Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:
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Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".
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O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!
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Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.
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Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:
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"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
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The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."
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The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."
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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...
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Return Of Attention...
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O tempo dos gestores é um bem escasso...
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A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.
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Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.
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É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto
e isto
pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.
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No way.
1 comentário:
Li este artigo com interesse, embora só me atreva a dizer, que a máquina de escrever na imagem só serve para um museu. Como estou contente por ter o meu portátil!
O "ematejoca azul" publicou algo a pensar em si, meu caro ccz.
Embora continue a ser o meu amigo virtual mais querido, gosto de o arreliar!!!
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