segunda-feira, maio 02, 2011

Objectivo: Criar interdependências!

Mais um interessante artigo sobre Mongo.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
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"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
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Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
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"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
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"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
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"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
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The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
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Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
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De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.

Novamente: By-pass ao país

Pessoalmente chamo-lhe "by-pass ao país". Na Solidal usam um português mais rebuscado:
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
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"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
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Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
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A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
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"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
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Como estarão a evoluir as margens?
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"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".

A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".

Um título que é um tratado

"Patrões despedem 362 pessoas por dia"
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?

domingo, maio 01, 2011

Logo, qed

Por que é que os media gozam com os egípcios que acreditam que os ataques dos tubarões aos banhistas são comandados pela Mossad e, no entanto, bovinamente acolhem este tipo de afirmações "Mário Soares diz que países socialistas são vítimas da agressão dos mercados".
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares,  24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed

Fogo atrás das costas, ou onde elas acabam

Em tempos, por causa da falta de sentido de urgência de alguns projectos escrevi "O sentido da urgência".
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.

Interessante

"China’s Exports Perch on Uncertain Truck System"

É impossível matematizar a realidade... ainda bem!!!

Há livros que quando chegam, ao abrirmos a caixa da Amazon, parecem que ganham uma aura especial. Quinta-feira passada ao chegar a casa, ao final do dia, tinha à minha espera uma caixa com dois livros: "Enchantment" de Guy Kawasaki e "Artistry Unleashed" de Hilary Austen.
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Sei que vou gostar de ler e que vou aprender algo com as reflexões de Guy mas a minha opção de leitura recaiu logo sobre "Artistry Unleashed". O que faz falta, acima de tudo, é criar valor. E valor cria-se com arte!!!
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Na sexta de manhã, cheguei cedo a Pedras Rubras, para fugir ao trânsito, e deliciei-me como o prefácio de Roger Martin que começa com esta citação de Elliot Eisner:
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"The kinds of nets we know to weave determine the kinds of nets we cast. These nets, in turn, determine the kinds of fish we catch."
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Dá logo para pensar nos modelos mentais dos macro-economistas. Esses modelos só lidam com mundos simplificados em que os agentes são racionais e tudo se resume ao preço... onde é que os sentimentos entram nesses modelos?
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"We live in a world preoccupied with science, predictability, and quantitative analysis. Economic forecasters crank out precise predictions of economic growth using massive econometric models."
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Eu já fui assim! Despedi-me do meu primeiro emprego por causa disto. Eu vivia apaixonado pelo meu trabalho, desenhar receitas para produtos a oferecer ao cliente mais inteligente e exigente do ramo automóvel: a VW. E despedi-me quando a empresa me propôs começar a trabalhar com o mundo da moda, o mundo mais subjectivo que se possa imaginar. Enquanto a VW queria medir a cor, a moda não gostava do toque.
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"Where has this obsession gotten us? Not far, I would argue. The slaves to the quantitative world have gotten it consistently wrong. Take the economists: As late as the middle of 2008, none of the world's leading macroeconomists or forecasting organizations were predicting that the economy would shrink that year, let alone crater as disastrously as it did."
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"Our deep-seated desire to quantify the world is not surprising: given the complexity we face on a regular basis, we naturally seek ways to understand and control whatever we can. But, as is painfully apparent, the world isn't responding well to our attempts. Instead, it is making it clear that it refuses to be organized, understood, and controlled in a purely quantitative fashion.
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All of this is not to dismiss the strengths of the quantitative paradigm: when used in a suitable context, its methods produce reliable data. However, the paradigm breaks down when the phenomenon under study is complex and ambiguous. The greatest weakness of the quantitative approach is that it takes the context out of human behavior, removing an event from its real-world setting and ignoring the effects of variables not included in the model. (Moi ici: Como se o mundo dos humanos fosse um universo newtoniano onde o tempo não conta porque não há aprendizagem)
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The fundamental shortcoming is that all of these scientific methods depend entirely on quantities to produce the answer they were meant to generate. (Moi ici: Please rewind and read at least three times this sentence) They were blissfully ignorant of qualities."
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Com esta mensagem ainda fresca, aconselho a leitura dos gráficos com a evolução do calçado aqui, a leitura deste postal sobre o amor, e a leitura destas reflexões de Daniel Bessa de 2005 e de André Macedo de 2008 sobre o futuro do calçado português.
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Quando Arroja começa com as suas reflexões cath vs prot é disto que me lembro, da competição num mundo de quantidades, num mundo de planeamento e rigor, versus a competição num mundo de artistas, de flexibilidade, de intuições, de rasgos, de qualidades.
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"Why are qualities so important? Because to make sense of an ambiguous and uncertain world, understanding, measuring, modeling, and manipulating quantities just won't cut it.
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We need to have a much deeper understanding of their qualities - the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features. To do so, we need to supplement the quantitative techniques brought to us by the march of science with the artistic understanding of and facility with qualities that have been brushed aside."
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Total sintonia com Greg Satell: "True knowledge begins with wonder"

Falidos e anormais

Este pequeno artigo no semanário Vida Económica "Indústria de tintas e vernizes pode ultrapassar a queda da construção" gera-me dois comentários em assuntos completamente diferentes:
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1. "A expectativa positiva mantém-se apesar da queda da construção nova, onde não se vislumbra uma inversão de tendência. "Tudo o que foi construído precisa de ser reabilitado. Em qualquer zona nos apercebemos que a maior parte dos imóveis construídos precisam de intervenção. Provavelmente, oito em cada dez armazéns e prédios que vemos por aí estão a necessitar de pintura. Assim haja dinheiro para a reabilitação - resume António Ambrósio."
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They still don't get it!!! Estamos falidos! FALIDOS! Soletrem comigo:
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F - A - L - I - D - O - S
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Sabem o que isso quer dizer? Sabem o que se tem de fazer?
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Estas 4 regras são fundamentais! Para quem está a contar com o ovo... atenção à regra 2 e à regra 4.
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E BTW, não é preciso um Salazar, é preciso é alguém que tome a decisão mais básica que há a tomar nestas circunstâncias. Só há uma forma de pôr isto nos eixos, é começar a gerar superavits ponto, tudo o resto é treta.
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2. ""Os bons resultados devem-se à nossa anormalidade. Cada vez temos que ser mais anormais no sentido positivo" - ironiza. E não acredita que as pessoas normais façam vingar uma empresa. Por isso, procura estimular nos colaboradores o trabalho, a responsabilidade, a dedicação e a paixão. Não gosta do mais ou menos e considera que a maioria dos seus colaboradores tem paixão pelo trabalho que desenvolve."
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Que pessoas anormais, no bom sentido, façam vingar uma empresa não tenho dúvidas. O que reconheço é que, por definição estatística, os anormais são isso mesmo a-normais, são uma minoria, são um recurso muito escasso. Como se consegue que empresas tenham desempenhos anormais com gente normal?
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Construindo sistemas de gestão e de trabalho que alavanquem a capacidade da gente normal ter um desempenho anormal. Processos claros, processos transparentes, regras claras, formação interna, indicadores, monitorização, acção rápida, liberdade de questionar, atenção e focalização nos clientes-alvo, propósito comum.
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Não podemos contratar charters de Messis e Ronaldos... e Mourinho em 2004 fez o quê?
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Como é que se diz na gíria do futebol?
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São os automatismos!!!

sábado, abril 30, 2011

Já é uma tradição neste blogue


Para afastar o mau-olhado e dar sorte.

Números e opiniões

Os dados publicados em Abril pela APICCAPS:

1. O número de empresas a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado.
2. O número de pares de sapatos produzidos tem vindo a baixar desde 1999. Entre 1999 e 2010 a queda no número de pares produzidos ronda os 56%
3. O número de trabalhadores a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado. O n+úmero médio de trabalhadores por empresa caiu desde os 32 para os cerca de 24. 
4. A facturação do sector atingiu um pico por volta do ano 2000, caiu a pique até 2005 e desde lá para cá tem crescido ligeiramente.
5. A facturação por trabalhador tem subido bastante, em 2005 rondava os 34,5 milhares de euros por trabalhador. Entre 2009 e 2010 rondou os 43 milhares de euros por trabalhador. Assim é que se aumenta a produtividade, não é com o jogo do gato e do rato.
6. O preço à saída da fábrica tem subido desde 1999. Começou nos cerca de 16 euros por par e já vai nos cerca de 22 euros por par.
Li há bocado no semanário Sol um artigo de Miguel Frasquilho que conclui que para ganhar competitividade é preciso, e sublinha que a ordem de apresentação é arbitrária:

  • "Qualificação dos recursos humanos (Moi ici: Pois, por isso é que todos os dias gente qualificada sai de Portugal para emigrar. Treta! Frasquilho que leia Galbraith)
  • Funcionamento da Justiça (Moi ici: Pois, para quem exporta faz-se o melhor que há a fazer neste país de incumbentes colados ao Estado pedo-mafioso: By-pass ao país. Se se faz by-pass ao país a Justiça do mesmo não é assim tão importante.)
  • Burocracia na Administração Pública  (Moi ici: Fazendo o by-pass ao país isto deixa de ser assim tão importante)
  • Mobilidade territorial 
  • Ambiente concorrencial em determinados sectores de actividade
  • Legislação laboral  (Moi ici: A nossa grande vantagem é a flexibilidade, mas não é a flexibilidade legal, é a flexibilidade mental e a nossa localização a 2 dias de camião dos grandes centros de consumo europeus. Estas pequenas empresas de calçado sabem trabalhar com bancos de horas, com horas extras... a grande dificuldade é encontrar pessoas dispostas a trabalhar, não é despedir. Parece irrealista mas só quem anda no terreno é que sabe, nestes sectores exportadores há muitos casos em que os empresários têm é medo que as pessoas se despeçam, dada a dificuldade em recrutar gente. E o salário mínimo é outra treta. Visitem as fábricas e vejam os prémios que as pessoas recebem em cima do salário mensal: produtividade, assiduidade, ....)
  • Política fiscal  (Moi ici: Para mim este era o primeiro ponto. As empresas têm de ganhar dinheiro, as empresas têm de ter rentabilidades atractivas senão não vale a pena investir. E o futuro não é de empresas grandes. As empresas grandes não se darão bem em Mongo. No gráfico lá em cima retrata-se o que defendo há muito neste blogue. Pequenas empresas focalizadas, ágeis e muito rentáveis. Para criar empregos, para suprir as necessidades dos consumidores, para acicatar a competência saudável não pelo preço mas pelo valor originado, precisamos é de muitas mais pequenas empresas. E só se criam mais empresas se for atraente como investimento)
RESSALVA: Muito do que escrevi não é muito aplicável para sectores em acelerada decadência pela retracção da economia, por exemplo retalho ou sectores ligados aos bens não-transaccionáveis.

Mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.

Ontem no twitter o @helderlib escreveu:
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"Alguém no Expresso da Meia Noite que diga que não há opções sem problemas, só há trade-offs. Please."
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Esse tem sido um dos grandes problemas do Estado em Portugal... não se fazem opções a sério, opções que custam, opções que dividem.
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Por exemplo, nos transportes públicos:
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Por exemplo: Quem são os clientes-alvo de uns STCP?
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Os trabalhadores a caminho do local de trabalho?
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Os estudantes a caminho da escola?
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Os reformados nas suas deslocações?
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Os políticos e as suas promessas?
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Quando se tem um orçamento limitado e pouca benevolência por parte da banca há que ser equilibrado e, quando o orçamento tem de encolher ainda se tem de ser mais contido.
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E quando existem trade-offs, e quando se querem atingir resultados com um orçamento curto... mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.

sexta-feira, abril 29, 2011

Algo não soa bem

Ontem de tarde, numa jovem empresa, tive oportunidade de assistir ao comportamento de um gestor.
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Tomou uma decisão e, depois, chamou a atenção para a importância da decisão inserida numa corrente que se prolongaria para além da sua presença na empresa.
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Não disse nada, mas mentalmente tirei o chapéu a uma pessoa que pensa para além da sua presença na empresa, o contrário disto. Alguém que deliberadamente pensa no depois de si e prepara a empresa para o depois de si.
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Quando esta tarde viajava da Maia para Coimbra, ouvi na rádio esta intervenção do presidente da Carris.
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Como é que se pode ser presidente de uma Carris, acreditar em tudo o que se disse na intervenção e ter continuado na Carris estes anos todos? Parece que o azar do senhor presidente foi isto ter ocorrido no seu mandato... uma xatice!

A maldição da economia-bolha

"Parque Escolar já adjudicou mais de dois mil milhões de euros em obras"
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As empresas que pensam no depois de amanhã não se iludem, é claro que não são parvas e aproveitam as benesses dos governos.
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No entanto, as empresas que não são parvas sabem que estão a aproveitar uma economia de bolha e, por isso, porque pensam no depois de amanhã, preparam-se para o pós-bolha.
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Quantas empresas que vivem directa ou indirectamente anos de bonança à conta da Parque Escolar antes a preparar-se para o pós-bolha?
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Quando as empresas não se preparam para o pós-bolha temos isto "A construção civil vai parar" e depois de uma década de crédito fácil e barato temos:
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"É uma obrigação moral recuperar, mas é precisa uma injecção financeira, com crédito baixo e gabinetes de apoio".
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Questionado sobre o preço das casas recuperadas, diz que é "uma barbaridade" e teme pelo aumento do desemprego entre os arquitectos. "Os gabinetes estão a fechar e a construção civil vai parar. Não há mercado"."
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Não creio que na génese do problema da degradação das habitações dos centros das cidades esteja a falta de crédito, mas não é esse o ponto deste postal.
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Pensar no depois de amanhã numa economia-bolha é super difícil, é quase impossível... como é que era... seize the day ou carpe diem...
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Durante uma economia-bolha a pressão é para aproveitar o mais possível, mais máquinas, mais pessoal, mais... o resto? O futuro são amanhãs que cantam.

Sábias palavras - uma introdução

Mary Kay Plantes, no seu livro "Beyond Price" escreveu estas sábias palavras:
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"All to often, companies think that casting a broad net will lead to more revenue growth because it will increase their potential market. This strategy is especially risky in consumer goods companies and B2B companies, like packaging, where there is no end of potential market segments for the industry’s offering. In many industries, especially mature ones, a broad focus on all possible markets severely restricts your potential profitability, as you end up trying to be all things to all groups, a surefire recipe for never being truly the best for a narrower set of targets.
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A broad focus undermines the organization’s success, because each distinct marketplace has very different demands from companies that serve it.

A company trying to serve too many divergent markets will dilute investments and focus, unless economies-of-scale advantages of focus."
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Sempre o mesmo problema, falta de concentração!!!
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Quais são os sacrifícios/compromissos em que uma empresa tem de incorrer para servir todo o tipo de clientes?
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E os sacrifícios/compromissos (trade-offs) não estão a aumentar?
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Servir a mesma gama de clientes hoje versus como era servir a mesma gama de clientes há dez anos... é a mesma coisa?
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Julgo não andar longe da verdade quando penso que este é um dos princípios na origem da batota.
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Viva a batota!!!
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Continua, ó se continua.

quinta-feira, abril 28, 2011

Jornalistas... again

"IVA, pensões e despedimentos garantidos":
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"A equipa do FMI, da Comissão Europeia e do BCE aplicou 14 medidas idênticas na Grécia e na Irlanda, várias delas com aplicação quase segura também em Portugal.
O guião passa por aumento de vários impostos, do IVA ao IMI. ..."
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Quem escreve isto não faz ideia de qual era a taxa de IVA quando o FMI entrou!!!
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Por exemplo, quando o FMI chegou à Grécia o IVA era de 16% e passou para 23%.
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Talvez por este exemplo as pessoas possam perceber o quão pesado já é o jugo para os saxões alimentarem os cucos normandos...
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Duvido que o IVA por cá suba até aos 30%...
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Os jornalistas não sabem isto? Não investigam? Não estudam?

Jornalistas...

Hoje à hora do almoço, entre rotundas em Viseu, ouvi na TSF alguém do INE afirmar que "faltavam" 430 mil recenseados face às expectativas.
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E o jornalista bovinamente servia de megafone e não colocava a questão que me passava pela cabeça:
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E os milhares de portugueses que emigraram na última década?
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Interessante recordar um postal de Março passado no DESMITOS:
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"dá a sensação que Portugal perdeu neste deve e haver 300.000 pessoas."

Formular uma estratégia competitiva é fundamental

Já em 2007 escrevi sobre o tema, há quem fale em retoma não como uma consequência mas como uma força motriz, e isso faz toda a diferença.
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Quem fala da retoma como uma força motriz, pensa na retoma como uma maré alta e na crise como uma maré baixa:
Quem pensa na retoma como uma força motriz está à espera que a maré suba, porque quando a maré sobre todos os barcos sobem.
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Pelo contrário, quem pensa na retoma como uma consequência não espera, põe os pés ao caminho para sair do buraco e construir o futuro.
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A importância da actuação individual comprova-se com a análise das distribuições de produtividade intra-sectoriais.
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No mesmo país, no mesmo sector de actividade, com as mesmas leis laborais, com a mesma Justiça, com o mesmo governo, com a mesma moeda, diferentes empresas conseguem resultados completamente diferentes.
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Esse facto devia merecer reflexão mais aprofundada dos agentes, pero todavia tal parece não suceder.
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James McTaggart, Peter Kontes e Michael Mankins no livro "The Value Imperative" de 1994 já abordavam o tema:
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"We have often heard it said that "picking the right horse" is more important than the "skill of the jockey." (Moi ici: Mentalidade perigosa, mentalidade derrotista, mentalidade conformada)  Managers of businesses that participate in unattractive markets, for example, frequently maintain that their business cannot possibly produce an economic profit over time due to the powerful direct and limiting forces at work in their product markets.While seemingly reasonable, in many cases they are wrong. (Moi ici: Nunca mais esqueci o que aprendi com Suzanne Berger “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” recebi esta mensagem como uma lufada de ar fresco pleno de esperança no futuro, desde que se actualize a estratégia em função das alterações na paisagem competitiva. )
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Indeed, we have found that for most businesses, competitive position has a far greater impact on profitability than market economics do. (Moi ici: A importância de formular uma estratégia competitiva) In nearly every market, no matter how unattractive, there are businesses that are able to build a competitive advantage large enough to more than offset the poor market economics, enabling them to earn a positive economic profit consistently over time."
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"Looked at another way, the distribution of economic profit and equity spreads across companies within a market is much wider than the distribution across markets, many companies are unprofitable even though they participate in attractive markets."

Promover a mudança

Pensemos na evolução descrita por esta tabela:
A estratégia, deliberada ou emergente, que funcionava em 1990, já não pode ser a mesma para ter sucesso nos tempos que correm.
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As empresas competem numa paisagem competitiva que está em evolução permanente, umas vezes essa evolução é rápida, outras vezes é mais lenta, quase imperceptível. Muitas empresas mudam pro activamente, outras reagem rapidamente, outras... demoram mais tempo a encontrar a alternativa mas encontram.
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Outras não mudam a tempo e desaparecem, outras recusam-se a mudar e pedem ao papá-estado que as proteja, que as suporte, são os Pigarros da economia.
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Seth Godin aborda o tema em "Changing personas".
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Claro que os que têm mais hipóteses de sucesso são os que abraçam e promovem a mudança... são batoteiros!!!
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Como o @jcaetanodias recordou à dias, G.K. Chesterton "if you leave a thing alone you leave it to a torrent of change"

Como lidar com os Picanços e Avoilas?

"In a welfare state, how shall we deal with the family, the religion, the race, or the class (or indeed any distinguishable and cohesive group) that adopts overbreeding as a policy to secure its own aggrandizement?"

Não foi o euro foi a China

Basta olhar para esta tabela e ver a evolução chinesa e indiana para, em minha opinião, perceber que o nosso problema não foi a adesão ao euro, foi a abertura chinesa e indiana ao comércio internacional.
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A propósito de "Crise é reflexo da falta de crescimento de há 30 anos":

"Depois do período entre 1986 e 1992, em que com a entrada na CEE "Portugal conseguiu inverter alguns aspectos negativos e ter acesso a um mercado enorme", a entrada do euro na economia portuguesa "dificultou as exportações".
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Segundo Luciano Amaral, até 1990 "foi possível aumentar a competitividade através da desvalorização da moeda", referiu, considerando que esta medida "hoje já não é possível"" 

quarta-feira, abril 27, 2011

O pai da geração deolindeira

""Nós não sabemos como chegámos a esta dívida porque ela foi feita nas nossas costas""
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"O sociólogo Boaventura Sousa Santos defendeu, terça-feira, que os portugueses deviam recusar-se a pagar a dívida do Estado, evocando o exemplo da Islândia, ao intervir numa conferência promovida pela Associação Abril, em Lisboa."
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O exemplo paradigmático de uma mentalidade infantil... vinda do pai da geração deolindeira.
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Quem contraiu a dívida? Os políticos!
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Quem elegeu os políticos? Nós!
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Será que o sociólogo está disposto a este lado islandês, no final do postal?
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Trecho retirado daqui.

Cuidado com as contradições

Quando se audita uma empresa no âmbito de uma auditoria interna ao seu sistema da qualidade podem encontrar-se coisas interessantes...
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Pode é não haver capacidade por parte da empresa, se calhar falha grave de comunicação por parte do auditor, para perceber essas coisas interessantes ou porque é que são interessantes. Talvez porque "nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo":
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Atentem neste sistema de indicadores...
Atentem nas contradições entre eles:
A empresa proclama na sua política da qualidade a aposta na inovação e o indicador sobre o investimento em I&D em função das vendas ilustra um aumento.
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O que significa apostar na inovação? Significa que se espera um aumento do preço médio praticado. OK
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O que significa apostar na inovação? Significa trabalhar para uma gama de clientes mais pequena, visionários que estão dispostos a arriscar, basta recordar o esquema de Moore. Então por que é que a empresa procura uma evolução em que o nº de unidades por encomenda suba? A inovação é para os visionários... uma minoria, a maioria pragmática é conservadora nos gostos. Logo, contradição.
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O que significa apostar na inovação? Significa que se vão vender menos unidades por cliente. Outra contradição, a empresa tem um indicador para monitorizar uma evolução que pretende ser positiva para um aumento do nº de clientes com vendas superiores a X unidades...
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Que clientes é que a empresa seleccionou para a amostra de avaliação do grau de satisfação? Outra contradição, os clientes com compras superiores a x unidades... os mais conservadores...
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Grande confusão... falta de concentração, dispersão de recursos, de atenções, de vontades.

O que não fazer é tão importante como o que fazer

Um dos conselhos que mais frequentemente dou às empresas é o da focalização.
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O interessante artigo que citei neste postal "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space"" ajuda a explicar uma dificuldade intelectual que sentia.
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Olhando para três propostas de valor extremas, que posso colocar nos vértices de um diagrama ternário (como referi aqui), quase que posso trabalhar independentemente dos clientes concretos, para optimizar o sistema produtivo capaz de gerar essas ofertas extremas.
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Contudo, na prática, nunca o fiz. Procurei sempre que as empresas identificassem os seus clientes-alvo, e desenhassem o mapa de relações de causa-efeito plausíveis tendo em conta as experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis. Assim, há que identificar os clientes-alvo associados a uma posição, há que avaliar até que ponto a posição é viável.
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Depois, há que:
  • focalizar a atenção nas experiências procuradas e valorizadas;
  • identificar as capacidades necessárias;
  • identificar as actividades a realizar;
  • identificar os investimentos em que apostar.
Continua a fazer sentido a concentração das atenções, dos recursos, das vontades nos clientes-alvo e na proposta de valor a oferecer-lhes.
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Daniel Pink neste artigo "Think Tank: Why we all need a 'To Don't' List, just like Moses", apesar de dedicado mais à produtividade e organização pessoal, chama a atenção de algo importante para as empresas.
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Tão importante como listar o que há a fazer, é listar o que não se deve fazer. Como Pink refere, de entre os 10 mandamentos, 8 são sobre o que não fazer.
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Há que recordar Terry Hill:
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"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

A estética é muito importante

Muito do meu trabalho passa por escrever, tomar notas, sublinhar, desenhar.
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Por causa do que aprendi acerca da inteligência emocional uso cadernos brancos sem linhas e na horizontal e... dezenas de canetas de n cores. Gosto de deixar um livro carregado de sublinhados coloridos, gosto de construir uma acta de uma reunião no caderno cheia de cores.
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Por isso, delirei com este bocado que ouvi durante o jogging:
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"Keep in mind that the design of your productivity tools will affect how eager you are to use them. Attraction often breeds commitment: if you enjoy your method for staying organized, you are more likely to use it consistently over time. For this reason, little details like the colors of folders you use or the quality of the paper can actually help boost your productivity.
...
In other words, the aesthetics of the tools you use to make ideas happen matter."
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Trecho retirado de "Making Ideas Happen" de Scott Belsky.
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O Thor já está em fase de customização exterior:

Este normando deve tomar substâncias ilícitas

Este normando, Diogo Lucena, deve tomar substância ilícitas que lhe toldam o julgamento, só pode.
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"É injusto sacrificar só os funcionários públicos" diz Diogo Lucena...
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Quantos funcionários públicos caíram no desemprego desde 2001?
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Os normandos deram cabo do baldio numa orgia de despesismo e demagogia, mergulhados que estavam... estão na tragédia dos comuns, e agora, querem que os saxões arrumem o baldio.
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Como perguntava Garrett Hardin:
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"In a welfare state, how shall we deal with the family, the religion, the race, or the class (or indeed any distinguishable and cohesive group) that adopts overbreeding as a policy to secure its own aggrandizement?"

O tempo do pau

Algo vai mal quando um jornal só fala do que aconteceu e nunca aborda o que pode vir a acontecer.
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Só agora é que o jornal económico do regime fala em:
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"Enquanto o pau vai e vem folgam as costas. Este provérbio faz alusão ao período que antecede o castigo por algo mal feito. Portugal e os portugueses viveram uma situação de riqueza ilusória.
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O Estado foi o primeiro a dar o mau exemplo, gastando o que tinha e o que não tinha, sobretudo em auto-estradas de difícil justificação. As empresas também aprenderam que era mais barato viver com capitais alheios e muitas endividaram-se muito para além do que a prudência recomendava. E os particulares descobriram que o crédito fácil permitia comprar uma boa casa, um bom carro, fazer férias de sonho e muitas outras extravagâncias antes impensáveis" (Moi ici: Não duvido que uma minoria se tenha metido a fazer coisas extravagantes. No entanto, o autor do artigo andaria melhor se ouvisse esta apresentação de Elizabeth Warren, para perceber que o grosso do endividamento não foi provocado por gente irresponsável, mas por necessidade. Por exemplo, as famílias deixaram de ter um carro e passaram a ter dois porque ambos os cônjuges trabalham.)
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Para um jornal económico vem muito atrasado...
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Aqui em Janeiro de 2009 escreveu-se "Enquanto o pau vai e vem folgam as costas ... pero todavia, o pau há-de chegar" recordando a saudosa Joana do Semiramis.
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Trecho retirado de "A recessão começa agora"

A cadeia da procura

Quando a oferta era inferior à procura , bastava ser eficiente a produzir, a escassez da oferta garantia o escoamento. O mundo das empresas concentrava-se na cadeia do fornecimento e produção: eficiência e eficiência e eficiência.
Agora que a oferta é superior à procura não basta produzir, não basta ser eficiente. É preciso olhar para a cadeia da procura:

Este artigo "Focus on Your Customer's Customer" citando o exemplo da portuguesa ANA, chama a atenção para a complexidade do mundo actual, para a importância de um modelo de negócio que contemple vários intervenientes:
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"These customer experience management initiatives can be complex. B2B companies serve a more complicated set of customer roles — including influencers (influenciadores e prescritores), purchasers (compradores mas não utilizadores, por exemplo distribuidores), and implementers (em alguns casos ainda existe a figura do aplicador. Por exemplo, a tinta é para aplicar em casa do utilizador/consumidor, é comprada pelo aplicador de uma prateleira do distribuidor) — whose needs vary significantly. Often, the best way for B2B companies to satisfy the multitude of business customers is to focus on the needs of their customers' customers."

terça-feira, abril 26, 2011

Tareia na academia

Deste artigo "Economics is far too important to be left in the care of academics" retiro este trecho delicioso:
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"Yet the issues that many practical economists have to deal with do not yield to bludgeoning by ever more complex systems of equations or intensive torturing of the data by econometrics. They are issues rooted in our nature as human beings living in society. What yields results is usually a mixture of deep understanding of society and its institutions, close knowledge of all the relevant magnitudes, familiarity with the history – and good judgment.
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How can these skills be acquired? Not by studying the modern academic subject called "Economics". In most cases that is almost like undergoing a self-administered lobotomy. Students of economics today are force-fed theoretical models of startling banality and irrelevance, leavened only by doses of econometric techniques of dubious validity and near-zero intellectual interest. Typically, they complete their course knowing nothing about the British economy and untrained in how to think.
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The subject they should have studied is economic history. Yet this is in sharp decline in British universities. And knowledge of political and social history would be pretty useful too. Knowledge of the history of economic thought would be the icing on the cake. Take a mind trained that way, allied to numerical skill and capable of abstract reasoning and you have the perfect economist."
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Ao qual acrescento este outro retirado de "Evolutionary Economics and Creative Destruction" de J. Stanley Metcalfe:
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"A fundamental issue here is whether there is a unique true model of any given situation or a multiplicity of reasonable and equally justifiable explanatory alternatives. Wilson (1990) has raised this in his contrast between rational world views and adaptive imaginary representations or fictional worlds which simplify complex reality and provide a set of instructions (exemplar algorithms) on how to respond to certain circumstances. While the rational views are to be judged by their truth, the latter are to be judged by their operational effectiveness.(Moi ici: É preciso ter muita humildade à la Kepler, para aceitar isto) They are ‘technological’ rather than ‘scientific’; they are the epitomy of rule guided, trial and error behaviour. So it is, I believe, with firms. Every firm has a world view, its theory of business which defines its objectives and modus operandi, and this view is an adaptive imaginary representation to be tested by its differential efficiency in generating profit. In this regard the accumulation of managerial knowledge is no different from the accumulation of engineering knowledge but radically different from that in science. Knowledge, and particularly business knowledge, is gained primarily through trial and error processes within constraints set by the theory of business and the accumulated wisdom of the past. If a practice or concept works it is retained, if not it is rejected. Thus learning is path dependent and unique to each specific learning context.
A good starting point is the claim that firms differ in their behaviour to the extent that they hold different, reasonable theories of business. This provides a direct link with the modern treatment of capabilities (DeLiso and Metcalfe, 1996; Montgomery, 1995; Leonard-Barton, 1995; Foss, 1996; Loasby, 1991), building upon and extending the routine-based perspective on the firm. Capabilities are combinations of resources and routines articulated in the context of the prevailing business theory. As such they depend very much on matters of organization and communication within the firm and between it and its market environment, to a degree they are socially constructed. Thus differences in business theories and differences in organizational operators provide compelling reasons for differences in behaviour."
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O conhecimento da história permite constatar o que resultou e o que não resultou, independentemente da teoria.

É tiro e queda...

Ainda na semana passada este tema surgiu numa reunião com empresários:
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- Está a dizer que tenho de deixar de trabalhar com certos clientes? E como pago a minha estrutura?
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Sempre que se fala de clientes-alvo e de focalização, é tiro e queda o tema vem à baila.
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O medo e mesmo, a vergonha, de ser mais pequeno tolhe um pouco.
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Alguns textos interessantes sobre o tema:
Gostava de saber a evolução desta experiência não em volume mas em termos de rentabilidade:

Algumas verdades

Esta linguagem assim, crua, directa, sem paninhos quentes falta na nossa sociedade de coitadinhos e deolindeiros:
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"RULES FOR BUSINESS MODELS

* Tradition is not a business model. The past is no longer a reliable guide to future success.

* “Should” is not a business model. You can say that people “should” pay for your product but they will only if they find value in it.

* “I want to” is not a business model. My entrepreneurial students often start with what they want to do. I tell them, no one — except possibly their mothers — gives a damn what they *want* to do.

* Virtue is not a business model. Just because you do good does not mean you deserve to be paid for it.

* Business models are not made of entitlements and emotions. They are made of hard economics. Money has no heart. (Moi ici: Aqui não concordo, um modelo de negócio é emoção, é coração, é relações amorosas. Como diz a frase ali na coluna das citações "Value it's a feeling not a calculation")

* Begging is not a business model. It’s lazy to think that foundations and contributions can solve news’ problems. There isn’t enough money there. (Foundation friend to provide figures here.)

* There is no free lunch. Government money comes with strings. (Moi ici: Uma relação pedo-mafiosa que cobra juros muito altos)

* No one cares what you spent. Arguing that news costs a lot is irrelevant to the market.

* The only thing that matters to the market is value. What is your service worth to the public?

* Value is determined by need. What problem do you solve?

* Some readers are not worth saving. One newspaper killed its stock tables, saved $1 million, and lost 12 subs. That means it had been paying $83k/year to maintain those readers. In creating business plans, the net future value of readers should be calculated and maximized. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? O que procuram o que valorizam? Foco, foco, foco)

* Disruption is the law of the jungle and the internet. If someone can do what you do cheaper, better, faster, they will. (Moi ici: Mais uma razão para focar, focar, focar)

* Disrupt thyself. So find your weak underbelly before someone else discovers it. Or find someone else’s.
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* The bottom line matters more than the top line. Plan for profitability over revenue, sustainability over size."

Acerca da construção de mapas da estratégia

Há dias, numa workshop, apareceram estas duas situações muito comuns quando se está a construir um mapa da estratégia pela primeira vez.
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Primeiro, foram identificados vários atributos supostamente procurados e valorizados pelos clientes-alvo (caixa azul) e, determinadas as promessas a fazer pela empresa no âmbito de uma proposta de valor (caixa rosa):
 Segundo, equacionou-se o que seria necessário fazer de forma sistemática para criar, naturalmente, a proposta de valor. Ou seja, quais seriam os objectivos estratégicos (caixa verde) a perseguir para permitir criar a oferta presente na proposta de valor:
 O que as pessoas escrevem é, normalmente, algo como o que está na caixa verde. Um texto descritivo!
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Um texto descritivo pode ser mobilizador? Pode ser directivo? Pode ser imperativo? Pode ser motivador? Pode ser mensurável?
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Dificilmente!
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O que aconselho é a transformar o texto em uma ou duas frases começadas por um verbo e que possam ser mobilizadoras, directivas, imperativas, motivadoras e mensuráveis. Por exemplo:
 Assim, podemos imaginar a relação que se segue, para descrever que se trabalharmos sistematicamente para atingir os dois objectivos, teremos como consequência a capacidade para oferecer o atributo que gerará a experiência procurada e valorizada pelos clientes-alvo.
Conclusão: evitar descrições e textos bem intencionados. Procurar frases curtas começadas por um verbo e directivas como um vector.
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Outra situação que costuma ocorrer pode, à primeira vista, poder ser confundida com a anterior.
 Analisemos o texto...
 Algumas frases não descrevem acções concretas a serem realizadas de forma sistemática (texto a vermelho) mas sim comportamentos que as pessoas devem exibir.
As pessoas que desempenham funções nas organizações, se possuírem um dado conjunto de conhecimentos e estiverem sintonizadas com uma cultura organizacional, exibirão comportamentos que estarão na base de actividades, e um processo não é mais do que um conjunto de actividades, que criarão as capacidades de gerar as ofertas que compõem a proposta de valor.
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Proponho este objectivo estratégico:
 E acrescentar este requisito a nível de recursos e infra-estruturas:
O texto a vermelho lá em cima, descreve comportamentos que um colaborador competente deve exibir.

Diferenciar é sempre vantajoso

Muitos empresários de PMEs acreditam que a sua empresa não pode afectar o mercado onde operam. Acreditam que existem curvas específicas que regulam a relação entre a oferta e a procura para as suas empresas e sectores de actividade, e que estão para lá da sua capacidade de influência a não ser através do corte dos custos para competir através do preço.
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A verdade é que a criação de uma oferta única, decorrente da opção estratégica de diferenciar um negócio, pode mesmo alterar favoravelmente as curvas que relacionam a oferta e a procura.
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Mary Kay Plantes em "Beyond Price" escreveu:.
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"If you remember only one thing from this book, please remember this: Strategic differentiation of your business brings consistently higher returns than making cost-cutting process improvements or adding product features that competitors can readily match."
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E como se "demonstrou" aqui, há um futuro à nossa frente com cada vez mais posições competitivas viáveis à espera de serem ocupadas.
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Para quem como eu acredita que a economia é uma continuação da biologia, é como estarmos à beira de uma explosão câmbrica. É um caldo de factores abióticos e de ping-pong acelerado entre oferta e procura que está a  possibilitar o aparecimento de diferentes atributos, valorizados de forma diversa pelos diferentes agentes da procura.
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Será que no mundo como aldeia global, voltamos a uma economia de proximidade como nas antigas aldeias? É, como escreveu Seth Godin e outros, um mundo de tribos...
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Como conciliar a proximidade geográfica com a proximidade no ciber-espaço?
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Uma tribo pode estar dispersa geograficamente e, no entanto, estar em contacto permanente através do ciber-espaço... até que ponto, em termos de relações económicas, a proximidade geográfica se sobrepõe à proximidade virtual?
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Na aldeia antiga o que sustentava a variedade na oferta era a proximidade geográfica pura e dura. Na aldeia global actual o que sustenta o aumento da variedade na oferta é a diferenciação ... atributos, experiências, língua, costumes...

As saudades do escudo

As vozes que defendem o regresso ao escudo e amaldiçoam a entrada no euro certamente aspiram por estes tempos e façanhas.
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Estão a imaginar um Sócrates, ou um Passos Coelho, ou um Portas, ou um Jerónimo de Sousa, ou mesmo um Louçã, a convocar uma conferência de imprensa para comunicar ao país que o salário mínimo é aumentado em 25%:
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"Hugo Chávez aumentou em 26,5% o salário mínimo e obrigou as empresas a dar subsídio de refeição."
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O povo, trouxa, rejubilava com a notícia.
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No entretanto, "Em 2010, a inflação oficial venezuelana foi de 27,4%, um número que vários analistas e empresárias dizem ser inferior à realidade."
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Ó que saudades desses tempos devem passar pelas mentes mais velhas que acompanham os políticos actuais.
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Quando oiço políticos a fazer promessas recordo sempre:


Trechos retirados daqui.

Catavento

Interessante, agora o jornal económico do regime tece loas ao FMI...

"O FMI é um oportunidade"
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Estão aqui estão a copiar-me.
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"Mr Poul help us tear down this wall" e a pôr colchas na capa do jornal.
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A economia privada que faz o by-pass ao país foi levada a um ponto tal que agora, para ela, o FMI é uma benção. Até o DE já o reconhece:
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"Vêm aí tempos difíceis para os portugueses, particularmente para os que dependem directamente do Estado. Dos funcionários públicos aos beneficiários de prestações sociais, dos desempregados aos empregados políticos, são mais de três milhões os que serão directamente afectados, no curto e médio prazos, pelo PEC V, mais um plano de austeridade para cortar na despesa pública."
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Atacar a economia privada que faz o by-pass ao país é comprometer o crescimento saudável do país no futuro.

segunda-feira, abril 25, 2011

Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space"

E Seth Godin volta à pregação com "The opportunity is here":
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"The mass market is being replaced by multiple micro markets and the long tail of choice.
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The exchange of information creates ever more value, while commodity products are ever cheaper. It takes fewer employees to generate more value, make more noise and impact more people.
...
Right before your eyes, a fundamentally different economy, with different players and different ways to add value is being built. What used to be an essential asset (for a person or for a company) is worth far less, while new attributes are both scarce and valuable.
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Are there dislocations? There's no doubt about it. Pain and uncertainty and risk, for sure.
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The opportunity, though, is the biggest of our generation (or the last one, for that matter).
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¡Note! Like all revolutions, this is an opportunity, not a solution, not a guarantee. (Moi ici: Linguagem capaz de incomodar a deolindeiros em busca de facilidades) It's an opportunity to poke and experiment and fail and discover dead ends on the way to making a difference. The old economy offered a guarantee--time plus education plus obedience = stability. The new one, not so much. The new one offers a chance for you to take a chance and make an impact.
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¡Note! If you're looking for 'how', if you're looking for a map, for a way to industrialize the new era, you've totally missed the point and you will end up disappointed. The nature of the last era was that repetition and management of results increased profits. The nature of this one is the opposite: if someone can tell you precisely what to do, it's too late. Art and novelty and innovation cannot be reliably and successfully industrialized.
...
It's not 1924, and this isn't Hollywood, but it is a revolution, and there's a spot for you (and your boss if you push) if you realize you're capable of making a difference. Or you could be frustrated. Up to you."
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Seth Godin na sua linguagem colorida e poética traduz o que destilei ontem deste delicioso artigo "Positioning on a Multi-Attribute Landscape" de Ron Adner, Felipe A. Csaszar e Peter B. Zemsky, publicado em Mrço de 2010.
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Seth Godin prega sobre um mundo novo: "Right before your eyes, a fundamentally different economy, with different players and different ways to add value is being built. What used to be an essential asset (for a person or for a company) is worth far less, while new attributes are both scarce and valuable." Um mundo com cada vez mais atributos criados, reconhecidos e desejados, como num jogo de ping-pong, quanto mais a oferta cria novos atributos, mais a procura deseja e valoriza outros ainda por criar... e isso cria um mundo realmente novo, pleno de oportunidades para quem souber aprender a criá-las. Eis a minha súmula do artigo:

  1. Alguns atributos são correlacionados positivamente, ou seja, produzir um atributo ajuda a produzir um outro (no limite ró = 1). Alguns atributos são independentes entre si, ou seja, produzir um atributo é independente de produzir um outro (ró = 0). Alguns atributos são correlacionados negativamente, ou seja, produzir um atributo dificulta produzir um outro (no limite ró = -1).
  2. Quanto mais atributos puderem ser usados para criar valor para os clientes, mais hipóteses distintas de competir existem, porque...
  3. As empresas não podem satisfazer em simultâneo todos os atributos, têm de fazer escolhas. E...
  4. As escolhas que se fazem hoje não são livres, dependem das escolhas anteriores (Minkowski puro e duro... faz lembrar #Arroja e as suas reflexões e especulações sobre Salazar e a mentalidade cath vs prot)
  5. Por causa dos rós correlacionados negativamente, os trade-offs de Porter obrigam as empresas a fazer escolhas. Os trade-offs são essenciais para a estratégia, criam a necessidade de escolher e limitam a oferta. 
  6. Em paralelo a tudo isto, os clientes são diferentes e exibem uma distribuição de padrões de preferência pelos atributos que é heterogénea e cada vez mais heterogénea com a evolução do tempo.
  7. Por outro lado, a treta do Homo oeconomicus não existe, é um modelo inútil para explicar o comportamento do consumidor moderno.
  8. Assim, quando aumenta o número de atributos correlacionados negativamente, aumenta o nº de posições viáveis de oferta e a decisão das escolhas a produzir para oferta torna-se cada vez mais elaborada. Strategy rules!!!
  9. Por isso, são possíveis cada vez mais alternativas de competição sustentada.
De salientar os gráficos em função de ró:
Quanto mais trade-offs, mais negativa a correlação de rós, mais hipóteses de posições competitivas viáveis.
Quanto mais trade-offs, mais negativa a correlação de rós, menor a concentração do mercado (pós-pico da globalização rings a bell?)
A quota de mercado capturada pelos extremos em função de ró, para ró = -1 cada interveniente tem uma fatia igual de mercado, para ró = 1 um interveniente tem o mercado.
O lucro total em função de ró. Com o aumento de ró, o valor criado é constante mas o número de agentes diminui com a concentração do mercado).
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Nós, à beira da fronteira de Mongo e a opinião dominante continua cega... ou se calhar prefere as mordomias do mundo actual... prefere a paz imposta pela uniformidade de Sauron que garantiu algo no passado mas que já não pode suportar quase nada no presente. 
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O ró vai continuar a baixar... é bom que se habituem... and enjoy the party!

Concentrar onde se pode fazer a diferença

Os jornais no dia-a-dia, se bem escrutinados, são uma boa fonte de lições sobre o que resulta na gestão. Eis mais um exemplo:
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"Pergunta: Como consegue ser competitivo em Espanha havendo lá vários representantes das marcas que representa?
Resposta: Fizemos uma inversão do raciocínio inicial, que era o ataque ao mercado espanhol com grandes estruturas, para um ataque mais segmentado, em que competimos em áreas em que os grandes distribuidores espanhóis não estão tão focados, quer de um ponto de vista regional, quer do ponto de vista do produto."
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Ataques em grande com grandes estruturas são comportamentos imperiais destinados a, a maioria das vezes, falhar numa qualquer Canas humilhante. A alternativa é o pensamento estratégico... onde podemos ter vantagem? Onde podemos fazer a diferença?
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Trecho retirado de “Mudámos de estratégia em Espanha


BTW acerca de "acredita que a chegada do FMI implica sacrifícios, mas vai “limpar” o tecido empresarial português" espero que não fique por aí, espero que também "limpe" o tecido do Estado português!

As tendências não são mandamentos

"Portugal é o País que menos vai crescer até 2016" este título denota uma tendência... assumindo que tudo o resto se mantém constante a tendência desenrolar-se-à segundo a previsão.
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"Intervenção externa é 120 vezes as de 1977 e 83 juntas" este título revela o quanto o nosso Estado cresceu desmesuradamente sem controlo, uma espécie de cancro que tem de ser extirpado. Se, um grande se, se for extirpado será que a tendência vai-se manter?
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"Comércio externo cresce ao maior ritmo desde 1996" onde se pode ter uma percepção do estado actual de cerca de 30% da nossa economia:
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"As exportações nacionais cresceram nos dois primeiros meses do ano, por exemplo, 20% face a igual período de 2010. Mais: contando só com o mês de Fevereiro, as exportações cresceram 21,1% em termos homólogos, o maior ritmo desde 1996."
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Consegue imaginar, se só ouve as notícias dos media sobre a crise, o FMI e o défice, o que é viver e trabalhar em ilhas que estão a crescer de 10 a 20% em cima de um ano anterior que já foi bom?
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Claro que os cucos querem vampirizar estas ilhas:
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""Se mantivéssemos este ritmo já não entravamos em recessão", disse Basílio Horta, presidente da AICEP. "Se chegássemos ao fim do ano com um crescimento de 12%, seria possível um crescimento modesto mas que não fosse negativo", frisou, durante um encontro com empresários."
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Esmagar 30% da economia para que suporte os restantes 70% é uma loucura que não permite libertar capital para alimentar ainda mais crescimento virtuoso.
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"Why Trends Are For Suckers" alimenta-me a esperança de que algo pode vir a mudar para alterar aquela tendência lá em cima... é tão claro... só o preconceito ideológico e o corporativismo da maioria eleitoral dos cucos não quer ver... talvez a intervenção do FMI, não sujeita a votos, permita fazer a mudança que se impõe.
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Quem elogia o percurso da economia islandesa, porque deverá já estar a crescer em 2012, fazia bem em perceber sobre o que foi preciso acontecer primeiro em 2010 e 2011 ao PIB e ao desemprego.

domingo, abril 24, 2011

"Ele vai à vossa frente para a Galileia. Lá o vereis, como Ele mesmo disse"

A minha tese corroborada

"Four Patterns of Plant Dynamics
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The distribution of productivity among plants may arise in four ways.

First, it may be the result of a random draw in the level of productivity in each period or of errors in measurement. Second, it may be the result of a random draw in the growth of productivity rather than in the level. Third, it may be the result of plants of different vintages.
Fourth, it may simply reflect permanent plant heterogeneity. We ask what these possibilities would imply about plant dynamics and the way in which the distribution evolves over time."
...
"We can now look back to the four alternative patterns that we discussed at the beginning of the paper and presented in figure 1. Which one (or more) has the data supported? The answer is fairly clear. The overall pattern of the data is best described as a combination of the random shock/measurement error case (figure IA) and the plant fixed effects case (figure ID). The regression toward the mean and many other signs show the importance of the random shocks. The strong persistence, visible most dramatically in the 10-year transition matrix, supports the plant fixed effects framework.
...
We have spent enough time studying the individual observations to realize that true productivity in these plants is not known. And there will be important plant-specific shocks thatw ill cause even an accurately measured productivity measure to move around. The more interesting finding is that there is strong persistence in relative productivity. The results on wages and productivity suggest that differences in worker quality may not be the main reason for the persistence of relative productivity.
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What appears to be important is management quality, broadly interpreted to include technology choice and product choice. (Moi ici: Esta é a minha tese, a escolha dos clientes-alvo a servir e dos produtos e serviços a oferecer é, apoiando-me em Marn e Rosiello, o ponto mais importante para garantir uma elevada produtividade assente na produção de mais valor acrescentado, mais valor originado e não em menos custos e mais eficiência) Of course, this conclusion is tentative since we lack direct evidence on management
quality."
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Trechos retirados de "Productivity Dynamics in Manufacturing Plants" de Martin Neil Baily, Charles Hulten, David Campbell, Timothy Bresnahan e Richard E. Caves, publicado por Brookings Papers on Economic Activity. Microeconomics, Vol. 1992 (1992), pp. 187-267.