Claro que isto é perigoso em economias socialistas como a portuguesa e a californiana:
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""collaborative consumption." At the core of this trend is the idea that technologies like the Internet and smartphones can help consumers monetize assets that they own -- their home or car, for example -- in ways that were previously difficult or downright impossible. "There are two forces converging," says Wharton marketing professor David Bell. "First is the notion that it might be better to have access to something than to own it outright. And the second is the realization that people have slack resources. So that car you own may sit idle for 22 hours a day. The grease that makes the whole thing work is social media and technology, like iPhone applications that can create markets that didn't exist before.""
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Trecho retirado de "Want to Rent out That Spare Room? The Growing Popularity of 'Collaborative Consumption'" e que só vem reforçar esta ideia ... tantas oportunidades que podem materializar-se em n negócios, assim que o nosso Muro de Berlim cair com a falência do Estado...
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Antes da crise as pessoas tocaram, saborearam, viveram experiências que agora não podem comprar... mas podem alugar, mas podem partilhar:
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"The catastrophic recession of the last few years is part of the force behind the move by consumers to tap into the value of assets they already own. In addition, these services typically allow people to rent out these assets at rates that are cheaper than mainstream hotel or car rental firms. "The economy is a big factor," notes Hosanagar. "People are really looking for ways to cut down on their spending. This is a great way to do that without dramatically changing your lifestyle."
The increased attention on environmental sustainability and reducing one's impact on the planet is also at work here, Hosanagar adds. "If you are driven by the sense that you want to decrease the total resources that are being drained, this allows you to do that. The product has already been made, and you are adding no more burdens through your consumption. That is very appealing.""
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"Cuscar" a lista de exemplos "publicitários" incluidos no artigo.
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Ver também "The Incredible Vanishing Asset" de 2009.
sábado, setembro 03, 2011
Venetian Blinds
Esta semana, ao ler o já famoso "Documento de Estratégia Orçamental 2011 - 2015", quando cheguei à página 9 do documento e vi a figura "Gráfico I.6. Saldos Orçamentais previstos e observados"
Não pude deixar de sorrir... e dizer baixinho para mim mesmo:
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Venetian blinds!!!
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Comparem com esta figura:
Retirada de "Turning Great Strategy into Great Performance" de Michael C. Mankins e Richard Steele e publicada pela HBR em Julho de 2005, comentado no blogue aqui.
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Um recorte:
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"The strategy-to-performance gap fosters a culture of underperformance. In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic
plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled. Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences. Rather than stretching to ensure that
commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its
capacity to perform."
.
Os autores propõem algumas regras para ultrapassar esta falta de desempenho organizacional, uma delas é particularmente interessante:
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"Rule 5: Clearly identify priorities. To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few
key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance. Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts"
.
Enquanto se continuar a querer fugir à realidade, e se continuar a falar em cortar gorduras, sem perceber o Princípio de Pareto, e a estiolar a economia com o saque fiscal... não vamos lá.
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BTW, recomendo a leitura de "THE GREAT DEPRESSION OF FINLAND 1990-1993: causes and consequences" de Jaakko Kiander. (spooky!!!)
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Venetian blinds!!!
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Comparem com esta figura:
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Um recorte:
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"The strategy-to-performance gap fosters a culture of underperformance. In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic
plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled. Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences. Rather than stretching to ensure that
commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its
capacity to perform."
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Os autores propõem algumas regras para ultrapassar esta falta de desempenho organizacional, uma delas é particularmente interessante:
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"Rule 5: Clearly identify priorities. To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few
key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance. Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts"
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Enquanto se continuar a querer fugir à realidade, e se continuar a falar em cortar gorduras, sem perceber o Princípio de Pareto, e a estiolar a economia com o saque fiscal... não vamos lá.
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BTW, recomendo a leitura de "THE GREAT DEPRESSION OF FINLAND 1990-1993: causes and consequences" de Jaakko Kiander. (spooky!!!)
5 anos para a investigação e desenvolvimento começar a dar frutos
Recordo este postal de Janeiro de 2007 "Subir na escala de valor" onde comentei a evolução competitiva de uma empresa, a Suleva, desde o negócio do preço primeiro, para o negócio do serviço depois, e para o negócio da inovação por fim.
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Recordo este artigo de David Norton "Building Strategy Maps: The Importance of Time-Phasing the Strategy" de onde retiro estes sublinhados:
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"Operational Effectiveness strategies (preço) have near-term impacts, usually within 12 to 24 months. Product Innovation strategies show results in the long-term; depending on the industry, that could be two to three years for service companies, three to five years for manufacturing, and up to 10 years for pharmaceuticals. Customer Management strategies generally fall somewhere in between."
.
Tudo isto por causa de mais um interessante artigo de um finlandês, o já nosso conhecido Mika Maliranta, acerca da produtiovidade: "IMPACT OF R&D ON PRODUCTIVITY – FIRM-LEVEL EVIDENCE FROM FINLAND" onde se pode ler:
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"In this paper, we analysed the impact of R&D on firms’ productivity using a large panel data of Finnish firms over a nine‐year period from 1996 to 2004. As a robustness test, we also used another database of Finnish firms to confirm our results. We studied the productivity effect of R&D by employing a dynamic production function approach.
.
Our results are two‐fold. First, in the short run (in 1‐2 years) we find no productivity impact of R&D that is statistically significant. This result was echoed when the model was estimated separately in high tech and low tech industries. Second, R&D does have an economically and statistically significant impact when we took into account R&D efforts made 3‐5 years before. Hence, a window of almost 5 years was needed to capture the full impact of R&D."
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Estão a ver a vantagem das empresas familiares face às cotadas, nos EUA. Em Portugal claro, como ontem à noite discutíamos num jantar, vem o Estado e come uma fatia colossal do lucro... lá se vai a acumulação de capital para poder testar vôos mais altos.
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Recordo este artigo de David Norton "Building Strategy Maps: The Importance of Time-Phasing the Strategy" de onde retiro estes sublinhados:
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"Operational Effectiveness strategies (preço) have near-term impacts, usually within 12 to 24 months. Product Innovation strategies show results in the long-term; depending on the industry, that could be two to three years for service companies, three to five years for manufacturing, and up to 10 years for pharmaceuticals. Customer Management strategies generally fall somewhere in between."
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Tudo isto por causa de mais um interessante artigo de um finlandês, o já nosso conhecido Mika Maliranta, acerca da produtiovidade: "IMPACT OF R&D ON PRODUCTIVITY – FIRM-LEVEL EVIDENCE FROM FINLAND" onde se pode ler:
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"In this paper, we analysed the impact of R&D on firms’ productivity using a large panel data of Finnish firms over a nine‐year period from 1996 to 2004. As a robustness test, we also used another database of Finnish firms to confirm our results. We studied the productivity effect of R&D by employing a dynamic production function approach.
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Our results are two‐fold. First, in the short run (in 1‐2 years) we find no productivity impact of R&D that is statistically significant. This result was echoed when the model was estimated separately in high tech and low tech industries. Second, R&D does have an economically and statistically significant impact when we took into account R&D efforts made 3‐5 years before. Hence, a window of almost 5 years was needed to capture the full impact of R&D."
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Estão a ver a vantagem das empresas familiares face às cotadas, nos EUA. Em Portugal claro, como ontem à noite discutíamos num jantar, vem o Estado e come uma fatia colossal do lucro... lá se vai a acumulação de capital para poder testar vôos mais altos.
sexta-feira, setembro 02, 2011
Retrato de um país doente
- "UGT quer aumentos entre dois e três por cento para 2012" e relacionar com "Conheço um grande sindicalista português que em privado tem uma conversa e com o microfone à frente faz um discurso bem diferente. Em privado, a conversa dele é quase igual à minha."
- "Mais de 450 trabalhadores dos Estaleiros de Viana partiram para Lisboa" mais impostos para pagar a (in)sustentabilidade de uma empresa.
- "Assunção Cristas garante ajudas para vitivinicultores afectados pela quebra de produção" a mamã vai ajudar os coitadinhos... qual a motivação para estes "empresários" aprenderem a melhorar a protecção das suas vinhas? Este país precisa mesmo da falência do Estado sem apelo nem agravo para poder fazer o reset.
E depois "Contribuintes pagam 60% do corte no défice em 2012 e 2013" não esquecendo que "15% dos contribuintes pagam 85% da colecta, 5% pagam 60% da colecta. Mas ainda é pouco" (via @HelderAMF)
Não esquecer o paciente irlandês "In contrast to Greece and Portugal, Ireland’s current account deficit is moving into a surplus. The rebound is explained partly by the multinational companies, chiefly US-owned, that use Ireland as a European base. But Irish policymakers have played their part, too." Por cá sobem-se os impostos às empresas, por lá, defenderam com unhas e dentes a sua fiscalidade face aos ataques da Alemanha... resultado... a confiança caórdica levou a melhor.
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Por cá: por que é que o PSD argumentava, durante a campanha eleitoral, que descer a TSU era positivo? OK, agora no poder, o mesmo PSD não a quer descer porque não acredita no seu efeito... se ela fosse positiva ela própria contribuiria para o aumento da receita como fenómeno secundário.
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“If you want to change the world, change the metaphor” escreveu Joseph Campbell e o governo actual não mudou a metáfora continua a de Sócrates, e, por isso, o seu espírito continua vivo.
Não esquecer o paciente irlandês "In contrast to Greece and Portugal, Ireland’s current account deficit is moving into a surplus. The rebound is explained partly by the multinational companies, chiefly US-owned, that use Ireland as a European base. But Irish policymakers have played their part, too." Por cá sobem-se os impostos às empresas, por lá, defenderam com unhas e dentes a sua fiscalidade face aos ataques da Alemanha... resultado... a confiança caórdica levou a melhor.
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Por cá: por que é que o PSD argumentava, durante a campanha eleitoral, que descer a TSU era positivo? OK, agora no poder, o mesmo PSD não a quer descer porque não acredita no seu efeito... se ela fosse positiva ela própria contribuiria para o aumento da receita como fenómeno secundário.
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“If you want to change the world, change the metaphor” escreveu Joseph Campbell e o governo actual não mudou a metáfora continua a de Sócrates, e, por isso, o seu espírito continua vivo.
Heterogeneidade da produtividade entre empresas
Entre 1990 e 1993 a Finlândia viveu aquilo a que os finlandeses chamam "A Grande Depressão Finlandesa", em parte originada pelo colapso da União Soviética com quem o país tinha relações comerciais privilegiadas.
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A Finlândia conseguiu dar a volta por cima à custa de uma reconversão do seu sector produtivo para zonas de maior valor acrescentado. Há todo um conjunto de estudos de autores finlandeses sobre a produtividade, não sobre o mambo-jambo baseado em modelos irrealistas "the framework of the representative firm is not an appropriate tool".
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Petri Böckerman e Mika Maliranta neste estudo "The Micro-Level Dynamics of Regional Productivity Growth - The Source of Divergence in Finland" fazem algumas afirmações interessantes:
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"Competition is believed to be important for efficiency and productivity. However, it is essential to make a sharp distinction between two types of efficiency, and between two views on the nature of competition. The traditional view is that productivity is low because of X-inefficiency, i.e. production potentials determined by technology are utilized incompletely. This study advocates an alternative view, i.e. “Schumpeterian efficiency” or dynamic efficiency, that focus on the process of technological renewal instead of static efficiency in the use of current technology.
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Quite analogously, Baldwin (1993) distinguishes two different conceptual approaches to the nature of competition. The static view is traditional and therefore more widely adopted. It focuses on the market structures. The intensity of competition is typically evaluated with indicators such as the number of firms, concentration, advertising ratios, etc. As a result, intensive static competition leads to a narrow dispersion of productivity across plants within industries. The alternative approach sees competition as a dynamic process. When one adopts the dynamic approach, measures of mobility of plants and workers provide a potentially useful indicator for the intensity of competitive pressure. Simultaneous occurrences of declines and rises within an industry suggest that there is a competitive struggle taking place. (Moi ici: Recordar "Para reflexão nestes tempos de recessão (parte II)") However, mobility is not an end in itself. It is of our interest only to the extent that it is beneficial to aggregate productivity performance, i.e. restructuring is productivity-enhancing."
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Segue-se agora uma justa crítica à treta macro-económica:
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"Marshall’s framework of the representative firm is implicitly advocated in a number of textbooks that provide a discussion on regional growth. This perspective assumes that the rate of growth in productivity is identical across firms. Firms experience productivity growth owing to disembodied technological change, retooling or a decrease in X-inefficiency. Improvement in productivity is therefore achieved within firms (and their plants). Productivity growth therefore involves internal restructuring. The total absence of heterogeneity among firms implied by the framework of the representative firm means that this internal restructuring of firms captures the dynamics of productivity growth entirely.
The alternative approach stresses the underlying heterogeneity of adjustment at the micro-level. This feature implies that there is an important role for creative destruction à la Schumpeter. In particular, Boone (2000) and Aghion et al. (2002) state that an increase in competitive pressure may encourage innovation. Firms improve their productivity by adapting new technologies. A more frequent emergence of new technologies, stimulated by increased dynamic competition, can be expected to lead to greater experimentation. However, there are a number of reasons why some firms cannot, fail or do not want to implement new technologies. (Moi ici: Basta pesquisar no blogue o marcador "distribuição de produtividades" e o termo "Perdões") For this reason, intensive dynamic competition is consistent with the presence of wide dispersion of productivity and underlying heterogeneity across plants within industries." (Moi ici: Já ouviram algum economista português falar sobre esta heterogeneidade? Esta heterogeneidade não faz comichão mental? Claro que esta heterogeneidade é uma machadada nos modelos mentais obsoletos de muita gente... por isso nem lhes convém abordá-la)
...
"the consequences of increased dynamic competition can be expected to be more gradual and longer-lasting than increased competition in the static sense. These points mean that the productivity growth of a whole industry often involves an important external adjustment that is realized via productivity-enhancing restructuring between plants." (Moi ici: Claro que os estímulos, travestidos de "investimento público" impedem, atrasam, minimizam esta necessária reestruturação between plants)
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Neste estudo Maliranta compra diferenças entre a produtividade a nível micro (ao nível das empresas concretas) entre diferentes regiões da Finlândia. Os autores documentam grandes diferenças de produtividade entre empresas e entre regiões. Particularmente interessante esta afirmação que dedico aos cainesianos deste país:
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"Extensive subsidies to Eastern Finland (Moi ici: Região fronteiriça mais afectada pelo fim da União Soviética) may have insulated those regions from productivity-stimulating selection".
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A Finlândia conseguiu dar a volta por cima à custa de uma reconversão do seu sector produtivo para zonas de maior valor acrescentado. Há todo um conjunto de estudos de autores finlandeses sobre a produtividade, não sobre o mambo-jambo baseado em modelos irrealistas "the framework of the representative firm is not an appropriate tool".
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Petri Böckerman e Mika Maliranta neste estudo "The Micro-Level Dynamics of Regional Productivity Growth - The Source of Divergence in Finland" fazem algumas afirmações interessantes:
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"Competition is believed to be important for efficiency and productivity. However, it is essential to make a sharp distinction between two types of efficiency, and between two views on the nature of competition. The traditional view is that productivity is low because of X-inefficiency, i.e. production potentials determined by technology are utilized incompletely. This study advocates an alternative view, i.e. “Schumpeterian efficiency” or dynamic efficiency, that focus on the process of technological renewal instead of static efficiency in the use of current technology.
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Quite analogously, Baldwin (1993) distinguishes two different conceptual approaches to the nature of competition. The static view is traditional and therefore more widely adopted. It focuses on the market structures. The intensity of competition is typically evaluated with indicators such as the number of firms, concentration, advertising ratios, etc. As a result, intensive static competition leads to a narrow dispersion of productivity across plants within industries. The alternative approach sees competition as a dynamic process. When one adopts the dynamic approach, measures of mobility of plants and workers provide a potentially useful indicator for the intensity of competitive pressure. Simultaneous occurrences of declines and rises within an industry suggest that there is a competitive struggle taking place. (Moi ici: Recordar "Para reflexão nestes tempos de recessão (parte II)") However, mobility is not an end in itself. It is of our interest only to the extent that it is beneficial to aggregate productivity performance, i.e. restructuring is productivity-enhancing."
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Segue-se agora uma justa crítica à treta macro-económica:
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"Marshall’s framework of the representative firm is implicitly advocated in a number of textbooks that provide a discussion on regional growth. This perspective assumes that the rate of growth in productivity is identical across firms. Firms experience productivity growth owing to disembodied technological change, retooling or a decrease in X-inefficiency. Improvement in productivity is therefore achieved within firms (and their plants). Productivity growth therefore involves internal restructuring. The total absence of heterogeneity among firms implied by the framework of the representative firm means that this internal restructuring of firms captures the dynamics of productivity growth entirely.
The alternative approach stresses the underlying heterogeneity of adjustment at the micro-level. This feature implies that there is an important role for creative destruction à la Schumpeter. In particular, Boone (2000) and Aghion et al. (2002) state that an increase in competitive pressure may encourage innovation. Firms improve their productivity by adapting new technologies. A more frequent emergence of new technologies, stimulated by increased dynamic competition, can be expected to lead to greater experimentation. However, there are a number of reasons why some firms cannot, fail or do not want to implement new technologies. (Moi ici: Basta pesquisar no blogue o marcador "distribuição de produtividades" e o termo "Perdões") For this reason, intensive dynamic competition is consistent with the presence of wide dispersion of productivity and underlying heterogeneity across plants within industries." (Moi ici: Já ouviram algum economista português falar sobre esta heterogeneidade? Esta heterogeneidade não faz comichão mental? Claro que esta heterogeneidade é uma machadada nos modelos mentais obsoletos de muita gente... por isso nem lhes convém abordá-la)
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"the consequences of increased dynamic competition can be expected to be more gradual and longer-lasting than increased competition in the static sense. These points mean that the productivity growth of a whole industry often involves an important external adjustment that is realized via productivity-enhancing restructuring between plants." (Moi ici: Claro que os estímulos, travestidos de "investimento público" impedem, atrasam, minimizam esta necessária reestruturação between plants)
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Neste estudo Maliranta compra diferenças entre a produtividade a nível micro (ao nível das empresas concretas) entre diferentes regiões da Finlândia. Os autores documentam grandes diferenças de produtividade entre empresas e entre regiões. Particularmente interessante esta afirmação que dedico aos cainesianos deste país:
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"Extensive subsidies to Eastern Finland (Moi ici: Região fronteiriça mais afectada pelo fim da União Soviética) may have insulated those regions from productivity-stimulating selection".
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Para recordar no final do ano (parte II)
Graças à boa-vontade do André Cruzzz volto a este postal "Para recordar no final do ano".
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Na altura, na caixa dos comentários e no twitter foram feitas várias referências a uma empresa, a Rosários 4, por causa de um artigo que tinha saído no semanário Expresso. O André enviou-me o artigo e cá vai o meu comentário.
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O meu primeiro emprego como efectivo, não como estagiário, foi numa empresa que, na altura, além de ser uma empresa grande era uma grande empresa, a Têxtil Manuel Gonçalves (TMG). Antes de ir para o meu local de trabalho na divisão automóvel, passei todo o mês de Fevereiro de 1988 a conhecer as várias unidades têxteis do grupo. Uma dessas unidades era a fiação em S. Cosme do Vale. Lembro-me de, já nessa altura, o meu cicerone da fiação ter referido ao de leve uma ligeira redução na quantidade encomendada por modelo e um aumento do número de modelos. Estamos a falar de um tempo em que um conjunto de teares podia estar um mês seguido a produzir o mesmo tecido com o mesmo padrão.
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A economia mudou, a China aderiu à OMC, a globalização avançou e o mundo em que as fiações operavam mudou quase radicalmente.
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O que é que neste blogue propomos para fazer face a essa mudança?
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Recordo dois postais que escrevi sobre a TMG:
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Na altura, na caixa dos comentários e no twitter foram feitas várias referências a uma empresa, a Rosários 4, por causa de um artigo que tinha saído no semanário Expresso. O André enviou-me o artigo e cá vai o meu comentário.
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O meu primeiro emprego como efectivo, não como estagiário, foi numa empresa que, na altura, além de ser uma empresa grande era uma grande empresa, a Têxtil Manuel Gonçalves (TMG). Antes de ir para o meu local de trabalho na divisão automóvel, passei todo o mês de Fevereiro de 1988 a conhecer as várias unidades têxteis do grupo. Uma dessas unidades era a fiação em S. Cosme do Vale. Lembro-me de, já nessa altura, o meu cicerone da fiação ter referido ao de leve uma ligeira redução na quantidade encomendada por modelo e um aumento do número de modelos. Estamos a falar de um tempo em que um conjunto de teares podia estar um mês seguido a produzir o mesmo tecido com o mesmo padrão.
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A economia mudou, a China aderiu à OMC, a globalização avançou e o mundo em que as fiações operavam mudou quase radicalmente.
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O que é que neste blogue propomos para fazer face a essa mudança?
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Recordo dois postais que escrevi sobre a TMG:
- "Flexigurança, fiscalidade e competitividade" (Janeiro de 2007)
- "Exemplo da diversidade intra-sectorial" (Agosto 2010)
Não há muito que inventar, é possível desenhar o modelo genérico, o esqueleto sobre como dar a volta e, depois, é só encarná-lo para cada caso concreto com o nome das pessoas concretas que fazem a magia desconhecida pelos Muggles.
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No caso concreto da Rosários 4, como descrito no referido artigo do Expresso, sublinhei os seguintes pontos:
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"Actuando num nicho do sector têxtil, a Rosários 4 tem resistido e crescido à medida que vai apresentando novos produtos. “As cores e os fios inovadores são a nossa vantagem diferenciadora”, afirma Isolda Rosário" (Moi ici: A empresa não tem ilusões, actua num nicho! A empresa não assenta a sua vantagem competitiva no preço ou na quantidade, aposta no crescente número de cores e fios inovadores... diferenciação, variedade é o mote)
...
"Isolda Rosário explica que a empresa não tem estrutura financeira para trabalhar os mercados externos de forma directa e que países como a Alemanha, por exemplo, têm muitos distribuidores e são de acesso difícil.
…
“A Rosários 4 é uma empresa familiar, com uma estrutura flexível, e, por isso, tem quantidades mínimas de encomendas acessíveis a uma loja. É uma vantagem que temos face às grandes empresas e é nisso que vamos apostar”, afirma a empresária. (Moi ici: Outra vantagem competitiva, face às empresas grandes que apostam no preço mais baixo que a escala permite, é o aceitar pequenas encomendas, pequenas quantidades, algo que dá cabo da cabeça a quem vende contentores completos de fio produzido na Ásia)
…
Quamdo o negócio do tricô começou a decrescer, apostámos nos fios de Arraiolos”, conta a directora-geral.
Hoje, os fios de Arraiolos valem 30% da facturação da empresa” (Moi ici: É isto que os estímulos não permitem que aconteça... os estímulos não obrigam as empresas a renovarem-se, a re-inventarem-se. Os estímulos dão uma folga extra e as empresas ficam à espera que a maré mude e tudo volte ao nível anterior)
...
“utilizando apenas corantes à base de plantas e frutos e extractos de insectos. (Moi ici: Diferenciação, diferenciação...)
…
O investimento em investigação e desenvolvimento tem ganho peso na empresa… (Moi ici: Inovação)
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“As fibras naturais são muito valorizadas e procuradas no norte da Europa e já exportamos cerca de 15% da nossa produção””
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No caso concreto da Rosários 4, como descrito no referido artigo do Expresso, sublinhei os seguintes pontos:
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"Actuando num nicho do sector têxtil, a Rosários 4 tem resistido e crescido à medida que vai apresentando novos produtos. “As cores e os fios inovadores são a nossa vantagem diferenciadora”, afirma Isolda Rosário" (Moi ici: A empresa não tem ilusões, actua num nicho! A empresa não assenta a sua vantagem competitiva no preço ou na quantidade, aposta no crescente número de cores e fios inovadores... diferenciação, variedade é o mote)
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"Isolda Rosário explica que a empresa não tem estrutura financeira para trabalhar os mercados externos de forma directa e que países como a Alemanha, por exemplo, têm muitos distribuidores e são de acesso difícil.
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“A Rosários 4 é uma empresa familiar, com uma estrutura flexível, e, por isso, tem quantidades mínimas de encomendas acessíveis a uma loja. É uma vantagem que temos face às grandes empresas e é nisso que vamos apostar”, afirma a empresária. (Moi ici: Outra vantagem competitiva, face às empresas grandes que apostam no preço mais baixo que a escala permite, é o aceitar pequenas encomendas, pequenas quantidades, algo que dá cabo da cabeça a quem vende contentores completos de fio produzido na Ásia)
…
Quamdo o negócio do tricô começou a decrescer, apostámos nos fios de Arraiolos”, conta a directora-geral.
Hoje, os fios de Arraiolos valem 30% da facturação da empresa” (Moi ici: É isto que os estímulos não permitem que aconteça... os estímulos não obrigam as empresas a renovarem-se, a re-inventarem-se. Os estímulos dão uma folga extra e as empresas ficam à espera que a maré mude e tudo volte ao nível anterior)
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“utilizando apenas corantes à base de plantas e frutos e extractos de insectos. (Moi ici: Diferenciação, diferenciação...)
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O investimento em investigação e desenvolvimento tem ganho peso na empresa… (Moi ici: Inovação)
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“As fibras naturais são muito valorizadas e procuradas no norte da Europa e já exportamos cerca de 15% da nossa produção””
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To much efficiency will kill you
O desafio é mais "americano" do que português no sentido em que normalmente as PMEs trabalham para nichos (e muitas vezes o seu problema é não o fazerem) e o problema em causa acontecer sobretudo às empresas grandes precisamente por causa da dispersão.
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O tema já aqui foi referido no blogue várias vezes, no entanto, nunca é de mais reforçar que isto dos negócios é muito mais do que aplicar a racionalidade básica que se aprende na escola.
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Reflexões pessoais interessantes sobre uma apresentação recente de Clayton Christensen "When Being Rational Kills Your Business"... e recordar a história dos nabateus (To much efficiency will kill you - cantariam os Queen).
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Recordar:
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O tema já aqui foi referido no blogue várias vezes, no entanto, nunca é de mais reforçar que isto dos negócios é muito mais do que aplicar a racionalidade básica que se aprende na escola.
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Reflexões pessoais interessantes sobre uma apresentação recente de Clayton Christensen "When Being Rational Kills Your Business"... e recordar a história dos nabateus (To much efficiency will kill you - cantariam os Queen).
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Recordar:
Para o ajudante do ministro da Economia
Existe um ajudante do ministro da Economia que se dedica à promoção do empreendedorismo.
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Um conselho, estudar este postal de Steven Blank "Why Governments Don’t Get Startups" e sobretudo o remate:
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Um conselho, estudar este postal de Steven Blank "Why Governments Don’t Get Startups" e sobretudo o remate:
- "Each of these six very different startups requires very different ecosystems, unique educational tools, economic incentives (tax breaks, paperwork/regulation reduction, incentives), incubators and risk capital.
- Regions building a cluster around scalable startups fail to understand that a government agency simply giving money to entrepreneurs who want it is an exercise in failure. It is not a “jobs program” for the local populace. Any attempt to make it so dooms it to failure.
- A scalable startup ecosystems is the ultimate capitalist exercise. It is not an exercise in “fairness” or patronage. While it’s a meritocracy, it takes equal parts of risk, greed, vision and obscene financial returns. And those can only thrive in a regional or national culture that supports an equal mix of all those. (Moi ici: Mas como diz Peter Villax neste artigo e como eu vou constatando, em Portugal lucro é pecado capital, lucro é nojo, lucro é crime...)
- Building an scalable startup innovation cluster requires an ecosystem of private not government-run incubators and venture capital firms, outward-facing universities, and a rigorous startup selection process.
- Any government that starts public financing entrepreneurship better have a plan to get out of it by building a private VC industry. If they’re still publically funding startups after five to ten years they’ve failed."
Claro que Arroja vai criticar a referência ao programa israelita no final do artigo.
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Muito boa a referência "They’re run by business professionals (not real-estate managers looking to rent out excess office space) (Moi ici: Lembro-me logo de n cenas espalhadas por esse país à sombra de câmaras municipais e incapazes de sobreviver sem uns dinheiros do papá-Estado) and entry is not for life-style entrepreneurs, but is a bootcamp for VC funding."
quinta-feira, setembro 01, 2011
O Princípio de Pareto e a Conta das Administrações Públicas
Conhecem o Princípio de Pareto?
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Segundo o Princípio de Pareto a frequência com que um fenómeno ocorre não resulta de uma distribuição uniforme de motivos mas sim de uma distribuição muito desequilibrada.
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O exemplo que o Conde Pareto deu na Itália do século XIX foi o da distribuição da terra: 80% das terras estavam na mão de apenas 20% dos italianos.
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Este Princípio de Pareto é muito útil para uma organização quando ela quer melhorar o seu desempenho.
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Joseph Juran transformou o Princípio de Pareto num gráfico, o chamado Diagrama de Pareto. Kaoru Ishikawa, no seu clássico "Guide to Quality Control", inclui o diagrama de Pareto como uma das 7 ferramentas básicas de melhoria da qualidade que qualquer samurai fabril devia utilizar.
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O Princípio de Pareto está presente em muitos fenómenos, por exemplo: 80% das reclamações são feitas por cerca de 20% dos clientes; 80% das paragens por avaria resultam de 20% dos motivos, ...
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Quando uma empresa põe em marcha o ciclo CAPD (ou seja, Verifica (Check) o desempenho e resolve Agir (Act) para o melhorar, a primeira coisa a fazer é recolher dados e tratá-los, para perceber o que está a acontecer para, depois, Planear (Plan) as transformações, as melhorias e, por fim executá-las (Do)) durante a fase de Planeamento uma ferramenta fundamental é o diagrama de Pareto.
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O diagrama de Pareto permite concentrar o tempo, a atenção, o esforço onde ele vai ser mais eficaz, onde ele vai ter um retorno realmente superior.
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O nosso Estado consome mais, gasta mais do que aquilo que consegue impostar à sociedade que cria riqueza. Essa prática recorrente levou-nos à situação de descalabro financeiro que esse mesmo Estado agora vive. Este governo que agora ocupa funções, enquanto oposição, e no seu programa, não fez outra coisa senão dizer que era precisa cortar na despesa em vez de continuar o saque aos impostos.
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Ontem, o ministro das Finanças apresentou o "Documento de Estratégia Orçamental 2011 - 2015", nele o governo compromete-se a reduzir a despesa primária do Estado em 10%.
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Se considerarmos a despesa como um problema a resolver, como será olhar para ela através de um diagrama de Pareto?
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Com base nos números do "Quadro III.2. Conta das Administrações Públicas 2007 – 2011" e seleccionando os dados relativos a 2011 obtemos o seguinte diagrama:
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80%!!! Ainda ontem ouvi André Macedo na TV (sempre que refiro André Macedo devo acrescentar "Recordar sempre estas cenas ao ouvir os Muggles") dizer que há muito a cortar nos consumos intermédios... a sério? Peanuts!
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Ouvi ontem o ministro das Finanças dizer que a legislação comunitária não permitia que a baixa da TSU se aplicasse só às empresas exportadoras e ao sector do turismo, ouviram?
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Desde Maio que o assunto encheu colunas de jornal, artigos de opinião, debates acalorados por todo o lado... ouviram alguma vez, um político, um académico, um jornalista, uma pessoa informar que a legislação comunitária não permite este tipo de descriminação fiscal sectorial? Eu também não!!!
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Em Portugal, políticos, académicos e sei lá quem mais teimam em fazer tudo para dar razão a Pedro Arroja...
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Voltemos ao diagrama de Pareto... vêem no documento ontem apresentado alguma medida que ataque aqueles dois motivos? Eu também não!!!
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A sério, leiam o documento e vejam como o espírito de José Sócrates continua vivo, um exemplo (página 37):
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"Desenvolvimento de um Estado ágil e inovador, adaptado aos desafios da sociedade da informação, que preste serviços de qualidade e individualizados aos cidadãos, segundo novos paradigmas de organização e funcionamento em rede, suportados pelas tecnologias de informação e comunicação"
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Por todo o lado são medidas para aumentar a eficiência e reduzir desperdícios... OK, e os custos fixos?
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Acham que a redução de efectivos por via da reforma... transitam da 2ª para a 1ª barra do diagrama de Pareto, vai fazer algo? Acham que o congelamento de salários e pensões vai fazer algo?
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Continuamos entregues à bicharada
O serviço é tudo!!!
Reparem neste gráfico:
Olhem bem para ele...
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Os clientes vão embora por causa do preço?
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Os clientes vão embora por causa da falta de qualidade (atributos)?
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Não, não e não!
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Os clientes vão embora por causa da falta de batota!!!
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Os clientes vão embora porque o serviço cheira mal! Porque são servidos por ignorantes que estão-se marimbando para a experiência dos clientes!
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Isto concilia-se bem com esta sugestão do Aranha:
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Se tivesse mais tempo fazia um histograma com as referências à opinião sobre o staff.
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Tanto dá para pensar na diversidade de experiências dos clientes, "We don't see with our eyes but with our experience", como na diversidade de comportamentos do pessoal... o que significa que a qualidade do serviço depende da experiência de vida de cada funcionário? O que significa que não há um script-base?
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Por que é que os clientes abandonam um fornecedor?
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BTW, este tipo de opiniões na net, parece-me muito mais interessante e genuíno do que os inquéritos de satisfação!
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Agora imaginem alguém como eu a tratar estas mais de 500 opiniões e apresentar à administração para discussão de oportunidades de melhoria. Depois, publicar as conclusões e as decisões no mesmo sítio e divulgá-las no hotel, demonstrando que as críticas não caíram em saco roto e desafiando os clientes a voltar para comprovar as alterações e a contribuir com novas sugestões para que o hotel passe para o nível seguinte do jogo.
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Figura retirada de "Taking A Customer From Like To Love: The UX Of Long-Term Relationships"
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Os clientes vão embora por causa do preço?
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Os clientes vão embora por causa da falta de qualidade (atributos)?
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Não, não e não!
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Os clientes vão embora por causa da falta de batota!!!
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Os clientes vão embora porque o serviço cheira mal! Porque são servidos por ignorantes que estão-se marimbando para a experiência dos clientes!
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Isto concilia-se bem com esta sugestão do Aranha:
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Se tivesse mais tempo fazia um histograma com as referências à opinião sobre o staff.
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Tanto dá para pensar na diversidade de experiências dos clientes, "We don't see with our eyes but with our experience", como na diversidade de comportamentos do pessoal... o que significa que a qualidade do serviço depende da experiência de vida de cada funcionário? O que significa que não há um script-base?
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Por que é que os clientes abandonam um fornecedor?
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BTW, este tipo de opiniões na net, parece-me muito mais interessante e genuíno do que os inquéritos de satisfação!
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Agora imaginem alguém como eu a tratar estas mais de 500 opiniões e apresentar à administração para discussão de oportunidades de melhoria. Depois, publicar as conclusões e as decisões no mesmo sítio e divulgá-las no hotel, demonstrando que as críticas não caíram em saco roto e desafiando os clientes a voltar para comprovar as alterações e a contribuir com novas sugestões para que o hotel passe para o nível seguinte do jogo.
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Figura retirada de "Taking A Customer From Like To Love: The UX Of Long-Term Relationships"
"We don't see with our eyes but with our experience"
Uma das evoluções importantes que fiz na minha vida profissional consistiu em deixar de pensar em atributos de um produto, que vão satisfazer as necessidades de um cliente-alvo, e começar a pensar em termos de experiência procurada e valorizada na vida dos clientes-alvo.
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Essa evolução acarretou toda uma série de consequências que não adivinhava à partida. Por exemplo, quando nos concentramos nos atributos, concentramos-nos no produto, concentramos-nos em algo que é objectivo. O número de variações é finito.
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Quando nos concentramos na vida dos clientes-alvo, nas experiências que querem viver e valorizam... há uma explosão de oportunidades porque a base é unipessoal, a base é a experiência de vida de uma pessoa concreta.
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A minha visão de um futuro situado em Mongo assenta nessa concentração num mundo de subjectividade (Hilary Austen rules!), num mundo de diversidade. O imperialismo concentracionário do pensamento único, da produção em massa, da escola com um programa único, um dia será considerado uma doença do início da Revolução Industrial... ah, mas Paul MacCartney tem razão - but it won't be soon enough...)
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Nesta apresentação Helge Lobler tem uma frase fundamental:
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"We don't see with our eyes but with our experience"
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Lobler compara as imagens do funcionamento cerebral de um praticante de capoeira ao ver uma exibição de capoeira e ao ver uma exibição de ballet, com as de um praticante de ballet ao ver uma exibição de ballet e ao ver uma exibição de capoeira. E depois as de ignorantes, como eu, ao ver os dois tipos de exibições... é a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior. (Algo que já aprendemos com Gary Klein)
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BTW, no mesmo endereço encontram-se apresentações de Steve Vargo e de Christian Gronroos. Vargo repete-se um bocado, percebo-o perante audiências novas há que martelar e martelar para ver se entra algo. Gronroos tem uma intervenção interessante... sobre os processos na vida dos clientes)
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Essa evolução acarretou toda uma série de consequências que não adivinhava à partida. Por exemplo, quando nos concentramos nos atributos, concentramos-nos no produto, concentramos-nos em algo que é objectivo. O número de variações é finito.
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Quando nos concentramos na vida dos clientes-alvo, nas experiências que querem viver e valorizam... há uma explosão de oportunidades porque a base é unipessoal, a base é a experiência de vida de uma pessoa concreta.
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A minha visão de um futuro situado em Mongo assenta nessa concentração num mundo de subjectividade (Hilary Austen rules!), num mundo de diversidade. O imperialismo concentracionário do pensamento único, da produção em massa, da escola com um programa único, um dia será considerado uma doença do início da Revolução Industrial... ah, mas Paul MacCartney tem razão - but it won't be soon enough...)
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Nesta apresentação Helge Lobler tem uma frase fundamental:
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"We don't see with our eyes but with our experience"
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Lobler compara as imagens do funcionamento cerebral de um praticante de capoeira ao ver uma exibição de capoeira e ao ver uma exibição de ballet, com as de um praticante de ballet ao ver uma exibição de ballet e ao ver uma exibição de capoeira. E depois as de ignorantes, como eu, ao ver os dois tipos de exibições... é a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior. (Algo que já aprendemos com Gary Klein)
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BTW, no mesmo endereço encontram-se apresentações de Steve Vargo e de Christian Gronroos. Vargo repete-se um bocado, percebo-o perante audiências novas há que martelar e martelar para ver se entra algo. Gronroos tem uma intervenção interessante... sobre os processos na vida dos clientes)
quarta-feira, agosto 31, 2011
Vitrinismo e #krugmanstimulus
Neste postal "Separam-nos várias décadas de pensamento" escrevi:
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"Quanto mais nos afastarmos da venda de coisas (operand resources) e nos aproximarmos da venda de operant resources, sobrepostos sobre operant resources, sobrepostos sobre outros operant resources que por sua vez assentam sobre operand resources, melhor para todos nós como sociedade."
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Voltei a recordar este texto no passado fim de semana.
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Profissão: Vitrinista!
.
Vitrinista? Bah!
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Come on! Qualquer pessoa sabe montar uma montra...
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Sabe mesmo?
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E quando se quer um trabalho profissional? E quando se quer uma máquina de seduzir e atrair clientes e fazê-los entrar?
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Gostei de ler no passado Sábado na revista "Trabalho & Lazer" do semanário Sol o artigo "Ver as montras" com a vitrinista Helena Prista.
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Neste artigo de 2009 "A estilista que escapou da crise dedicando-se a fazer montras" encontro este texto:
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"Até que a crise da indústria têxtil lhe caiu em cima. Foi dar aulas para o Cenatex depois de a multinacional C&A ter começado a colocar na Turquia as encomendas que faziam cá.
Mudou a agulha e criou um curso de vitrinismo, usando os conhecimentos adquiridos em Paris a fazer decoração de stands para a Première Vision.
O curso foi um sucesso ..."
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É isto que os #krugmanstimulus impedem que ocorra. A renovação, a reinvenção, a saída por cima. Os estímulos à economia mantêm o status-quo dos beneficiados em banho-maria à custa de todos os outros que mais tarde ou mais cedo vão ter que ser impostados.
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BTW, não ficava melhor uma visão mais curta e directa como "Desenhamos montras que vendem!" em vez deste texto genérico?
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"Quanto mais nos afastarmos da venda de coisas (operand resources) e nos aproximarmos da venda de operant resources, sobrepostos sobre operant resources, sobrepostos sobre outros operant resources que por sua vez assentam sobre operand resources, melhor para todos nós como sociedade."
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Voltei a recordar este texto no passado fim de semana.
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Profissão: Vitrinista!
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Vitrinista? Bah!
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Come on! Qualquer pessoa sabe montar uma montra...
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Sabe mesmo?
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E quando se quer um trabalho profissional? E quando se quer uma máquina de seduzir e atrair clientes e fazê-los entrar?
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Gostei de ler no passado Sábado na revista "Trabalho & Lazer" do semanário Sol o artigo "Ver as montras" com a vitrinista Helena Prista.
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Neste artigo de 2009 "A estilista que escapou da crise dedicando-se a fazer montras" encontro este texto:
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"Até que a crise da indústria têxtil lhe caiu em cima. Foi dar aulas para o Cenatex depois de a multinacional C&A ter começado a colocar na Turquia as encomendas que faziam cá.
Mudou a agulha e criou um curso de vitrinismo, usando os conhecimentos adquiridos em Paris a fazer decoração de stands para a Première Vision.
O curso foi um sucesso ..."
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É isto que os #krugmanstimulus impedem que ocorra. A renovação, a reinvenção, a saída por cima. Os estímulos à economia mantêm o status-quo dos beneficiados em banho-maria à custa de todos os outros que mais tarde ou mais cedo vão ter que ser impostados.
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BTW, não ficava melhor uma visão mais curta e directa como "Desenhamos montras que vendem!" em vez deste texto genérico?
Para reflexão nestes tempos de recessão (parte III)
Neste postal "Experiências, consequências e atributos" relatámos no final o exemplo da filosofia de Chris Zane na venda de bicicletas.
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Para reforçar a ideia cá vai mais um relato "Your Business: Customers aren't a fling – build a lifetime bond instead".
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O mercado está mau?
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Sim!
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E vai ficar pior!
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É uma ameça terrível para estes 36% de empreendedores.
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Um qualquer Daniel Campelo, defensor dos incumbentes, defensor do status-quo, proibiria a abertura de novas lojas com a desculpa bem suportada de que o mercado está mal, vai ficar pior e já há excesso de oferta.
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Pois eu defendo, o mercado está bom para quem quiser fazer a diferença... o comércio está tão mal frequentado que qualquer zarolho pode ser rei. O comércio está infestado de gente que pensa que os clientes só apreciam o preço mais baixo.
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Mas mesmo o cliente que frequenta o Lidl e o Minipreço, para comprar alimentação barata, algures, na sua vida, tem um conjunto de experiências que procura e valoriza sobremaneira. E, relativamente a essas experiências procura algo melhor, algo especial e está farto de encontrar a mesma treta de sempre... talvez um destes 36% de empreendedores seja diferente, faça a diferença e encontre o seu nicho.
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Boa sorte.
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Para reforçar a ideia cá vai mais um relato "Your Business: Customers aren't a fling – build a lifetime bond instead".
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O mercado está mau?
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Sim!
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E vai ficar pior!
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É uma ameça terrível para estes 36% de empreendedores.
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Um qualquer Daniel Campelo, defensor dos incumbentes, defensor do status-quo, proibiria a abertura de novas lojas com a desculpa bem suportada de que o mercado está mal, vai ficar pior e já há excesso de oferta.
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Pois eu defendo, o mercado está bom para quem quiser fazer a diferença... o comércio está tão mal frequentado que qualquer zarolho pode ser rei. O comércio está infestado de gente que pensa que os clientes só apreciam o preço mais baixo.
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Mas mesmo o cliente que frequenta o Lidl e o Minipreço, para comprar alimentação barata, algures, na sua vida, tem um conjunto de experiências que procura e valoriza sobremaneira. E, relativamente a essas experiências procura algo melhor, algo especial e está farto de encontrar a mesma treta de sempre... talvez um destes 36% de empreendedores seja diferente, faça a diferença e encontre o seu nicho.
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Boa sorte.
Qual a experiência que os clientes-alvo procuram e valorizam?
O Joaquim do "Portugal Contemporâneo", neste postal "empresários +" põe o dedo na ferida.
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E esta ferida é comum a muitas, a demasiadas empresas em Portugal, e não só: a incapacidade de identificar e escolher os seus clientes-alvo, e alinhar a organização em torno dessa opção.
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E esta ferida é comum a muitas, a demasiadas empresas em Portugal, e não só: a incapacidade de identificar e escolher os seus clientes-alvo, e alinhar a organização em torno dessa opção.
Não é por falta de dinheiro nem de talento
Steve Blank neste postal "It’s Not How Big It Is – It’s How Well It Performs: The Startup Genome Compass"
reafirma, assente nos resultados deste projecto "Blackbox's Startup Genome Compass Uses Science To Crack The "Innovation Code"", uma ideia que defende há muito tempo:
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A maioria das startups não falha por causa de falta de talento ou de dinheiro... falha porque começou em grande, demasiado grande antes de ter percebido quem eram os seus clientes-alvo e qual a sua proposta de valor.
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"One of the biggest surprises is that success isn’t about size – of team or funding. It turns out Premature Scaling is the leading cause of hemorrhaging cash in a startup – and death. In fact:
reafirma, assente nos resultados deste projecto "Blackbox's Startup Genome Compass Uses Science To Crack The "Innovation Code"", uma ideia que defende há muito tempo:
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A maioria das startups não falha por causa de falta de talento ou de dinheiro... falha porque começou em grande, demasiado grande antes de ter percebido quem eram os seus clientes-alvo e qual a sua proposta de valor.
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"One of the biggest surprises is that success isn’t about size – of team or funding. It turns out Premature Scaling is the leading cause of hemorrhaging cash in a startup – and death. In fact:
- The team size of startups that scale prematurely is 3 times bigger than the consistent startups at the same stage
- 74% of high growth Internet startups fail due to premature scaling
- Startups that scale properly grow about 20 times faster than startups that scale prematurely
- 93% of startups that scale prematurely never break the $100k revenue per month threshold"
Lição para tanta gente por cá
"It may be that the human race is not ready for freedom. The air of liberty may be too rarefied for us to breathe.
...
While those who will not govern themselves are condemned to find masters to govern over them."
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Lição para os empresários que, em vez de prezarem a sua independência e distância das relações pedo-mafiosas com o Estado, perante qualquer dificuldade instintivamente chamam pelo papá-Estado à primeira dificuldade.
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Trecho de Steven Pressfield retirado de "War on Art".
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While those who will not govern themselves are condemned to find masters to govern over them."
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Lição para os empresários que, em vez de prezarem a sua independência e distância das relações pedo-mafiosas com o Estado, perante qualquer dificuldade instintivamente chamam pelo papá-Estado à primeira dificuldade.
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Trecho de Steven Pressfield retirado de "War on Art".
Como uma ameaça pode se transformar numa oportunidade de negócio
O André Cruzzz (esta sucessão de zz faz-me lembrar o "Dragon Ball") enviou-me, sem comentários, este endereço "siesta campers".
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Voltamos outra vez ao postal "The Future of Pricing and Revenue Models" e, à paleta explosiva de opções para modelos de negócio assentes no aluguer e na posse temporária ou conjunta, como no caso da amante de duas rodas.
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A razia que vamos viver no nosso nível de vida, basta ler "Vendas no comércio caem 5,5% e emprego no sector atinge valor mais baixo dos últimos dez anos", pode ser vista como uma oportunidade para o desenvolvimento de novos modelos de negócio assentes no aluguer ou na posse conjunta (Recordo este exemplo de Braga "Factory Business Center")
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Voltamos outra vez ao postal "The Future of Pricing and Revenue Models" e, à paleta explosiva de opções para modelos de negócio assentes no aluguer e na posse temporária ou conjunta, como no caso da amante de duas rodas.
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A razia que vamos viver no nosso nível de vida, basta ler "Vendas no comércio caem 5,5% e emprego no sector atinge valor mais baixo dos últimos dez anos", pode ser vista como uma oportunidade para o desenvolvimento de novos modelos de negócio assentes no aluguer ou na posse conjunta (Recordo este exemplo de Braga "Factory Business Center")
terça-feira, agosto 30, 2011
Outro sintoma da caminhada para Mongo...
Neste postal de hoje "Eficácia, eficiência, e produtividade" faço referência ao artigo "Is the concept of service productivity compatible with the framework of service-dominant logic?" de Esa Viitamo e Marja Toivonen de onde retiro esta figura:
E como se refere no artigo, no caso dos bancos:
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"the empirical results show that it is possible to organize the production and delivery of banking services in very different ways – actually in the ways which in some respects can be regarded as opposite. From the viewpoint of productivity, both of the opposite ways in our cases seem to enable success."
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Escrevo isto por causa da Big Pharma... a Biga Pharma, por causa do fim do modelo de negócio assente nos blockbusters e com o fim da protecção das patentes, tem enveredado cada vez mais pela produção em escala, pelo aumento da eficiência (e aí têm muito a ganhar, ou tiveram, porque a eficiência não era assunto relevante num sector habituado durante muitos anos a margens pornográficas), ou seja evolução na escala das abcsissas.
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Pois bem, verifico que há empresas da Big Pharma que afinal também olham para a evolução via ordenadas. Outro sintoma da caminhada para Mongo...
"Meet the new blockbuster: drugs like Xalkori that treat intractable diseases afflicting small numbers of patients shown by testing to likely benefit from the drug. Such targeted therapies can be brought to market faster and at less cost, and health plans will pay high prices even for long courses of treatment.
...
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"the empirical results show that it is possible to organize the production and delivery of banking services in very different ways – actually in the ways which in some respects can be regarded as opposite. From the viewpoint of productivity, both of the opposite ways in our cases seem to enable success."
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Escrevo isto por causa da Big Pharma... a Biga Pharma, por causa do fim do modelo de negócio assente nos blockbusters e com o fim da protecção das patentes, tem enveredado cada vez mais pela produção em escala, pelo aumento da eficiência (e aí têm muito a ganhar, ou tiveram, porque a eficiência não era assunto relevante num sector habituado durante muitos anos a margens pornográficas), ou seja evolução na escala das abcsissas.
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Pois bem, verifico que há empresas da Big Pharma que afinal também olham para a evolução via ordenadas. Outro sintoma da caminhada para Mongo...
"Meet the new blockbuster: drugs like Xalkori that treat intractable diseases afflicting small numbers of patients shown by testing to likely benefit from the drug. Such targeted therapies can be brought to market faster and at less cost, and health plans will pay high prices even for long courses of treatment.
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"Perhaps the pharmaceutical industry has come kicking and screaming, but it's now come to realize" that targeting patients likely to benefit can help secure a drug's approval and reimbursement, said Daniel O'Day, who runs Roche's diagnostic division."
"Through this acquisition, Pfizer aims to expand its pipeline of drugs for orphan and rare diseases."
Recordar este postal de Março de 2007 "Evolução: da produção em massa para a produção personalizada!"
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Sintomas da caminhada para Mongo em todo o lado... e tão pouca gente de olhos abertos para fugir aos modelos mentais obsoletos castradores e enganadores.
"Through this acquisition, Pfizer aims to expand its pipeline of drugs for orphan and rare diseases."
Recordar este postal de Março de 2007 "Evolução: da produção em massa para a produção personalizada!"
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Sintomas da caminhada para Mongo em todo o lado... e tão pouca gente de olhos abertos para fugir aos modelos mentais obsoletos castradores e enganadores.
Especulação - um epílogo?
Tudo começou aqui no blogue em Agosto de 2008:
Pois bem, penso que a especulação está a chegar ao fim porque se concretizará "China Faces Upgrade-or-Die Deadline as Labor Supply Dwindles".
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Recordar também isto e isto.
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Se fosse por cá na Europa, aposto que teríamos empresários a pedir subsídios para fornicação... triste Europa transformada numa união de repúblicas socialistas soviéticas.
Pois bem, penso que a especulação está a chegar ao fim porque se concretizará "China Faces Upgrade-or-Die Deadline as Labor Supply Dwindles".
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Recordar também isto e isto.
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Se fosse por cá na Europa, aposto que teríamos empresários a pedir subsídios para fornicação... triste Europa transformada numa união de repúblicas socialistas soviéticas.
É preciso pensamento estratégico primeiro!
A propósito de "Crise provoca descidas acentuadas nos preços dos hotéis em Portugal":
- para quando um Daniel Campelo do sector a ameaçar impedir a abertura de novos hóteis?
Pessoalmente, não creio que a crise seja a única razão para esta degradação dos preços, basta recordar esta série de postais dos últimos anos:
- "Quando o desconto é mau conselheiro" (Novembro de 2006)
- "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
- "Hotelaria e pensamento estratégico" (Janeiro de 2009)
Conselho para a hotelaria, estudem Marn e Dolan "Pregarás o Evangelho do Valor". Como é a estrutura de custos de um hotel? Qual o peso dos custos variáveis? Qual o peso da redução do preço no lucro?
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Será que os hóteis conhecem os seus clientes? Será que caracterizam os seus clientes-alvo? Não me parece, basta recordar o Sheraton no Algarve que pagava as portagens aos clientes para os atrair (ver em "I wonder...") (Julho de 2007)
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Isto exige mais sofisticação intelectual do que a simples redução de preços.
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É preciso pensamento estratégico primeiro!
Eficácia, eficiência, e produtividade
Basta fazer uma pesquisa neste blogue para perceber que um dos temas mais frequentemente abordados é o da produtividade.
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A minha visão sobre a produtividade difere da visão do mainstream. A visão do mainstream, que é a que impera por todo o lado, olha para a produtividade como uma medida de eficiência interna de uma empresa.
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Olhar exclusivamente para dentro de uma empresa foi chão que deu uvas! Sim, ainda faz sentido se uma empresa está num mercado em que a procura é superior à oferta. No entanto, nos mercados em que a oferta é superior à procura, a esmagadora maioria, de nada serve ser muito eficiente se o mercado não está interessado na nossa oferta e, por isso, escolhe outras.
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Assim, há anos (ver a título de exemplo: aqui, aqui e aqui) que introduzi no meu vocabulário da produtividade a distinção entre produtividade aumentada à custa do aumento da eficiência, e produtividade aumentada à custa do aumento da eficácia. Eficácia porque, à Liedson, resolve. Eficácia porque tem a ver com a opinião do cliente, com a decisão do cliente.
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No início deste mês fiquei surpreendido por ter encontrado outra voz a chamar a atenção para o problema da eficiência no aumento da produtividade, numa sociedade que assenta cada vez mais em serviço. O que Gronroos e Ojasalo põem preto no branco era algo que eu já defendia mas sem ser capaz de o expressar com a clareza que eles o fazem. Faz sentido concentrar a atenção na eficiência para aumentar a produtividade se a qualidade, se os atributos do output se mantêm constantes. OK!
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No entanto, se a minha empresa se tornar exímia na eficiência com que produz algo, pode ser facilmente ultrapassada por outra empresa que, em vez de concentrar tudo na eficiência, olha para fora para os clientes-alvo e resolve oferecer-lhes algo diferente... ou seja, mexe na qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos), concentra-se na eficácia, descura os custos e foca-se no valor.
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Escrevo tudo isto porque ontem encontrei, para meu espanto, outras vozes a falar sobre produtividade e a usar o mesmo termo eficácia como eu uso e com um discurso que nunca tinha visto para lá deste blogue (ignorância minha como agora comprovo).
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"Is the concept of service productivity compatible with the framework of service-dominant logic?" de Esa Viitamo e Marja Toivonen.
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"the overriding objective of an ‘entrepreneurial’ service firm is high profitability. This profitability is attained through the co-creation of high use value together with the customer. A central tool, which the management employs when pursuing this objective, is productivity. Reflecting the dual perspective of the producer and the user, productivity has two basic components: efficiency and effectiveness. Efficiency growth of a firm can be decomposed into three effects and sources. 1) Improved operational efficiency implies cost reduction given the existing technology and the scale of production. Higher cost-efficiency reduces the waste of resources and moves the actual costs closer to the firm’s average cost curve. 2) Improved scale-efficiency implies a move along the firm’s average cost curve towards the point where the average costs reach the lowest possible level. In the presence of increasing economies of scale this implies an increased volume of production. 3) Technological advance, which reflects improved total factor productivity, shifts the firm’s average cost curve downwards. Effectiveness on the other hand shows the ability of a product or a service to generate high customer value and to meet customer’s preferences. In the operative use and measurement, effectiveness has been interpreted to indicate the consistency of the service outcome in relation to the customer’s needs and expectations – or the perceived value of the customer."
...
Apreciar a figura 1 e "The principal objective of the provider is to stay on the productivity frontier S, where the maximum level of productivity and the right balance between effectiveness and scale-efficiency for different customers and customer segments is reached."
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E como escrevo desde o primeiro comentário a Marn e Rosiello: "To be operational, the definition of service productivity requires compatibility with the methods of measuring the performance of a service (firm). As quality, productivity and profitability constitute an interrelated triplet for any service business, the most viable index of service productivity is inevitably financial. We posit that the productivity index, which relates revenue and cost (R/C) shows consistency with the suggested argumentation above. It compares the market value of a service outcome (revenue) with the market value of the inputs (cost) related to a service offering."
...
Uma verdade que muitos ignoram: "maximum profit is achieved by standardization and economies of scale, but effectiveness is necessary before efficiency has relevance."
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BTW, recomendo a leitura do caso sobre os 2 bancos e, sobretudo das suas conclusões, em especial: "banks are not fully aware of the diversity of the business models and the actual competitive advantages of their rivals"
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BTW, há cada baboseira!!! Os macro-economistas e académicos recorrem a cada treta para poderem modelar a realidade: "The statistics are most often used for macroeconomic studies of industries and the economy, but they draw on firm-level data and apply the economics of a firm and markets. The underlying theories of a firm assume that firms are identical, share perfect information and adapt passively to the industry equilibrium (Moi ici: OMG just treta, treta da mais pura). Hence, in the mainstream of the statistical analysis, the economy and industries are treated technically as if it they were a single firm. (Moi ici: LOL, por isso fogem de estudar as distribuições de produtividade intra-sectorial) This simplification
aims to explain the observed productivity growth. For instance, innovation and technical advances, which are supposed to be exogenous, (Moi ici: LOL, só exógeno?) are seen to diffuse instantaneously among new and old establishments within an industry. As a result, a new equilibrium will be attained at a level where the total factor productivity (TFP) of the industry is higher. However, the assumptions of economic equilibrium and perfect information fit uneasily with the notion of innovation and productivity growth. (Moi ici: Claro, duhhhhh) Evolutionary and organizational analysts, for instance, argue that innovation and technical change occur as a consequence of information asymmetries. Such asymmetries can scarcely be termed market imperfections as they are necessary for any technical change to occur in a market economy."
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BTW, estes finlandeses, o Maliranta é outro, são barras no estudo da produtividade!
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BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens.
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A minha visão sobre a produtividade difere da visão do mainstream. A visão do mainstream, que é a que impera por todo o lado, olha para a produtividade como uma medida de eficiência interna de uma empresa.
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Olhar exclusivamente para dentro de uma empresa foi chão que deu uvas! Sim, ainda faz sentido se uma empresa está num mercado em que a procura é superior à oferta. No entanto, nos mercados em que a oferta é superior à procura, a esmagadora maioria, de nada serve ser muito eficiente se o mercado não está interessado na nossa oferta e, por isso, escolhe outras.
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Assim, há anos (ver a título de exemplo: aqui, aqui e aqui) que introduzi no meu vocabulário da produtividade a distinção entre produtividade aumentada à custa do aumento da eficiência, e produtividade aumentada à custa do aumento da eficácia. Eficácia porque, à Liedson, resolve. Eficácia porque tem a ver com a opinião do cliente, com a decisão do cliente.
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No início deste mês fiquei surpreendido por ter encontrado outra voz a chamar a atenção para o problema da eficiência no aumento da produtividade, numa sociedade que assenta cada vez mais em serviço. O que Gronroos e Ojasalo põem preto no branco era algo que eu já defendia mas sem ser capaz de o expressar com a clareza que eles o fazem. Faz sentido concentrar a atenção na eficiência para aumentar a produtividade se a qualidade, se os atributos do output se mantêm constantes. OK!
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No entanto, se a minha empresa se tornar exímia na eficiência com que produz algo, pode ser facilmente ultrapassada por outra empresa que, em vez de concentrar tudo na eficiência, olha para fora para os clientes-alvo e resolve oferecer-lhes algo diferente... ou seja, mexe na qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos), concentra-se na eficácia, descura os custos e foca-se no valor.
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Escrevo tudo isto porque ontem encontrei, para meu espanto, outras vozes a falar sobre produtividade e a usar o mesmo termo eficácia como eu uso e com um discurso que nunca tinha visto para lá deste blogue (ignorância minha como agora comprovo).
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"Is the concept of service productivity compatible with the framework of service-dominant logic?" de Esa Viitamo e Marja Toivonen.
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"the overriding objective of an ‘entrepreneurial’ service firm is high profitability. This profitability is attained through the co-creation of high use value together with the customer. A central tool, which the management employs when pursuing this objective, is productivity. Reflecting the dual perspective of the producer and the user, productivity has two basic components: efficiency and effectiveness. Efficiency growth of a firm can be decomposed into three effects and sources. 1) Improved operational efficiency implies cost reduction given the existing technology and the scale of production. Higher cost-efficiency reduces the waste of resources and moves the actual costs closer to the firm’s average cost curve. 2) Improved scale-efficiency implies a move along the firm’s average cost curve towards the point where the average costs reach the lowest possible level. In the presence of increasing economies of scale this implies an increased volume of production. 3) Technological advance, which reflects improved total factor productivity, shifts the firm’s average cost curve downwards. Effectiveness on the other hand shows the ability of a product or a service to generate high customer value and to meet customer’s preferences. In the operative use and measurement, effectiveness has been interpreted to indicate the consistency of the service outcome in relation to the customer’s needs and expectations – or the perceived value of the customer."
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Apreciar a figura 1 e "The principal objective of the provider is to stay on the productivity frontier S, where the maximum level of productivity and the right balance between effectiveness and scale-efficiency for different customers and customer segments is reached."
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E como escrevo desde o primeiro comentário a Marn e Rosiello: "To be operational, the definition of service productivity requires compatibility with the methods of measuring the performance of a service (firm). As quality, productivity and profitability constitute an interrelated triplet for any service business, the most viable index of service productivity is inevitably financial. We posit that the productivity index, which relates revenue and cost (R/C) shows consistency with the suggested argumentation above. It compares the market value of a service outcome (revenue) with the market value of the inputs (cost) related to a service offering."
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Uma verdade que muitos ignoram: "maximum profit is achieved by standardization and economies of scale, but effectiveness is necessary before efficiency has relevance."
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BTW, recomendo a leitura do caso sobre os 2 bancos e, sobretudo das suas conclusões, em especial: "banks are not fully aware of the diversity of the business models and the actual competitive advantages of their rivals"
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BTW, há cada baboseira!!! Os macro-economistas e académicos recorrem a cada treta para poderem modelar a realidade: "The statistics are most often used for macroeconomic studies of industries and the economy, but they draw on firm-level data and apply the economics of a firm and markets. The underlying theories of a firm assume that firms are identical, share perfect information and adapt passively to the industry equilibrium (Moi ici: OMG just treta, treta da mais pura). Hence, in the mainstream of the statistical analysis, the economy and industries are treated technically as if it they were a single firm. (Moi ici: LOL, por isso fogem de estudar as distribuições de produtividade intra-sectorial) This simplification
aims to explain the observed productivity growth. For instance, innovation and technical advances, which are supposed to be exogenous, (Moi ici: LOL, só exógeno?) are seen to diffuse instantaneously among new and old establishments within an industry. As a result, a new equilibrium will be attained at a level where the total factor productivity (TFP) of the industry is higher. However, the assumptions of economic equilibrium and perfect information fit uneasily with the notion of innovation and productivity growth. (Moi ici: Claro, duhhhhh) Evolutionary and organizational analysts, for instance, argue that innovation and technical change occur as a consequence of information asymmetries. Such asymmetries can scarcely be termed market imperfections as they are necessary for any technical change to occur in a market economy."
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BTW, estes finlandeses, o Maliranta é outro, são barras no estudo da produtividade!
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BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens.
The Waterboys - The Whole Of The Moon
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1985 - Ano em que ajudei a constituir a Quercus (a Quercus original não esta coisa d'agora)
Para reflexão nestes tempos de recessão (parte II)
Continuado da parte I.
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A propósito de um comentário do Aranha vale a pena divulgar estes números "Estudo de Empresas Constituídas PORTUGAL – 1º Trimestre 2011/ 2010".
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O número de insolvências é sempre alvo de preocupação dos jornais... arrisco dizer que é por causa da nossa costela nacional de incumbentes militantes, recordar "O país dos incumbentes".
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Menos noticiado é o número de novas empresas constituídas. No primeiro trimestre de 2011 foram constituídas em Portugal mais 18% de empresas do que em igual período de 2010. (Os números para o mesmo trimestre de 2010 face a 2009 foram de 5%)
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Tão importante quanto o número é a tipologia dessas empresas.
Com a crise que está a ser vivida pelo sector do comércio, onde fecham cerca de 100 lojas por dia, estou admirado de ainda não ter aparecido nenhum Daniel Campelo a avançar com a ideia de proibir a constituição de novas empresas no sector do comércio, para proteger os incumbentes.
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Interessante perceber que cerca de 36% das novas empresas constituídas são-no em sectores que vão estar em forte retracção!
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Boa sorte para os que melhor perceberem quem são os seus clientes-alvo e como os servir melhor... e boa sorte para os incumbentes que conseguirem continuar a seduzir a sua clientela.
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A propósito de um comentário do Aranha vale a pena divulgar estes números "Estudo de Empresas Constituídas PORTUGAL – 1º Trimestre 2011/ 2010".
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O número de insolvências é sempre alvo de preocupação dos jornais... arrisco dizer que é por causa da nossa costela nacional de incumbentes militantes, recordar "O país dos incumbentes".
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Menos noticiado é o número de novas empresas constituídas. No primeiro trimestre de 2011 foram constituídas em Portugal mais 18% de empresas do que em igual período de 2010. (Os números para o mesmo trimestre de 2010 face a 2009 foram de 5%)
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Tão importante quanto o número é a tipologia dessas empresas.
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Interessante perceber que cerca de 36% das novas empresas constituídas são-no em sectores que vão estar em forte retracção!
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Boa sorte para os que melhor perceberem quem são os seus clientes-alvo e como os servir melhor... e boa sorte para os incumbentes que conseguirem continuar a seduzir a sua clientela.
segunda-feira, agosto 29, 2011
Falam, falam, falam e não dizem nada
Quantos, de toda a gente que bota faladura sobre competitividade e produtividade, olham para números?
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Falam, falam, falam...
Impressiona o abismo que nos separa de outros países... e querem aumentar a produtividade mexendo nos custos... (ver significado da nota a))
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O calçado dá uma sugestão:
Em tempos escrevi que os que falam, falam, falam, nunca fizeram contas para uma empresa em concreto... ficam no reino dos mitos.
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Quadro retirado de "Competitive, but too small - Productivity and entry-exit determinants in European business services" de Henk Kox, George van Leeuwen e Henry van der Wiel.
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Gráfico feito com base em dados retirados de "Calçado, Componentes e Artigos de Pele - Monografia Estatística 2011"
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Falam, falam, falam...
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O calçado dá uma sugestão:
Em tempos escrevi que os que falam, falam, falam, nunca fizeram contas para uma empresa em concreto... ficam no reino dos mitos.
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Quadro retirado de "Competitive, but too small - Productivity and entry-exit determinants in European business services" de Henk Kox, George van Leeuwen e Henry van der Wiel.
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Gráfico feito com base em dados retirados de "Calçado, Componentes e Artigos de Pele - Monografia Estatística 2011"
A doença está por todo o lado
Agora até nos EUA é crime montar uma banca de venda de limonada "The Inexplicable War on Lemonade Stands"...
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Empreender é crime...
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Tudo o que cheire a liberdade é crime...
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O mundo há-de ir longe assim.
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Os vampiros dos impostos atacam por todo o lado ... até as bancadas de limonada Senhor!?
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É a mesma doença, começa nas bancadas de limonada e acaba no empreendedor que hesita em avançar porque à partida tem de assumir milhares de euros que não tem, em compromissos socialistas-burocráticos
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Empreender é crime...
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Tudo o que cheire a liberdade é crime...
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O mundo há-de ir longe assim.
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Os vampiros dos impostos atacam por todo o lado ... até as bancadas de limonada Senhor!?
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É a mesma doença, começa nas bancadas de limonada e acaba no empreendedor que hesita em avançar porque à partida tem de assumir milhares de euros que não tem, em compromissos socialistas-burocráticos
Por que será?
Este artigo "Falta de matéria-prima ameaça indústria nacional" devia envergonhar toda a fileira...
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Não conseguem gerir a fileira sozinhos? Precisam de uma troika também?
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Por que será que não há interessados em produzir madeira de pinho para a indústria de mobiliário?
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Um ecossistema é um ecossistema, se uma peça é desprezada... todo o ecossistema pode ruir com o fim do jogo de equilíbrios.
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Não conseguem gerir a fileira sozinhos? Precisam de uma troika também?
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Por que será que não há interessados em produzir madeira de pinho para a indústria de mobiliário?
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Um ecossistema é um ecossistema, se uma peça é desprezada... todo o ecossistema pode ruir com o fim do jogo de equilíbrios.
Ainda e sempre a batota
Em Maio de 2008 comecei uma série de postais com o título "Uma apologia da batota". O propósito era reflectir sobre a criação, desenvolvimento e melhoria das experiências dos clientes durante a realização de um serviço. Todos nós temos a experiência de sermos mal servidos, não por causa da má educação de quem nunca foi ensinado, mas por causa de gente comum ter sido apanhada e lançada sem qualquer preparação para a frente de um balcão para interagir com clientes.
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Pois bem, o tema da batota está sempre presente na minha mente e foi nele que pensei ao ler estes trechos de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen em "Customer Relationship Managenent":
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"Customer share can be improved by increasing the depth or breadth of customer relationships. When relatioship depth is increased, the customer is encouraged to concentrate his purchases to one company. Concentrating purchases can be encouraged in two ways. One involves creating benefits related to resource exchange for the customer, who then brings his business to a certain provider. … The second way is to have such a good understanding of the customer’s value creation process that the points in the process where a company product would be suitable for the customer can be identified, and this product can be made easily available. In other words, it is important to determine at what point in value creation processes a company’s product would be interesting to customers.
…
When a provider develops relationship breath, it should offer the customer additional product components that fit the relationship.
…
Every relationship is made up of different types of encounters. The encounters may aldo involve different types of activities. To effectively manage a relationship, it is essential to define the possible types of encounters the relationshio will encompass.
…
After the relationship has been analyzed, the kinds of encounters that it will give rise to are recorded. This needs to be done since every relationship is different: different customers require different kinds of encounters.
…
Managing encounters (Moi ici: Este "managing encounters" é a batota de que falo) is an operational issue. The aim is to make encounters as efficient as possible and make them generate value.
…
The value of customer relationships resides in relationship activities, i.e. in the details. Managing the details of a script may sometimes feel like a waste of time, but if the aim is a long-term relationship, the significance of the details increases."
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Há tanto por fazer a este nível...
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Na semana passada, por exemplo, desvio-me da A25 em Mangualde para comprar um frango de churrasco no Pingo Doce de Mangualde:
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Pois bem, o tema da batota está sempre presente na minha mente e foi nele que pensei ao ler estes trechos de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen em "Customer Relationship Managenent":
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"Customer share can be improved by increasing the depth or breadth of customer relationships. When relatioship depth is increased, the customer is encouraged to concentrate his purchases to one company. Concentrating purchases can be encouraged in two ways. One involves creating benefits related to resource exchange for the customer, who then brings his business to a certain provider. … The second way is to have such a good understanding of the customer’s value creation process that the points in the process where a company product would be suitable for the customer can be identified, and this product can be made easily available. In other words, it is important to determine at what point in value creation processes a company’s product would be interesting to customers.
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When a provider develops relationship breath, it should offer the customer additional product components that fit the relationship.
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Every relationship is made up of different types of encounters. The encounters may aldo involve different types of activities. To effectively manage a relationship, it is essential to define the possible types of encounters the relationshio will encompass.
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After the relationship has been analyzed, the kinds of encounters that it will give rise to are recorded. This needs to be done since every relationship is different: different customers require different kinds of encounters.
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Managing encounters (Moi ici: Este "managing encounters" é a batota de que falo) is an operational issue. The aim is to make encounters as efficient as possible and make them generate value.
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The value of customer relationships resides in relationship activities, i.e. in the details. Managing the details of a script may sometimes feel like a waste of time, but if the aim is a long-term relationship, the significance of the details increases."
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Há tanto por fazer a este nível...
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Na semana passada, por exemplo, desvio-me da A25 em Mangualde para comprar um frango de churrasco no Pingo Doce de Mangualde:
- Às 19h20 não há frangos de churrasco, só daí a 15 minutos ... então, quando é que vão vender? (não há o produto)
- As funcionárias estão mais interessadas em conversar entre elas do que em servir os clientes (o serviço deixa a desejar)
- Para levar uma embalagem de arroz de pato para quatro, sem ninguém à frente na fila devo ter demorado 20 minutos (o tempo do cliente é demasiado precioso)
Ontem fui a uma outra loja do Pingo Doce, fui parar a uma caixa com um funcionário novo no posto de trabalho. No tapete da caixa, em cima do frango de churrasco, da garrafa de vinho, dos tomates, coloquei um saco plástico com o semanário Espesso. O funcionário olhou para dentro do saco, viu o jornal e colocou-o à parte sem passar o código de barras. Antes de pagar ainda perguntei "Considerou o jornal?". O funcionário olhou para mim com cara de não perceber o que eu estava a dizer... desisti. Trouxe o jornal sem o pagar. O miúdo na caixa ainda não percebeu que aí a uns 2 metros estão à venda os semanários dentro de um saco plástico e que eu não o trouxe de fora da loja. A culpa é minha?!
domingo, agosto 28, 2011
Aplicável ao têxtil e a todo o resto. Lucas 8,8
A indústria têxtil e do vestuário ao longo das duas últimas décadas tornou-se numa operação global, fruto das alterações dramáticas que ocorreram no contexto mundial, quer a nível político quer a nível económico. (Ainda ontem folheava as minhas revistas Time, encadernadas, do primeiro trimestre de 1985... o mundo era tão diferente, Gorbatchev, Shevardnadze, Khol, Thatcher, Reagan, Noriega, Corazon Aquino...)
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Nos países industrializados assistiu-se a uma importante transformação da estrutura do retalho, da distribuição ao consumidor, com o aumento da concentração do mercado em grandes cadeias de lojas associadas a marcas nacionais ou internacionais.
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Esta tendência de concentração a nível da distribuição não teve paralelo no sector produtivo que continua muito fragmentado e dominado por PMEs.
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"Developing and emerging economies on the other hand become clothing manufacturing locations of choice as their economic and financial systems improved, their industrial and logistic infrastructure was developed rapidly and a massive migration of rural work force to the industrialising cities and development zones provided an abundance of cheap manual labour for a manufacturing system that does not required very high levels of skill and knowledge from its production workers. In some emerging countries like China, India, Pakistan or Turkey the expanding clothing manufacturing sector also increasingly benefits from abundant local supplies of textiles thanks to the build-up or massive expansion of textile-production capacity from fibre - mostly cotton and man-made fibres such as polyester - often led by government-owned companies or private companies benefiting from privileged access to public funding.
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Globally sourcing retailers and wholesalers massively exploited this opportunity for significant reduction of their purchasing prices to the detriment of textile and clothing manufacturers in industrialised countries which due to their higher input costs (labour, capital, energy, environmental and consumer-protection compliance, etc) were increasingly unable to match prices offered by developing country producers. This led to constantly shrinking margins, thousands of company closures and contributed significantly to the job losses that occurred over the last two decades. Despite this, the EU textile and clothing industry in 2007 still employed 2,5 million people across some 160,000 companies generating a combined annual turnover in excess of 210 billion Euros.
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In order to stay competitive companies have been undergoing continuous restructuring and modernisation processes. As part of these processes they often invested heavily in new technology, research, product development and innovation capacities, resulting in continuous and recently accelerating productivity growth.
...
The industry's response of a major shift of manufacturing to low labour costs countries often far away from the point of sale/consumption of the final product has in turn introduced additional complexities, risks and costs. Long lead times, challenging logistics and quality assurance procedures, a lowly skilled work force as well as a higher vulnerability to IPR infringments plague these operations sometimes coupled with political or social instability or higher economic and financial volatility in these off-shore manufacturing countries. The related costs and risks are borne by manufacturers and distributors alike and also limit tem in the adoption of new business models based on:
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Nos países industrializados assistiu-se a uma importante transformação da estrutura do retalho, da distribuição ao consumidor, com o aumento da concentração do mercado em grandes cadeias de lojas associadas a marcas nacionais ou internacionais.
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Esta tendência de concentração a nível da distribuição não teve paralelo no sector produtivo que continua muito fragmentado e dominado por PMEs.
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"Developing and emerging economies on the other hand become clothing manufacturing locations of choice as their economic and financial systems improved, their industrial and logistic infrastructure was developed rapidly and a massive migration of rural work force to the industrialising cities and development zones provided an abundance of cheap manual labour for a manufacturing system that does not required very high levels of skill and knowledge from its production workers. In some emerging countries like China, India, Pakistan or Turkey the expanding clothing manufacturing sector also increasingly benefits from abundant local supplies of textiles thanks to the build-up or massive expansion of textile-production capacity from fibre - mostly cotton and man-made fibres such as polyester - often led by government-owned companies or private companies benefiting from privileged access to public funding.
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Globally sourcing retailers and wholesalers massively exploited this opportunity for significant reduction of their purchasing prices to the detriment of textile and clothing manufacturers in industrialised countries which due to their higher input costs (labour, capital, energy, environmental and consumer-protection compliance, etc) were increasingly unable to match prices offered by developing country producers. This led to constantly shrinking margins, thousands of company closures and contributed significantly to the job losses that occurred over the last two decades. Despite this, the EU textile and clothing industry in 2007 still employed 2,5 million people across some 160,000 companies generating a combined annual turnover in excess of 210 billion Euros.
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In order to stay competitive companies have been undergoing continuous restructuring and modernisation processes. As part of these processes they often invested heavily in new technology, research, product development and innovation capacities, resulting in continuous and recently accelerating productivity growth.
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The industry's response of a major shift of manufacturing to low labour costs countries often far away from the point of sale/consumption of the final product has in turn introduced additional complexities, risks and costs. Long lead times, challenging logistics and quality assurance procedures, a lowly skilled work force as well as a higher vulnerability to IPR infringments plague these operations sometimes coupled with political or social instability or higher economic and financial volatility in these off-shore manufacturing countries. The related costs and risks are borne by manufacturers and distributors alike and also limit tem in the adoption of new business models based on:
- ultra-fast response to end market changes;
- deeply consumer involved industrial scale customisation and personalisation of products;
- smart flexible networking in open value chains and business communities;
- use of the latest b2b and b2c e-business technologies.
Such new business models have, in a number of significant individual cases, provem their potential for significant economic value creation in an end market that becomes more and more segmented, fragmented and fast moving. (Moi ici: Não, o que se segue não foi escrito por mim... mas podia ser) However, for a majority of industry players (Moi ici: E académicos, e macro-economistas, e políticos, e jornalistas, e dirigentes associativos, e...) locked into the 20th-century paradigm of labour intensive mass production at low labour cost locations using 19th-century manufacturing technology concepts, such value creation remains an elusive potential."
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Trechos retirados de "Transforming Clothing Production Into a Demand-Driven, Knowledge-Based, High-tech Industry: The Leapfrog Paradigm" de Lutz Walter,George-Alexander Kartsounis e Stefano Carosio
sábado, agosto 27, 2011
Impaciente com os lucros e paciente com o volume (parte II)
Continuado da parte I.
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Talvez o que se abordou na parte I seja uma explicação lisonjeira para esta notícia "Facebook ending Deals product after four-month test"
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"However, Facebook's decision not to pursue the business may mean the company thinks the approach lacks merit."
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Talvez o que se abordou na parte I seja uma explicação lisonjeira para esta notícia "Facebook ending Deals product after four-month test"
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"However, Facebook's decision not to pursue the business may mean the company thinks the approach lacks merit."
Uma contribuição para a discussão sobre a agricultura com futuro
O Pedro Soares deixou uma interessante reflexão na caixa de comentários de um postal de ontem:
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"Ideias rediradas do blog BSC:
- A Agricultura de escala e de preço não funcionará em Portugal pq não temos a necessária escala (por exemplo para sermos competitivos a produzir cereais)
- A Agricultura deveria esquecer subsidios e deixar o mercado fazer o seu trabalho. Ou seja, pensar a agricultura tirando os subsidios da equação. Os subsidios seriam um extra agradável.
- A Agricultura Portuguesa deveria assumir-se como de nicho. Fornecer Maracujá, Mirtilos, frescos, etc etc. Isto pq não temos condições nem terrenos para fornecer numa lógica de escala e de preço. Qualquer Nortenho sabe que os campos do Norte não têm condições para produzir escala...
- Não nos deveremos colocar em luta contra a Globalização já que iremos gastar dinheiro e forças contra um monstro que nos acabará por vencer no fim. Ou seja, não utilizar subsidios para tornar sectores não competitivos em competitivos só pq existe falta de imaginação ou pq os agricultores assim o querem.
Agora sugestões e ideias minhas (PAS):
- Iniciar estudo junto com as diversas Universidades, sobre quais, de entre os frutos e produtos agrícolas importados pelo Norte da Europa, de fora da Europa e da bacia do Mediterrâneo, poderiam ter boas condições para ser produzidos em cada Região de Portugal. (Moi ici: O Pedro Soares começa aqui um exercício de balanced centricity: actor - Universidades. Construir a paleta de oportunidades competitivas. Não é preciso ir muito longe, por exemplo, Portugal é competitivo na produção de cereais biológicos para a produção das multinacionais do agro-alimentar. Porquê? Por causa do clima e, nesse caso, porque a escala deixa de ser um factor crítico já que quem tem escala a sério não se dedica aos cereais biológicos, é uma questão de modelo mental)
- Criar legislação para sistema de "aluguer" de terrenos agriculas não explorados. Pq? Porque assim, uma pessoa que queira arrancar na agricultura sem dinheiro (pq está desempregada) poderia iniciar no terreno abandonado de um terceiro pagando somente um aluguer ou um valor indexado ao rendimento final do mesmo terreno. Para o proprietário do terreno tem a vantagem de, além do potêncial rendimento, ter o terreno tratado e limpo. (Win-Win) (Moi ici: Bom ponto. Não sei como está a legislação agora, recordo ouvir conversas na casa dos meus pais e avós sobre os "trabalhos" em que se metia quem "alugava terras para trabalhar" o proprietário ficava quase impossibilitado de as reaver tal o regime de protecção de quem trabalhava a terra. A opção era, deixar a terra em pousio!!! Outro actor - Estado legislador. Não director mas facilitador)
- Pq legislação? - como a ideia é a de incorporar pessoas com baixa formação, para os proprietários e produtores se sentirem seguros e não terem de batalhar em contratos complexos o mercado deveria ser regulamentado à partida.
- Instituto do emprego poderia inicialmente oferecer sementes e formação sobre estes produtos a desempregados (só funciona em conjunto com a medida anterior, aluguer de terrenos). (Moi ici: Instituto do emprego? Come on Pedro! Preferia o exemplo dos pares. No livro Switch de Chip e Dan Heath há a minha solução preferida "Find the Bright Spots". Melhor do que uns profs, ou uns consultores, ou uns mordomos de Gondor... o exemplo dos pares, a visita ao terreno e a conversa para trocar experiências, é o "see and feel" first and only then... change behavior de John Kotter. Ainda este mês de Junho numa visita a um produtor de mirtilhos aqui da terra, constatei que estava a ser visitado e a conversar com um grupo de wannabe empresários que queriam arrancar com uma exploração de mirtilhos noutra zona do país. É a rede essencial que suporta e dá vitalidade aos clusters fazendo circular informação)
- Finalmente, e mais difícil, criar uma rede regional que facilite a logistica, negociação e gestão da produção destes novos produtores de nicho. Não podemos pedir a esta gente para colocar produtos na Alemanha pq eles não dispoem de contactos nem de capacidades para isso. Não sei bem como agilizar isto... (Tv alguém tenha uma boa ideia.)" (Moi ici: Pois, aqui é preciso outro actor, alguém que faça o que Steve Jobs fez com a música. A tentação é a sedução da quantidade e ir bater à porta da grande distribuição... cuidado com a pedofilia empresarial. Garantem escoamento sim mas sugam tudo, julgo que querem pagar por kg o que o consumidor paga por 125g (no caso do mirtilho). O conselho é crescer com uma marca e testar as lojas gourmet, a restauração, a venda directa via internet, o circuito de "vending machines", o circuito dos "coffee-breaks" nas empresas. Para a exportação cada vez me convenço mais que o essencial é escolher e participar em meia-dúzia de feiras internacionais. Mais uma vez o exemplo dos pares é fundamental)
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Repare Pedro, as CAPs hoje em dia, encontram justificação na discussão, gestão, distribuição dos subsídios e outras benesses. Serão o maior entrave a qualquer mudança, ainda para mais uma mudança que privilegie os pequenos em outras culturas que não o cereal.
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"Ideias rediradas do blog BSC:
- A Agricultura de escala e de preço não funcionará em Portugal pq não temos a necessária escala (por exemplo para sermos competitivos a produzir cereais)
- A Agricultura deveria esquecer subsidios e deixar o mercado fazer o seu trabalho. Ou seja, pensar a agricultura tirando os subsidios da equação. Os subsidios seriam um extra agradável.
- A Agricultura Portuguesa deveria assumir-se como de nicho. Fornecer Maracujá, Mirtilos, frescos, etc etc. Isto pq não temos condições nem terrenos para fornecer numa lógica de escala e de preço. Qualquer Nortenho sabe que os campos do Norte não têm condições para produzir escala...
- Não nos deveremos colocar em luta contra a Globalização já que iremos gastar dinheiro e forças contra um monstro que nos acabará por vencer no fim. Ou seja, não utilizar subsidios para tornar sectores não competitivos em competitivos só pq existe falta de imaginação ou pq os agricultores assim o querem.
Agora sugestões e ideias minhas (PAS):
- Iniciar estudo junto com as diversas Universidades, sobre quais, de entre os frutos e produtos agrícolas importados pelo Norte da Europa, de fora da Europa e da bacia do Mediterrâneo, poderiam ter boas condições para ser produzidos em cada Região de Portugal. (Moi ici: O Pedro Soares começa aqui um exercício de balanced centricity: actor - Universidades. Construir a paleta de oportunidades competitivas. Não é preciso ir muito longe, por exemplo, Portugal é competitivo na produção de cereais biológicos para a produção das multinacionais do agro-alimentar. Porquê? Por causa do clima e, nesse caso, porque a escala deixa de ser um factor crítico já que quem tem escala a sério não se dedica aos cereais biológicos, é uma questão de modelo mental)
- Criar legislação para sistema de "aluguer" de terrenos agriculas não explorados. Pq? Porque assim, uma pessoa que queira arrancar na agricultura sem dinheiro (pq está desempregada) poderia iniciar no terreno abandonado de um terceiro pagando somente um aluguer ou um valor indexado ao rendimento final do mesmo terreno. Para o proprietário do terreno tem a vantagem de, além do potêncial rendimento, ter o terreno tratado e limpo. (Win-Win) (Moi ici: Bom ponto. Não sei como está a legislação agora, recordo ouvir conversas na casa dos meus pais e avós sobre os "trabalhos" em que se metia quem "alugava terras para trabalhar" o proprietário ficava quase impossibilitado de as reaver tal o regime de protecção de quem trabalhava a terra. A opção era, deixar a terra em pousio!!! Outro actor - Estado legislador. Não director mas facilitador)
- Pq legislação? - como a ideia é a de incorporar pessoas com baixa formação, para os proprietários e produtores se sentirem seguros e não terem de batalhar em contratos complexos o mercado deveria ser regulamentado à partida.
- Instituto do emprego poderia inicialmente oferecer sementes e formação sobre estes produtos a desempregados (só funciona em conjunto com a medida anterior, aluguer de terrenos). (Moi ici: Instituto do emprego? Come on Pedro! Preferia o exemplo dos pares. No livro Switch de Chip e Dan Heath há a minha solução preferida "Find the Bright Spots". Melhor do que uns profs, ou uns consultores, ou uns mordomos de Gondor... o exemplo dos pares, a visita ao terreno e a conversa para trocar experiências, é o "see and feel" first and only then... change behavior de John Kotter. Ainda este mês de Junho numa visita a um produtor de mirtilhos aqui da terra, constatei que estava a ser visitado e a conversar com um grupo de wannabe empresários que queriam arrancar com uma exploração de mirtilhos noutra zona do país. É a rede essencial que suporta e dá vitalidade aos clusters fazendo circular informação)
- Finalmente, e mais difícil, criar uma rede regional que facilite a logistica, negociação e gestão da produção destes novos produtores de nicho. Não podemos pedir a esta gente para colocar produtos na Alemanha pq eles não dispoem de contactos nem de capacidades para isso. Não sei bem como agilizar isto... (Tv alguém tenha uma boa ideia.)" (Moi ici: Pois, aqui é preciso outro actor, alguém que faça o que Steve Jobs fez com a música. A tentação é a sedução da quantidade e ir bater à porta da grande distribuição... cuidado com a pedofilia empresarial. Garantem escoamento sim mas sugam tudo, julgo que querem pagar por kg o que o consumidor paga por 125g (no caso do mirtilho). O conselho é crescer com uma marca e testar as lojas gourmet, a restauração, a venda directa via internet, o circuito de "vending machines", o circuito dos "coffee-breaks" nas empresas. Para a exportação cada vez me convenço mais que o essencial é escolher e participar em meia-dúzia de feiras internacionais. Mais uma vez o exemplo dos pares é fundamental)
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Repare Pedro, as CAPs hoje em dia, encontram justificação na discussão, gestão, distribuição dos subsídios e outras benesses. Serão o maior entrave a qualquer mudança, ainda para mais uma mudança que privilegie os pequenos em outras culturas que não o cereal.
sexta-feira, agosto 26, 2011
Um país desesperante
A propósito deste país de incumbentes e dos aprendizes de feiticeiro "Daniel Campelo equaciona proibir novas licenças de plantação de vinha no Douro" lá para o final do ano, quando começar a colheita da azeitona, vamos começar a ouvir outro choradinho a pedir para impedir a plantação de mais oliveiras.
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:
Este país é desesperante!
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:
Os mordomos de Gondor e os outros
Ao ler este postal de Steven Blank "There's Always a Plan B" e em especial:
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...
Quer criar um negócio? (parte III)
Depois de:
A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
quinta-feira, agosto 25, 2011
There are no bad customers, only bad strategies (parte II)
Através de um tweet de Arie Goldshlager cheguei a este postal de 2009 "Can courting so-so customers be good for business?" onde este estudo é citado "Courting So-So Customers Can Be Good for Business".
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
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The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
...
The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
...
A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
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Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
...
"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
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The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
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A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
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Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
...
"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)
O tempo da gestão de topo é finito, não é elástico e é precioso... cuidado com a sua ocupação
Excelente reflexão "Business model innovation lesson in HP exiting PCs".
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."
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