Futurizar, futurizar

No final de Fevereiro princípio de Março, a leitura do livro "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander deixou-me alguma curiosidade quanto a um clássico que não conhecia "The Art of the Long View" de Peter Schwartz.
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Encontrei-o à venda em segunda-mão na Amazon França por menos de 3 euros. Chegou-me a casa já em Abril e lê-lo tem sido um gosto profundo.
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Quando recebi o livro e vi que não tinha "bonecos", que não tinha figuras receei. Mas rapidamente, mal se começa a ler, percebe-se a poesia que o autor incutiu ao texto.
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De certeza que voltarei neste local ao livro, no entanto, por agora quero apenas mostrar o meu contentamento pela sintonia encontrada:

"“some people are immediately great at building scenarios. Others need more practice. But this difference in proficiency has nothing to do with peoples’ character. It’s the result of differences in training, experience, and intuition.
Social scientists often have a hard time; they have been trained to stay away from “What if?” questions and concentrate on “What was?”
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Accountants and engineers typically have a hard time because their training is deterministic. An accountant’s columns and rows must add up to a single answer for any accountant who tries it, or the work is “wrong.”
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In contrast, a cultural anthropologist knows clearly that what he or she sees in a particular village will be different from what another cultural anthropologist sees. The anthropologist is more attuned to uncertainty and multiple points of view, and can more easily accept the practice of scenarios. The same is true for historians. In business, the most attuned practitioners are people who have made mistakes – people who have gotten it wrong, and want to find other ways of dealing with their problems.
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Older business people are often more sensitive to the process.
Anyone can create scenarios, however; but it will be much easier if you are willing to encourage your own imagination, novelty, and even sense of the absurd – as well as your sense of realism."
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E esta reflexão de Outubro passado

Publicidade paga ou artigo genuíno?

"Mr Sócrates, a market-friendly Socialist inspired by what he calls “Nordic social democracy”, has had to face down strikes and protests from almost every sector of the public administration, including judges, the police, the armed forces and doctors, as he imposed stringent spending cuts, held down pay, reduced sick leave and raised the minimum retirement age for state employees from 60 to 65."
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"The reduction of the deficit by more than 3 percentage points in three years was achieved partly by severe cuts in public spending and investment, and partly by a sharp increase in tax revenue after the government recruited a private-sector banker to spearhead a crackdown on tax fraud and evasion."
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Aqui

Para onde foram os meus liderados?

Os argumentos e as discussões dos que estão a favor e dos que estão contra o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa fazem-me lembrar aquela estória:
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Um homem corre desalmado por uma estrada, ao chegar a uma bifurcação, pergunta a uns velhotes que estão por alí a jogar cartas.
- Passou por aqui um grupo de caminheiros vestidos de amarelo?
- Sim.
- Para que lado é que foram? É que eu tenho de ir ter com eles, sou o seu líder"

Equívocos

Para que é que existe uma junta de freguesia?
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.

Lidar com clientes que nos fazem perder dinheiro

Muitas empresas nem se dão conta que os clientes não são todos iguais e que há clientes que as fazem perder dinheiro, literalmente.

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Quando olhamos para a frente, quando desenhamos estratégias, pode ser útil, para procurar, para identificar o que nos distingue, começar por listar os clientes mais rentáveis, porque gostaríamos de trabalhar só para clientes desse tipo.

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E os clientes que não são rentáveis? O que fazer com eles?

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Já aqui coloquei indicações sobre os conselhos de Gertz e Baptista, Kaplan, Meister e outros (como Kotler) sobre este tema.

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A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo sobre o tema "The Right Way to Manage Unprofitable Customers" assinado por Vikas Mittal, Matthew Sarkees e Feisal Murshed.

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IMHO, o artigo ajuda a contextualizar e a identificar um conjunto de acções que podem ser desenvolvidas quando se reconhece um cliente não rentável, antes de decidir terminar a relação pura e simplesmente.

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Os autores propõem 5 etapas:

Penso que o artigo é de acesso livre aqui.

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Métodos Taguchi (parte II)

(continuado)

Existe ainda um outro método.
Usar matrizes ortogonais!
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Uma matriz ortogonal é um design experimental construído para permitir uma avaliação matemática independente do efeito de cada um dos factores. O tipo de matriz que a empresa cerâmica (parte I) utilizou foi este:Nesta matriz ortogonal existem 7 colunas e 8 linhas. Os factores são atribuídos às colunas . os níveis dos factores são indicados pelos números, 1 ou 2. Cada linha indica a combinação de níveis para cada factor a ser testada em cada experiência.
Por exemplo, na primeira linha, a experiência é feita com todos os factores no nível 1. Na terceira linha, a experiência é realizada com os factores A, D e E no nível 1 e os factores B, C, e G no nível 2.
Num design experimental ortogonal não estamos interessados no resultado de uma combinação em particular, mas na mudança média da resposta , ao longo de uma série de experiências. Isso vai-nos permitir fazer comparações entre os níveis 1 e 2, para cada factor.
O que Taguchi fez foi sistematizar um conjunto de matrizes ortogonais para que pudessem ser facilmente usadas na indústria.
A empresa cerâmica escolheu como variável y a estudar o número de peças defeituosas. A experiência 1 produziu 16 peças defeituosas de um total de 100 (16%). A experiência 4 produziu 6% de peças defeituosas e assim por diante como se ilustra a seguir:Como o tamanho das amostras é sempre constante podemos trabalhar as percentagens como valores absolutos, assim:

1. Determinar a % total de peças defeituosas para cada factor e nível
   Para A1: 16+17+12+6 = 51 ou seja em média A1 produz 51/4 = 12.75% de peças defeituosas
   Para A2: 6+68+42+26 = 142 ou seja em média A2 produz 142/4 = 35.50% de peças defeituosas
   
   Conclusão: o nível A1 é melhor que A2
2. Calcular o efeito de cada factor para a média
   Efeito do factor A: A2-A1 = (142 – 51)/4 = 91/4 = 22.75
   Ou então, visto de forma gráfica:O factor que mais influencia a quantidade de peças defeituosas é o A, depois o F, depois o G e assim por diante.
3. Determinar a melhor combinação de factores e níveis, neste caso a que minimize a quantidade de peças cerâmicas defeituosas:
   
   A1, B2, C2, D1, E2, F1, G2
   
   Se reparamos na diferença entre C1 e C2, podemos concluir que se usarmos uma receita com C1 e não com C2, a quantidade de peças defeituosas quase que não é alterada e a receita fica mais barata, assim a combinação escolhida foi:

A1, B2, C1, D1, E2, F1, G2

Taguchi ainda subiu a parada, quando além de uma forma de acertar a média e reduzir o custo acrescentou depois uma forma de reduzir a variabiliade.
(continua)

Um tesouro

Auto-estrada A10
Entre o km 4 e o km 5, vindo da CREL à saida do túnel de Mato Forte e antes de um viaduto, do lado direito pode-se encontrar um pequeno tesouro. Ao vivo, pareceu-me abandonado. Via Google Earth parece ocupado.
A foto do Google Earth não faz justiça à capela, nem ás palmeiras, nem à cor das paredes do conjunto.

Paz à sua alma

Morreu George Taylor!
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Quando o conheci, no final do nosso encontro, ficou-me um certo nó na garganta...
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Porque o que lhe tinha acontecido, o que ele acabara de descobrir nesta cena...
Era algo de bem real, algo que podia acontecer a qualquer um de nós já amanhã, nos tempos da Guerra Fria.

"Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho."

Não posso estar mais de acordo com as palavras de Jorge Fiel no DN de hoje "A Cristiano ronaldização do país".
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"No país que mais aposta no Euromilhões, é criminoso que o Governo eleja um futebolista como herói nacional. Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho. Não podemos continuar dependentes do Euromilhões de Bruxelas e sonhar que haja petróleo em Alenquer. Os heróis que o Governo deveria apontar ao País deviam ser gente da estirpe de Belmiro de Azevedo, o filho de um carpinteiro que se tornou o maior empresário português, e não o de Cristiano Ronaldo que triunfou porque nasceu com bons genes."
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Como escreve Friedman no "O mundo é plano", na América a "britney spears" é a Britney Spears, na China a "britney spears" é Bill Gates.

Cavalleria Rusticana - Intermezzo

Ele há coisas...

O DN de hoje publica o artigo "Médico espanhol fez 234 cirurgias em seis dias", assinado por Roberto Dores.
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Gostava de saber, preto no branco, quais os argumentos que levam a Ordem dos Médicos a manifestar indignação.
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A taxa de pacientes com complicações pós-operatórias é superior ao normal no país, ou no hospital?
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A taxa de intervenções cirúrgicas ineficazes é superior ao normal no país?
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Este trecho "Os preços praticados são altamente concorrenciais, tendo sido esta a solução encontrada pelo hospital para combater a lista de espera. O paciente mais antigo já aguardava desde Janeiro de 2007, tendo ultrapassado o prazo limite de espera de uma cirurgia. No ano passado chegaram a existir 616 novas propostas cirúrgicas em espera naquela unidade de saúde. Os sete especialistas do serviço realizaram apenas 359 operações em 2007 (cerca de 50 por médico num ano). No final do ano passado, a lista de espera era de 384, e foi entretanto reduzida a 50 com a intervenção do médico espanhol. " faz pensar.
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Como melhorar o processo? No limite pode-se acabar com o processo e sistematizar temporadas espanholas no hospital.
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"As 234 cirurgias realizadas no Barreiro, por um total de 210 mil euros" ... conclusão, para quê ter 7 especialistas a tempo inteiro? Quanto custam ao contribuinte?
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Como melhorar este nível de produção (359 operações em 2007)?
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A continuar assim, sem mexer no processo, mais qualidade (rapidez para os pacientes) é mais caro.
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Há um mundo de poupanças, um tesouro por recuperar, se houvesse capacidade de subordinar tudo nos hospitais ao cumprimento da sua missão...
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Adenda: Se cada um dos 7 especialistas a tempo inteiro custar mensalmente ao hospital cerca de 5000 euros (entre salário, segurança social e...), então: 7 x 5000 € x 14 = 490 000 €. Como os 7 especialistas produzem anualmente 359 operações, cada operação custa ao hospital 1365 €.
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Cada operação feita pelo médico espanhol custa 897 €.
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Se o hospital descontinuasse o contrato com os 7 especialistas e contratasse o médico espanhol 2 temporadas por ano, iria poupar 70000 € e realizar 468 intervenções, ou seja mais 109 que actualmente.
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Já sei que uns vão-me chamar economicista mas...

Mais estórias sobre o arroz

Esta notícia do Público de hoje "Preço do arroz bate novo máximo" estava escrita nas estrelas.
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"Os preços da alimentação e dos combustíveis estão a alimentar a inflação de forma global, forçando Governos como o da China e da Índia a tomar medidas para assegurar os fornecimentos."
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Em Outubro de 2006: "Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Métodos Taguchi (parte I)

No final da década de oitenta do século passado, a empresa onde trabalhava tinha a boa prática de assinar e receber uma série de revistas americanas e europeias sobre o negócio e sobre engenharia. Foi numa delas, que até era gratuita na altura, a Hydrocarbon Processing, que descobri uma referência a algo que me soava a verdadeira magia (atenção meus amigos da pharma): tem um problema com 7 variáveis? Faz 8 experiências apenas e fica a saber qual a melhor composição!
Como? Pode repetir!
E foi assim que cheguei aos métodos Taguchi! Depois, talvez em 1990, houve em Lisboa um curso sobre métodos Taguchi promovido pelo American Supplier Industry.
Como é que a coisa funciona:
"Em 1953 uma média empresa japonesa que fabricava peças cerâmicas, comprou um novo forno, a um fabricante da Alemanha Ocidental, por 2 milhões de dólares. O forno tinha cerca de 80 metros de comprimento. No seu interior, as peças cerâmicas empilhadas umas sobre as outras em vagões, circulavam lentamente sobre carris à medida que queimadores “coziam” as peças.
A empresa japonesa viu-se com um grave problema de qualidade, uma variabilidade excessiva na dimensão das peças. Descobriu que mais de 50% das peças do exterior da pilha excediam as especificações e que as peças do interior cumpriam a especificação com dificuldade.
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É claro que os gestores e técnicos conheciam a causa da variação. A variação da temperatura no interior do forno causava a variabilidade nas dimensões das peças cerâmicas. Assim, a temperatura a que as peças cerâmicas eram sujeitas era o factor de perturbação do processo de cozimento.
Este problema poderia ser resolvido com o re-design do forno, para tornar a temperatura mais uniforme. Isto custaria cerca de meio milhão de dólares. Felizmente, em 1953 esta empresa não tinha os recursos suficientes para fazer tal investimento para reduzir a variabilidade. Assim, arranjaram outra forma de fazer descer a variabilidade dimensional das peças sem tornar a temperatura no interior do forno mais uniforme.
A empresa decidiu realizar experiências para investigar o efeito de vários factores do processo de fabrico de peças cerâmicas na dimensão das peças cerâmicas.
Os técnicos da empresa identificaram factores no processo que pudessem ser manipulados de forma eficiente ao longo dessas experiências. Para cada factor resolveram testar diferentes níveis.
Para facilitar, vamos designar os factores como A, B, C, D, …, etc. e designar os diferentes níveis como A1, para o primeiro nível de A, A2, para o segundo nível de A, e assim por diante.

Neste caso, a decisão da empresa não foi, a de identificar e eliminar as causas da variação. A empresa conhecia a causa e sabia o quão cara ficaria a sua remoção. A sua abordagem foi a de procurar a melhor combinação dos factores, a combinação "óptima", para reduzir a variabilidade das peças cerâmicas.
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Bah... eu aprendi a fazer isto desde a escola primária… 7 variáveis: manter 6 constantes e mudar uma delas. E depois repetir para outra variável e assim sucessivamente.
Vantagens deste método:

• Poucas experiências
• Método simples e intuitivo (usado desde a escola primária)
• À medida que avançamos na realização das experiências vamos descobrindo coisas acerca do sistema

Desvantagens deste método:

• Muito sensível a erros experimentais, para remediar usam-se mais amostras, ou seja, repetem-se os testes, o que aumenta o número de testes
• Ignora a interacção entre variáveis
• Leva a experiências pouco estruturadas

Uma outra forma de realizar as experiências passa por testar todas as combinações possíveis… 128 (ou seja dois elevado à sétima).
Convenhamos que na vida real as empresas têm mais que fazer do que andar a fazer experiências.
(continua)

Joseph Juran

Aqui

Escolher onde estar, a quem vender, o que vender

Da revista Fortune (edição europeia até 7 de Abril), um exemplo concreto sobre a necessidade de fazer escolhas:
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"Target faced a choice - one that easily might have put it in the same spot as doomed chains like Caldor or Bradlees. "Some people tried to do the dance on both sides," says Ulrich. "As Wal-Mart got bigger and bigger, [other rivals] started emulating them more, but they were still trying to appeal to an upscale guest. They'd pile shit in the middle of their aisle and then throw in some merchandise that wasn't the right quality for the store level. It's the classic mistake."
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Instead, Ulrich's team saw an opening: If Wal-Mart was striving to be the king of logistics, with enough muscle to force vendors to deliver on price, Target could deliver on a great store experience and a product that was exciting and unique. "Wal-Mart's strategy is in many ways more simple than ours," says Ulrich. "It's more about price and more about mass quantities. It's a hell of a competition, but ours is more dependent on innovation, on design, and on quality.""
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Afinal, podemos aprender muito com os protozoários.
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Escolhas que não podem ser feitas de forma ligeira, de ânimo leve, é toda a organização que se tem de moldar, de se especializar, de se tornar numa máquina capaz de produzir deliberadamente a escolha feita.
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Esta semana já utilizei esta linguagem da batota, pelo menos três vezes. Fazer batota, levantar a mesa a nosso favor: aqui

Qual o novo modelo de negócio?

Aranha lembra-se dos Radiohead?
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"Radiohead made headlines late last year by offering its latest album, In Rainbows, directly to consumers. Earlier this month, industrial rock ensemble Nine Inch Nails, formerly with Universal's Interscope label, followed suit when it began selling its new record Ghosts I-IV directly to fans on www.nin.com.
Neither band is losing money...
Nine Inch Nails offered nine tracks for free, but manager Jim Guerinot says the band did $1 million of business the first day Ghosts I-IV was unveiled on its site."
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Que modelos de negócio poderão estar a desenvolver-se?
Qual o papel das editoras discográficas? Terão o mesmo destino do vinil?

Prefab Sprout - We Let The Stars Go

Uns dias são melhores que outros

Este postal "The Stock Market Surged Yesterday Because … Why?" no blogue Freakonomics fez-me lembrar estas cenas.
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Então quando os comentadores explicam a flutuação estatística das sondagens... é delirante

Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?

A revista Harvard Business Review deste mês inclui um artigo de acesso livre que parece que foi encomendado cá pelo "je". O artigo designa-se "Can You Say What Your Strategy Is?" e é da autoria de David Collis e Michael Rukstad.A figura esquematiza os conceitos apresentados no artigo e a sequência entre eles.

"It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else."
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1. “Can you summarize your company’s strategy in 35 words or less?”
2. “companies that don’t have a simple and clear statement of strategy are likely to fall into the sorry category of those that have failed to execute their strategy or, worse, those that never even had one.”
3. “Leaders of firms are mystified when what they thought was a beautifully crafted strategy is never implemented. They assume that the initiatives described in the voluminous documentation that emerges from an annual budget or a strategic-planning process will ensure competitive success. They fail to appreciate the necessity of having a simple, clear, succinct strategy statement that everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices.”
4. “identified three critical components of a good strategy statement—objective, scope, and advantage”
5. “and rightly believed that executives should be forced to be crystal clear about them.”
6. “Any strategy statement must begin with a definition of the ends that the strategy is designed to achieve.”
7. “The definition of the objective should include not only an end point but also a time frame for reaching it.”
8. “Since most firms compete in a more or less unbounded landscape, it is also crucial to define the scope, or domain, of the business: the part of the landscape in which the firm will operate. What are the boundaries beyond which it will not venture? If you are planning to enter the restaurant business, will you provide sit-down or quick service?”
9. “how you are going to reach your objective? Your competitive advantage is the essence of your strategy: What your business will do differently from or better than others defines the all-important means by which you will achieve your stated objective. That advantage has complementary external and internal components: a value proposition that explains why the targeted customer should buy your product above all the alternatives, and a description of how internal activities must be aligned so that only your firm can deliver that value proposition.”
10. “Defining the objective, scope, and advantage requires trade-offs, which Porter identified as fundamental to strategy.”
11. “Such trade-offs are what distinguish individual companies strategically.”
12. "Many companies do have—and all firms should have—statements of their ultimate purpose and the ethical values under which they will operate, but neither of these is the strategic objective."
13. “The mission statement spells out the underlying motivation for being in business in the first place—the contribution to society that the firm aspires to make. (An insurance company, for example, might define its mission as providing financial security to consumers.) Such statements, however, are not useful as strategic goals to drive today’s business decisions. Similarly, it is good and proper that firms be clear with employees about ethical values. But principles such as respecting individual differences and sustaining the environment are not strategic. They govern how employees should behave (“doing things right”); they do not guide what the firm should do (“the right thing to do”).”
14. “The choice of objective has a profound impact on a firm. When Boeing shifted its primary goal from being the largest player in the aircraft industry to being the most profitable, it had to restructure the entire organization, from sales to manufacturing.”
15. “customer or offering, geographic location, and vertical integration. Clearly defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they should concentrate on and, more important, which they should not do.”
16. “does not define its archetypal customer by net worth or income. Nor does it use demographics, profession, or spending habits. Rather, the definition is psychographic: The company’s customers are long-term investors who have a conservative investment philosophy and are uncomfortable making serious financial decisions without the support of a trusted adviser
17. “ Given that a sustainable competitive advantage is the essence of strategy, it should be no surprise that advantage is the most critical aspect of a strategy statement. Clarity about what makes the firm distinctive is what most helps employees understand how they can contribute to successful execution of its strategy.”
18. “As mentioned above, the complete definition of a firm’s competitive advantage consists of two parts. The first is a statement of the customer value proposition. Any strategy statement that cannot explain why customers should buy your product or service is doomed to failure.
19. “ The second part of the statement of advantage captures the unique activities or the complex combination of activities allowing that firm alone to deliver the customer value proposition. This is where the strategy statement draws from Porter’s definition of strategy as making consistent choices about the configuration of the firm’s activities. It is also where the activity-system map that Porter describes in “What Is Strategy?” comes into play.”
20. “How, then, should a firm go about crafting its strategy statement? Obviously, the first step is to create a great strategy, which requires careful evaluation of the industry landscape. This includes developing a detailed understanding of customer needs, segmenting customers, and then identifying unique ways of creating value for the ones the firm chooses to serve. It also calls for an analysis of competitors’ current strategies and a prediction of how they might change in the future. The process must involve a rigorous, objective assessment of the firm’s capabilities and resources and those of competitors, as described in “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” by David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (HBR July–August 1995)—not just a feel-good exercise of identifying core competencies.”
21. “The creative part of developing strategy is finding the sweet spot that aligns the firm’s capabilities with customer needs in a way that competitors cannot match given the changing external context—factors such as technology, industry demographics, and regulation.”
22. “When the strategy statement is circulated throughout the company, the value proposition chart and activity-system map should be attached. They serve as simple reminders of the twin aspects of competitive advantage that underpin the strategy. Cascading the statement throughout the organization, so that each level of management will be the teacher for the level below, becomes the starting point for incorporating strategy into everyone’s behavior.”

Mais um monumento à treta

Era um peixão deste tamanho!

Em vez de conversa, factos!

Antes versus depois!

Por esta altura já toda a gente viu no YouTube as imagens, já toda a gente tem opinião sobre o que se passou no Carolina Michaellis.

Quem me conhece ou acompanha este blogue, sabe a que é que chamo de treta: falta de medição, falta de indicadores mensuráveis, horror a estabelecer metas, critérios quantificados de desempenho.

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Imaginem a minha cara de tótó quando cheguei a este relatório: "Relatório de Avaliação Externa do Ministério da Educação sobre a "Escola Secundária com 3.º Ciclo do Ensino Básico de Carolina Michaëlis", após visita de 13 e 14 de Novembro de 2007"

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Onde pude ler a seguinte preciosidade, um paradigma da medição:

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"1.3 Comportamento e disciplina

Em regra, os alunos têm um comportamento disciplinado, conhecem e cumprem as regras de funcionamento da Escola. Reconhecem e aceitam a autoridade. Convivem e estabelecem um bom relacionamento entre si, com o pessoal docente e não docente e com a direcção. Há uma preocupação generalizada dos diferentes orgãos, bem como do pessoal docente e não docente, em garantir um ambiente de tranquilidade e de disciplina propiciador da aprendizagem e da convivência. O corpo docente está fortemente empenhado em incutir mais regras de trabalho na sala de aula e em prevenir e combater pequenos focos de indisciplina, nas turmas que tenham alunos mais problemáticos, nomeadamente nos CEF. As situações mais problemáticas são tratadas de imediato pelo Conselho Executivo e pelo gabinete do aluno procurando-se respostas rápidas e eficazes"
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Só retórica, só oratória,... o reino dos advogados e dos sofistas (sem querer ferir nenhum advogado em particular)
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Por mim prefiro esta linguagem: evolução mensal, evolução anual, evolução homóloga, comparação com a média do distrito, comparação com a média dos melhores, ...

• número de processos disciplinares;
• número de faltas disciplinares;
• grau de satisfação de pessoal docente;
• grau de satisfação de pessoal não-docente;
• grau de satisfação de alunos;
• assiduidade de alunos;
• assiduidade de funcionários (docentes e não-docentes);
• número de casos médicos (quantos alunos foram para o hospital);
• e muitos outros exemplos fáceis de estabelecer, para quem esteja e conheça o sector da educação.

Mais conformidade é mais caro? E devia?

Consideremos o caso de uma qualquer organização industrial ou de serviços.
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Por vezes, durante a execução das actividades incluídas nos processos das organizações, ocorrem defeitos, ocorrem falhas ou não-conformidades.
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Essas falhas têm um custo associado, o chamado custo da não-qualidade, ou custo das falhas. Quanto mais falhas, maior o custo da não-qualidade. Quanto mais tarde se detectar a falha, maior o custo da não-qualidade. Por exemplo, uma falha detectada pelo cliente em sua casa pode implicar: custo de substituição do produto ou serviço; custo de transporte; custo da equipa que faz a substituição; custo da perca do cliente ou custo da indemnização; ou…
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Assim:
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Atenção, qualidade neste contexto quer dizer: “ausência de defeitos”, ou “conformidade”, não quer dizer “mais atributos”.
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Para reduzir o custo das falhas, para detectar as falhas mais cedo, as organizações aprenderam a dotar-se de actividades de controlo da qualidade, de verificação, de inspecção e ensaio. Essas actividades custam dinheiro, à sua soma pode dar-se o nome de custos de inspecção. E actividades de prevenção, como por exemplo a formação.
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Quando a qualidade de um processo é má, e produz muitas falhas, um pequeno investimento no controlo da qualidade faz milagres, dá um retorno apreciável. À medida que o nível de qualidade melhora, para obter mais benefícios da inspecção há que investir mais e mais, como mostra a figura que se segue:
Custo das falhas, custo da prevenção (formação, manutenção preventiva,…), custo da inspecção, são tudo custos, é dinheiro.
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Então, podemos somar esse dinheiro e obter a curva do custo de garantir a qualidade:Ou seja, existe um custo óptimo:Para o exemplo concreto da figura, procurar investir em aumentar o controlo e a prevenção acima dos 98% é possível mas fica muito caro e não compensa.
Assim, criou-se uma cultura em que mais qualidade é mais caro!
Assim, criou-se uma cultura em que o cliente aceita correr o risco de receber algum produto defeituoso, porque exigir do fornecedor um risco zero implicaria um aumento dos custos de garantia da qualidade, como se pode demonstrar pela figura.
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Assim, criámos normas de amostragem como a ISO 2859. Aqui, por exemplo, podemos verificar que para um lote com 281 a 500 unidades, para um nível de qualidade aceitável (AQL) de 2.5% (o lote tem no máximo 2.5% de peças defeituosas) se analisarmos uma amostra com 20 peças, se aparecerem pelo menos duas defeituosas o lote deve ser rejeitado, se não aparecer mais do que uma peça defeituosa o lote pode ser aceite.
Vivemos alegres e felizes neste paradigma até que…
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Há um mito urbano que ouvi contar pela primeira vez numa sessão em que estava a ser praxado durante o meu primeiro ano na universidade (talvez no último trimestre de 1982), que exemplifica como é que este mundo começou a ruir (os números foram inventados por mim aqui e agora):
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Uma empresa americana encomendou parafusos a uma empresa japonesa, por exemplo, 10 milhões de parafusos e estipulou que queria um AQL de 0.01%.
Os japoneses na volta do correio mandaram a encomenda de 10 milhões de parafusos, afirmando que estavam todos bons. Enviaram também uma caixa mais pequena com 1000 parafusos defeituosos acompanhados de uma carta dizendo: “Pediram 10 milhões de parafusos que enviamos na caixa principal. Pediram também 1000 parafusos defeituosos, não sabemos para que os querem, mas eles aqui vão na caixa mais pequena.”
Como é que isto era possível?
Como é que era possível conciliar 100% de produto conformes com custos de garantia da qualidade finitos e competitivos?
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Para os japoneses a curva da garantia da qualidade era outra:
Como? Porquê?
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Em vez de pactuarem com processos incapazes que produziam defeitos que depois eram detectados (quando eram) e corrigidos ou sucatados, recorreram a uma abordagem diferente: “Don’t blame the product, blame the process”.
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Aperfeiçoar os processos, tornar mais difícil que a falha volte a ocorrer no futuro, como dizia Taguchi “enrobustecer os processos”, sem ser à custa de mais controlo, mais gastos, mais despesa.
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Era neste contexto que se utilizavam as clássicas sete ferramentas da qualidade (como as sete armas de um samurai) que gerações de pessoas da qualidade em todo o mundo ocidental conheceram através desta relíquia da autoria de Kaoru Ishikawa publicada em 1971 “Guide to Quality Control”.
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Lembrei-me destas estórias da evolução da Qualidade por causa destas notícias:
“Multas ficam por cobrar” no Correio da manhã, assinado por Miguel Curado e Eduardo Dâmaso e “Milhares de multas podem prescrever hoje” no Portugal Diário.
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Há uma falha, a prescrição de multas. Em vez de estudar o processo, em vez de perceber o que é que falha no processo, aumenta-se o controlo, aumentam-se os custos de inspecção.
Desde o acto de multar o condutor até à emissão do recibo do pagamento da multa, quantas etapas temos?
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Por exemplo: 10 etapas.
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Factualmente, quanto tempo demoramos, em média, a processar uma multa em cada etapa?
Factualmente, quais são as duas etapas onde as multas “encalham”? (um diagrama de Pareto ajuda)
Agora, em cada uma dessas etapas críticas, especulemos: “Porque demoramos tanto tempo a processar as multas?” (um diagrama de causa-efeito, ou uma CRT ajuda). Qual ou quais são as causas-raiz?
Segue-se a mudança do processo de forma a eliminar, ou reduzir, a ocorrência das causas-raiz que geram o nível de desempenho actual.
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Mas quem fala em multas, podia também falar na redução dos tempos de espera para cirurgia, na redução da prescrição do pagamento de impostos, na redução de desperdícios de medicamentos, na…
A continuar assim, na Administração Pública, mais qualidade, no sentido de maior conformidade, de menos falhas significa mais caro… ao contrário do que dizia Crosby.

Carlos Seixas - Harpsichord Concerto in A Major

Dedicado a todos aqueles...

... que partilham do preconceito chinês: operário chinês = escravo
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Recomenda-se a leitura deste artigo "New Challenges for Foreign Producers: ‘China’s Manufacturing Competitiveness Is at Risk’".
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Alguns trechos:
"The recent sharp rise in China’s inflation rate sent a fresh wave of concern through the country’s manufacturing community, because even before that, the costs of running a factory in China had been steadily increasing. The consumer price index jumped 8.7% in February, year on year, the biggest increase in almost 12 years."
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"“At New Year’s time, the workers went home, compared notes and discussed new opportunities,” says the American owner of a factory in Pudong who asked not to be identified. His factory has 35 employees, most of them from Anhui province. “They came back and dissatisfaction with our wages erupted. Two [men] came in and said, ‘You have to give us more money or we’re going to leave.’ They influenced all the other workers in the factory, who came to us and [issued] an ultimatum [to give] them more money, which we had to do.” Overall, he says, wages have risen 30% to 40% for skilled workers, and almost 50% for unskilled workers, since he opened the factory in mid-2004. Because there is such great China-wide demand for low-level factory workers, unskilled laborers have received bigger increases in pay.""
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"The companies surveyed said wages are rising 9% to 10% per year, with the cost of raw materials up more than 7% per year. “China’s manufacturing competitiveness is at risk,”"
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Não está na altura de rever esse conceito?
Chinês = português.
Chinês está para o português, asssim como, o português esteve para o operário têxtil alemão ponto.

Formação sobre Balanced Scorecard (27 e 29 de Março)

Espero ter conseguido transmitir uma centelha do potencial que pode ser desencadeado por um sistema de gestão da estratégia de uma organização assente no balanced scorecard.
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Questões, dúvidas, comentários, sugestões, por favor disponham, têm o meu endereço de e-mail. .
Relativamente aos acetatos (não esqueçam a palavra-chave):

(Aconselho a guardar primeiro, e abrir ficheiros já no vosso PC)

• Arranque 1
• Não há acasos 2
• Porque é que as organizações precisam de um estratégia? 3
• A evolução do conceito "BSC" 4
• Quem são os clientes-alvo? 5
• Desenhar o mapa da estratégia 6
• Estabelecer indicadores e metas 7
• Desenvolver iniciativas estratégicas 8
• Monitorizar a viagem para o futuro 9
• Ligação com a ISO 9001 10
• Remate final 11

Relativamente a bibliografia sobre os tópicos tratados deixo esta lista (a partir da página 5).

Aqui, fui deixando ao longo do tempo algumas reflexões sobre o sector Nonprofit.

Uma das reflexões interessantes do segundo dia, foi sobre o facto da metodologia que proponho pressupor que existem lacunas, a diferença entre o estado actual de uma organização e o estado futuro desejado para a mesma organização.
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Joseph Juran escreveu sobre a "Trilogia da Qualidade", no mundo da qualidade existe:

• a melhoria da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho para um serviço, para um processo, para algo que já existe hoje - primeiro, temos de descobrir as cauasas-raiz do problema, para depois eliminá-las);
• o controlo da qualidade (quando estamos satisfeitos com o desempenho actual e apenas queremos mantê-lo. O sistema já demonstrou que é capaz de cumprir com as metas em vigor, há que assegurar apenas que não entra em roda-livre e se deteriora por qualquer motivo. Manter aquilo que já se tem, não é estratégico no sentido de que não é novidade, não há lugar a transformação, daí que objectivos deste tipo não devam fazer parte de um BSC - IMHO);
• concepção, ou planeamento da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho à custa da criação ou prestação de novos serviços. Aqui não há "conspiração" inicial do sistema que nos impeça de chegar onde queremos, quase podemos dizer... não há sistema inicial);

Os projectos de planeamento/concepção da qualidade são projectos "estilo" engenharia civil: sabemos o que há a fazer, por quem e até quando.
Os projectos de melhoria não começam por ser projectos "estilo" engenharia civil porque ainda não sabemos qual é a causa do problema. As actividades incluídas num projecto de engenharia civil só ficam clarificadas depois de sabermos quais as causas do desempenho actual, quias as causas-raiz das lacunas entre a organização actual e a organização do futuro.
Ver por favor o exemplo que roubei ao livro que estou a finalizar sobre ambiente e estratégia de um negócio aqui

Projectos de Planeamento

(continuado daqui)

Como não existe sistema actual, o resultado da implementação do projecto de melhoria, será o próprio sistema que queremos que fique a funcionar no futuro.

Situação actual: Consideremos o exemplo de uma empresa que descarrega ilegalmente efluentes líquidos não tratados, numa linha de água. A empresa não cumpre a lei! A empresa nunca ligou ao assunto!
Objectivo: Cumprir a legislação ambiental sobre descargas de efluentes líquidos.
Meta: Regularizar a situação nos próximos 12 meses.

Porque a empresa está a implementar um sistema de gestão ambiental, os seus responsáveis tomaram conhecimento das exigências legais, e agora, sabem o que lhes falta para chegarem ao estado futuro desejado:
O estado futuro desejado pode ser descrito da seguinte forma:
O projecto há-de incluir o conjunto de actividades e responsabilidades que permitirão fazer o caminho entre o “Hoje” e o “Futuro desejado”, ou seja, percorrer as setas da figura :
A partir desta confrontação, e da tomada de consciência da lacuna existente, podemos equacionar o conjunto de actividades a desenvolver, por exemplo:
Neste exemplo não há que à priori descobrir qual a causa, qual a rede de interdependências que conspira.
Entre os extremos de cada seta, o estado actual e o estado futuro desejado, temos de identificar os obstáculos que nos impedem de colmatar a lacuna já hoje.

Pensamentos cruzados

Duas notas relativamente ao artigo "Primeiro português distinguido pela Fundação Sloan", assinado por Lurdes Ferreira no Público de hoje.
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"A segunda área de estudo refere-se ao que chama a "coerência tecnológica das empresas automóveis", provando que "as empresas devem manter coerência tecnológica para que o seu desempenho não baixe", que é o que acontece quando "diversificam para áreas não relacionadas", nomeadamente para as que adoptaram os padrões de qualidade da norma Iso 9000."
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Gostava de perceber o significado do texto a negrito, não o consigo entender. Terá sido a jornalista que perdeu aqui alguma informação?
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Relacionado com a primeira parte do parágrafo anteriormente seleccionado temos este:
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"Lembra que as empresas "engordaram nos anos 90, mas não tiveram retorno financeiro" correspondente, ao entrarem em "áreas não relacionadas com o seu core tecnológico e sem ter benefícios""
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Algo que me remete para um dos meus mantras proferidos: "Volume is Vanity. Profit is Sanity."
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Agora o remate final do artigo é muito bom (IMHO):
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""Hoje, a produtividade da fábrica tem mais significado do que o custo da mão-de-obra de per si." "
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Esta afirmação, com a qual não posso estar mais de acordo, remete-me para vários temas:
* Valor versus custo;
* Teoria das restrições e "Poupar vs Ganhar"

Pedras grandes parte II

Dois grupos de clientes-alvo.

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Cada grupo com uma proposta de valor distinta. Recursos partilhados entre os dois tipos de clientes-alvo.

Trabalhamos para os clientes-alvo de private label e temos bons resultados, os clientes ficam satisfeitos, e vão-nos propondo cada vez mais trabalho (até ao dia em que resolvam ir embora sem aviso prévio).

Esse cada vez mais trabalho é bem-vindo porque são clientes que pagam rapidamente. Como os recursos são escassos e partilhados, os recursos começam a ser desviados para este tipo de clientes-alvo, porque têm carne e osso, telefonam (os clientes finais da marca própria são os consumidores). Começam a surgir os problemas com os clientes de marca própria.

Começam a manifestar-se sintomas negativos que descambam na redução da rentabilidade, e na perca da capacidade de definir o seu próprio destino.

Solução: não partilhar recursos.

Pedras grandes e "Shift the burden"

Mais um interessante artigo de Helder Robalo no DN de hoje "Sector têxtil vende 70% para grandes marcas" (Adenda: o artigo é de Ilídia Pinto com a colaboração de Hélder Robalo)

"Bessa admite que a afirmação pode parecer algo polémica, quase "contra a corrente". Mas garante que "imaginar que todas as empresas do têxtil e vestuário vão ter marca e distribuição é uma ficção. É muito caro, exige competências que a maioria não tem, a necessidade de contratar os recursos humanos e comporta muito risco"."


É claro que não mercado, não há recursos, para que todos adoptem a mesma proposta de valor.

No entanto, penso que as empresas com marca própria estão para um sector industrial, como as lojas-âncora estão para um centro comercial. É sobre elas que se pode estruturar, montar, desenhar um "cluster" sustentável.


As empresas com marca própria são como as pedras grandes desta história:


"Um consultor, especialista em Gestão do Tempo, quis surpreender a assistência numa conferência:
Tirou debaixo da mesa um frasco grande de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja com pedras do tamanho de um punho e perguntou:
- Quantas pedras pensam que cabem neste frasco?
Depois dos assistentes fazerem as suas conjecturas, começou a meter pedras até que encheu o frasco. Depois perguntou:
- Está cheio?
Toda a gente olhou para o frasco e disse que sim.
Então ele tirou debaixo da mesa um saco com gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaços que deixavam as pedras grandes. O consultor sorriu com ironia e repetiu:
- Está cheio?
Desta vez os ouvintes duvidaram:
- Talvez não.
- Muito bem!
Pousou então na mesa um saco com areia, que começou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.
- Está cheio?, perguntou de novo.
- Não - exclamaram os assistentes.
- Bem dito!
E pegou numa jarra de água, que começou a verter para dentro do frasco. O frasco absorvia a água sem transbordar.
- Bom: o que é que acabamos de demonstrar?, perguntou.
Um ouvinte respondeu:
-Que não importa que a nossa agenda pareça estar cheia; se quisermos, sempre conseguimos fazer com que caibam mal coisas.
-Não! - concluiu o especialista. - O que esta lição ensina, é que se não colocarem as pedras grandes primeiro, nunca poderão colocá-las depois.
Quais são a grandes pedras nas nossa vidas? Os nossos filhos, a pessoa amada, os amigos, os nossos sonhos, a nossa saúde Lembrem-se: ponham-nas sempre primeiro. O resto acabará por encontrar o seu lugar.

Cuidem bem das vossas pedras grandes!"


"Paulo Vaz recorda, no entanto, que o private label é fundamental mesmo para as empresas que têm marca com créditos firmados no mercado nacional e internacional. Caso da Impetus, que é líder de mercado em Portugal e Espanha. "Além de ser uma garantia de um fluxo financeiro permanente, já que há um espaço de tempo enorme desde a chegada da colecção ao mercado até se recuperar o dinheiro, o private label permite aumentar o nível de competências técnicas por se trabalhar com muitos e diversificados clientes", explica. E lembra que Ermenegildo Zegna, líder mundial de vestuário masculino, ainda hoje continua a ter private label."
O que Paulo Vaz diz também é verdade, mas não diz tudo. E o que não diz pode ser perigoso.

A minha experiência diz-me que o que coloquei a negrito é muito importante na vida real.

Quando uma empresa opta por trabalhar em simultâneo a marca própria e o private label, deve-o fazer com recursos distintos. Ou seja, equipa comercial distinta com incentivos distintos, máquinas distintas, equipa técnica distinta.

Se uma empresa se lança nas duas vertentes com os mesmos recursos, partilhandos os recursos entre a marca e o private label, a experiência mostra-me que o que tem tendência a acontecer é o private label começar a "roubar" atenção, tempo de antena, tempo de qualidade, tempo de produção à marca própria. Porquê? Por causa daquele trecho a negrito, normalmente o private label é para empresas estrangeiras que pagam na hora, nada que se compare com os 6/9 meses para receber das lojas onde se coloca a marca própria (6/9 meses a contar da data em que o estilismo começa a pensar nas peças da próxima estação, visitar feiras, comprar fio, tecer, tingir e acabar, confeccionar, embalar, entregar, vender... ... ... receber)


Esta partilha de recursos entre duas propostas de valor, entre dois tipos de clientes leva a por em marcha aquilo a que Peter Senge chamou de arquétipo "Shift the burden. Algures, os recursos necessários para servir bem um cliente, vão começar a ser sugados, sifonados, pelo circuito, pelo sistema que serve outro tipo de cliente e que, porque "gira" mais depressa, ganha ascendência sobre o outro ciclo.
Uma vez trabalhei com uma organização em que era fácil ver o filme que estava a acontecer, o boneco desenhei-o desta forma:





(Continua)

Estratégia é absolutamente essencial

"Um sector com estratégia é absolutamente essencial, para que tenha consciência de si. O facto de apresentar uma orientação é um sinal de maturidade".



Até já cito José Sócrates, primeiro-ministro.

Aproveitar as correntes já que não podem ser modificadas

Como já referi neste postal, os diferentes factores da análise SWOT não são equivamentes, não têm todos o mesmo peso.
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O exterior, as oportunidades (O) e as ameaças (W), é mais importante que o interior, as forças (S) e as fraquezas (W). As organizações têm de manobrar e aproveitar as correntes exteriores, não as podem enfrentar. Esta pequena estória ilustra bem a situação:
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"Radio conversation released by the Chief of Naval Operations 10-10-98.
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IRISH: Please divert your course 15 degrees to the South to avoid a collision.
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BRITISH: Recommend you divert your course 15 degrees to the North to avoid a collision.
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IRISH: Negative. You will have to divert your course 15 degrees to the South to avoid a collision.
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BRITISH: This is the Captain of a British Navy Ship. I say again, divert YOUR course.
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IRISH: Negative. I say again, you will have to divert YOUR course.
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BRITISH: THIS IS THE AIRCRAFT CARRIER HMS BRITIANNIA! THE SECOND LARGEST SHIP IN THE BRITISH ATLANTIC FLEET. WE ARE ACCOMPANIED BY THREE DESTROYERS, THREE CRUISERS AND NUMEROUS SUPPORT VESSELS. DEMAND YOU CHANGE YOUR COURSE 15 DEGREES NORTH. I SAY AGAIN, THAT IS 15 DEGREES NORTH OR COUNTERMEASURES WILL BE UNDERTAKEN TO ENSURE THE SAFETY OF THIS SHIP.
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IRISH: We are a lighthouse................Your move!"

O que é mais importante: Lucro ou Quota de Mercado?

Para mim é claro!
No entanto, por vezes, nas salas de reunião e nas entrevistas a jornais, lucro e quota de mercado são tratados como uma e a mesma coisa, ou como duas faces da mesma moeda.

"We call for a profit renaissance, led by companies in highly contested markets who have learned how to redirect all of their marketing efforts - pricing, product, positioning, and promotion - toward earning more money rather than selling greater volumes.
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For decades, managers have heard incessantly from coleagues, superiors, professors, and pundits that their salvation lies in pursuing and preserving high market share. Consequently, they built every aspect of their organization, from strategy to marketing and manufacturing, to achieve that goal."
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"Rewarded by their superiors and their boards of directors for their market share achievements, managers rarely questioned whether they might better serve their company and their own career ambitions by doing the unthinkable: abandoning market share as their company's guiding principle for growth. What's wrong with market share as a guiding principle for strategy?"
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"When companies make in the centerpiece of their "profitable growth" strateies, it gives rise to cultures and behaviors that destroy rather than boost it."

Trechos retirados de "Manage for profit not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

Outra referência pode ser esta "Is Market Share All That It’s Cracked Up To Be?"

O título...

Não afirmo que o título esteja errado.
Mas resumir uma entrevista tão interessante a um título que pode ser incorrecto para algumas empresas... (Título: «Devemos deixar cair a tentação de criarmos marcas próprias a todo o custo»)

Entrevista de João Mendes e Jorge Teixeira (Executive MBA da Escola de Negócios Caixanova) ao semanário Vida Económica aqui.

Por exemplo: "Além disso, é necessário prestar atenção à modificação de padrões de consumo, por exemplo, Portugal exportou para a China vinhos no valor de 547 mil euros, entre Janeiro e Junho de 2007."

Outro exemplo: "A crescente concorrência a nível internacional em todos os mercados obriga as empresas a seguirem estratégias de crescimento fora do mercado interno." - Aquilo a que chamo, fazer o by-pass ao país.

Cuidado

Felizmente nos últimos meses têm sido cada vez mais comum encontrar artigos como este, do Público de hoje, "Exportações de sapatos atingem os 70 milhões de pares e chegam ao nível mais elevado das últimas duas décadas", assinado por José Manuel Rocha.
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"A Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS) salientou ontem, em comunicado, que os dados de 2007 mostram que, pela primeira vez na sua história, o sector exportou 90 por cento da sua produção global. A União Europeia, no seu conjunto, continua a absorver a parte de leão das exportações portuguesas (65 milhões de pares)."
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Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
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No entanto, ainda estou para perceber quais podem ser as consequências secundárias da evolução do dolar. No imediato temos este efeito: "A APICCAPS verifica que, fora da Europa, a capacidade de penetração dos sapatos portugueses está a sofrer com a sucessiva desvalorização do dólar. Para os EUA, as vendas de calçado português regrediram 37,4 por cento em 2007, para 600 mil pares. "Há ainda a registar quebras nas exportações para o Canadá e o México", assinala a associação."
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Chamo consequências secundárias a isto: "Beware of false arguments: The strong euro will hurt"
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Penso que era Séneca que defendia que os humanos suportam melhor as frustrações para as quais se preparam, e que compreendem. E sofrem mais com as que não esperavam nem entendem.
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No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural.

A miudagem

Ás vezes penso que as empresas olham para os clientes como um "outsider" olha para as crianças de um jardim-escola.

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Quem olha de fora, olha e vê a criançada toda, vê a miudagem:

Vê o conjunto, toma-os pelo conjunto, pela massa ...
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No entanto, cada uma destas crianças é um ser humano único, com um pai e uma mãe que o ama (esperemos).

Segmentação de clientes

Há uns anos, ao apoiar a implementação de um sistema de gestão da qualidade numa micro-empresa industrial (menos de dez colaboradores), consegui convencer a empresa de que precisava de ter actividade comercial. Não podia ficar à espera que os clientes lhe batessem à porta, tinha de ir à procura de clientes.

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A empresa, com o auxílio do programa Inovjovem, contratou alguém para fazer a actividade comercial.

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Ao planear a actividade comercial, resolvemos fazer uma distribuição com base na geografia. Desenhámos as "voltas" que o comercial teria que fazer em cada semana, com base na localização geográfica...

"The traditional basis for segmenting customers is how much they buy (volume) and where they operate (region). This shortcut is obsolete in most cases because managers now have much more data and analytical power available. A more profitable basis for segmenting customers is by preference and, especially, willingness to pay.
Once you have a clear and objective understanding of preferences and willingness to pay, you can make better decisions about what products and services to offer and how to bundle them."
...
"Geography and purchase volume may have once been a useful proxy for customers’ preferences and willingness to pay, but all too often we have seen this link broke long ago. Such a segmentation technique may help managers characterize the current state of their markets, but it provides them with no insights into what their markets could or should look like. It does not give them insights they can act on quickly to make more money. In other words, it does not help them decide which customers they shouldn’t serve as intensively and which customers will pay more for certain products and services that others don’t want as badly.
If you segment your market according to customers’ preferences and willingness to pay rather than solely on geography and volume, you will become aware of how you can adapt your offering of products and services to match each segment’s preferences and capture that profit. This new focus will allow you to deploy your sales teams and marketing dollars more effectively. In some cases, that could mean offering services at a different level of intensity or adding additional product and services variations. In other cases, it could mean restricting your focus to a select group of segments, then shrinking your product and service portfolio by eliminating what you no longer need."

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Segmentar por proposta de valor...

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Trechos retirados de "Manage for profit not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

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Ainda a propósito deste livro, o artigo "Chrysler's Unconventional Plan: Sell Fewer Models, Increase Profit "... será que vai resultar?

Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro

Mais um exemplo do terreno, de quem no dia-a-dia tem de resolver problemas concretos e não pode perder tempo nos corredores e carpetes do poder. "Revolucionei a Inarbel", um artigo de Helder Robalo no DN de hoje.
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Mais um exemplo de que o futuro se pode construir, abrindo a mente a um universo de possibilidades.
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"Percebendo que os grandes clientes iam começar a apostar em mercados com custos de produção mais baixos, José Armindo decidiu delinear uma nova estratégia para a Inarbel.
"A determinada altura decidi que era preciso criar uma marca ..." a Dr. Kid.
...
"O empresário começa então a estudar vários mercados europeus, cria um departamento de marketing e planeamento, contrata uma estilista e começa a fazer colecções próprias."
...
"Os resultados das apostas deste antigo jogador de futebol estão à vista. Em 2007 a Inarbel facturou seis milhões de euros, dos quais 40% são referentes à Dr. Kid. Preponderante é também o peso das exportações: cerca de 85% da produção"
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Artigos destes da minha parte recebem três notas positivas: uma para a empresa e empresário, por causa dos resultados obtidos; outra para o jornal que divulga histórias de um Portugal positivo com locus de controlo interno, e que mostram que há alternativa ao negócio do custo; e outra para o empresário, por aceitar dar a cara e contar o seu exemplo, e poder servir de modelo para outros.
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Aqui escrevi "Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. ... deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram."
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Depois, alguém em conversa recordou-me que é muito difícil os empresários contarem os seus casos a uma plateia, mesmo os de sucesso. E se calhar é verdade, por isso ainda maior o valor destes artigos e destes empresários

Adenda: Nem de propósito acabo de ler este artigo no JN de hoje: "Indústria têxtil nacional ainda tem viabilidade"
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Curvo-me perante a iniciativa da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Gostaria de recordar o seu director-geral da seguinte afirmação de Kotter: "“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”"

"Se contarmos só os euros, talvez não"

"Mas acha que vale a pena pôr o TGV, que são comboios tão caros, a fazer tão curtas distâncias?", perguntaram ao orador. "Se contarmos só os euros, talvez não. Mas tendo em conta o modelo ambiental que escolhemos para a região, os custos do congestionamento e do estacionamento e que a alternativa seria o uso ainda mais intenso do automóvel, então a resposta é sim, vale a pena."
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Até me arrepia...
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Mais um normando a falar de dinheiro para sacar aos saxões. Não importa que o senhor seja francês, é a mesma classe cá do burgo.
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"Flaw 5: The sunk-cost effect
A familiar problem with investments is called the sunk-cost effect, otherwise known as "throwing good money after bad." When large projects overrun their schedules and budgets, the original economic case no longer holds, but companies still keep investing to complete them."
...
"What should strategists do to avoid the trap?
Apply the full rigor of investment analysis to incremental investments, looking only at incremental prospective costs and revenues. This is the textbook response to the sunk-cost fallacy, and it is right ..."


Trecho inicial retirado do Público de hoje, do artigo "Linhas de alta velocidade podem ser aproveitadas para serviços regionais em TGV" de Carlos Cipriano.


Trecho final retirado do artigo "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh no "The McKinsey Quarterly"

Incentivos, é tudo uma questão de incentivos

Como refere várias vezes Álvaro Santos Pereira no seu livro "Os Mitos da Economia Portuguesa", é tudo uma questão de incentivos:
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"... as pessoas, as empresas, os governos e até as economias respondem a incentivos. Se estes incentivos estiverem distorcidos, as escolhas económicas que as pessoas tomam no dia-a-dia irão reflectir isso mesmo..."
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Lembrei-me desta citação ao dar de caras com esta história:
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"Divorce can be very good for (some) children. A Spanish colleague was discussing the effects of the 2004 changes in Spanish divorce law — which require only a six-month waiting period in uncontested cases and no separation of living arrangements before the divorce becomes final. " aqui

Há que olhar para as tendências e não só para o último valor.

O Diário de Notícias de ontem trazia o artigo “Desaceleração do investimento faz arrefecer economia em 2008”, assinado por Rodolfo Rebêlo.

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O artigo começa com as seguintes palavras “A economia portuguesa apresenta sinais de forte abrandamento nos primeiros dois meses do ano. Os empresários estão a adiar planos de investimento e o volume de negócios no comércio e na indústria abrandou, com as exportações de bens em queda, de acordo com os dados ontem divulgados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE).”

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Resolvi recolher os dados do INE (Sínteses mensais de conjuntura), escolhi dois indicadores, um sobre o investimento (Indicador de FBCF) e outro sobre a procura externa (Carteira de encomendas externa).

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Depois, fiz uma carta de comportamento estatístico entre Novembro de 2006 e Janeiro de 2008, para procurar perceber o que me diz a voz do processo, independentemente das opiniões políticas.

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Relativamente ao Indicador de FBCF obtive as seguintes curvas (a superior para avaliar a evolução da variabilidade e a inferior para acompanhar a evolução da média):

A carta da variabilidade diz-me que ao longo de 2007 a variabilidade evoluiu sob controlo estatístico, previsível portanto. Nada de alterações a esse nível!
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A carta da média conta uma outra história muito mais interessante:
* 8 pontos consecutivos sempre a subir, de Janeiro a Agosto de 2007;
* Os pontos de Julho e Agosto ultrapassaram o limite superior de controlo (LSC x);
* O ponto de Dezembro de 2007 ultrapassou o LSC x.

Estamos perante um sistema, em que causas assinaláveis actuaram durante o ano de 2007 (a probabilidade de 8 pontos consecutivos subirem sempre face ao anterior sem haver alteração da média é de (1/2) elevado a 8.
Ao longo dos primeiros 8 meses a média aumentou, o indicador de FBCF teve uma evolução positiva que não pode ser explicada pela flutuação aleatória. Houve inequivocamente uma melhoria da situação em 2007, pelo menos durante os primeiros 8 meses (o valor excepcional no mês de Dezembro de 2007 pode ser explicado pelo investimento excepcional na compra de aviões pela TAP e pela NetJets - o famoso Banhista Gordo).
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Estatisticamente não se pode dizer se a situação está a piorar ou não a nível de indicador de FBCF
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Quanto à evolução do indicador “Carteira de encomendas externa” temos:

Ou sublinhando outros aspectos:Mais uma vez nada de anormal a nível da carta de comportamento da variação.
Quanto à carta do comportamento da média a história é outra. Temos tudo menos um sistema estável estatisticamente:
* De Junho de 2006 até Fevereiro de 2007 foram nove pontos consecutivos abaixo da média.
* Depois, de Março de 2007 até Dezembro de 2007 foram 10 pontos consecutivos acima da média. Ou seja, uma primeira fase com um crescimento assinalável, seguida de uma segunda fase com uma diminuição assinalável;
* A carteira de encomendas externa está em queda desde Julho de 2007, ou seja, oito meses seguidos. Estatisticamente podemos dizer que algo de diferente aconteceu e está a actuar sobre a economia.
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Assim, ao contrário do que diz o artigo, a economia portuguesa não apresenta sinais de forte abrandamento nos primeiros dois meses do ano, infelizmente os sinais são mais antigos, já vêm de Agosto de 2007.
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Não sou eu que o digo, são os números!
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É muito fácil preocuparmo-nos com o último número, é o que ocupa a maior fatia do prime-time das reuniões de muitas organizações, é o topo do icebergue.
Só que abaixo do nível das águas... há um comportamento silencioso que corre o risco de passar despercebido.

Macro economia vs micro economia?

Será impressão minha ou o ponto de vista da micro economia é mais optimista e mais realista?
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Aqui, referimos que 60% da produção portuguesa de mobiliário é dirigida para os mercados externos. Gente de carne e osso, agarrou a oportunidade de vender valor em vez de preço, identificou clientes-alvo (também eles de carne e osso, não abstracções estatísticas), apostou na evolução na cadeia de valor, desenvolveu novos produtos, abriu os olhos para o marketing e... voilá!

Será que quando um outsider olha para um sector industrial, tem tendência a colocar o preço acima de tudo e vê tudo por esse prisma?

Lembrei-me deste artigo na revista Time : "Twilight In Italy" publicado em Dezembro de 2005, e assinado por Peter Gumbel.

"Many of the thousands of small and medium-size companies that once gave the Italian economy its flexibility and dynamism are poorly equipped to deal with the challenges of a fast-changing world. Most don't have the scale, the funding or the commercial know-how to become global players. What they produce is beautiful, but it's neither particularly sophisticated nor difficult to replicate." Não creio que o problema seja a escala, ou sobretudo a escala. Por vezes fico a pensar se o sucesso chinês não será o canto do cisne, o estertor de um modelo de negócio baseado na produção em massa. Long tail, long tail...

"The Manzano entrepreneurs know they can't compete on price. But if they can find a way to carve out an upmarket niche for themselves--as the most successful chairmakers are doing--there's every reason to believe that Europeans and Chinese can coexist and flourish, building on their respective strengths."

"no one has much experience selling to customers other than the big German distributors that once snapped up as much as 70% of the district's output. ... "If I say three companies have true marketing departments, I'm exaggerating.""

Um dos empresários bem sucedidos optou por "And he has put a relentless focus on making his own branded products rather than manufacturing for other companies. In 1997, 35% of the firm's output was of no-name furniture; today it's 1.5%."

"The first thing we need to do in this global world is to have an identity. If we don't, we'll disappear,"

A despropósito, onde é que eu já vi isto "When Italian manufacturers ran into competitive problems in the past, there used to be an easy fix: currency devaluation, which made Italian exports cheaper relative to those of other countries. But that solution is no longer available, because Italy swapped the lira for the euro, which has risen against most other currencies, including the dollar."

Para reflectir

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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E na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
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Recordo isto porque ontem, ao arrumar uns papeis, encontrei este recorte do Jornal de Negócios de 30 de Março de 2005: "Um colossal problema" assinado por Sérgio Figueiredo, onde se pode ler:
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"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
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Os últimos anos já estão marcados pelo definhamento. A produção regrediu 4% em meia década.
O sector atravessa, portanto, uma crise bastante mais grave do que a média do país.
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O que torna tudo isto muito mais inquietante é ver que, entretanto, aos outros aconteceu pior.
Na União Europeia, um quarto do sector foi varrido do mapa em cinco anos. E na América do Norte, Estados Unidos e Canadá, pura e simplesmente já não se fabrica um par de sapatos.
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O colapso dos outros é uma angústia apenas e só porque mostra o destino que espera por nós. As nossas empresas de calçado fizeram a reestruturaração necessária, modernizaram-se e reduziram custos. Mas isso já não chega para sobreviver.
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Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."
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Realmente dá que pensar...
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Basta escolher o marcador "calçado" neste blogue, para descobrir que afinal havia outra conclusão: "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros"
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Se há sector que está a dar a volta é o do calçado!
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Nem de propósito, ainda esta semana recordei este artigo da Harvard Business Review na internet "Lean Consumption" de James P. Womack e Daniel T. Jones, onde se pode ler:
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"Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the long order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wings, for example) through secondary channels at much lower revenues."
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E ainda o início da coluna "The perils of efficiency" neste outro artigo da Harvard Business Review de Outubro de 2004 "The Triple A Supply Chain" de Hau Lee
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Num mundo em que só conta o preço só há duas hipóteses: um ganha e os outros perdem.
Num mundo em que se tem em conta o valor, em vez do preço, há uma panóplia de possibilidades que se abre, há sempre um nicho temporário onde se pode fazer a diferença.