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E mais, aquilo que levou, no passado, uma empresa a ter sucesso, é o que a condena quando a realidade muda e esse modelo de negócio fica obsoleto. Daí o perigo dos subsídios... impedem o day of reckoning, o enfrentar da realidade e promovem o adiar.
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"It It feels safe to cling on to old strategies
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It is very easy to cling on to old strategies that have served well in the past. It seems that organizations will not accept they must find new paths until it has been proven time after time that their old strategies do not work in the face of change."
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E não esquecer, mesmo quando uma empresa formula uma nova estratégia... como é que a pode pôr em prática? Como é que a consegue traduzir em acções concretas? Segundo Kaplan e Norton, 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar as estratégias formuladas e aprovadas.
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"Not translating long-term strategies into short-term developments
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A strategy will not produce results until real changes have been made in areas such as work processes. It takes a lot of energy to change a well-established work pattern into a new one. This emphasizes the need to involve middle-management in strategy development and follow-up."
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Trechos retirados de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.
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