufactured goods is a cheap commodity in a globalised world. But the skills and capabilities that turn that labour into products of extraordinary complexity and sophistication are not." 

Este é o ponto que me interessa, que as empresas invistam cada vez mais nas camadas que assentam em cima do produto ou serviço básico que vai ao encontro da necessidade elementar.

Modelos de negócio: escolhas e consequências

O texto revela alguma falta de estudo sobre o tema "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation":

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy."(Moi ici: Aquilo a que o artigo chama "process" é aquilo a que comummente se chama "modelo de negócio").

"But Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process (Moi ici: Um novo modelo de negócio): fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. (Moi ici: O que obriga a ter a produção próxima do consumo) Process innovation (Moi ici: business model innovation) is the story of modern retail -- especially here in the U.S. Amazon showed us you can shop with a mouse, deleting thousands of storefronts in the process. Groupon and LivingSocial moved the coupon business to our inbox, arguably helping merchants clean out their slowest inventory. And then there's Walmart, the largest employer in the United States, which used supply chain management to push down prices, forcing local businesses to follow, and increasing productivity throughout the retail business."

Um modelo de negócio tem duas partes: as escolhas e as consequências dessas escolhas:

"Rather than hire world-class designers, Zara, which is based in Spain, politely copies them. Then it relies on a global network of shopper-feedback to tweak their designs. Corporate HQ absorbs thousands of comments and sends tweaks to their manufacturers in Europe and Northern Africa, who literally sew the feedback into their next line of clothes. The clothes are shipped back, and the stock changes so quickly that shoppers are motivated with a "now-or-never" choice (Moi ici: O que gera, como consequência, que os consumidores visitem mais vezes as lojas, porque todas as semanas há novidades) each time they try on a blouse that won't be in-store in a few weeks. It's the user-generated approach to fast fashion.
That's the design challenge. How about advertising? Basically, Zara doesn't do it. There is no ad budget. Instead, the company spends ungodly amounts of money buying storefronts next to luxury brands to own the label of affordable luxury:"

Mongo e a riqueza da terra

Parece-me um projecto interessante e a merecer força:

"MAPA DE PRODUTORES AGRÍCOLAS DE PORTUGAL"

Riqueza da terra

"Para incentivar a produção de ce­vada, a Maltibérica assina contratos plurianuais com os agricultores, ga­rantindo escoamento da produção e apoio técnico. O preço segue os índices internacionais, mas inclui uma "componente significativa" que compensa os custos de exploração, cada vez mais elevados. A empresa trabalha actualmente com 120 pro­dutores e está sempre em processode recrutamento.
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"Se no final da campanha o pro­dutor verificar que os preços nos mercados internacionais estão altos fazemos um ajuste para garantir e estimular a próxima colheita", diz Tiago Brandão. Este ano, será dada uma "ajuda complementar".
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Se a Maltibérica conseguir cum­prir o objectivo e comprar mais ce­vada nacional, o seu maior cliente, a Unicer, passa a comprar em Por­tugal um total de 5,5 milhões de eu­ros desta matéria-prima. "Podemos atingir os 20 a 30% de aumento de área contratada no próximo ano se tivermos condições que facilitem a contratação. Se o agricultor sentir que há capacidade, adere", diz o responsável."

Trechos retirados de "Empresa da Unicer aposta no aumento da produção de cevada em Portugal"

Massa versus (artesãos industriais, arte e alfaiates)

"3D Printing Will Revive American Manufacturing"

"The transformative technology of the 2015-2025 period could be 3D printing. This has the potential to remake the economics of manufacturing from a large-scale industry back to an artisan model of small design shops with access to 3D printers. In other words, making stuff, real stuff, could move from being a capital intensive industry into something that looks more like art and software. This should favor the American skill set of creativity."

"The past, present and future of 3-D printing"

"It used to be that a cobbler would make a pair of shoes as a single act of design and craftsmanship. Then, starting around the 1860’s, you would buy your shoes from a company that designed several models and made each in mass quantities. When you bought the shoe you also got the design that was baked into it. Now, imagine that we have local or personal 3-D printing. You might browse a company’s Web site for a shoe design you really like, or even better, one that was modified according to a 3-D scan of your foot and the sports you play. You buy the design, download the 3-D file, and send that to a 3-D printer down the street to be manufactured. At the end of the process, you end up with a unique pair of shoes that you had a hand in designing."