Para reflexão

Por cá temos:
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Ontem de manhã na rádio ouvi Manuel Queiró, à saída da reunião com o ministro das Finanças, por causa da negociação do orçamento. Manuel Queiró falou sobre neutralidade orçamental.
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Neutralidade orçamental?!!!
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Neutralidade orçamental!!!

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Quer dizer que para o CDS o nível actual da despesa orçamental está OK, basta manter a neutralidade orçamental!!!

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É por estas e por outras que John Kotter diz e escreve que, para acontecer a mudança é preciso uma burning platform. As pessoas e as organizações (e os países e os seus governos) não mudam por causa de relatórios racionais, claros e transparentes que apelam ao lado lógico. A mudança só acontece quando já não há alternativa. Assim, vamos ter de seguir as pisadas da Grécia (por si me lembro dos povos que arrepiaram caminho a tempo, como os ninivitas) e só quando estivermos no meio do oceano num bote a arder é que vamos perceber que temos mesmo de mudar de vida. Afinal, Medina Carreira era um optimista.

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Para reflexão, por cá temos: “Sem medidas de austeridade, a dívida pública chega a 100 por cento do PIB em 2014, diz FMI” e “Portugal no lote de países que pode entrar em incumprimento num prazo de dois anos”

Na Grécia temos: “Custo da dívida portuguesa dispara com efeito de contágio da Grécia” e “Greece worries might be spreading”

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Em Espanha temos: “Spain Looks to Broad Talks to Smooth Budget Consensus”

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Por cá … neutralidade orçamental… pois!!!

Serviço pergunta resposta

“gostaria de ler aqui a sua visão sobre o novo esclarecimento da norma 9001:2008 no que toca à avaliação de fornecedores e subcontratados.”

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A cláusula 4.1 “Requisitos gerais” foi alvo de algumas alterações na transição da versão da ISO 9001:2000 para a versão ISO 9001:2008. Algumas dessas alterações dizem respeito à subcontratação. Ao contrário do que é referido na citação a ISO 9001:2008 não introduziu qualquer alteração relativamente ao assunto fornecedores.

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Como as alterações ocupam muitas linhas, alteração do texto da cláusula sobre o tipo e extensão do controlo a ser aplicado à subcontratação, a introdução da nota 2, para mim uma espécie de definição do que é entendido por a subcontratação, e a introdução da nota 3, há tendência para dar significado à quantidade e imaginar coisas que na minha leitura não estão lá.

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Consideremos uma empresa, a empresa A. A empresa A recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é um fornecedor, é uma empresa independente a quem a aempresa A recorre para a realização de serviços de pintura. O que a cláusula 7.4 sobre as compras refere, aplica-se a esta subcontratação. Nada se alterou!!!

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Consideremos, agora, uma outra empresa, a empresa B. A empresa B recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é uma empresa do mesmo grupo a que pertence a empresa B. Este subcontratado e a empresa B têm existências jurídicas distintas mas pertencem a uma mesma entidade. Por isso, há uma grande cumplicidade, no bom sentido da palavra, há partilha de algumas funções, por exemplo contabilidade feita no mesmo local central do grupo. Como ambas as empresas pertencem a um mesmo grupo, nunca sentiram necessidade de tratar esta relação de subcontratação de um modo muito formal. A empresa B envia as peças e uma requisição de serviços de pintura, e a empresa do grupo realiza essa operação pedida. Para estes casos em que a relação de subcontratação nunca foi muito formal, nunca foi tratada como uma operação de compra e venda, a cláusula 7.4 não serve. Então, nestes casos aplica-se o que foi introduzido na cláusula 4.1. A empresa B até pode depender da empresa a quem subcontrata a operação… vai mesmo avaliar o seu desempenho como fornecedor?

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Esta é a minha interpretação.

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Que comentários faz?

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Continuado daqui.

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"Japan Airlines declara falência"

Estratégia sem pessoas?! Wrong answer!

"It is rare for strategy to promote the status quo. Strategy development will almost always imply changes in the organization (Moi ici: Estratégia não é para manter o status quo, estratégia é caminho, estratégia é mudança, estratégia é viagem)- in its relationship with the environment and in its relationship with itself. Any organizational change that matters strategically will involve winners and losers, (Moi ici: Pessoas, pessoas, pessoas, sempre as pessoas) and so will involve some managers seeing themselves as potential winners and some as potential losers. It follows that any strategy development or thinking about strategy will, without deliberate intention, promote organizational politics."

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"Strategic management is about people creating outcomes, not just about outcomes.

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If strategic development does not change the way organizational members think, and so act, strategy can only have any real impact through coercion. Without changing ways of thinking, organizational members continue to see the same problems as they always did, and they continue to solve these problems using the same beliefs as before. Put more formally, their way of construing their occupational world has not changed."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann.

Acerca da Gestão Estratégica

Encontrei um livro sobre a construção, sobre formulação da estratégia, com um conjunto de reflexões sobre o que é a gestão estratégica:

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"Strategic management is, for us, a way of regenerating an organization, through continuous attention to a vision of what the people who make up an organization wish to do. It is a pro-active process of seeking to change the organization, (Moi ici: estratégia é caminho, estratégia é transformação. Falar em estratégia, para manter o status-quo é absurdo.) its stakeholders, and the context, or 'environment', which it seeks to attain its aspirations. It is, particularly, about stretching the organization to gain leverage from its individuality (Moi ici: Como é que uma organização pode fazer a diferença? Como é que uma organização pode criar valor de forma sustentada?)- its distinctive competencies and ability to change them. Strategic management involves creating and moulding the future, along with making sense of the past, constructing rather than simply predicting, and responding to, some predetermined future reality. It is also importantly about developing the capability for long term flexibility and strategic opportunism rather than making and sticking to long term plans." (Moi ici: Criar, construir e moldar o futuro, em vez de esperar por ele. E, ser capaz de equilibrar o longo-prazo com o oportunismo estratégico, um pouco como escreveu Isenberg.)

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"It follows that we see effective strategy as a coherent set of individual discrete actions in support of a system of goals, and which are supported as a portfolio by a self-sustaining critical mass, or momentum, of opinion in the organization."

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"Strategy making thus includes analysing and determining how core distinctive competencies are to be exploited as a livelihood scheme or a business model through the process of adding value."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann.

Vai ser bonita a festa!

"ECB prepares legal ground for euro rupture as Greek crisis escalates"

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"Even if Greece can cut wages without setting off mass protest, it lacks the open economy and export sector that may yet save Ireland in similar circumstances. Greece is caught in a textbook deflation trap."

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Qual o país da zona euro com a segunda taxa de inflação mais baixa?

Avaliar a opinião, não a satisfação

Estão a ver os resultados dos inquéritos de avaliação da satisfação dos clientes que as empresas certificadas ISO 9001 têm de fazer?

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O que encontro, quase sempre, são monumentos ao auto-incensamento, são conclusões que gritam "Olhem como nós somos bons!!!"

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Até parece que os inquéritos e as conclusões foram feitos para os auditores lerem e receberem, inconscientemente, a mensagem: "Vejam como nós somos bons, vejam como os clientes estão satisfeitos connosco. Portanto, não levantem problemas, por que os clientes, os juízes que interessam, não os levantam"

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E existem empresas perfeitas? E não podemos aprender nada com os clientes?

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Este vídeo "New Domino's Pizza" (apesar da publicidade) ilustra o que eu gostava de ver mais vezes nas empresas na sequência da avaliação da opinião dos clientes (escrevi opinião e não satisfação)

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Gostava de ver relatórios de opinião que geram acção, que geram melhoria, e não auto-comprazimento.

Oportunismo Estratégico

Em Julho de 2007 escrevi... antes desabafei, sobre a falta, sobre a escassez de jongleurs nas organizações.

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Um jongleur é alguém que consegue balancear o curto-prazo com o longo prazo, uma tarefa muito difícil, pois, o presente, o imediato, é um atractor que suga,

que puxa os recursos e, sobretudo, as atenções.

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Hoje, no comboio, descubro este artigo de Daniel Isenberg na HBR em 1987 "The Tactics of Strategic Opportunism":

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"These words express what I call “strategic opportunism”: the ability to remain focused on long-term objectives while staying flexible enough to solve day-to-day problems and recognize new opportunities. In several studies of senior executives, I have discovered that effective managers strike this balance.

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Failing to think strategically has a price, of course, as the communications executive acknowledged: “Sometimes I feel like a rhinoceros who doesn’t see well and whose power of concentration is terrible; he charges at something that’s a long way off, then forgets where he’s going and stops to eat grass.” On the other hand, managers who concern themselves only with charging at long-term goals may overlook something promising—or threatening—lurking somewhere in the grass along the way.

The challenge for senior managers, then, is to maintain both flexibility and direction. "

Abençoada Grécia

Hoje encontrei num livro esta citação publicada em 1928:

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"If men define situations as real, they are real in their consequences."

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Daí que este discurso de Manuel Carvalho no Público de hoje em "Os abutres andam por aí" é completamente irrelevante. Faz-me lembrar o discursos do aluno que, com razão ou sem ela, protesta em casa contra os critérios do professor. Por mais que proteste, de nada lhe vale.

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BTW, vale a pena o texto de Vasco Pulido Valente no Público de hoje. Tentar atacar os sintomas, tentar esconder o problema sem querer ir ao fundo, à causa-raiz do problema, é... tão nosso, tão transiente, tão enganador, tão...

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Abençoada Grécia "Dívida pública portuguesa mais penalizada que Espanha e Itália"... por que será?

Publicidade descarada!!!

Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio

Nomear um processo

Por que continuo a ver mapas de processos em que os referidos processos são amálgamas de actividades?

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Faz sentido meter no mesmo processo o recrutamento, a formação, o processamento de salários, a avaliação de desempenho, a gestão de carreiras, a... ???

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Faz sentido nomear um processo como "Gerir manutenção"? Qual o resultado desse processo?

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Manutenção gerida! O que é isso?

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Um processo entrega um resultado específico, concreto e essencial

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1. Um resultado discreto e identificável
2. O resultado pode ser contado
3. O resultado é essencial
4. A inversão do nome dá o resultado do processo
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Gerir manutenção dá Manutenção gerida... o que manifestamente não responde às três questões anteriores. E lá está, Num Gerir manutenção mete-se tudo? Manutenção correctiva? Manutenção Preventiva? Manutenção condicionada?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 42)

Engraçado como estes temas estiveram a dormir antes da e durante a última campanha eleitoral.

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"Nós e os outros"

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"Como pedir sacrifícios* ao País"

Isto é pensamento estratégico!

Este pequeno artigo "Small by Choice, Whether Clients Like It or Not" está pejado de pensamento estratégico.

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Todo o artigo é um hino às escolhas e às opções. Aprecio também esta postura de não querer crescer por tudo e por nada.

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Qual a proposta de valor?

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Comparo o discurso deste artigo à sensação que sinto muitas vezes, quando uma empresa pretende comprar máquinas inovadoras a uma marca alemã (é quase independente do tipo de máquina) ... as máquinas quando são muito boas, quando são realmente inovadoras, parece que são vendidas por alemães arrogantes!

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Não arrogantes no sentido pessoal, mas arrogantes por que definem as condições do contrato e não há negociação, ponto!

Beating the Commodity Trap

O tema não é novo neste blogue. No entanto, nunca me cansarei de chamar a atenção para ele, talvez, assim, possa abrir os olhos a algumas pessoas.

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"Traditionally, when facing low-cost competition companies try to cut costs or innovate. But this can trap them in “never-ending cycles of hypercompetition”, D’Aveni says. Survival requires smarter and subtler responses.
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The author describes three types of commodity trap. First, there is deterioration, where low-end businesses enter with “lower cost, lower benefit” options that attract the mass market, much in the way Zara, the Spanish fashion chain, has done. In the deterioration trap, prices go down, and the benefits for customers go down too.
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The second type is proliferation. Here, either cheaper or more expensive alternatives with “unique benefits” attack different parts of an incumbent’s market – as Japanese and American motorcycle makers did to Harley-Davidson. Prices and benefits for customers may go up or down.
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Third, and perhaps most dramatically, there is escalation. Here, players offer more benefits for the same or lower price, squeezing everyone’s margins, as Apple has done with iPods. Prices go down and benefits for customers go up.
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In this world of commodity traps, D’Aveni says, managers will understand what the Red Queen in Alice in Wonderland meant when she said: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”
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To move on, companies must be resourceful, and “change the industry’s structure”, “redefine price” or “define new segments”.
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How do you avoid deterioration? Diesel, the fashion business, has done this by establishing expertise in denim products, the author says. Other high-end fashion companies have begun selling “baby cashmere” clothes, made from the first combing of a young goat. You need 20 goats to make one jumper. “This is a place where low-end players cannot follow,” D’Aveni writes."

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Retirado daqui.

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O valor que os compradores atribuem a um bem ou serviço é algo de subjectivo, volúvel e está, como um prego em água salgada, em permanente corrosão. Quem não percebe isto...

Spin do mambo-jambo

O governo fala na retoma, Cavaco fala na retoma.

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O ministro da Economia "Ministro da Economia admite situação ainda "exigente e difícil" mas ultrapassável com "proactividade"" já fala em aumentar a taxa de retoma e que o desemprego pode começar a baixar este ano.

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Fazem-me lembrar as experiências viciadas da estatística, dá-se uma ênfase desmedida às boas notícias, às boas possibilidades e, escondem-se as más possibilidades.

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Daí que este artigo de Edward Hugh sirva para chamar as mentes à razão, agora que ocorreram as eleições alemãs e que o governo federal acabou com muitas das pinhas, dos estímulos: "German GDP "Probably" Stagnated In The Third Quarter" e conjugar com "Economia alemã pode esconder mais despedimentos".

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Enquanto isto "acontece" um secretário de Estado ainda fala às rádios em aumento dos salários da Função Pública, go figure!!!

Estímulos, lareiras e pinhas

Mais um estádio do Euro a caminho da implosão, agora é o do Algarve.

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Quando os investimentos públicos são anunciados fala-se nos postos de trabalho criados "É hoje lançada, com a presença do primeiro-ministro, a obra de reforço de potência da Barragem Venda Nova III, na zona de Vieira do Minho, que deverá criar 2 mil postos de trabalho, dos quais 500 directos. "

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Esses postos de trabalho são criados para o período da construção, uma vez terminada a construção desaparecem.

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Esta estória dos estímulos faz-me lembrar o uso de uma pinha para acender uma lareira, se não houver madeira suficiente para alimentar a chama, a pinha arde, consome-se e a chama apaga-se com ela.

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Originação de valor e melhorias incrementais

Li este postal do meu amigo Aranha sobre o filme Avatar.

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Depois, cheguei a esta opinião de Roger no seu blog na HBS "Why Good Spreadsheets Make Bad Strategies" onde se pode ler:

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"We live in a world obsessed with science, preoccupied with predictability and control, and enraptured with quantitative analysis.
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In this oh-so-modern life, we have deep-seated desire to quantify the world around us so that we can understand it and control it. But the world isn't behaving. Instead, it is showing its modern, scientific inhabitants that quantity doesn't tell us as much as we would wish.
...
Why are qualities so important? We need to understand the role of qualities in dealing with the complex, ambiguous and uncertain world in which we live because understanding, measuring, modeling and manipulating the quantities just won't cut it. Adding up the quantity of credit outstanding won't tell us nearly enough about what role it will play in our economy. Adding up sales won't tell us what kind of a company we really have. We need to have a much deeper understanding of their qualities — the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features."

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Interessante como no passado Sábado, terminei a tarde de uma sessão de formação a tentar dar a minha resposta a uma pergunta que no fundo era sobre os limites da melhoria contínua do que existe, sobre as melhorias incrementais e, como todo esse esforço pode ser rapidamente ultrapassado pelo rasgo de génio, pelo UAUUUU do artista para criar valor.

Identificação das partes interessadas

Ao preparar uma formação-acção sobre o BSC para uma organização sem fins lucrativos, revi alguns artigos para refrescar o tema da identificação e caracterização das partes interessadas.

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Quando facilito o desenho de um mapa da estratégia começo sempre pela perspectiva dos clientes. Quando se trata de uma organização com fins lucrativos o caminho é directo - quem são os clientes-alvo? Para quem é que a organização trabalha? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão?

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Quando se trata de uma organização sem fins lucrativos o caminho não é tão directo - para quem é que a organização trabalha? Quem são os seus clientes? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão? Falar em clientes-alvo já pode ser, em si mesmo, traiçoeiro... mas chega considerar os clientes? Não!!!

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É preciso considerar e jogar com as prioridades de diferentes entidades, de diferentes partes, as partes interessadas. Cada uma com os seus interesses próprios, com diferentes capacidades de influenciar a actuação dos gestores.

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Destaco dois artigos sobre o tema, o primeiro é:

• "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", de Ronald Mitchell, Bradley Agle e Donna Wood, publicado por Academy of Management Review, 1997, Vol.22, No. 4, 853-886.

Do primeiro artigo destaquei:

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"The idea of comprehensively identifying stakeholder types, then, is to equip managers with the ability to recognize and respond effectively to a disparate, yet systematically comprehensible, set of entities who may or may not have legitimate claims, but who may be able to affect or are affected by the firm nonetheless, and thus affect the interests of those who do have legitimate claims.
The ultimate aim of stakeholder management practices, according to this view, could be firm centered or system centered: that is, managers might want to know about all of their stakeholders for firm-centered purposes of survival, economic well-being, damage control, taking advantage of opportunities, "doing in" the competition, winning friends and influencing public policy, coalition building, and so forth.

...

Pfeffer & Salancik (1978) picked up the idea of organizations as coalitions of varying interests and contributed the notion that organizations are "other-directed", being influenced by actors that control critical resources and have the attention of managers. In developing their stakeholder-agency model. Hill and Jones (1992) employed the agency theory view of the firm as a nexus of contracts between stakeholders and managers at a central node, where managers have the responsibility to reconcile divergent interests by making strategic

decisions and allocating strategic resources in a manner that is most consistent with the claims of the other stakeholder groups.

...

We propose that, although groups can be identified reliably as stakeholders based on their possession of power, legitimacy, and urgency in relationship to the firm, it is the firm's managers

who determine which stakeholders are salient and therefore will receive management attention. In short, one can identify a firm's stakeholders based on attributes, but managers may or may not perceive the stakeholder field correctly. The stakeholders winning management's attention will be only those the managers perceive to be highly salient."

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Continua.

Abençoada Grécia

"Weak states threaten euro stability, says Rehn"
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"Agências de ‘rating’ pressionam Sócrates a baixar défice em 2010"
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"João Salgueiro critica "discurso cor-de-rosa" do Governo sobre situação económica" e "Governo tem "discurso cor-de-rosa" sobre a situação económica"

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"Why Greece will have to leave the eurozone"

O pior já passou... pois, fiem-se na Virgem e não corram!

"America slides deeper into depression as Wall Street revels"

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O que chama a atenção é logo o subtítulo:

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"December was the worst month for US unemployment since the Great Recession began."

Os tempos agora são outros!

Há dias numa empresa, tentei transmitir a ideia de que com a internet é possível desenvolver uma marca sem grandes investimentos monetários. Hoje em dia, já não precisamos do mass-media, podemos recorrer às tribos, como refere Seth Godin neste vídeo.

Abençoada Grécia

"“If Portugal wants to avoid a downgrade, it is going to have to take meaningful, credible steps to get the deficit under control,” said Anthony Thomas, a senior sovereign risk analyst with Moody’s credit rating agency."
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Trecho retirado de "Portugal warned of threat to rating"

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Adenda: "Moodys avisa que rating pode baixar se Portugal não tomar medidas para reduzir défice"

Inovação através do design

Costumo apelidar de manobras lanchesterianas, as cogitações limitadas dos macro-economistas, ou dos burocratas de Bruxelas, que têm uma coisa em comum: a linearidade do raciocínio.

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Costumo chamar a atenção para a vantagem da micro-economia, para a vantagem de pessoas concretas, que sentem, que têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos e conseguem ver o que mais ninguém consegue ver.

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Há pouco tempo descobri na revista Fast Company uma referência que me chamou a atenção para o pensamento de Roger Martin:

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"Martin believes that the North American economy is radically transforming. As the production of goods and services increasingly becomes routinized, the cost advantages across a growing array of industries accrue to China and India. Scale alone is not enough to thrive in a world where markets are rapidly globalizing; incremental improvement won't deliver a decent ROI. Our companies will continue to prosper only if they push to the higher ground of innovating and creating "elegant, refined products and services" -- which might well be produced elsewhere.

The upshot, says Martin, is nothing less than the emergence of the design economy -- the successor to the information economy, and, before it, the service and manufacturing economies. And that shift, he argues, has profound implications for every business leader and manager among us: "Businesspeople don't just need to understand designers better -- they need to become designers."
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In a global economy, elegant design is becoming a critical competitive advantage. Trouble is, most business folks don't think like designers. (Moi ici: E os políticos? E os burocratas? E os macro-economistas? E os contabilistas? E os consultores?)
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In a recent interview in Toronto, Martin asserted that real value creation now comes from using the designer's foremost competitive weapon, his imagination, to peer into a mystery -- a problem that we recognize but don't understand -- and to devise a rough solution that explains it. "For any company that chooses to innovate, the foremost challenge is this," Martin says. "Are you willing to step back and ask, 'What's the problem we're trying to solve?' Well, that's what designers do: They take on a mystery, some abstract challenge, and they try to create a solution.
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The trouble is, when confronted with a mystery, most linear business (Moi ici: lanchesterianos) types resort to what they know best: They crunch the numbers, analyze, and ultimately redefine the problem "so it isn't a mystery anymore; it's something they've done 12 times before," Martin says. Most don't avail themselves of the designer's tools -- they don't think like designers -- and so they are ill-prepared for an economy where the winners are determined by design.
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And that, Martin claims, means traditional organizations must reinvent themselves to perform more like design shops. In this new world, there are fewer fixed, permanent assignments. Instead, work flows from project to project, and people organize their lives around their projects, just as in a design shop. (Moi ici: Tabu!!! Vida de artista saltimbanco!!! Precariedade!!! Portfolio de projectos! Trabalhar sem rede! Em suma, um resumo da vida que levo e que não quero trocar por nada!!!!!!)"

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Depois de apreciar esta exposição "Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage", já não hesito, vou encomendar o livro. É disto que precisamos para subir na escala de valor e, aumentar a produtividade através da criação de valor, a única forma de também os trabalhadores beneficiarem.

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Já agora, a partir do minuto 20, na fase das perguntas, os consultores que apoiam a certificação de empresas deviam escutar e reflectir.

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Na passada sexta-feira, talvez no RCP, ouvi a justificação de Assis Ferreira para o despedimento de 113 trabalhadores do Casino do Estoril. Só falou de cortes e mais cortes que foram feitos para salvar os postos de trabalho. Não fez uma única referência a acções para atrair mais gente ao casino... como se os cortes atraíssem mais clientes.

O canário inglês

"When it comes to dealing with the deficit, both main parties are running scared. They are prepared to discuss spending reductions, but only in the way that 1950s Britain talked about sex: not in front of the children. Grown-ups know what's going on in private, but admit nothing in public, lest the little ones are shocked. As a result, there's a gaping hole where honesty should be. Neither side, it seems, has the courage to spell out what must be done to restore credibility. Fearing rejection by voters, they merely hint at it."
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"A shortage of taxes is not the problem. Spending has run out of control. Bear this in mind when you next hear the Prime Minister trying to bluff his way through awkward questions on budget cuts with waffle about additional levies on top-end earners."
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Trechos retirados de "Why is no one telling us the truth about spending cuts?"

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E como escreve Edward Hugh no Facebook:

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"the “snow-ball” effect on debt, i.e. the self-reinforcing effect of debt accumulation (or decumulation) arising from the spread between the interest rate paid on public debt and the nominal growth rate of the national economy. I the average interest rate paid on existing public debt ...is higher than the nominal GDP growth rate then government debt ratios will trend upwards even if both the primary fiscal balance and stock-flow debt adjustment is zero.

This is how financial crises become self fulfilling, and self perpetuating."

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BTW, repararam que Chavez desvalorizou a moeda nacional em 50%?!!!

Não há coincidências, todos os acasos são significativos

Há dias, neste postal "A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!" escrevi:

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"As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficarem atentos e preverem as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!"

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Há dois anos, neste postal "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" escrevi:

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"Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos."

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Pois bem, esta semana descobri um livro que desenvolve esta perspectiva: "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

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A primeira frase do livro é:

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"Strategy is not just something a firm has – a position. It is also something that a firm and its multiple actors do."

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"STRATEGY IS SITUATED ACTIVITY
Situated refers to the way that activity both shapes and is shaped by the society within which it occurs. Since all activity is situated activity, actors cannot be considered separately from the context or situation in which they act. (Moi ici: Daí que não existam estratégias vencedoras absolutas, ter sucesso é estar vivo, e permanecer vivo implica alterar a estratégia para fazer face ás mudanças da realidade exterior. E mais, é perigoso ter razão antes do tempo!)

...

Practice must, therefore, take into account both the broad social situation that provides institutionally embedded codes of conduct and the micro interpretations of that situation in constructing activity within an organization. This embedded construction of situated activity is termed ‘praxis’. Praxis is a chain of social events ‘where operation and action meet, a dialectic synthesis of what is going on in a society and what people are doing’.

...

Situated activity does not, therefore, assume an objective, stable state with a durable set of meanings, but is an ongoing process that remains under construction. An activity-based view of strategy is concerned with the dynamic and mutable construction of activity, in which ‘Mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction with reference to situation particulars rather than being discharged once and for all by a stable body of shared meanings’.

...

then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.
Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented. (Moi ici: Algo de muito difícil quando se é jogador amador de bilhar)
Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, ... between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity (Moi ici: Daí esta deliciosa lição de Ortega Y Gasset e, daí as limitações que as acções passadas estabelecem sobre as hipóteses de escolha actuais relativamente ao futuro - espaço de Minkowsky). Oscillation between these states involves an ongoing feedback process of becoming in which ‘the heavy hand of the past is present in the future’"

Guy Kawasaki's foreword for Presentation Zen

Guy Kawasaki's foreword for Presentation Zen

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Modelos de negócio (parte VII)

Voltando à figura da parte VI:

E olhando para o estágio das tácticas, das consequências operacionais que decorrem das escolhas estratégicas feitas a montante, tenho de aproveitar para fazer a ponte para o artigo "An Essential Step for Corporate Strategy" de Tim Laseter na revista strategy+business issue 57.

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"“The success of a strategy depends on doing many things well — not just a few — and integrating among them.” (Moi ici: integração - palavra-chave - criar sinergias que se reforçam em loops dinâmicos auto-catalíticos)

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Effective overall strategy, by Porter’s own definition, reinforces the critical need for an operations strategy.

...

Porter should have explained the critical need for an operations strategy in enabling the overall corporate strategy to succeed.

...

Wickham Skinner (Moi ici: uma referência habitual neste blogue), attempted to make business practitioners aware that the manufacturing function warranted more executive attention in a 1969 Harvard Business Review article. Titled “Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy,” the article anticipated Porter’s argument by more than 25 years, noting that “a production system inevitably involves trade-offs and compromises.” But rather than focusing on strategic positioning, Skinner highlighted a number of “decision areas” where the operations arena needed to resolve important trade-offs.

...
To be sure, the operations strategy at most companies has been determined on an ad hoc basis by the accumulated effect of many small and large operational decisions. Rarely does a company formally design and document its operations strategy in a deliberate fashion. (Moi ici: tão verdade nas PMEs, daí que quando se concentram no que é essencial, dão um salto na sua competitividade)
...
Structural decisions define the what, when, where, and how of investing in operations bricks and mortar.
...
Porter properly dismissed the pursuit of operational effectiveness without a clear linkage to the company’s competitive differentiation, but he underestimated the importance of building these capabilities. (Moi ici: O perigo do benchmarking, o perigo de aplicar o que resulta bem na indústria automóvel numa empresa que compete pela inovação. Por exemplo, basta procurar 3M e 6 sigma.)
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In Porter’s defense, many operations executives also do not think about building unique capabilities, but instead mindlessly pursue “best practices.” In other words, they try to develop the capabilities that their fiercest competitors have already mastered. The concept of “best practices,” in fact, reinforces the flawed mind-set that triggered Porter’s attack on operational effectiveness. There are no universally superior methods that should be applied by all industry participants. Such a model yields competitive convergence and the often destructive model of pure cost-based competition. Instead, capabilities should be nurtured with a clear focus on the company’s desired, differentiated position in the marketplace." (Moi ici: Please, rewind a read again this last underlined text. Read again and again until your epiphanic moment.).

Para memória futura

"Deixar a luz do quarto acesa"
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"A comissão Ulrich"
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"Dívida pública consolidada já é igual ao valor do PIB, calcula o BPI"
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"Euro brinkmanship escalates as ECB shuts door on Greek bail-out"
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"Governo terá de avançar com corte do défice público"

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"The eurozone’s next decade will be tough"

Subam na escala de valor e os modelos mentais

Há episódios que nos desconcertam, que nos desmancham e que quase fazem perder a esperança no futuro da nossa comunidade.

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Em praticamente todas as formações que dou uso um exemplo da última campanha eleitoral para a presidência da republica.

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A certa altura, num debate na TV, ou seria numa entrevista, o candidato Cavaco diz:

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"Dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!"

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Depois, mostro esta imagem:

E depois, corrijo a frase completando-a:

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"Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam às mesmas conclusões. Porque cada um deles carrega o seu modelo mental. Diferentes histórias pessoais, diferentes experiências, geram diferentes formas de perceber o mundo, ou seja, diferentes modelos mentais.

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O problema é que nós não vemos o mundo tal como ele é na realidade, nós vemos uma interpretação pessoal do mundo que nos é facultada pela nossa experiência de vida, pelos nossos modelos mentais. E tentar que pessoas com diferentes modelos mentais dialoguem construtivamente é um desafio digno de Hércules. (BTW, depois deste artigo de JMF "Salvar o país deste Estado, e o Estado deste governo" dá que pensar nos modelos mentais de quem governa este país e de quem está na oposição).

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Se tivéssemos de resumir tudo o que escrevemos neste blogue desde 2004 numa frase com três palavras escolheríamos:

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"Subam na escala de valor!!!"

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Por isso escrevemos "Been there, done that bought the t-shirt" porque só a subida na escala de valor permite aumentar as margens ao mesmo tempo que se aumentam os salários. Porque só a subida na escala de valor permite aumentar a produtividade, a competitividade e, em simultâneo, o nível de vida dos trabalhadores.

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Por tudo isto ... o que dizer do que encontrei ontem no sítio do DN neste artigo "Liberalização provocou fuga de encomendas para a Ásia"

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Sobretudo neste trecho:
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"Passados cinco anos, o director-geral da ATP considera que a única mais-valia da liberalização do comércio foi obrigar a indústria nacional a subir na cadeia de valor, produzindo artigos de maior valor acrescentado, com recurso a novos materiais e tecnologias." (Moi ici: a única mais-valia? Como se fosse coisa de pouca monta.)

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Faz-me lembrar esta cena de "A vida de Brian":

Além da subida na escala de valor o que nos deram os romanos?

Modelos de negócio (parte VI)

Voltando ao "working paper" "From Strategy to Business Models and to Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan Enric Ricart.
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Na página 3 os autores escrevem:
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"the object of strategy is the choice of business model, and the business model employed determines the tactics available to the firm to compete against, or cooperate with, other firms in the marketplace."

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Esta linguagem é enganadora e prolonga-se até à página 19 onde é muito melhor explicada. A frase parece querer dizer-nos que a estratégia é o acto de escolher um de entre vários modelos de negócio, como se um modelo de negócio fosse algo à nossa espera na prateleira.

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Um modelo de negócio é uma criação única de uma organização face a um dado contexto que a rodeia e influencia. Um modelo resulta de um conjunto de escolhas deliberadas e das consequências que essas escolhas concretas acarretam. A relação entre as escolhas estratégicas e as consequências tácticas que delas decorrem são uma manifestação do nosso conhecido espaço de Minkowsky, que determina que as escolhas futuras não são livres, estão condicionadas pelas escolhas anteriores, pelo trajecto histórico.

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A figura que se segue

retirado do referido working paper ilustra a relação entre um modelo de negócio e as opções tácticas em aberto que dele decorrem. No entanto, podemos aplicar o mesmo tipo de raciocínio a montante e ver cada hipótese de modelo de negócio, como uma consequência da tradição, da experiência, da história da organização.

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"The figure shows that the notion of business model is related to but different than strategy. A strategy is a contingent plan of action as to what business model to use. The available actions for strategy are choices (policies, assets, or governance structures) that constitute the raw material of business models. Thus, strategy entails designing business models (and redesigning them as contingencies occur) to allow the organization to reach its goals. Business models are reflections of the realized strategy. (Moi ici: Cá está o esclarecimento a começar. Estratégia não é a escolha de um modelo de negócio de entre um conjunto disponível presente numa prateleira. Um modelo de negócio é o reflexo da implementação de uma estratégia formulada) Similar to strategy, tactics are also plans of action. Tactics are courses of action that take place within the bounds drawn by the firm’s business model."

...

"An organization’s business model is the reflection of its realized strategy. Strategy is much more than the mere selection of a business model; it is a contingent plan as to how the business model should be configured, depending on contingencies that might occur."

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Quando penso em modelo de negócio faço logo a ponte com a ferramenta mapa da estratégia e as perspectivas de um balanced scorecard. O paper, ao apresentar as figuras 2, 3 e 4, leva-me a recordar este postal "Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas" e as opiniões sobre as diferenças entre um mapa da estratégia e os ciclos de feedback da dinâmica de sistemas.

""

O ponto-limite

About this "O recado do Presidente" and this "É a despesa corrente!" só me ocorre a imagem de um número crescente de pessoas que a pulso, lentamente, com muito esforço...

... conseguiram trepar ao alto da serra para me vir fazer companhia, para apreciar o panorama.

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Ao chegarem, e ao vê-los cansados, esgotados, suados e surpreendidos por me

verem lá em cima fresco como uma alface, só me apetece perguntar "Por que raio não vieram pelas escadas? Por que tiveram de vir pela escarpa?"

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Estas discussões sobre a despesa estão a tornar-se irrelevantes e diletantes.

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Há muitos anos li um livro chamado "O Ponto-Limite", e nós já passámos o ponto-limite, já passámos o ponto de não-retorno. Agora é assim:

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"Economists are split over whether the fiscal screw should be tightened with more immediate effect, as demanded by the Tories, or whether, as the Government insists, this would damage the recovery and therefore be counter productive.
Unfortunately for Mr Brown, the idea that this is a matter of political choice is sadly deluded. In the end, it will be the markets, not the politicians, that decide how much debt is too much. Rising gilt yields suggest that point may not be far off. If Mr Brown had longer to serve, he would find himself facing the same fiscal crisis that sunk so many of his Labour predecessors. Plus ca change."

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Já agora há quer o artigo todo "Cutting Britain's deficit is not a matter of political choice, Mr Brown"

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Impressiona a similitude:

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"We end this year and indeed this decade with the worst deficit in our history, the worst in Europe, simply as a result of the measures taken by this Government".

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In fact it is Gordon Brown, talking at the turn of a past decade when he was just a humble opposition trade and industry spokesman. Twenty years ago, our PM found it politically expedient to accuse the then Conservative Government of presiding over a calamitous deterioration in the public finances.

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Now the boot is on the other foot, and he defends his deficit spending as the only economically literate way of preventing a collapse into full-blown Depression. Profligacy has become the new prudence, so much so that Labour now accuses the Tories in a Herculian 150-page analysis published yesterday of belying their own rhetoric with uncosted tax and spending proposals which would leave the public finances £34bn a year worse off than Labour plans. Who's claiming the austerity mantle now?"

Ciclos de vida

Conjugar a imagens deste postal "COTEC lança magna carta da inovação" com este texto de Seth Godin:

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"Evolution of every medium

1. Technicians who invented it, run it
2. Technicians with taste, leverage it
3. Artists take over from the technicians
4. MBAs take over from the artists
5. Bureaucrats drive the medium to banality"

Modelos de negócio (parte V)

Um "working paper" a não perder "From Strategy to Business Models and to Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan Enric Ricart.

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"Although it is uncontroversial that for organizations to thrive managers must have a good understanding of how business models work, the academic community has, so far, only offered early insights on the issue. In truth, there is not yet agreement on what are the distinctive features of superior business models. We believe that the dispute has arisen, in part, because of a lack of a clear distinction between the notions of strategy, business model, and tactics. The purpose of this paper is to contribute to this literature by presenting an integrative framework to distinguish and relate the concepts of business model, strategy, and tactics.

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Put succinctly, business model refers to the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders. Strategy refers to the choice of business model through which the firm will compete in the marketplace. Tactics refers to the residual choices open to a firm by virtue of the business model that it employs."

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Continua.

Para reflexão

Não sei se o tom armagedónico do final do artigo de Evans-Pritchard é possível:
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"More hedge funds will join the EMU divergence play, betting that the North-South split has gone beyond the point of no return for a currency union. This will enrage the Eurogroup. Brussels will dust down its paper exploring the legal basis for capital controls. Italy's Giulio Tremonti will suggest using EU terror legislation against "speculators".

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Wage cuts will prove a self-defeating policy for Club Med, trapping them in textbook debt-deflation. The victims will start to notice this. Articles will appear in the Greek, Spanish, and Portuguese press airing doubts about EMU. Eurosceptic professors will be ungagged. Heresy will spread into mainstream parties.
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Greece's Prime Minister Papandréou will balk at EMU immolation . The Hellenic Socialists will call Europe's bluff, extracting loans that gain time but solve nothing. Berlin will climb down and pay, but only once: thereafter, Zum Teufel.
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In the end, the Euro's fate will be decided by strikes, street protest, and car bombs as the primacy of politics returns. I doubt that 2010 will see the denouement, but the mood music will be bad enough to knock the euro off its stilts."

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No entanto, não posso estar mais de acordo com o início do artigo:

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"As the great bear rally of 2009 runs into the greater Chinese Wall of excess global capacity (Moi ici: Basta voltar aos esquemas deste postal), it will become clear that we are in the grip of a 21st Century Depression – more akin to Japan's Lost Decade than the 1840s or 1930s, but nothing like the normal cycles of the post-War era. The surplus regions (China, Japan, Germania, Gulf ) have not increased demand (Moi ici: Reparem na demografia da China, Japão e Alemanha. Quem é que consome mais, a juventude ou a terceira idade?) enough to compensate for belt-tightening in the deficit bloc (Anglo-sphere, Club Med, East Europe), and fiscal adrenalin is already fading in Europe. The vast East-West imbalances that caused the credit crisis are no better a year later, and perhaps worse (Moi ici: Ontem, no twitter, Tom Peters escreveu "I am a credentialed, fire-breathing, anti-protectionist. But, and there is a but, current exchange rate imbalance with China not sutainable." E o que Martin Wolf escreveu recentemente). Household debt as a share of GDP sits near record levels in two-fifths of the world economy. Our long purge has barely begun. That is the elephant in the global tent."

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Publicidade descarada!!!

Finalmente!!!

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Tenho na minha mão o último livro que escrevemos: "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"

Este livro nasce do propósito de transmitir uma série de ideias, e uma metodologia, sobre como se podem desenvolver sistemas de gestão ambiental de forma rápida, enxuta e alinhada com a estratégia para o negócio.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental decalcados da norma internacional ISO 14001, sem um modelo, sem uma lógica, sem uma alma por detrás. Os rituais são cumpridos, asseguram a certificação, é certo. Contudo, ao fim de dois ou três anos, os sistemas param, emperram e não são capazes de evidenciar um retorno aceitável.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com organizações que ao fim de seis ou setes meses de implementação de um sistema de gestão ambiental, ainda não sabem como interagem com o ambiente que as rodeia, no entanto, já sabem que têm de impor exigências aos fornecedores e de criar uns cartazes para comunicar com os colaboradores internos.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental que estão a leste do negócio das organizações, que evidenciam as famosas políticas ambientais TT, “políticas todo o terreno”. Experimente fazer o teste, encontre uma política ambiental de uma organização certificada ISO 14001, com uma caneta-corrector, esconda a sua designação. Agora, leia o texto da política várias vezes, testando, em cada uma delas, um nome diferente para a organização, verifique como a política contínua aplicável, independentemente do nome escolhido ser o de uma multinacional de serviços, ou de uma PME industrial. Acontece quase sempre, apesar da alínea a) da cláusula 4.2 da ISO 14001:2004.
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Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio.

Esperamos, neste livro, conseguir demonstrar que é possível conceber e desenvolver sistemas de gestão ambiental que apoiam o negócio, para que deixemos de ver sistemas, que, à semelhança da Figura 0.1, atrapalham, dificultam o quotidiano das organizações. O dia a dia já é tão difícil, para quê acrescentar um sistema de gestão ambiental que só atrapalha, que só dificulta.

Eu também sou um anjinho

"Eu percebo as dificuldades todas: não se pode mexer no câmbio, não se vai despedir funcionários, não se vai reduzir os salários, não se vai subir o IRS, não se vai subir o IVA. E então? O que eu sei é que alguma coisa tem de ser feita, porque se não for, os credores resolvem o problema. Já estão a resolver pelo preço, mas podem resolver pelo volume. O dr. Soares uma vez chamou-me anjinho. Só um anjinho é que fala de privatizações, de reduzir os salários da função pública, de subir o IVA para valores elevados. Mas o que digo é que é preciso um anjinho para acreditar que tudo pode continuar na mesma."
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Trecho retirado de ""Não há verdadeira redução da despesa sem privatização de serviços""

Os cucos normandos em Inglaterra

"For a country to generate sufficient wealth to have good public services it needs most people to work in the private sector and to want to work there. After all, they are the ones who generate the bulk of the taxes to enable us to have generously funded hospitals, schools, police and social services.

Now, as our reports today show, the public sector has become so big and such a generous employer that it is sucking workers out of private companies. More than 20% of the population work for the state — nearly 1m more than when Labour came to power — and it is easy to see why. Most are better paid, have more back-up, are less stressed, have more holidays, work fewer hours, have more days off sick, are less likely to be sacked, retire younger and have better pensions. Many are even given honours for their work for the government.
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Nor do they seem to be bound by the same strictures as those in the private sector. Few have been made redundant and none has undergone a pay freeze, as many people working for private companies have experienced. Last week it emerged that if the public sector had suffered the same restraints as private firms, we would have to pay £11 billion less in taxes from this April."

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Trechos retirados de "Our public sector needs rapid surgery"

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O que diriam Picanço e Avoila?

Isto é algo de tão datado...

Improving productivity
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"Productivity is measured by the quantity of outputs that can be produced from given quantities of inputs.

If 10 employees produce 1,000 units of output in a week then the average output per employee is 100 units per week. Increasing productivity therefore involves moving to a situation where, for example:
The same 10 employees produce 1,500 units of output in a week, i.e. the average output per employee is 150 units per week.

There are two main ways to improve productivity:

1. Make labour more productive e.g. through investing in people by training, and by motivating employees to work harder.

2. By investing in the plant and equipment that employees use for example through purchasing more high-tech equipment e.g. advanced computers, robot technology systems etc."
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É mentira o que está escrito acima?
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Não!!!
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Mas está incompleto. É um texto escrito a pensar numa época que já não existe, uma época mais calma, um tempo em que os produtos duravam anos e anos sem perderem competitividade.
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Hoje, assim que um produto chega ao mercado, com um dado valor associado aos olhos dos clientes, começa logo a sofrer a erosão de um mercado muito mais competitivo e dinâmico.
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Se considerarmos que o preço de venda traduz a quantidade de valor incorporado no produto (que frase mais marxiana... em boa verdade o produto não tem qualquer valor incorporado, todo
o valor está na mente de quem o vai apreciar e, escolher ou não), a diferença entre o preço de venda e o custo traduz a margem:

Esta figura traduz o nosso ponto de partida com a estúpida e absurda simplificação de que tudo se mantém constante ao longo do tempo. Na verdade, o que acontece na realidade está mais próxima da figura que se segue:

Através de esforços de aumento da produtividade, como referido no texto inicial deste postal, esforços que se concentram no famoso denominador, consegue-se aumentar a margem.

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Vamos procurar aproximar a figura ainda mais da realidade, ao longo do tempo, dado o aparecimento de cópias, ou de versões parecidas feitas por vizinhos, é natural que o preço de venda baixe um pouco. Fenómeno que reduz a margem mas que é mais do que compensado pela aprendizagem que faz aumentar a produtividade.

Para aproximar o esquema ainda mais da nossa realidade competitiva actual cheguei a esta última figura:

Aqui, para conseguir transmitir o meu ponto tenho de desligar o preço do valor. Assim, a figura retrata uma evolução em que, dada a feroz concorrência que copia, que ultrapassa, que melhora, os clientes, que inicialmente adoravam o produto e viam, e percepcionavam nele um certo valor, começam a atribuir cada vez menos valor ao produto ao longo do tempo. essa erosão de valor é mais rápida e mais profunda que o corte nos custos de produção. Nestas circunstâncias a empresa não tem hipótese de se manter no negócio e tem de fechar.

Nos tempos que correm, actuar no denominador da equação da produtividade não chega, há que actuar no numerador, na originação de valor, para, como o Tarzan de liana em liana, saltar de produto em produto, de serviço em serviço, de pacote em pacote, sem nunca pôr o pé no chão, a morte do artista, e subindo sempre na escala de valor. A única forma de melhorar o nível de vida das pessoas.

Modelos de negócio (parte IV)

Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Voltando à figura da parte I e conjugando com o artigo de Amit e Zott no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” um outro item a ter em conta é aquilo a que chamamos neste blogue de proposta de valor e que os autores chamam de "design themes":

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"An activity system can also be characterized through what we call “design themes,” the system’s dominant value creation drivers. Design themes are configurations of design elements, or the degree to which design elements are orchestrated and connected by distinct themes. Conceptual and empirical research has established that the common design themes that orchestrate and connect the elements of an activity system include Novelty (inovação), lock-in, Complementarities (serviço), and Efficiency (preço),(summarized by the acronym NICE)".

Shoto mate, kudasai (parte II)

Continuado da parte I.

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"2) O dinheiro público não chega para tudo
Preocupado com o défice das contas públicas e com o agravamento constante da dívida externa, Cavaco Silva salienta nesta mensagem de Ano Novo que “os dinheiros públicos não chegam para tudo e não nos podemos dar ao luxo de os desperdiçar”."

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Se não chegam para tudo, há que fazer opções. Há que decidir politicamente, há que ter uma estratégia, há que alterar paradigmas.

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Trecho retirado de "Cavaco: "Os dinheiros públicos não chegam para tudo""

Modelos de negócio (parte III)

Continuado da parte I e parte II.

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A nossa organização de hoje gera os resultados de hoje:De forma perfeitamente normal!!!

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O desempenho actual pode ser quantificado com indicadores

De onde vem este desempenho?

O desempenho actual é um produto perfeitamente natural que decorre dos processos (processo = conjunto de actividades que transformam entradas em saídas) da organização.

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Agora,

Se aspiramos a um desempenho futuro desejado diferente, a resultados futuros desejados diferentes ...

... então, teremos de aspirar a criar uma organização diferente, só essa organização diferente, a organização do futuro, será capaz de produzir, de forma perfeitamente natural, os resultados futuros desejados.

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Para transformar a organização de hoje na organização do futuro...

desenvolvemos projectos a que chamamos iniciativas estratégicas.

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Um projecto é um esforço transiente...

... com um início e fim temporal. Para assegurar que as transformações veiculadas pelas iniciativas permanecem para lá do fim do projecto, há que as ancorar naquilo que é permanente num organização ...

... os seus processos.

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A isto a ISO 9000 chama a abordagem por processos. Os processos, e as actividades que os constituem, são o instrumento para transformar e alcançar desafios de desempenho superior.

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Agora, voltando a Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” chamo a atenção para o que escrevem sobre a entidade "activity system" e sublinho o paralelismo que faço com a abordagem por processos (a sugestão das cláusulas 4.1a)b) da ISO 9001 é a chave para esta modelação da organização que gera o desempenho actual e permite: perceber os motivos do desempenho actual e alavancar as mudanças que criarão o desempenho futuro desejado).

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Amit e Zott escrevem:

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"An activity system is a set of interdependent organizational activities centered on a focal firm, and encompasses activities that are either conducted by the focal firm or by partners, customers, or vendors.
…
Interdependency among activities is central to the concept of an activity system. Interdependencies provide insights into the processes that enable the evolution of a focal firm’s activity system over time, as its competitive environment changes.
…
The architecture of the firm’s activity system – shaped by the choice of activities, how they are linked, and who performs them – captures how the focal firm is embedded in its “ecology”, i.e., in its multiple networks of suppliers, partners and customers. It also defines who the firm’s potential suppliers, partners and customers (and competitors) are in the first place.
…
Second, the activity system perspective encourages systemic and holistic thinking when designing the business model of the future, instead of concentrating on isolated, individual choices (such as the “make or buy” decision about a particular product, or the outsourcing of a particular activity).
The message to managers is clear: look at the forest, not the trees – and get the overall design right, rather than optimizing details. Fashion retailer Inditex, a fast-growing Spanish firm that manages global brands such as Zara, has clearly understood and internalized this message and made business model thinking a corporate priority. Their Annual Report begins by explaining the Inditex business model and highlights its innovative elements. The company has made many activity system choices that, viewed in isolation, seem inefficient. For example, they perform many generic activities in-house, such as the dyeing and cutting of fabric, and the washing, ironing, and ticketing of finished garments. Moreover, they outsource sewing to small workshops located close to their Spanish production facilities. Both of these choices are questionable. As a whole, however, their carefully designed activity system allows Inditex to bring new fashionable garments from the design stage to the shop floor within record time – days as opposed to months – which makes a big difference in the fast-moving fashion business."

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Continua.

Modelos de negócio (parte II)

Continuado da parte I.

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Ao conjunto incluído na figura:Ao conjunto de escolhas e consequências decorrentes da sequência da figura posso chamar, talvez de forma tosca, modelo do negócio.
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Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” escrevem, acerca dos modelos de negócio:
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“Each of these choices (Moi ici: As escolhas da intenção estratégica, da primeira etapa da figura) involves a fundamentally different business model; that is, each one implies a different set of activities, as well as the resources and capabilities to perform them – either within the firm, or outside it, through cooperation with partners, suppliers or customers.”
…
“we have defined the business model as depicting “the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities.” Of course, transactions link activities, and transactions and activities can be viewed as two sides of the same coin. …Therefore, a business model can either be conceptualized as set of transactions or as an activity system (Moi ici: Abordaremos este termo “activity system” na parte III) – a “system that is made up of components, linkages between the components, and dynamics.”

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Viewed as an activity system, the business model encompasses “the set of which activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them.” Key activities might include “training, development, manufacturing, budgeting, planning, sales, and service.” The business model thus addresses the “how” of providing customers and end-users with products and services. Indeed, it refers to the nature of the services that firms provide to customers, and the activities that they perform to deliver those services.”
…
“A business model can be viewed as a template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders (e.g., the focal firms, customers, partners, etc.), and how it links factor and product markets.”
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Não gosto da frase “escolher o modelo de negócio” porque não acredito que os modelos de negócio concretos sejam ideias na prateleira à espera de serem recolhidas. Um modelo de negócio é uma arquitectura de escolhas e consequências que decorre da intenção estratégica inicial, da selecção dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer-lhes, ou seja, um modelo de negócio é uma construção iterativa para operacionalizar a estratégia, traduzindo-a em acções, em actividades, em prioridades, em decisões tácticas.
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Na parte III desta série vamos abordar o tema mais interessante do artigo, o conceito de “activity system”, algo que julgo estar em linha com o princípio da abordagem por processos da ISO 9000.