Não é novidade para este blogue...

... mas sabe bem ver essa realidade reconhecida por cada vez mais gente.

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Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado:

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"Uma história de sucesso", um extracto:

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"Nos últimos anos, o sector português de calçado protagoniza uma relativamente desconhecida história de grande sucesso. A revolução aconteceu quando a indústria se viu confrontada com a saída massiva das grandes empresas internacionais de calçado como resultado das profundas alterações do mercado mundial, nomeadamente a queda das últimas barreiras ao comércio e a afirmação de grandes países produtores como a China. Ao contrário do que poderia ter acontecido, os produtores nacionais de calçado reagiram. Reequiparam tecnologicamente as suas empresas, orientaram-se para segmentos de mercado de maior valor acrescentado (Portugal apresenta uma forte especialização no segmento do calçado de couro e, dentro deste, no calçado para senhora, segmentos tendencialmente de maior valor acrescentado) e, em vez de aceitarem ser meros replicadores de modelos concebidos por quem os subcontratava, muitos deles criaram as suas próprias marcas..."

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A receita é simples, embora dê muito trabalho... subir na escala de valor, criar modelos de negócio que fogem da proposta de valor preço-mais-baixo como o diabo da cruz.

Cuidado com os números, as estatísticas retratam fantasmas que não existem.

Primeiro este título "Productivity rises as workers do more with less".

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O artigo tenta explicar como a manipulação do denominador da equação da produtividade, ou seja, com o recurso ao corte de salários e aos despedimentos, foi possível assistir a um salto de 8,1% na produtividade norte-americana.

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"admits that all his workers are hustling like never before -- he said he's squeezing as much as 20% more work out of some of them. But he said that their willingness to step up in a crisis mitigated the need for deeper job cuts."

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Acreditam mesmo que os cortes no denominador são responsáveis por um aumento da produtividade em 8,1%? Como é possível acreditar e veicular esta treta?!?!?!

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Com o corte no denominador é claro que a produtividade aumenta. Mas quanto teria de ser o corte para se reflectir num aumento de 8,1%? Tendo até em consideração que o numerador (facturação) de muitas empresas ou se manteve ou se reduziu. (Não esquecer estes números: um, dois e três. E esta história, para perceber a alavancagem que a redução de custos consegue produzir)

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Imaginem um universo com duas fábricas: uma, a A, factura 1 milhão de euros e tem custos na ordem de 0,5 milhão de euros, outra, a B, produz produtos sujeitos a muita concorrência e, factura 1 milhão de euros e tem custos na ordem de 0,8 milhão de euros. Para efeitos estatísticos podemos dizer que nesse universo de duas empresas custos de 1,3 milhão de euros geram 2 milhões de euros de facturação. O rácio Facturação(numerador)/Custos(denominador) = 1,54.

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Agora imaginem que a fábrica B, sujeita a mais concorrência, fecha. Kaput, Terminated.

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Voltemos à estatística desse universo: custos 1 milhão, facturação 2 milhões. Rácio = 2.

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A produtividade aumentou 29,9%!!!!!

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E a economia melhorou... e o nível de vida das pessoas melhorou... (aumentou a produtividade nesse universo)

Os maricas e os duros

É comparar o discurso, é comparar as perspectivas:

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"Quivis nacionais atingem produção recorde em 2009" e "Sector dos cereais com quebra de 40 por cento no valor da produção em Portugal"

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Qual é a agricultura que permitirá ter agricultores a viver sem subsídios, numa actividade com futuro, com independência face aos políticos e a Bruxelas, e capaz de gerar exportações?

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De um lado:

"Este é um sector que gera, anualmente, vendas de 25 milhões de euros aos cerca de 600 quivicultores existentes no nosso país. "

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"Portugal exporta 20 a 25% da sua produção, essencialmente para Espanha e um pouco para Inglaterra e Holanda. No entanto, e apesar de Espanha ser um "mercado muito interessante na medida em que produz, em média, 12 mil toneladas mas consome 90 mil", Fernando Martino defende que Portugal deve seguir o exemplo francês e "vender aos países que estão dispostos a pagar mais", como é o caso dos Emirados Árabes Unidos. "Temos de ir por esse mundo for a e procurar países dispostos a pagar pela qualidade dos nossos quivis porque é muito arriscado ficarmos dependentes de um só país", diz."

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Do outro:

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""É uma situação dramática, a que vivemos. O sector começa a estar em risco de sobrevivência", afirmou ao PÚBLICO Bernardo Albino, presidente da Associação Nacional dos Produtores de Cereais (Anpoc), numa reacção aos números avançados pelo Instituto Nacional de Estatística na primeira estimativa para as Contas Económicas da Agricultura de 2009. Esta quebra na produção constitui uma ameaça, na medida em que pode desequilibrar ainda mais a balança agrícola portuguesa, que já depende a 75 por cento das importações de cereais.

Bernardo Albino admite que há um certo movimento de correcção no sector, decorrente das boas campanhas anteriores que acumularam stocks e pressionaram os preços dos cereais em baixa. Mas acrescenta temer que se possa estar a entrar numa espiral de abandono que decorre da inexistência de uma estratégia nacional para o sector. "Houve uma liberalização que põe em causa a rentabilidade das explorações e muitos produtores procuram outros caminhos", afirmou."

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Título decorrente da citação de Tom Peters no final deste postal.

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Os homens a sério que arranham, trabalham na agricultura tradicional e ... vivem de subsídios.

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Os que fazem trabalho considerado maricas, apostando na agricultura com vantagens estratégicas, estão a criar os alicerces de uma agricultura independente e com futuro.

Não é só por cá que se perde a noção da realidade

"“This group dismisses Greece’s financial predicament as a short-lived west European conspiracy to discredit the socialist government,” said a socialist policymaker"
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Trecho retirado daqui.

A agricultura não é uma realidade, são muitas realidades

No postal anterior escrevi algo que vai contra o pensamento marxiano tão entranhado entre nós "o valor não resulta do trabalho, o valor resulta de uma avaliação subjectiva feita pelo comprador".

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O que está no ADN dos nossos modelos mentais é que quanto mais trabalho for incorporado mais valor tem um produto. Então se for trabalho físico, há algo de bíblico "Ganharás o teu pão com o suor do teu rosto", logo se levanta um coro.

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Quando esta semana Paulo Portas disse, na Assembleia da República, "O líder do CDS-PP criticou ainda o “dirigismo do Estado” no programa, afirmando que “à conta do dirigismo, a baga do Sabugueiro é prioritária” face à carne ou ao leite." estamos com ele quando critica o dirigismo do Estado, já não posso estar de acordo com ele quando despreza as culturas como a da baga do sabugueiro. Alguma vez a carne e o leite, num mercado competitivo, permitirão que Portugal seja um exportador competitivo? Alguma vez a carne e o leite permitirão artigos de jornal ou de televisão com mensagens positivas, plenas de locus de controlo interno e independentes dos subsídios de Bruxelas?

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"Sobre o peso destas medidas no próximo Orçamento do Estado, Paulo Portas assegura que “será muito pouca despesa para um rendimento muito grande. Tudo o que for investido gera pagamento de impostos e mais riqueza. (Moi ici: Mas não gera criação de riqueza de raiz, é como o Picanço e a Avoila defenderem que quanto mais ganharem os funcionários públicos melhor para o país porque gera pagamento de impostos e mais riqueza) Há o mito urbano de gente pouco culta que pensa que a agricultura é coisa do passado. Mas não é: é um sector competitivo e deve ser uma arma de crescimento económico, que contrarie o endividamento do País”, finalizou." (Moi ici: Exactamente, a agricultura pode ser uma coisa de futuro, com muito futuro, se assentar naquilo em que somos bons, naquilo em que podemos fazer a diferença, naquilo em que pudermos ter vantagens competitivas. Onde Portas falha é em acreditar que é a agricultura tradicional da carne e do leite que pode fazer da agricultura portuguesa um sector competitivo sustentável. E para lhe explicar isso... é quase impossível, é uma tarefa digna de Hércules.).

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Voltando ao princípio deste postal e à lógica de que se não tem muito trabalho físico, não tem valor, é mariquice, nada melhor do que voltar a um livro que, ao reler na diagonal para encontrar esta citação que se segue, percebi que com a Grande Recessão, e com a conversa da eficiência está mais na moda do que quando saiu "Re-imagine!" de Tom Peters. Escreve Tom Peters acerca do marxianismo entranhado:

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"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Eficiência versus Eficácia

Imaginem um mundo que já não existe, um mundo onde a oferta é menor do que a procura, um mundo onde quem manda são os produtores, um mundo em que o fundamental para o sucesso é gerir bem o interior da unidade produtiva, um mundo onde ser eficiente, ser poupado é suficiente para se ter sucesso.

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Imaginem esse mundo, fixem bem a impressão que retêm de como é a vida nesse mundo. Agora, com essa imagem na mente, com esse paradigma como cenário de fundo leiam estes trechos:

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"Todas as relações económicas se expressam em preços e mercados... Na relação entre a oferta e a procura que estrutura todas as relações económicas, a articulação entre o preço e o mercado é constituinte dessa actividade económica, dando origem a duas linhas estratégicas distintas, uma que consiste em reduzir os preços para tornar o mercado possível (é o efeito da tecnologia, da produtividade, da organização das empresas para a redução dos custos de produção)(Moi ici: Nota 1), outra que consiste em controlar o mercado (para assim criar as condições para um preço superior assegurado por esse controlo ou para proteger essa actividade de modo a que ela não se torne inviável).

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Com a passagem para o padrão de modernização da globalização competitiva, esta relação entre preço e mercado tem uma nova configuração porque o preço comparado e a liberdade de entrada nos mercados, em combinação com a maior mobilidade de produtos e de factores produtivos, estabelecem valores para os preços e características para os mercados que passam a ser determinados pelos centros económicos mais eficientes. É uma evolução que favorece os consumidores (porque têm acesso aos melhores produtos aos melhores preços), mas que tem como consequência inevitável a discriminação e a desigualdade entre produtores (com os mais eficientes a eliminarem ou a subordinarem os menos produtivos). É uma relação que, com a passagem do tempo, acentua as desigualdades, na medida em que muitos consumidores também serão produtores menos eficientes ou têm os seus rendimentos dependentes de empresas menos eficientes. Não será preciso um prazo longo para que os consumidores beneficiados com os melhores produtos aos melhores preços que a globalização competitiva lhes proporciona verifiquem que, ficando sem actividade remunerada porque as suas empresas são eliminadas no processo competitivo, também não poderão beneficiar do acesso a esses melhores produtos a esses melhores preços."

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O raciocínio tem lógica, faz todo o sentido para o mundo que imaginamos no início deste postal, aliás este raciocínio acaba por justificar a política salazarista de protecção corporativa ou as políticas anti-trust, tudo para evitar que as empresas mais eficientes, entrando numa lógica auto-sustentada e auto-catalítica se tornassem progressivamente mais eficientes e eliminassem a concorrência até que no limite só existiria uma empresa vencedora sem concorrentes independentes vivos.

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Mesmo que o mundo imaginado inicial evolua e se chegue a uma situação de procura a exceder a oferta, como a actual, o raciocínio do trecho destacado tem lógica... tem ainda mais lógica.

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Há no entanto um problema no texto, o autor escreve "melhores produtos". O que são melhores produtos? Produtos com menos defeitos? OK, o raciocínio do autor continua válido.

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Então estamos condenados!

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Como é que a economia alemã cresceu e progrediu nas últimas décadas? Como é que a economia luxemburguesa progrediu nas últimas décadas?

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Foi apostando na melhoria da eficiência?

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Don't think so!

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Os protozoários podem dar-nos uma pista "O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia" (como me explicou o professor Vitorino, a primeira pessoa que me abriu os olhos para a química quântica), quando estamos num quarto cheio, repleto, e sem mais espaço, está tudo ocupado, está tudo gasto, está tudo conhecido... alguém descobre uma janela, escapule-se e descobre um admirável mundo novo cheio de oportunidades por descobrir e construir.

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Por isso é que descobri, não há muitos anos, que um país com uma moeda forte só tem duas hipóteses: ou passa a ter uma moeda fraca... ou passa a ter uma economia à alemã. (O sucesso das empresas alemãs não assenta no tamanho)

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Quem trabalha numa multinacional pode fazer a comparação com informação em primeira mão: os trabalhadores portugueses das fábricas de automóveis alemãs em Portugal são mais ou menos produtivos que os trabalhadores alemães nas fábricas de automóveis alemãs na Alemanha? A haver diferença resulta só de dois factores: o preço de venda do automóvel e o salário.

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Quem trabalha numa multinacional portuguesa e compara as unidades industriais situadas em Portugal com as unidades industriais do grupo situadas na Alemanha e Suécia normalmente detecta e estranha um pormenor. As unidades estrangeiras têm sempre mais gente que as unidades portuguesas... como é possível? "Eles ganham mais e têm mais gente! Nós ganhamos menos, temos menos gente e andamos sempre à rasca para atingir os resultados!"

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Acham que essas unidades competem na melhoria da eficiência?

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Don't think so!

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Volto outra vez ao tema do numerador, ao tema da criação de valor, da originação de valor, a Larreche, ao tema das contas de Rosiello, ao tema da produtividade (basta procurar os marcadores no final dos postal). O combate é pela eficácia e não pela eficiência.

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Só que... reparem

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O que o autor não toma em consideração é a criação, a originação de valor... e o valor não resulta do trabalho, o valor resulta de uma avaliação subjectiva feita pelo comprador e... isso abre um leque infindável de opções evolutivas para as empresas, ser eficiente e ter um bom preço é só mais uma das opções para se procurar ter sucesso. É possível ter sucesso tendo uma fábrica na China e exportando calçado a 3€ o par para a Europa, e é possível ter sucesso tendo uma fábrica em Portugal e exportando calçado a 50€ o par para a Europa. A proposta de valor e o modelo de negócio é que é diferente!!!

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O que nós vamos ter de fazer é evoluir de um modelo mental que aposta na eficiência, no denominador, para um mundo económico onde se aposte na eficácia, na criação de valor e isso não é fácil. Quase que aposto que só uma minoria de empresários é que consegue mudar de modelo mental e fazer a transição como no exemplo da economia finlandesa "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Assim, a conclusão é imediata, quanto mais apoios receberem as empresas actuais, menos hipóteses haverá dos recursos, cada vez mais escassos, serem desviados para as empresas do futuro, as empresas que precisam de ser criadas sobre os escombros das que não se adaptaram a um mundo da eficácia.

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Nota 1: reparem, todas estas opções concentradas na redução do denominador

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Trecho retirado de "A Economia no Futuro de Portugal" Estudo da Saer coordenado por Ernâni Lopes.

Blitzkrieg contra a incerteza

Há dias perguntava: Como se combate o aumento da incerteza?

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E a resposta foi: Aumentando a flexibilidade!

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E como se aumenta a flexibilidade?

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Haverá maior sinónimo de incerteza do que o início de uma batalha?

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Reflectindo sobre Boyd em tempos escrevi estas reflexões Schwerpunkt I, Schwerpunkt II e Auftragstaktik.

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O exército alemão que praticava a blitzkrieg começava primeiro por assegurar que o propósito da missão era claro e compreendido por todos, depois, dava liberdade táctica para que no terreno, perante as oportunidades encontradas, os operacionais decidissem o que fazer.

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Sabendo qual é a estratégia assegura-se a coesão do grupo, unidade teleológica. Liberdade de acção assegura decisão-acção e feedback rápido e a contra-actuação pelo inimigo não é clonável, por que um outro grupo de operacionais com que se defronte pode actuar tacticamente de forma diferente.

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Voltando ao último postal de Don Sull que comentei "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence" destaco:

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"Strategy matters: Leaders need to understand their competitors want to do and what they might do. Every business model has strengths and weaknesses, and leaders must establish and maintain a high level of awareness of the competitive landscape and their own vulnerabilities. (Moi ici: Estabelecer uma unidade de propósito, o terreno onde queremos combater, a nossa strategic landscape: quem são os clientes-alvo; qual a nossa proposta de valor; qual o nosso mapa da estratégia, qual o nosso modelo de negócio.)

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Explain the “Why”: Employees should understand explicitly how their actions support their team’s objective and how their team supports the organization. Without this knowledge, people stand around and wait for orders. (Moi ici: Boyd diria, without this knowledge como aspirar a responder rapidamente às mensagens de resposta às nossas acções no terreno? E sem resposta rápida, existe flexibilidade? Só sabendo o porquê das coisas podemos aspirar a ter mais sensores alinhados a perscrutar o terreno.)

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Delegate: Teams must develop the habit of letting junior people make decisions and be held accountable for them in periods of relative calm, because when things heat up, the team will win or lose based on the quality of their snap judgments. (Moi ici: cá está a aposta no desenvolvimento da intuição - Kleine e Zaltman). Boyd escreveu: ""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

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"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonizesupport activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.""

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Purge the Jerks: Bullying managers may get results in the short term, but their behavior retards the flow of information, destroys initiative, and pushes capable people away. Tolerating jerks practically guarantees failure in an environment of sustained turbulence.”" (Moi ici: como escreveu Robert Sutton "The No Asshole Rule")

Quando se começará a criar o futuro na narrativa oficial?

"Mas a principal queixa nesta conversa com a «Vida Económica» foi a falta de orientação do PRODER para apoiar investimentos dos proprietários de explorações de mais reduzida dimensão. António Pinto explicou que o Programa de Desenvolvimento Rural «foi pensado para grandes investimentos e não se ajusta ao minifúndio, não olha para a pequena e média agricultura». Aliás, no universo dos associados da Horpozim, de 18 candidaturas apresentadas «apenas foi aprovada uma»."

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Qual o futuro da agricultura portuguesa? Onde está o futuro da agricultura portuguesa?

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Escrevo estas linhas enquanto o deputado Mota Soares, no RCP, fala sobre como aumentar a competitividade da agricultura portuguesa... aumentando os subsídios para os agricultores... eheheh se não fosse trágico era cómico.

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Os subsídios são torrados a atrasar a inevitável reconversão da agricultura portuguesa. E o futuro está nas grandes extensões? E o futuro está em produzir o mesmo que outros podem produzir com vantagens competitivas?

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Recorte retirado de "Agricultura reforça linhas de crédito e quer rever o PRODER"

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De certa forma este postal podia ser uma parte III desta série de postais. Os subsídios funcionam como uma redução de custos, ou seja, uma concentração no denominador.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)

Depois de escrever e ler o último postal onde recordo o que Hamel e Prahalad escreveram sobre a eficiência eis que encontro mais um texto de Daniel Amaral no DE "O crescimento"

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Destaco este trecho:

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"Depois vem a eficiência. Há dois factores produtivos: o capital e o trabalho. Se estes aumentam, o que se espera é que produto aumente por duas vias: pelos factores em si e pelas melhorias associadas à produtividade. E aqui falhamos. Os nossos ganhos de eficiência ficam a uma enorme distância do que obtêm outros países em situações semelhantes. Não me perguntem porquê. Mas os nossos empresários devem uma explicação ao país."

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Longe está Daniel Amaral de perceber que os problemas da nossa indústria resultam, sobretudo, de um demasiado investimento na eficiência, de um esforço quase único em tornar mais eficiente o processo de produção do que já não é novidade.

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Longe está Daniel Amaral de perceber que os problemas da nossa indústria resultam, sobretudo, de um deficiente investimento na eficácia, na criação de valor, na subida na escala de valor.

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"Mas os nossos empresários devem uma explicação ao país." Devem? Devem mesmo? Se as empresas portuguesas que não apostam na eficácia, na criação de valor, na originação de valor vão sobrevivendo a culpa não é dos empresários.

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A responsabilidade deve ser assacada a quem não permite que o mercado faça a sua selecção... por exemplo, este texto de Camilo Lourenço no Jornal de Negócios "Adiar a reconversão significa empobrecer":

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"De cada vez que uma grande empresa ou sector da economia entra em crise, a solução preferida é conceder ajudas...
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O problema é que, entretanto, podemos estar a cometer erros que, a prazo, nos vão custar muito caro. Isto é contribuir para que as ajudas mal pensadas prejudiquem a reestruturação das economias. Para Portugal isto pode revelar-se um pesadelo porque é a economia do Euro que está mais atrasada e que precisa rapidamente de encontrar um novo modelo económico."

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É esta crença única na eficiência que leva a um beco com uma única saída, a saída que Daniel Amaral, Ferraz da Costa, Vítor Bento, Paul Krugman (A receita para a Espanha) e muitos outros conseguem ver... baixar salários! (BTW, o que dirá Magno sobre a opinião do seu amigo Krugman? Será uma proposta de esquerda?)

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho

Já por várias vezes neste blogue tenho abordado o desafio da produtividade e, tenho oportunidade de comunicar a minha exasperação com a forma infantil como o tema é tratado por tanta gente.

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Gente concentrada no aumento da produtividade através da redução dos custos em detrimento do aumento do valor criado. Gente que não conhece os números de Rosiello (e ainda deste e outro) e só sabe olhar para o denominador da equação da produtividade.

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Assim, quando escrevo sobre o tema da produtividade recordo Larreche e a originação de valor (parte I, parte II e parte III) e tudo parece claro e transparente, o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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Por isso, acho muito útil este recorte do livro "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad onde os autores colocam bem o desafio:

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"Imagine a chief executive who, fully aware that if he or she doesn't make effective use of corporate resources someone else will be given the chance, launches a tough program to improve return on investment.
Now, ROI (or RONA, or ROCE, and so forth) has two components: a numerator-net income-and a denominator-investment, net assets, or capital employed. (In a service industry, a more appropriate denominator may be headcount.) Managers throughout our not-so-hypothetical firm also know that raising net income is likely to be a harder slog than cutting assets and headcount. To grow the numerator, top management must have a point of view about where the new opportunities lie, must be able to anticipate changing customer needs, must have invested preemptively in building new competencies, and so on. So under intense pressure for a quick ROI improvement, executives reach for the lever that will bring the quickest, surest improvement in ROI-the denominator. To cut the denominator, top management doesn't need much more than a red pencil. Thus the obsession with denominators.
In fact, the United States and Britain have produced an entire generation of denominator managers. They can downsize, declutter, delayer, and divest better than any managers in the world. Even before the current wave of downsizing, U.S. and British companies had, on average, the highest asset productivity ratios of any companies in the world. Denominator management is an accountant's shortcut to asset productivity.
Don't misunderstand. We have nothing against efficiency and productivity. We believe, and will argue strongly, that a company must not only get to the future first, it must get there for less. Yet there is more than one route to productivity improvement. Just as any firm that cuts the denominator and holds up revenue will reap productivity gains, so too will any company that succeeds in growing its revenue stream atop a slower growing or constant capital and employment base. Although the first approach may sometimes be necessary, we believe that the second approach is usually more desirable."

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ADENDA: Nem de propósito "Empresas podem reduzir mais de 20% dos custos em áreas não estratégicas" O propósito é louvável mas... o problema é a ocupação do prime-time dos gestores com a redução dos custos, com a eficiência. E tempo de qualidade para equacionar os desafios da criação de valor? Recordo os textos de Gertz e Batista, não se pode reduzir a empresa até à grandeza.

Fugir do Red Queen Effect (parte I)

Acabo de ler o primeiro capítulo de um livro escrito na primeira metade da década de noventa do século passado e... impressionante como se adequa tão bem às empresas portuguesas de hoje. E já agora, não fazia mal nenhum a muitos políticos, a começar pelos defensores do passado (Qimondas et al), e aos dirigentes do Forum para a Competitividade, investirem na sua leitura.

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Para os gerentes das PMEs devia ser obrigatória a sua leitura!!!

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Ainda, ao ler o capítulo senti uma impressionante sensação de deja-vue, pois não nos cansamos de transmitir a mesma mensagem aqui no blogue. Até o título do primeiro capítulo "Getting Off the Treadmill" coincide com o tema deste postal "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio".

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O livro chama-se "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

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Título por causa deste postal relacionado.

Está quase a sair

Perspectivar o futuro (parte II)

Como se combate a incerteza?

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Então, qual a resposta à pergunta "Como se combate a incerteza?"

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Com flexibilidade!!!

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Ultimamente temos escrito vários postais sobre o tema da futurização de cenários, para contextualizar os ambientes plausíveis em que as estratégias vão ter de ser implementadas... ter razão antes do tempo, ou depois do tempo, no mundo dos negócios é... não ter razão.

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"Some of the most admired leaders in business have failed spectacularly to adapt to the growing complexity of today’s turbulent market - some for firm-specific reasons, but many due to fundamental flaws in their organizational design and leadership. Turbulence is not a one-off crisis but an ongoing fact of life, and that difference will require many companies to completely rethink their cultures.

In a fluid and uncertain setting, decision makers do not have the luxury of detailed planning and deliberate allocation of resources in response to the unexpected (Moi ici: Daí, já termos escrito neste blogue sobre o papel, sobre a importância da experiência de vida, só a experiência de vida gera a intuição maioritariamente ganhadora, que permite actuações rápidas e decisivas com pouca informação. Já aprendi, com Gary Kleine e Zaltman como somos muito mais decisores intuitivos do que racionais). To thrive in turbulence, companies and leaders must have already anticipated the scenario before them and act in a concerted manner with the utmost of speed. (Moi ici: Cá está o meu ponto: cenarização. Por exemplo, tem um negócio florescente em Angola. OK! Parabéns! E se o Presidente José Eduardo dos Santos tiver um grave problema de saúde? E se for fatal? O que pode acontecer na vida política angolana? O que pode acontecer à economia angolana? O que pode acontecer ao seu negócio? O que pode começar a fazer já hoje para minimizar os distúrbios provocados por essa situação hipotética?)"

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Trecho retirado de "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence"... tenho de voltar a este postal de Don Sull.

Blessed are the Greek

Diz-se ao momento 1:42

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Foi o que me ocorreu ao ler este artigo "Sindicatos gregos convocaram greve geral contra plano de austeridade":

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"Um alto responsável socialista, que pediu para não ser identificado, prevê “uma crise social nos primeiros meses de 2010” e considera que o desemprego vai continuar a subir e ultrapassar a barreira dos 20 por cento.

Segundo os últimos dados, a taxa de desemprego atingiu 9,1 por cento em Setembro último contra 7,4 por cento no mesmo mês de 2008.

Os jovens entre os 15 e os 24 anos são os mais atingidos, com uma taxa de desemprego de 25,7 por cento, seguidos das mulheres, com uma taxa de 13,4 por cento, duas vezes superior à dos homens."

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Isto de um partido ganhar eleições prometendo que só porá Anas Jorges como ministras e depois dar o dito pelo não dito... é sempre aborrecido.

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Daqui "Greece struggles under drug debt":

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"Europe’s leading healthcare companies have complained to Brussels over the non-payment of debts on drugs and other medical products they say total almost €7bn by the Greek public health system.

The moves come as Greece struggles to raise funds on international markets to finance its swollen budget deficit and public debt in the face of credit rating downgrades."

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No Público "S&P não gostou do plano grego e voltou a cortar o rating":

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"A Standard & Poor"s não perdeu tempo e, apenas 48 horas depois de o primeiro-ministro grego ter anunciado o seu plano de redução do défice público, decidiu reduzir o rating atribuído ao país para o valor mais baixo dos últimos dez anos.

A agência internacional, cumprindo o aviso feito no início da semana passada, passou a nota que atribui ao risco de crédito do Estado grego de A- para BBB+. E os seus responsáveis, apesar de a descida do rating já falar por si, não quiseram deixar dúvidas em relação ao que pensam do plano de consolidação orçamental apresentado por Atenas."

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"Para Portugal, a redução de rating realizado pela S&P à Grécia pode antecipar algumas más notícias. Os mercado, por efeito de contágio, podem penalizar países como Portugal que têm as suas finanças públicas sob vigilância. Além disso, tal como estava a Grécia, Portugal está à espera de uma decisão da S&P sobre o seu rating, depois da ameaça de descida feita na semana passada."

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Em meu nome, confesso a minha impotência e, em nome das próximas gerações, que não se podem defender, agradeço e abençoo os sindicatos gregos. Pois na sua irresponsabilidade vão contribuir para precipitar e acelerar a crise no canário grego. Com sorte, os salpicos dessa crise chegarão cá e obrigarão o governo português a ter mais juízo e abandonar o deboche gastador em mega-projectos.

Perspectivar o futuro

Uma das frases que mais me choca, quando dou uma formação de introdução ao balanced scorecard, é uma citação atribuída a Kaplan e Norton que reza mais ou menos assim:

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As equipas de gestão dedicam, em média, menos de 1 hora por mês a discutir a sua estratégia!!!

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Os autores não falam sobre as equipas de gestão do nosso país, referem-se aos Estados Unidos.

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Pois bem, ontem descobri mais uma citação do mesmo calibre, desta vez atribuída a Hamel:

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"“On average senior managers devote less than 3 percent ... of their time to building a corporate perspective on their future.” [Hamel 1995] Hamel goes on to point out that some companies devote even less, and suggests that such efforts are far too little to generate helpful projections about the future.”"

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O que é que isto nos diz sobre a gestão das empresas?

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Se calhar é por causa disto que as associações empresariais assinam compromissos para o futuro, por exemplo, sobre o salário mínimo, sem grandes problemas. E depois, um ano depois começam a torcer-se arrependidos...

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Trecho retirado de "Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development Shaping the Future of Your Enterprise" de Ulf Pillkahn.

Ver para lá da próxima jogada de bilhar

A Antena 1 e o JN desenvolvem o tema. No JN no artigo: "Poder de compra 24% abaixo da média europeia"

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Se nos recordarmos que a produtividade portuguesa está 40% abaixo da média da OCDE... conclusão?

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Os portugueses ganham acima das capacidades da economia do país.

É pena...

Continuado daqui.

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É pena Daniel Amaral não acrescentar alguns números a suportar a sua fé no TGV.

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Avelino de Jesus, no Jornal de Negócios, publicou o terceiro artigo da série TGV um comboio para implodir "III - Os efeitos do investimento na alta velocidade" onde acrescenta alguns números:

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"Em todo o mundo só uma linha de AV - o percursor Tokaido Shinkansen , 1ª linha de AV lançado no Japão em 1964 - se revelou financeiramente rentável. O projecto português não fugirá à regra, e será particularmente deficitário, comparando com o caso espanhol. Devemos ter em atenção, em particular, o celebre fracasso da linha Madrid - Sevilha; esta no 2º ano de operação ainda estava abaixo de 3 milhões de passageiros/ano e agora, no seu 17º ano está nos 5 milhões, apesar das sucessivas reduções de tarifas.

No caso português, de acordo com as hipóteses que atrás avanço, as receitas representarão apenas 30% dos custos totais anuais. A aproximação ao equilíbrio não se faria com menos do que a triplicação das receitas - performance manifestamente improvável.
...
Por exemplo, em França, a quota do transporte ferroviário de mercadorias era de 39% em 1970 e passou em 1990 para 26% e em 2007 para 15%. (Moi ici: basta comparar o custo do transporte m3 ou tonelada por km percorrido. Quanto mais alta a velocidade média o custo sobe exponencialmente. Como cada vez mais temos necessidade de flexibilidade...) Em Portugal a situação será ainda pior devido à situação periférica e à permanência da bitola ibérica das linhas dedicadas às mercadorias. Na Europa 35% do tráfego internacional de mercadorias faz-se por via ferroviária - em Portugal este é residual, com a quota de 1,5%.

Fora da Europa dois exemplos são também significativos dos efeitos da opção pelo investimento na AV: nos EUA a quota do caminho de ferro no transporte de mercadorias aumentou entre 1990 e 2008 de 38% para 48%. No Japão passou de 32% em 1970 para 9% em 1990 e 6% em 2008.

A defesa da AV em Portugal é suportada por apreciações subjectivas baseadas nas alquimias das "externalidades" e do "multiplicador" do investimento público. Aquelas, parecendo aceitáveis e interessantes na discussão teórica, não resistem à observação empírica dos projectos já no terreno.

O país vai ser atado a um encargo permanente de 1,5% do PIB para que os portugueses mais abastados possam dispor de uma comodidade conspícua."

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É pena que Daniel Amaral...

Ainda bem!

Há dias escrevi este postal "Não serão os votos a resolver" onde defendi que os votos já não contam para a definição das políticas futuras, porque algures ultrapassaremos o ponto de não retorno e, iremos aproximar-nos de um ponto de singularidade em que as leis físicas conhecidas não se aplicam.

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Hoje, no Facebook, Edward Hugh, a propósito deste artigo "Moody's sitúa a España como el país con más riesgos económicos en 2010" escreve:

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"But all it does is make everything so tragic and so inevitable. Spain is going to go from being a democracy where electors decide, to being a crisis ridden country where people have to do what the investors tell them to, and in a very short time, and all because the electors were not mature enough to take some very hard decisions."

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Dito por outras palavras... os votos já não contam, já não resolvem.

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Posso estar louco... se calhar até estou. Por que me apetece escrever "Ainda bem!"

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Se os políticos não sabem estar à altura das circunstâncias...

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Na Grécia já está a acontecer, e os políticos, qual Rendeiro do BPP, ainda acreditam que estão ao leme a conduzir os acontecimentos.

É pena...

É pena que Daniel Amaral não nos ilumine:

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"Os casos do aeroporto e do TGV são especiais, por dois motivos: pela dimensão e pelo estado de penúria em que nos encontramos. Concordo com a sua realização, lamento que a análise custo-benefício tenha sido mal explicada, e admito adiamentos por razões exclusivamente financeiras."

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Seria bom que nos iluminasse a nós, a mim, mero provinciano bacoco, que não consigo vislumbrar hipóteses de retorno de tais gastos de dinheiro...

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O i, apesar de ser um jornal de construtora, podia convidar Daniel Amaral a apresentar a análise custo-benefício bem explicada e com todos os pressupostos apresentados...

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O que terá dito e escrito Daniel Amaral sobre o aeroporto de Beja e as suas obras? O que dirá agora Daniel Amaral sobre o aeroporto de Beja?

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Trecho retirado "Daniel Amaral. "Plano para reduzir défice só em dez anos""

Dealing with uncertainty

"Dealing with uncertainty is something new for many enterprises. These enterprises have to first learn that it is no longer possible to contain uncertainty and to keep everything entirely under control. Ignoring such factors or sticking one’s head in the sand is also a kind of solution, but it is a high-risk solution given the nature of competition.
If, on the other hand, one accepts the fact that the future is uncertain and shows a willingness to cope with it, then there will be plenty of room to maneuver."

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Treco retirado de "Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development - Shaping the Future of Your Enterprise" de Ulf Pillkahn

Para mim é claro

O que é mais crítico para a independência de um negócio nos dias de hoje, produzir ou vender? Produzir ou dominar o ponto de contacto com o consumidor?

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Acredito que produzir é o mais fácil... há excesso de capacidade instalada, de tudo, portanto, posso sempre fazer um leilão invertido para escolher quem produz para mim.

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Por isso, ao longo dos anos, temos assistido a um número crescente de empresas produtoras de calçado a evoluírem na escala de valor, e a criarem a sua marca. Temos mesmo assistido a empresas produtoras a adquirirem ou a criarem de raiz redes de lojas para chegarem, para assegurarem um canal, uma posição privilegiada junto do consumidor. Pudera, as contas são fáceis de fazer: o que sai da fábrica a 10€; chega a 30€ à loja; e é vendido a 90€.

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Foi também esta a estratégia da Aerosoles, embora eu achasse sempre estranho uma empresa com uma marca, no reino da moda, ter fábricas na Ásia. Para mim, moda e Ásia não rimam, por que para quem compra moda na Europa, Ásia não conjuga bem com rapidez, com flexibilidade, com variedade... mas adiante.

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Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso faz um bom retrato da situação na Aerosoles com o artigo "A Aerosoles e os sapatos do defunto":

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"Depois da ascensão, a queda. A Aerosoles, que já foi uma marca internacional de sucesso de uma empresa portuguesa (ainda a semana passada vi uma loja em Milão), vai desaparecer. As razões do insucesso terão sido uma estratégia comercial sobredimensionada. (Moi ici: concordo, aquilo a que popularmente se chama: "dar um salto maior que a perna"... uma espécie de EDP do calçado. A rede comercial sobredimensonada certamente não terá obrigado a um endividamento de 14 mil milhões de euros mas, ainda assim, foi incomportável, num mercado bancário que pôs os pés no chão.) Mas não é isso que se pede às empresas portuguesas? Que criem marcas próprias e que as vendam por canais autónomos no exterior? Parece que não. Para salvar a Investvar, que produzia aquela marca, foi delineado por parte do Estado e dos principais credores uma estratégia que passa por deixar cair a marca Aerosoles,(Moi ici: isso era inevitável) meter no congelador a marca Move On, (Moi ici: ???) que a ia substituir, pela alienação da área comercial e por apostar na subcontratação. Ou seja, sem marca própria, sem as 115 lojas que detém em 12 países, incluindo Portugal, e apostando apenas na área industrial, o grupo espera sobreviver melhor do que até agora, contrariando tudo o que qualquer guru de pacotilha recomendaria a uma empresa de calçado. No final, hão-de sobrar os sapatos do defunto."

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Para mim é claro, as decisões têm tudo de político. Manter durante algum tempo as fábricas em Portugal ligadas à máquina e ir diminuindo o seu pessoal lentamente... até que fechem, tudo sem grande alarido social. Os trabalhadores das lojas estão, a maioria, no estrangeiro, isolados e desgarrados não fazem grande pressão nem chegam ao prime-time dos noticiários e jornais.

Etapa 1: a narrativa

"Zara has managed to substantially shorten the time to develop a new product and get it to stores, and in doing so it can react quickly to changing market trends. From design to finished goods can be made in four to five weeks, and modification of existing items can be made in as little as two weeks.

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It produces about 11,000 distinct items annually compared with 2,000 to 4,000 items for its key competitors, constantly updating its range of clothes. Zara shop managers report back every day to designers on what has and has not sold, information that is used to decide which product lines and colors to keep or alter, and whether new lines should be created. .

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Reducing the time to get the clothes into the shelves and the batches of clothing in small quantities also keeps the costs down by keeping stocks low, and if a design doesn't sell well within a week, it is withdrawn from shops, and further orders are canceled.

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Where most retailers have different "seasons" Zara keeps no design on the shop floor for more than four weeks, encouraging customers to make repeat visits. Popular items appear and disappear within a week creating an image of scarcity. Some customers know exactly when new deliveries arrive at their local shop and turn up before opening time to pick up the latest fashion. Zara uses no advertising or promotion, and 50% of the products are manufactured in Spain, 26% in the rest of Europe, and 24% in Asian and African countries and the rest of the world."

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O retrato das consequências de um modelo de negócio a funcionar.

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Etapa 2: o que tem de suportar o modelo.

Trecho retirado de "Business model example: Zara - A devastating business model"

Alguma esperança, sempre que alguém confia em si e nas suas capacidades.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana traz um artigo de página dupla muito interessante, um artigo que devia ser distribuído a muita gente, sobretudo a muitos gestores.

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"Dar a volta por cima"

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O artigo começa com uma introdução que faz prever o pior da mentalidade portuguesa: o choradinho; o coitadinhismo; o locus de controlo no exterior.

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"A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses. Comerciantes tradicionais, de norte a sul do país, apontam o dedo a estas duas ameaças, que nos últimos anos têm forçado muitas lojas a fechar portas."

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Depois, a aurora começa a despontar:

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"Há quem não se resigne e procure alternativas investindo em novos conceitos ou apostando em produtos tradicionais de valor acrescentado."

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Então, seguem-se cinco exemplos de comércio tradicional que deram a volta por cima... como? Oferecendo produtos diferentes, prestando serviços personalizados e introduzindo novos conceitos. Ou seja, locus de controlo no interior, acção:

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Lisboa

"o que faz a diferença nos centros históricos das cidades é um comércio mais original, lojas de autor e com personalidade, diferentes do que existe nas grandes superfícies"

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Porto (dois exemplos)

"preferiu especializar-se nos enchidos e tornar-se "o rei da orelheira", que combina com vinho, queijo da serra, leitão da Bairrada e outros produtos regionais"

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(loja de discos) "Aqui também não há medo dos centros comerciais. À oferta massificada das grandes superfícies, o Mr Cool contrapõe atendimento personalizado, a atenção de quem gosta do que faz e tem "um gozo enorme" em responder a pedidos difíceis." ... "Sabe que a flexibilidade é um dos segredos do sucesso nos negócios, por isso vai começar a fechar mais tarde à sexta-feira e ao sábado para aproveitar..."

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Braga

"alargar a oferta e as actividades, num convite ao cliente para se deixar estar, a conversar, a folhear livros, a ver uma exposição ou a comer uma fatia de bolo de chocolate." ... "Acreditam que as actividades paralelas ajudam a trazer gente e a fidelizar clientes e fazem questão de contrariar "a uniformização da oferta das grandes superfícies, procurando responder aos pedidos específicos dos clientes, apostando na internet para chegar a todo o país."

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Viseu

"A dona da Casa Catedral é das poucos lojistas que não se queixam do impacto da abertura do Palácio do Gelo, o mega-shopping do grupo Visabeira, por comercializar produtos muitos específicos."

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Faro

"O segredo está no bolo-rei especial, uma "receita da casa", repleto de amêndoas e outros frutos secos" ... "Temos de ter a porta sempre aberta. Esse é um ponto forte e uma aposta nossa como factor de diferenciação."

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Acabo de escrever estas linhas e a introdução não deixa de dançar na minha mente "A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses" ... quando uma loja tradicional é vencida por uma loja chinesa... o que é que isso significa? Já não há nenhuma vantagem para o cliente... a relação sofreu tamanha erosão que... acabou, deixou de ter qualquer valor.

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As organizações devem investir os seus recursos para aproveitar as oportunidades em vez de os queimar com os problemas, a solução é a diversidade, a diferenciação, a resiliência, são os protozoários e a flora que dão as grandes lições.

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Contra a massificação, diversificar, especializar, personalizar, diferenciar, flexibilizar, ...

Já pagastes os teus impostos?

"Impostos ecológicos criam emprego" um remake de "Se todos pagarem paga menos!"

Para memória futura

"Paga bem aos seus empregados?

Acho que pago melhor do que muito dos comércios locais. As pessoas têm sido aumentadas todos os anos e bem acima do valor da inflação.

E o vínculo delas é estável?

Tento fazer contratos com prazos mais dilatados. Toda a minha vida estive a recibos verdes. É uma noção estranha para mim que uma empresa tenha de contratar alguém indefinidamente. Hoje tudo muda muito. As empresas crescem, diminuem de tamanho. O mercado de trabalho tem de ser mais flexível por isso."
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Trecho retirado de "Catarina Portas. "Raramente compro produtos brancos""

O socialista Paulo Portas

"Quando no final forem feitas as contas, Portas acredita que “cada cêntimo que for investido na agricultura (Moi ici: hoje, agora) não apenas gera riqueza e emprego (Moi ici: esta agricultura de que fala Portas é o outro TGV para os contribuintes), como vai permitir exportar mais e importar menos”, e assim contrariar “a vertigem perigosa do endividamento”." (Moi ici: só gostava de saber, mas a sério que gostava, que modelo de negócio, que mecanismo de geração de riqueza é que Paulo Portas consegue ver numa agricultura subsidiada que não passa de um bibelot)
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Paulo Portas é uma espécie de Picanço ou Avoila dos funcionários públicos encapotados, também conhecidos como agricultores portugueses subsidiados. Sinceramente que gostava que ele explicasse como é que um sector que compete no negócio dos produtos agricolas do preço-baixo, em que a extensão é fundamental para as economias de escala quer competir e exportar com agriculturas naturalmente mais vocacionadas para essas produções. Enquanto os subsídios aguentarem os funcionários públicos encapotados, nunca haverá "sentido de urgência", nunca haverá uma "burning platform" que empurre as pessoas para a necessária mudança.
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Trecho retirado de "CDS-PP dedica dia à agricultura e apresenta mais de 20 propostas ao Governo"

Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses

Títulos das páginas de Economia no sítio na internet de três jornais portugueses:
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No Público:
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"Impostos ecológicos criam emprego" (Moi ici: cheira-me a spin)
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"Tomás Correia eleito presidente do Montepio"
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"Sócrates: este é o momento para Alta Velocidade passar para o terreno"
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"Clientes do BPP podem aceder às contas até Março de 2010"
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"Reforma financeira dos EUA aprovada na Câmara dos Representantes"
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"Teixeira dos Santos quer reduzir défice já em 2010"
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"Orçamento vai ter medidas contra prémios excessivos de gestores bancários"
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No DN:
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"TGV sai do papel como "resposta à crise""
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"Investimento estrangeiro em risco"
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"Governo vai taxar bónus de banqueiros no Orçamento"
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"Obras do túnel do Marão vão manter-se suspensas"
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"Sócrates: TGV vai criar "milhares" de postos de trabalho"
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"Governador já corre para o BCE"
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"TAP vai fazer aliança com África e Brasil" (Moi ici: a confusão que vai na cabeça de quem tem responsabilidades na TAP. Todos os dias notícias ora contraditórias ora carregadas de wishfull thinking)
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E por fim no JN:
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"Soares da Costa e Brisa iniciam TGV em 2010"
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"PCP defende Alta Velocidade conjugada com modernização da ferrovia nacional"
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"Portas critica TGV e diz que Governo devia apoiar PME"
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"Consórcio Brisa/Soares da Costa apresentou "as melhores condições""
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"TGV: Investimento de 1.494 milhões de euros no troço Poceirão-Caia"
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"Sócrates: Este é o "momento" para passar Alta Velocidade do "papel" para o "terreno""
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"Troço Poceirão-Caia representa investimento de 1.359 ME"
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"TGV funciona como "resposta à crise""
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E é isto um país a sério... este é o retrato da economia portuguesa: TGV; impostos; e TAP.
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Assim, é claro como é que o défice sobe tanto num país em que o PIB até que não caiu assim tanto... claro, construir pirâmides também conta para o PIB. Mas uma vez construídas só voltam a contribuir para o PIB quando se decidir a sua demolição.
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E o que é que isto disto quer dizer sobre os jornais portugueses?

Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

Perde-se toda a esperança no futuro quando lemos num jornal, as palavras de um ministro que, num discurso oficial, tem o mesmo nível das conversas que se têm no simpático Café Central de Lagoaça.

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Como é possível que se diga isto?

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""Eu acho que o TGV é precisamente a resposta à crise, porque temos de separar aquela crise que é a manifestação da crise internacional, das dificuldades mais amplas, que são de natureza estrutural e que têm a ver com a perda de competitividade do país", disse o ministro.""

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É delirante achar que o TGV vai aumentar a competitividade do país... é criminoso!

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Começo a ficar preocupado... se calhar a bancarrota grega não vai chegar a tempo de impedir estes projectos hara-kiricos.

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Mas o ministro não era professor universitário? Não quero contratar alunos que foram moldados por estas ideias...

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Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

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Trecho retirado do JN "TGV funciona como "resposta à crise""

Mudar é difícil...

É difícil mudar...

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E mais, aquilo que levou, no passado, uma empresa a ter sucesso, é o que a condena quando a realidade muda e esse modelo de negócio fica obsoleto. Daí o perigo dos subsídios... impedem o day of reckoning, o enfrentar da realidade e promovem o adiar.

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"It It feels safe to cling on to old strategies

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It is very easy to cling on to old strategies that have served well in the past. It seems that organizations will not accept they must find new paths until it has been proven time after time that their old strategies do not work in the face of change."

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E não esquecer, mesmo quando uma empresa formula uma nova estratégia... como é que a pode pôr em prática? Como é que a consegue traduzir em acções concretas? Segundo Kaplan e Norton, 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar as estratégias formuladas e aprovadas.

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"Not translating long-term strategies into short-term developments
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A strategy will not produce results until real changes have been made in areas such as work processes. It takes a lot of energy to change a well-established work pattern into a new one. This emphasizes the need to involve middle-management in strategy development and follow-up."
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Trechos retirados de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

Não acredito em marés...

Já em tempos escrevi neste blogue sobre a mania de políticos e gestores acreditarem na retoma... na boleia da retoma como uma maré que quando sobe faz subir o nível de todos os barcos, grandes ou pequenos, bonitos ou feios, modernos ou antigos.

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A revista Business Week publica este título delicioso "Don't Blame the Economy for Your Company's Problems":

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"What's dragging your company down isn't the economy or the recession. It's incompetence—and an unwillingness to deal with it"

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"Leaders today get cotton-mouthed and sweaty palmed about industry downturns that sink their revenues 10% or 20%. Meanwhile, they neglect an even bigger drag on their performance, one that they can control. It's a failure to deal with incompetence. This negligence is the root cause of an enduring recession in our organizations that has not only affected productivity but also humanity."

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Pois... Cassidy e Charan escreveram sobre este tema "Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right"

Todas as semanas, nos mais variados sectores...

... encontro exemplos desta fixação na quota de mercado em detrimento da margem, do retorno, do lucro.
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Em vez da aposta na subida na escala de valor... cai-se demasiadas vezes na esparrela da quantidade, de brandir o preço como a arma para ganhar negócios.
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Estes exemplos sobre os vinhos neo-zalandês e australiano documentam as consequências possíveis "New Zealand Struggles to Keep Wine Prices Up":
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"Bulk wine exports, which accounted for less than 5 percent of export volume in the past, made up 20 percent of New Zealand’s wine exports in the year that ended in June.

Predictably, prices have plummeted: Wine that three years ago sold in bulk for 6 New Zealand dollars, or $4.36, a liter now goes for 2 dollars and 50 cents and occasionally even less, according to industry executives. New Zealand’s wine regions are littered with “for sale” signs.

Nor have the wine critics been kind. “We’ve seen a lot of ‘me-too’ wine,” said Michael Cooper, a prominent New Zealand wine writer."

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"“We can’t compete and remain viable if we are producing bulk wine,” said Marcus Pickens, marketing manager for industry association Wine Marlborough. New Zealand’s smaller size, high labor costs, and cool climate make it harder for the country to sustain the big yields that volume production requires, he added."

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E por cá?

Quando é que a necessidade vai impor esta medida?

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"Irlanda reduz salários dos funcionários públicos"

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Quando um adulto não consegue tomar conta da sua vida... arrisca-se a que outros venham tomar conta dela e a impor-lhe o que fazer:

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"German Chancellor Angela Merkel has suggested the European Union should play a greater role in tackling the embattled Greek economy.

She referred to a "common responsibility" towards the eurozone member following a meeting of centre-right EU leaders in Bonn on Thursday (10 December), in which she indicated pressure could be brought to bear on the national parliaments of countries in budgetary difficulties."

...

"This is going to be a very difficult task because of course national parliaments certainly don't wish to be told what to do. We must be aware of such problems in the next few years."

O uso e o abuso de cenários

Nos últimos dias tenho reflectido neste espaço sobre a elaboração e a importância dos cenários para o desenvolvimento de uma estratégia.

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Por isso, foi com interesse que apreciei este artigo do The McKinsey Quarterly, publicado em Novembro de 2009 "The use and abuse of scenarios":

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"Scenarios are a powerful tool in the strategist’s armory. They are particularly useful in developing strategies to navigate the kinds of extreme events we have recently seen in the world economy. Scenarios enable the strategist to steer a course between the false certainty of a single forecast and the confused paralysis that often strike in troubled times. When well executed, scenarios boast a range of advantages—but they can also set traps for the unwary."

Para reflexão e situarmo-nos.

"Grécia terá de resolver os seus problemas por si mesma"
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"Não há dinheiro mas há palhaços"
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"É preciso mudar de vida e poupar mais"
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"Merkel diz que o pior ainda está para vir"
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"Irlanda vai cortar salários a funcionários do Estado"
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"Investimento público estratégico na Grécia"
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"Greece stirs to Fitch’s wake-up call"
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"That Which The ECB Hath Separated, Let No Man Join Together Again!"

Os krugmanitas

Os juros da dívida pública portuguesa já são superiores aos da Itália!!! ("No caso português, a subida foi, até ao final da tarde de ontem, de cerca de 11 pontos base, mais do que os sete pontos da Espanha, mas bastante menos que os cerca de 30 pontos da Grécia. Portugal regista algo que já não acontecia há meses, uma taxa de juro nas suas obrigações a 10 anos superior à italiana, o que revela a desconfiança crescente dos investidores em relação ao risco que assumem quando emprestam dinheiro ao Estado português. ")

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"Finanças públicas sob suspeita agravam juros da dívida do Estado"

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Enquanto que os da dívida alemã baixaram... por que será?

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Os krugmanitas devem estar preocupados! Decididamente a pulga não pode acompanhar o elefante a levantar poeira.

Porque precisamos do conhecimento codificado...

Para quem acredita que as estratégias são eternas e, para quem acha bem que o estado português financie experiências de multinacionais, convém ler este trecho:

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"Strategies, and especially business concepts, tend to follow a common life cycle. They start as new and unproven, and it takes some time before the development gains speed. Then there is a period of steady growth. At the top of the cycle it is time for harvest; the prospects for high earnings have never been better, and will not improve in the future as the concept stagnates, declines and finally dies. It is wise to check the present place on this cycle of your strategies and business concepts. This is particularly interesting if you combine it with an assessment of whether you or your competitors have (or can have) the prerequisites to improve or even achieve a unique position.
…
It shows (a figura) that the company had a huge problem, as the strategy that had made the company a success is in the extreme top-right position. There were some other strategy suggestions that offered great opportunities for the company; they were more likely to succeed than those of the competitors, and they were also at the stage where the development was gaining speed and could be accelerated. The competitors had certain advantages when it came to other strategies at the same stage of the development cycle; these strategies could be adopted by the company, but there would be a great deal of work to be done to catch up with the competition.
Then there were some high-risk strategies that might offer advantages in due course, but they were new and as yet unproven.
This analysis of course needs to be deepened, but it provides a good foundation for further discussions."

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Trecho retirado de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

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Algo na mesma linha do que escreveu Suzanne Berger e Eric Beinhocker, deste último recordo esta poesia retirado do fabuloso livro "The Origin of Wealth":

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"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.
…
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed.”

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Porque as estratégias não são eternas, porque a realidade é como uma corrente em permanente movimento, não basta o conhecimento tácito. Há que dominar o conhecimento codificado.

Aerosoles? Rhode? Multinacionais?

Em vez do choradinho habitual...

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"As empresas de calçado exclusivamente portuguesas estão a conseguir adaptar-se a um novo modelo competitivo e a migrar a produção para segmentos de mercado cada vez mais exigentes e, por essa via, a alavancar o sector em Portugal. Segundo dados do Gabinete de Estudos da APICCAPS, as exportações das empresas totalmente portuguesas aumentaram 22% entre 2000 e 2008, para um total de 1131 milhões de euros.
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Em termos gerais, as empresas exclusivamente portuguesas têm actualmente uma quota de 89% do total de calçado exportado. Um número bem diferente do registado em 2000. Com efeito, o peso relativo das multinacionais instaladas em Portugal recuou de 39% para 11% em apenas oito anos.
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Os dados apurados permitem concluir que, de 2000 a 2008, as exportações das empresas de calçado de capital estrangeiro caíram 72,6%. Em termos absolutos, há uma quebra de 423 milhões de euros nas exportações das multinacionais, passando as exportações de 583 milhões em 2000 para apenas 160 milhões de euros em 2008."

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Trecho retirado de "Calçado português resiste"

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Já agora apreciar estes números do Boletim de Conjuntura do 2º Trimestre de 2009

A avaliação de sugestões estratégicas

Por que é importante equacionar cenários quando se desenvolve uma estratégia para o negócio.

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"Profitable strategies tend to be effective in meeting the challenges of the environment, utilize the strengths of the organization and, finally, help us to go in the desired direction.

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WUS analysis
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A WUS analysis is a single-impact analysis that deals with the three dimensions (Want, Utilize and Should). It will give a fairly quick answer to three questions:

• Does the strategy contribute to the desired direction of the organization (Want)? (Moi ici: A direcção imposta pela visão)
• Does it utilize present strengths or assets of the organization (Utilize)? (Moi ici: Pontos fortes e competências actuais)
• Does it match the future environment (Should)?" (Moi ici: Exigências decorrentes do ambiente, do entorno de amanhã - cenários)

Trecho retirado de "Scenario Planning" de Mats Lindgren e Hans Bandhold

Conhecimento tácito e codificado...

Há dias, ao assistir a um filme com um enredo passado na França do cardeal Richelieu alguém gritou:

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"Sabotagem!"

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Como era possível gritar sabotagem? Julgo que o termo sabotagem foi criado por causa de acontecimentos que ocorreram em França durante as convulsões políticas por altura da Revolução Francesa (embora a wikipédia proponha que o termo tenha aparecido ainda mais tarde com a "guerra" entre os operários e as máquinas em plena Revolução Industrial)

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Isto fez-me recordar um erro no livro "O Perfume" e um outro num romance da vida do general cartaginês "Aníbal", ambos os livros mencionam eucaliptos... uma árvore da Austrália que só terá chegado à Europa no século XVIII.

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Daí, em tempos, ter feito esta reflexão e esta outra motivado pelos filmes históricos realizados por Mel Gibson e ter escrito:

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"A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior", depois, por causa de um artigo de Heijden ("Scenarios, Strategy, and the Strategy Process") escrevi:

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"O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano."

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Hoje, ao recordar estas reflexões acrescentei mais um "andar" ao scaffolding mental ... e as empresas?

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Escreve Heijden:

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"We can divide our knowledge into two categories—codified and tacit. Codified knowledge can be used directly for decision making. Its elements are well connected and integrated and are understood in context: they have meaning.
However, we also have tacit knowledge, which we cannot articulate well. These elements consist of isolated observations and experiences that we have not yet been able to integrate and connect up with our codified knowledge. They seem intuitively important but puzzling: we do not yet understand their meaning very clearly.

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It is often difficult for us to make our poorly connected constructs explicit on our own. In order to learn, one needs to relate new experiences to existing cognitive structures. To articulate our tacit knowledge, we need an outside agent to confront our unconnected bits of empirical knowledge with the knowledge structure in the wider group or society."

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É comum, no primeiro contacto com uma PME, obter um "Não temos!" como resposta à pergunta "Que indicadores de desempenho têm, excluindo os financeiros?"

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Mas sem indicadores de desempenho não financeiro como saber onde melhorar? E de repente faço a ligação... sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas têm conhecimento tácito que... não conseguem converter em conhecimento codificado!!!

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Sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas ficam condenadas ao conhecimento tácito, o conhecimento mais básico, o conhecimento acrítico... como o pensamento a duas dimensões numa hipotética "flatland".

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Sem olhar para indicadores não financeiros conjugados com indicadores financeiros... como descobrir que aquilo que se está a produzir com qualidade já não faz sentido produzir?

Engenharia eleitoral (parte III)

Parte I e parte II.

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"Produção industrial na Alemanha caiu 1,8% em Outubro"

About Greece...

Gosto de seguir os canários grego e espanhol pois vão à frente, vão a abrir caminho e a nossa pequena economia é arrastada por eles.

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"Greece downgraded over high debt"

"What might happen in Greece?"

"Fitch downgrades Greece to BBB+"

"It's All Greek To Me"

Paralelismos

Ao receber esta notícia "Fábrica de baterias para carros eléctricos vai ser em Aveiro" não pude deixar de me recordar desta outra "LEONI OPENS PLANT IN SERBIAN TOWN" e desta outra também "Leoni vai fechar fábrica em Viana do Castelo despedindo 600 pessoas"

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Fabricar baterias para carros eléctricos para já é um negócio de nicho e arriscado... será que o mercado vai arrancar? Será que é esta tecnologia a vingar?

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Nesta fase os contribuintes portugueses apoiam a multinacional. Depois, se o negócio der certo e se passar à produção em massa, a proposta de valor passa a ser preço e aí a multinacional vai para outras paragens.

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Aquele pormenor "O anúncio é feito durante uma cerimónia no Centro Cultural de Belém, em Lisboa, que contará com a presença do primeiro-ministro, José Sócrates, e do presidente-executivo da aliança Renault Nissan, Carlos Ghosn" casa bem com este outro "The inauguration ceremony was attended by President Boris Tadiæ, Economy Minister Mlaðan Dinkiæ and member of Leoni Management Board Uwe Lamann."

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Daqui a uns anos vão-se levantar vozes contra a estratégia das multinacionais... as mesmas que agora estão caladinhas...

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Não sei porquê fica-me esta canção na cabeça, depois disto

O retorno da atenção

Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:

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Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".

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O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!

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Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.

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Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:

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"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
…
The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."

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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...

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Return Of Attention...

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O tempo dos gestores é um bem escasso...

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A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.

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Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.

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É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto

e isto

pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.

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No way.