A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VIII)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas!!!
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Começamos há dias esta série, entretanto, na véspera da publicação da parte VI, descobrimos que o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review é dedicado aos modelos de negócio e que havia um artigo, em particular, "How to Design a Winning Business Model" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart, que se enquadra nesta série.
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"Strategy has been primary building block of competitiveness over the past three decades, but in the future, the quest for sustainable advantage may well begin with the business model. (Moi ici: A cada vez maior atenção ao conceito de modelo de negócio. Um conjunto de escolhas que se reforçam e criam uma posição distintiva com maior sustentabilidade)

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A 2009 follow-up study reveals that seven out of 10 companies are engaging in business-model innovation, and an incredible 98% are modifying their business models to some extent. Business model innovation is undoubtedly here to stay. (Moi ici: As mudanças no meio abiótico que desabaram sobre a economia mundial desde 2007, criaram uma nova paisagem competitiva. Nova paisagem implica novas formas de competição, logo, novos modelos de negócio)

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The economic slowdown in the developed world is forcing companies to modify their business models or create new ones. In addition, the rise of new technology-based and low-cost rivals is threatening incumbents, reshaping industries, and redistributing profits.

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Our studies suggest that one component of a business model must be the choices that executives make about how the organization should operate … Managerial choices, of course, have consequences. (Moi ici: Fundamental recordar este postal "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras". Ou seja, as escolhas anteriores de uma empresa barram algumas das suas escolhas futuras e potenciam outras das suas escolhas futuras. No mercado, composto por várias empresas, cada uma com o seu cadastro de escolhas, as escolhas acerca do futuro não podem ser feitas livremente... o passado persegue as empresas)

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These consequences influence the company’s logic of value creation and value capture, so they too must have a place in the definition. In its simplest conceptualization, therefore, a business model consists of a set of managerial choices and the consequences of those choices.

Companies make three types of choices when creating business models. Policy choices determine the actions an organization takes across all its operations … Asset choices pertain to the tangible resources a company deploys … And governance choices refer to how a company arranges decision-making rights over the other two … Seemingly innocuous differences in the governance of policies and assets influence their effectiveness a great deal.

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Above all, successful business models generate virtuous cycles, or feedback loops, that are self-reinforcing. This is the most powerful and neglected aspect of business models. (Moi ici: Há algo aqui do arquétipo de "Sucesso para os vencedores". Partindo deste exemplo "Success to the Successful", é considerar a Jane como um conjunto de escolhas e o Tom como outro conjunto de escolhas. O sucesso obtido com um dado conjunto de escolhas começa a sugar, a captar, a drenar recursos de umas para as outras, por causa dos resultados que se obtêm e que recompensam algumas escolhas face a outras) 

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The leaders gathered those assets not by buying them but by making smart choices (Moi ici: E só à posteriori é que as escolhas se revelam como boas!!!) about pricing, royalties, product range, and so on. In other words, they’re consequences of business model choices. Any enterprise can make choices that allow it to build assets or resources—be they project management skills, production experience, reputation, asset utilization, trust, or bargaining power—that make a difference in its sector.

The consequences enable further choices, and so on. This process generates virtuous cycles that continuously strengthen the business model, creating a dynamic that’s similar to that of network effects.

As the cycles spin, stocks of the company’s key assets (or resources) grow, enhancing the enterprise’s competitive advantage. Smart companies design business models to trigger virtuous cycles that, over time, expand both value creation and capture.

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Its competitive advantage keeps growing as long as the virtuous cycles generated by its business model spin. Just as a fast-moving body is hard to stop because of kinetic energy, it’s tough to halt well-functioning virtuous cycles.”

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Alguns postais anteriores que comentam trabalhos de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart:

• "Modelos de negócio"
• "Modelos de negócio (parte V)"
• "Modelos de negócio (parte VI)"

Será que só resta cortar no preço?

O artigo "Ditch the Discounts" publicado na HBR de Janeiro de 2011 merece atenção e reflexão.
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Os sectores que vivem do mercado nacional vão, no próximo ano, passar um mau bocado dada a quebra no poder de compra dos consumidores portugueses.
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A tentação, o instinto vai ser cortar nos preços e margens.
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"On the surface, this type of price-cutting makes sense: How else to bolster sales in a time of weak demand?
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That’s unfortunate, because across-the-board price cuts unnecessarily reduce profits. Consider a company that held the line on prices during the recession and saw a 20% drop in sales. That means it made 80% of its usual sales, even at full price—so why give discounts to all those customers? More important, deep discounts devalue a product or service, limiting companies’ ability to raise prices as the economy improves.
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Some companies have avoided this trap by using adaptive pricing, which capitalizes on the fact that different customers have different needs and therefore place different values on a given product or service.
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The simplest adaptive-pricing method is called “versioning”—offering “good,” “better,” and “best” varieties of the same product. A lower-priced version (poorer quality, smaller quantity, fewer features) can be a powerful magnet for price-sensitive customers. The method worked well for consumer product companies during the recession and should be considered by all companies, especially those in markets with weak demand."

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VII)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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Retirei este trecho do arranque do capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.

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“For much of its modern history, microeconomics has focused on the behaviour of markets as its units of analysis. (Moi ici: Tema que descobri no artigo de Nelson) In analysing such questions, the field was largely satisfied with relatively trivial characterizations of firms. A central element of the contribution of Nelson and Winter has been the introduction of a new, more microlevel, unit of analysis—that of organizational routines.

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Recently, the idea that knowledge is largely tacit and embedded in organizational routines (Moi ici: As actividades que constituem um processo são estas rotinas organizacionais. Algo na onda do que referia Porter no artigo de 1996, "What is Strategy?") has been applied to gain insights into the relative competitiveness of national economies.

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Complementarities are central to the existence and formation of routines, but routines themselves are critical building blocks for broader assemblages of capabilities.(Moi ici: Outra forma de designar o mosaico de actividades que se reforçam e fazem nascer as diferenças de desempenho intra-sectoriais... atractores num mundo complexo e caótico) In some cases, these broader assemblages become a sufficiently distinct and coherent set of practices that they are given a label, such as the Fordist or Toyota production system. A central element of such systems of behaviour is the degree to which they are coherent; the degree to which one element reinforces or complements other elements. (Moi ici: Comecei ontem a ler "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, livro comentado por Ram Charan da seguinte forma "It demonstrates that coherence - treating your internal practives and your external business environment as interrelated and mutually focused - leads to competitive advantage")

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The presence of complementarities raises important issues for the nature of selection processes. Selection operates at the level of the organization or, in the terminology of biology, at the level of the phenotype. An organization earns a profit or loss. The environment does not directly reward a particular business practice. … While it is possible to make intelligent inferences, there is inevitably some degree of ambiguity. (Moi ici: Às vezes nem as próprias empresas reconhecem esses seus traços distintivos e, por isso, subestimam-se, qual Flávio Silva.)

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For a system to effectively adapt, whether it be an individual organization or the economy as a whole, actions that are associated with favourable outcomes need to be reinforced relative to those actions associated with less favourable outcomes. At the level of the economy, this is reflected in the flow of financial capital to organizations that succeed, or demonstrate the prospect of succeeding, in product markets.

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issues of unit of analysis and complementarities raise important questions about the desirability of the identification and transfer of ‘best practices’. Implicit in such efforts is the assumption that ‘best practice’ is independent of the firm's context. Such a perspective not only ignores external contingencies but also ignores issues of internal coherence and consistency. Are ‘best practices’ in fact decomposable from the broader set of organizational processes of which they are a part? (Moi ici: Claro, não existem boas-práticas em teoria, num limbo desligado dos clientes-alvo e da proposta de valor)

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By the same token, the identification and measurement of performance of isolated business processes represent a profound change in the unit of selection. Rather than market forces operating on the overall organization, the phenotype, selection-like pressures are brought to bear on a particular practice, the genotype. This fundamental shift in unit of analysis has, in many instances, led to dramatic discoveries on the part of firms regarding the effectiveness or ineffectiveness of particular practices”
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Continua.

Purpose First. Then Profit.

Este postal de Umair Haque "Purpose First. Then Profit." merece ser lido e relido:
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"90% of boardrooms tend to think profit is the fundamental animating purpose of commerce, companies, and trade.
It’s not. Profit is an effect, not a cause; a reward, not the accomplishment (unless your goal is an economy that’s nothing more than a herd of drooling zombies lumbering their way around a game of creaking musical chairs). The cause, the accomplishment, the outcome—these are the stuff of purpose. In short: though the vast majority of beancounting, overquantified, fatally oblivious C-suites think so, from an economic perspective, profit is not purpose. Put the two together, and you get what might call a yawning, gaping “purpose gap”.
The result of the purpose gap? 90% of companies can’t get to grips with one of the most significant and powerful institutional innovations around. They can’t craft a meaningful, resonant—and disruptive—philosophy, a statement of first principles that defines in sharp, clear terms how they will create value (instead of merely extracting it), because they don’t (or won’t) put a bigger, more enduring purpose first.
The endgame? Many industries become ponziconomies, creating little or no authentic economic value—because the bulk of firms within them are earning profits which are mostly an illusion."
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Para formular, para entender, para viver uma razão de ser, um propósito, uma missão, há que: primeiro abandonar as teorias e ter sentimentos, e sonhar!
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Conhecem economistas comentadores da realidade económica que estejam apaixonados por produtos ou por clientes?

Não vejo diferenças!

Leio o artigo "Let Emerging Market Customers Be Your Teachers" de Guillermo D’Andrea, David Marcotte, e Gwen Dixon Morrison, na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro e pergunto:

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Qual a novidade? Qual a diferença para os mercados dos países desenvolvidos? Não vejo diferença nenhuma!

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"In developing economies, the retail aisle is where the marketing action is—it’s where customers make purchasing decisions. McKinsey studies show that in China, for example, as many as 45% of consumers make those decisions inside stores, compared with 24% in the United States." (Moi ici: Nirmalya Kumar, Thomassen & Lincoln pelo menos, apontam para a mesma tendência nos mercados dos países desenvolvidos)

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Segue-se trecho retirado de "Retailization : brand survival in the age of retailer power" de Keith Lincoln, Lars Thomassen & Anthony Aconis.":

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"Shoppers have grown increasingly sceptical of brands and retailers alike and their endless marketing claims. They have become increasingly informed, thanks to the internet, as they are able to compare prices, service levels and features at the click of a button. This is knowledge they actively use as a weapon in their increasingly aggressive and independent shopping behaviour. Shoppers are squeezing the brand to perform and be priced according to their wants.

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When these super-charged and scarily informed shoppers are out there they do not waste time. Their loyalty stretches only a couple of seconds: as Rolf Eriksen, CEO of H&M, told us in the Preface, ‘Our success depends on what customers think when they meet us, and we believe that our customers spend four seconds to decide whether they like the meeting or not.’

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The Economist (2005a) reports that shoppers waste no more than six seconds on average looking for a specific brand before they settle for an alternative. This is fascinating stuff.

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In a 2004 report, retail experts POPAI described how more and more brand decisions are made in-store. In Europe, 75 per cent of the purchase decisions are made after the shoppers enter the store. In the United States, the number is 70 per cent (Liljenwall, 2004)."

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Voltando ao artigo da HBR:

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“Customers buy the cheapest or the best. Whether the economy is strong or weak, developed market consumers tend to buy across the price spectrum. They might show up at the register with a high-end digital camera, medium-quality linens, and cheap sunglasses. Emerging market consumers focus on essentials, favoring the lowest-priced items that offer acceptable quality, even when it comes to luxuries. They tend to know the exact price of everything they want and refuse to pay more.

They also refuse to buy in greater quantities than they need, even if that means they must purchase an individual piece or two from an opened package in a traditional outdoor market.” (Moi ici: E o que é isto senão a aplicação deste artigo de 2005 “The vanishing middle market” que tantas vezes cito neste blogue)

O mesmo primeiro trecho retirado de Retailization serve para suportar este outro trecho da HBR:

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“Consumers care about quality, not status. In developed economies, many companies successfully position their brands as status symbols. But in areas with low incomes, that strategy often falls flat.

The allure of status isn’t enough to induce consumers to buy. Instead, shoppers care most about quality. Multinationals may feel they’ve got the quality issue covered, but it’s not always that simple” (Moi ici: O mesmo no mercado dos países desenvolvidos. Basta procurer o marcador Centromarca, basta estudar o avanço das private label, basta estudar os autores que referi acima, basta ler “Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer“ de Michael J. Silverstein e John Butman”)

Ribeira dos Mártires

Ano após ano esta pouca-vergonha continua.
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Nojo de país que pactua com tal "Leiria: descargas de efluentes na Ribeira dos Milagres continuam, denuncia comissão"... se fosse um faminto a roubar uma galinha já estava preso.

Acerca da competitividade

Depois de passar a manhã numa empresa que exporta 90% do que produz, e que nos primeiros 11 meses do ano vendeu mais 26% do que em igual período do ano anterior, custa-me a ler estas coisas de economista:
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"A Irlanda e os países do Sul da Europa têm de reduzir a dívida e melhorar muito significativamente a competitividade das suas economias. É difícil imaginar como poderão alcançar estas duas metas enquanto permanecerem na zona euro"
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O nosso problema não é a competitividade, quem exporta é competitivo.
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O nosso problema é uma economia em que 78% das empresas estão na área dos serviços.
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Quem exporta é como o verdelhão da fotografia:

Precisamos é de mais empresas exportadoras... muitas mais.
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Trecho retirado "Europa: Pensar o impensável"

Ainda sobre o empreendedorismo

"Scooter pioneer that survived to ride again"
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"Go forth, young business founder"

Primeiro - satisfazer os clientes-alvo

Voltei a folhear o número de Janeiro de 2010 da Harvard Business Review para voltar a reler o artigo "The age of Customer Capitalism" de Roger Martin, de onde destaco:
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"f the shareholders were all you cared about, would focusing on increasing shareholder value be the best way to make sure they benefited?
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I believe that the answer to this question is also no. To create share holder value, as I will show, you should instead aim to maximize customer satisfaction. In other words - and nobody should be surprised by this - Peter Drucker had it right when he said that the primary purpose of a business is to acquire and keep customers.
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Wait a minute, you might say, why not have a dual objective of maximizing both customer satisfaction and shareholder value? Unfortunately, as optimization theory maintains, there is no way to simultaneously optimize two different things - that is, to maximize two desirable variables or minimize two undesirable variables. It is possible to maximize shareholder value given a minimum hurdle for customer satisfaction, or to maximize customer satisfaction given a minimum hurdle for shareholder value appreciation, but you can´t maximize both."
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Sintonia perfeita com a nossa abordagem. Escolher os clientes-alvo, para fazer da empresa uma máquina dedicada, devotada, concentrada, focada na sua satisfação. Os resultados financeiros serão uma consequência de clientes-alvo satisfeitos.

Cuidado com os macro-economistas

Não acredito em acasos!
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Já escrevi várias vezes:
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, ao princípio da tarde descobri na net este saboroso artigo "Why Do Firms Differ, And How Does It Matter?"
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Já por várias vezes neste blogue chamei a atenção para a diferença entre os macro-economistas e a micro-economia e, para a minha perplexidade perante a disparidade entre as receitas e teorias económicas versus a realidade concreta das empresas, uma versão moderna de manipuladores de bosta.
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Os macro-economistas só sabem usar a variável preço/custo e falam de uma realidade que eu não vejo. Eu visito as PMEs e vejo outra realidade muito mais optimista. Por isso, ao encontrar o artigo de Richard R. Nelson, com cerca de 20 anos mas tão actual, não pude deixar de sorrir perante estes trechos:
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"I would argue that the most important difference is that economists tend to see firms as players in a multi actor economic game, and their interest is in the game and its outcomes, rather than in the particular play or performance of individual firms. … This perspective is quite different, it seems to me, than that of a student of management who is concerned with the behavior and performance of individual firms in their own right. My objective in this essay is to make a strong case for the economic significance, in the sense above, of discretionary firm differences. My position certainly has been influenced by the work of scholars of firm management who have persuasively documented significant differences among, firms in an industry in behavior and perform-lance, and proposed that these differences largely reflect different choices made by firms. However, because the interests of those authors have differed from the interests of economists, almost no attention has been paid to the industry or economy wide implications of such different choices.
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The tendency to ignore discretionary firm differences in part reflects that economists are not interested in behavior and performance at the level of firms, but rather in broader aggregates-industry or economy wide performance. It reflects, as well, some strong theoretical views held by most main line economists about what economic activity is all about, and about the role and nature of firms in economic activity. My argument that discretionary firm differences within an industry exist and do matter significantly is part and parcel of my broader argument that neoclassical economic theory is badly limited."
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Ontem à noite, via @EskoKilpi, cheguei a este artigo da revista The Economist "Why Do Firms Exist?" onde encontrei estes trechos:
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"The young Mr Coase first grew interested in the workings of firms when he travelled around America’s industrial heartland on a scholarship in 1931-32. He abandoned his textbooks and asked businessmen why they did what they did. He has long chided his fellow economists for scrawling hieroglyphics on blackboards rather than looking at what it actually takes to run a business. So it seems reasonable to test his ideas by the same empirical standards.
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But it also vindicates the twin decisions that Mr Coase made all those years ago as a young student at the London School of Economics: to look inside the black box rather than simply ignoring it, and to examine businesses, not just fiddle with theories."

Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas difíceis

"Câmaras deixam de fazer obras para ajudar necessitados"
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Assim como nem todas as obras são más, também nem todos os necessitados precisam das ajudas que estão a receber (trust me, sei do que falo).
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E pensando bem... qual tem sido a estratégia de Chavez para se manter no poder? Qual foi a estratégia das autarquias comunistas desde o início?

Outra previsão acertada

Ontem, no rodapé de um noticiário televisivo vi passar a notícia de que a Delphi da Guarda tinha fechado.
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Aconselho a leitura deste postal de Setembro de 2009 "Ingenuidade"
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I rest my case.
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Somos um país de jogadores de bilhar amador...
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Na senda do exemplo que vem de cima.
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Mais uma previsão acertada

Eu sei que sou um humano.
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Eu sei que os humanos não podem prever o futuro.
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No entanto, pela quarta ou quinta vez, previsões feitas neste blogue cumprem-se com uma regularidade que deixa o meu ego em alta.
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A 7 de Dezembro escrevi neste blogue que estávamos a caminho de uma "bolha azeiteira". Dias antes, a propósito de um extenso artigo do Jornal de Negócios sobre o tema do azeite, no twitter tinha feito a mesma previsão.
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Não foram precisos 20 dias para começar a ver a manifestação dos sintomas dessa bolha, ontem no Jornal de Notícias: "Mais 30% de azeite nos olivais do Norte"
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"Entre os pequenos agricultores, a falta de motivação para continuar com a cultura do olival é crescente. Muitos ainda guardam azeite do ano passado e não têm grandes perspectivas de escoamento para este. Mais: quem tiver de pagar mão-de-obra para a colheita não ganha para a despesa. "Aumentou o gasóleo, os adubos, o pessoal, mas o preço do azeite não aumenta", refere António Branco. Parte da culpa é atirada para a "bolsa" espanhola que acaba por indexar o preço do azeite português. "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor"."
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O artigo do JN disponível na internet é apenas uma fracção do artigo que li ontem em papel. Na versão em papel vários agricultores aparecem a dar a cara, dizendo que não compensa cultivar o azeite. Um deles chega mesmo a rematar com a frase típica para estas ocasiões "A culpa é do governo".
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Se o governo é culpado de alguma coisa é de apoiar a plantação de olival.
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O que está a acontecer estava escrito nas estrelas, vai acontecer aos pequenos produtores de azeite o mesmo que aconteceu aos pequenos produtores de vinho sem marca, sem distinção... o fim. Reparem nos comentários do leitor "Antonio" e como estão impregnados de marxianismo "O produtor é roubado e não vê compensação do seu trabalho". O mercado não compensa o trabalho. O mercado recompensa o valor. E quem é que atribui o valor? É o mercado, é o conjunto de compradores.
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Se estas terras transmontanas, caro Nuno, tivessem gente do marketing e do design atentas à realidade da sua terra, e não sonhassem apenas com o Phillipe Starck e em dar o salto para Nova Iorque, teriam aqui matéria-prima para muito trabalho.
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Primeiro, gente que lhes mostrasse a inevitabilidade do que está a acontecer - aumento da produção nacional a uma velocidade superior ao aumento da procura.
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Segundo, gente que lhes desse esperança, que lhes mostrasse o exemplo do vinho.
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Terceiro, gente que os despertasse para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de se diferenciarem. Não acredito naquela frase lá de cima, retirada do artigo "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor". Hoje em dia não basta produzir com qualidade ponto! Que o digam os produtores de batata de Chaves, por exemplo. De que serve produzir azeite com qualidade se o mercado está saturado de oferta de azeite com qualidade? Têm de se diferenciar.
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Quarto, agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde.
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Caro Nuno, não consegue convencer uns marketeiros e designers daí, a meterem os pés e as mãos ao caminho?
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Algumas sugestões de leitura:

• Mandamentos para os gestores das unidades com futuro;
• Produzir é o mais fácil
• Não basta produzir
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios

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Mais sintomas de uma decomposição em curso

Enquanto lia "Linchpin" de Seth Godin, ou "The Power of Pull" de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison, várias vezes fechei os livros e dei comigo a pensar que, a não ser que as universidades mudem de modelo de negócio, não vão aproveitar o papel que poderiam ter no mundo para onde vamos, um mundo onde o conhecimento é fundamental.
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Mas um mundo onde o conhecimento não se tem, não se possui, não se armazena, não se esconde. Um mundo onde o conhecimento flui.
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Um mundo onde o tempo, a flexibilidade mental, a horizontalidade das ligações é fundamental não se compagina com lentidão e um vincado sentido de hierarquia.
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Há dias escrevi este pequeno postal sobre a necessidade das universidades repensarem o seu modelo de negócio. Hoje, mais um tijolo nesse edifício de convicções "Un chèque de 100.000 dollars pour abandonner ses études"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida

2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?

4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?

 5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?

Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:

Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:

7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:

Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:

Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.

O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.

O papel do "erro" na aprendizagem estratégica.

"What I believe is that you need to incorporate into your strategy a process to create and take advantage of serendipitous moments."
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Trecho retirado de "A good strategy incorporates a dose of serendipity"
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Faço o paralelismo com a reprodução das células e a oportunidade para a ocorrência de mutações. Muitas serão uma aposta negativa, algumas representarão uma vantagem competitiva.
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Erro aqui significa não repetir as acções anteriores a 100%

Uma história típica

Fábrica fecha "Declarada insolvência das Confecções Brioso que empregava mais de 100 trabalhadores" e ouve-se:
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"A apreensão é partilhada por uma outra trabalhadora de 55 anos, que está na fábrica há 35 anos. “Não entendemos para onde foi tanto dinheiro, porque nunca faltou trabalho! O que vai ser de nós?”, questionou."
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Pergunto:
- Será que cada encomenda recebida era mais um prego no caixão?

UN-marketing

Há uns meses, ao ler o blogue de Scott McKain, deparei com a referência a um livro de um autor que desconhecia Scott Stratten. O que realmente despertou a minha curiosidade foi o título do livro "UNmarketing".
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Impulsivamente encomendei o livro na Amazon.
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O livro chegou-me às mãos algures em Outubro. Foi para um pequeno monte de livros a aguardar leitura (por exemplo, está lá o último de Nancy Duarte, o último de Dave Gray et al, um já com alguns anos de Alexander Doujak et al), no passado Domingo, resolvi dar uma vista de olhos rápida sobre o livro...
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Já li mais de metade...
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Trata-se de um livro com tudo o que eu sempre quis saber mas nunca soube a quem perguntar sobre a utilização das redes sociais da internet no mundo dos negócios e a sua ligação com os blogues.
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Recomendo vivamente a leitura do livro para quem quiser perceber melhor o fenómeno: Stop Marketing, Start Engaging"

Tôlas

Apesar de ser o primeiro dia de Inverno, várias flores desabrocharam no jardim da minha casa. Tôlas...

Socialismo para os amigos

"Benefícios fiscais concentrados em poucas empresas"
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Comparem a evolução do PIB em Portugal nos últimos 4 anos com a evolução do PIB na Finlândia.
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A evolução do PIB em Portugal, quer para descer, quer para subir está sempre amortecida. A percentagem da economia real que compete no mercado transaccionável deve ser muito pequena e assente no dinheiro do Estado e no dinheiro emprestado por estrangeiros, por isso, quase que fica protegida do impacte da evolução da economia real.
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A Finlândia no ano passado caiu 8%... 8%. Este ano sobe 4%. Quanto mais forte o choque, mais rápida a re-alocação de recursos das opções que ficaram obsoletas para as novas opções vitoriosas.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte V)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Uma lista de artigos sobre o tema das interdependências entre as actividades que as empresas escolhem realizar:

• "Evolution toward Fit" 
• "Interdependency, Competition, and the Distribution of Firm and Industry Profits" ("Interdependencies among resources and practices have increasingly played a central role in explanations of how organizations discover more efficient business practices; why differences in efficiency, once established, continue to persist across firms; and why differences in efficiency among firms develop into differences in average profits across industries. We present a model in this paper that brings those three traditions together to develop a more complete understanding of how differences in potential production interdependency within industries affects the distribution of profits that we expect to find within and among industries.")
• "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time"
• "Speed and Search: Designing Organizations for Turbulence and Complexity" ("The problem of finding appropriate organizational designs for different environmental conditions remains a steep challenge for practicing managers. What makes the choice of appropriate organizational design difficult is, in part, the interdependencies among the various aspects of design. Interdependencies can create surprising and subtle effects that, without systematic analysis, can lead intuition astray")
• "Choice Structures and Business Strategy" ("Discussions of cross-sectional linkages often presume that a coherent system of policy choices is arrived at by some process of a priori theorizing. Given the rich and complex web of interactions in such a system, the power of such a priori theories would seem to be limited. A more plausible characterization is that a firm makes a few choices about how it will compete and these choices, in turn, influence subsequent decisions. A central question regarding the emergence of a coherent, and possibly profitable, activity system is how fully specified these initial choices have to be. Is it possible to specify a few key choices and for other policies to emerge through some more incremental process? Or, does the rich set of interrelationships among policy choices require rather more complete specification a priori?
  The second set of analyses examines the downside rather than the upside of the effect of initial positioning in policy space. In a dynamic world in which ideal policy sets change with time, how constraining and damaging to performance are precommitments through their irreversibility? To what extent does the impact of these existing commitments vary with how “strategic” the policy choice is in a cross-sectional sense of hierarchy or centrality? In addition to addressing these specific questions, the simulation exercises suggest a useful, if rough, way of partitioning choices, into autonomous choices that are disconnected from others, influential choices that have significant effects on others because of hierarchy, centrality or irreversibility, and contingent choices that are more influenced than influential.
  ...
  Some choices condition other choices.")

Este é um exemplo dos artigos disponíveis na net sobre este tema, da próxima vez que for à Católica não me posso esquecer de procurar mais alguns artigos de Rivkin que, pelo título e resumo, me deixaram água na boca.

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Resta-me acelerar para o último capítulo desta série relacionando estas interdependências com:

• clientes-alvo;
• objectivos estratégicos nas perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas do mapa da estratégia; e
• interdependências e mosaico estratégico.

Continua.

Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)

Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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Agora é a energia... só agora é que descobriram as consequências "Governo vai renegociar custos extra da conta da luz"
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Ou seja, Arroja rules.

Aprender com os piratas

O exemplo dos piratas somalis a juntar ao exemplo das células da Al Qaeda e do Hezbollah: rapidez, flexibilidade, comunhão de objectivos, à beira do caos.
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"Pirate copy - What managers can learn from Somali pirates"
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"Upfront: news and views"

Breakaway brands (parte III)

Mais um exemplo.
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Em vez de vender um tempero, uma especiaria... vender um alimento anti-cancro e anti-contaminações alimentares. Desta vez os oregãos "Grilled Meat + Oregano = Reduced Cancer, Foodborne Disease Risks"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte IV)

Continuado daqui: parte I, parte II. e parte III.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em torno da confirmação/rejeição das teorias que levanto para explicar a realidade concreta que experiêncio e que contradiz a narrativa oficial lisboeta dos media tradicionais.
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Vai parecer uma divergência do espírito desta série:
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"Precis of How Much Does Industry Matter?"
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"“it is important to recognize that 80 percent of the variance in business-unit profitability is unrelated to industry or share effects. While industry differences matter, they are clearly not all that matters.”
If this intra-industry variance is due to transient disequilibrium phenomena, then the “classical focus on industry” would still be a contender; although it explains only 8 percent of the variance, it would be the only stable pattern in the data. But, if a large portion of the intra- industry variance is due to stable differences among business-units within industries, then the “classical focus on industry” may be misplaced.
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In this study, I find that the majority of this “residual” variance is due to stable long-term differences among business-units rather than to transient phenomena. Using Schmalensee’s sample, I find that stable business-unit effects account for 46 percent of the variance.
Indeed, the stable business- unit effects are six times more important than stable industry effects in explaining the dispersion of returns. Business-units differ from one another within industries a great deal more than industries differ from one another. (Moi ici: Era importante que mais gente percebesse e incorporasse esta frase nos seus modelos mentais. Quais as suas implicações para, por exemplo, encarar as recentes 50 medidas do Governo?)
The conceptual conclusions are straightforward. The “classical focus on industry analysis” is mistaken because these industries are too heterogeneous to support classical theory. It is also mistaken because the most important impediments to the equilibration of long-term rates of return are not associated with industry, but with the unique endowments, positions, and strategies of individual businesses"
...
"1. The neoclassical model of industry as composed of firms that are homogeneous (but for scale) does not describe 4-digit industries: these data show real industries to be extremely heterogeneous.
2. The simple revisionist model in which business-units differ in size due to differences in manufacturing efficiency is incorrect—only a small portion of the large observed variance among business-unit effects can be associated with differences in relative size.
3. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use industry as the unit of analysis can, at best, explain only about eight percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
4. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use the corporation as the unit of analysis can, at best, explain only about two percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
5. Theoretical or statistical work seeking to explain an important portion of the observed dispersion in business-unit profit rates must use the business unit (or even less aggregate entities) as the unit of analysis and must focus on sources of heterogeneity within industries other than relative size."
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Mas não é uma divergência! É uma pergunta: Como justificar estas diferenças persistentes entre empresas do mesmo sector de actividade?
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Por que é que a empresa A com rentabilidade menor que a empresa B, no mesmo sector de actividade, não se renova, não se transforma para copiar a empresa B?
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Uma pequena porta para a resposta que aí virá "Causal Ambiguity, Complexity, and Capability-Based Advantage":
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"A central proposition in strategy is that firms sustain relative performance advantages only if their existing and potential rivals cannot imitate them In this context, “imitation” means the purposeful endeavor to improve performance by copying the form and strategy of a superior rival. An imitation strategy is one of many ways two firms may become similar in appearance and performance"
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Continua.

Começar pelo fim!!!

Outra receita comum neste blogue: começar pelo fim! Começar por visualizar onde queremos chegar, antes mesmo de iniciar a viagem.
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"But because we reminisced about the future, we started out as a national company competing against the giants of the field. We painted a picture of the future we wanted to create.""
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Os principiantes têm tendência a sobrestimar os incumbentes... porque pensam como incumbentes, porque visualizam o mercado como incumbentes. Mas não é obrigatório que seja sempre assim:
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"Most thinking about strategy, competition, and innovation emphasizes the intricacies of business models: revenues, costs, niches, leverage. But mental models are what separate organizations that break from the pack from those that are stuck in the middle of the road. That's why startups often come so far so fast, and have had such an enormous impact on the economy--even when they go head-to-head with giant rivals that can draw on more money, power, and traditional clout. They are successful precisely because they don't look, talk, behave, or compete like other companies in their fields. They are outliers, extremists, game changers.
What's also striking about such start-from-scratch innovators is that their extreme opinions often leave the old guard baffled, confused, and unable to muster an extreme makeover. It's certainly possible for incumbents to devise creative responses to fast-changing markets, fast-moving technologies, and demanding customers. But most big companies fail miserably at making big change, and the biggest obstacle is the pull of old mental models--how comfortable it feels to be pretty good at everything, how unsettling it feels to become the most of something."
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Basta pensar nos custos afundados de um incumbente... se se arranjar uma alternativa para o flanquear não vai ter agilidade para dar a volta.
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Trechos retirados de "Why You Should Reminisce About the Future"

Acerca do futuro...

Um excelente artigo de Kramer e Porter, a publicar na HBR de Janeiro de 2011, que aborda temas recorrentes neste blogue como a criação de valor e a vantagem da proximidade.
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"Michael Porter: Rethinking Capitalism the Next Major Business Transformation"

Finalmente

O dia mais importante do calendário profano...
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Daqui para a frente os dias vão sempre, sempre crescer!!!

Prenda de Natal

Para mais tarde recordar

"Rollover is all, Moody’s fears for Portugal edition"
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"Défice diminui pela primeira vez este ano, mas despesa continua a crescer"
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"A nota da Moody's"
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ADENDA:
"A Warning to Portugal as Spain Sells Bonds"
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"HSBC considera que é cada vez mais difícil para Portugal evitar ajuda externa"
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Gosto sobretudo daquele (relativamente à Irlanda):
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"O principal partido da oposição, o Fine Gael, que, segundo as sondagens, deverá ganhar as eleições, já tornou claro que os investidores que detenham dívida bancária de longo prazo sem uma garantia do governo devem assumir parte dos prejuízos. Uma decisão deste género não é apoiada pelas instituições europeias, incluindo o BCE, devido, em parte, aos riscos de contágio", refere o HSBC."

I see socialists everywhere

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)

Continuado daqui: parte I e parte II.
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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
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O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
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Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
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Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
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Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
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Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
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Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
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Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:

“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
…
But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
…
Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
…
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
…
Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”

Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.

Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:

A vantagem competitiva sustentada tem de assentar numa conjugação, numa sinergia de opções que se reforçam

e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.

E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
…
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
…
The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
…
There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
…
Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
…
Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
…
Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
…
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”

Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
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Em

lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
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Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
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Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
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Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.

Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir

Quando lido com uma PME sou um outsider que não conhece a história da empresa, que não conhece o modelo mental do seu gerente, mas sou alguém que está atento ao mundo exterior e que faz as suas observações e tira as suas conclusões muito pessoais.
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Quando vejo uma PME a contorcer-se muito para fazer face a uma mudança, por exemplo: uma alteração imposta pelo mercado ou por um cliente importante. Normalmente encontro muita resistência a essa mudança.
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Costumo perguntar:
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- Esta mudança é pontual, é transitória, ou é sinal de MUDANÇA a sério?
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Se é passageira, tem de ser tratada como um inconveniente passageiro que temos de acomodar. No entanto, se é sinal de MUDANÇA a sério, de MUDANÇA que veio para ficar, então, em vez de resistir, devemos abraçá-la e correr para a incorporar nas nossas práticas correntes. Dessa forma, de inconveniente passa a vantagem competitiva.
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Escrevo isto na sequência desta leitura:
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"We’re taught to avoid struggle of any kind, which is a really bad idea. Struggle helps us run a four minute mile, write a symphony, build a road and learn our ABCs. People who expend all their energy planning to avoid struggle miss all the opportunities to grow personally or build a great business.

Don’t go looking for beaver dams but don’t avoid them when you run into them. Embrace them, learn from them, figure out whether you have to go left, right, over, under or through them and use them to get to your ocean.

Expend all your energy avoiding them and you’ll hate them because they stood in the way of your great plan. Learn from them and they’ll be fond memories in the rear view mirror that pushed you in the right direction.

Embrace the beaver dams. Struggle is good if you use it to get where you want to go. It’s your choice."
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Trecho retirado de "Business is Full of Beaver Dams"

Não combaterás os grandes no terreno que lhes é favorável

Estudar a história de David contra Golias.
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"3 Ways You Can Compete with Big Retailers"
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Como é que o Hezbollah enfrenta o exército regular israelita?
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.
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Relacionar, relacionar, relacionar.

Inovação estratégica na universidade?

É interessante relacionar "The disposable academic" com "Why free online lectures will destroy universities – unless they get their act together fast".
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Parece que está aqui mais um sector a precisar de modelos de negócio alternativos.

"The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary"

Certeiro o comentário "The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary." ao artigo "Temporary employment".

Isto é um problema dentro do problema... ou o Problema?

Defendi aqui a minha tese de que precisamos de mais empresas, de que precisamos de mais empreendedores, muito mais do que precisamos de mais competitividade.
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Um problema é a correlação... ou será causalidade, quanto mais anos de escolaridade, menos espírito empreendedor:
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"Que do total de 1079 milhares trabalhadores por conta própria (incluindo aqui os que se estabeleceram como isolados e como empregadores), mais de metade tem apenas o 1.º ciclo do ensino básico ou nenhum grau de instrução. Em Outubro, eram 449,8 mil os que tinham apenas o equivalente à instrução primária e 128,9 mil os que referiam não ter qualquer nível de escolaridade completo.
...
Ao contrário do que sucede entre os que estão por conta própria, entre os trabalhadores por conta de outrem o número dos que não têm nenhum nível de escolaridade completo é relativamente pequeno: são 69,3 mil num universo global de 3,8 milhões. Mesmo os que têm apenas o 1.º ciclo do ensino básico (711,3 mil) são menos numerosos do que os que possuem o 3.º ciclo (859 mil)."
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Trechos retirados de "Menos 40 mil negócios por conta própria em 12 meses"

Outro subsídio para os encalhados

Ainda não li, ainda não me chegou, o último livro de Umair Haque "The New Capitalist Manifesto". No entanto, com base nesta crítica "BOOK REVIEW: The New Capitalist Manifesto by Umair Haque" julgo que pode ajudar os encalhados a descobrirem algumas diferenças entre a economia do século XX e a economia da segunda década do século XXI:
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"Haque sees clearly that 21st Century capitalism is not merely about producing better products and services. It’s about institutional innovation, i.e. reinventing management so that the organization systematically delivers more value sooner, rather than systematically generating products and services of dubious social and ecological value.
...
Haque contrasts the clumsiness and inefficiency of 20th Century firms pushing products towards customers, with firms like Lego (toy bricks) and Threadless (T-shirts) that use the power of pull (or spinning), by incorporating the customers into the very process of decision-making as to what will be produced. As a result, the firms make quantum leaps forward in the agility of decision-making; the firms systematically make better decisions sooner.
...
Haque contrasts competitive advantage (lower costs) of the 20th Century firm with constructive advantage, i.e. an advantage in both the quantity and quality of profit."
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Estou a escrever isto e a ouvir na Antena 1 a história das peripécias de um locutor em Schiphol bloqueado pela neve. Queixa-se da incapacidade das companhias aéreas nórdicas para fazer face a uma situação inesperada... eheheh
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Num mundo cada vez mais incerto, mais transiente, mais diferente, mais Mongo... adivinhem quem vai ter a vantagem, quem vai ter a vantagem construtiva?