Quanto pode custar um tomate em falta? (Parte III)

• Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto

Nos textos anteriores desta série, começámos por perceber que o cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não compra apenas ingredientes. Compra a possibilidade de preparar uma determinada refeição, sem planear as compras nem percorrer o supermercado à procura dos produtos necessários.

Depois seguimos essa promessa até à FreshRealm, o fornecedor que preparava e expedia as caixas. Quando a FreshRealm entrou em processo de insolvência, as encomendas tiveram de ser transferidas rapidamente para outras instalações. A falência começou a montante, mas os seus efeitos acabaram dentro das caixas recebidas pelos clientes. É altura de abrir algumas dessas caixas.

O artigo do WSJ permite organizar os problemas encontrados pelos clientes em cinco grupos.

O primeiro é composto pelos ingredientes em falta: 

"Some ingredients were missing—like all the vegetables.

...

Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged and missing key ingredients like the tomatoes for the ‘baked garlic shrimp and tomatoes’ recipe.

...

She didn’t get the noodles, scallions or soy sauce for ‘cold sesame noodles.’

...

Last week two chicken portions were missing."

O segundo grupo inclui as substituições inadequadas: 

"Others were replaced with unacceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini.

...

"It looked like some random person threw stuff in the box."

O terceiro grupo é o das caixas incompletas ou quase vazias:

"Nearly empty boxes.

...

Incomplete boxes."

O quarto grupo é composto por caixas e embalagens danificadas:

"Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged.

...

This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents."

O quinto grupo inclui atrasos, cancelamentos e ausências de entrega:

"No delivery at all.

...

Delivery delays.

..

This week it pre-emptively canceled orders that won’t have the required ingredients."

Perante estes problemas, os clientes fizeram o que normalmente fazem quando uma organização deixa de cumprir a sua promessa. Começaram por reclamar. Alguns contactaram directamente as empresas. Outros utilizaram as redes sociais. O artigo descreve clientes:

"demanding refunds"

Outros começaram a suspender as encomendas:

"Many are [...] stopping orders

...

I’ve skipped the next four deliveries.

...

Meanwhile, some customers have canceled orders."

 E vários passaram a expor publicamente a experiência:

"venting on social media"

A Blue Apron concedeu reembolsos ou créditos a alguns clientes. Também reconheceu publicamente que a mudança para o novo parceiro logístico tinha corrido muito mal. A Marley Spoon fez um reconhecimento semelhante, mas um reembolso resolve apenas uma pequena parte do problema. Devolver o dinheiro pode corrigir a transacção financeira. Não devolve ao cliente o tempo perdido, não coloca o jantar na mesa, não elimina a necessidade de procurar uma alternativa e não recupera automaticamente a confiança.

No caso de Steven McGinty, cliente da Blue Apron há mais de dez anos, a empresa concedeu um crédito. Ainda assim, o artigo informa que ele:

"canceled future shipments"

A empresa resolveu, contabilisticamente, a questão da caixa danificada. Não resolveu a relação com o cliente. Quando falta um tomate, o primeiro impulso pode ser calcular o preço do tomate. Esse é o custo mais fácil de identificar e, provavelmente, o menos importante. A caixa já tinha sido preparada. Os restantes ingredientes já tinham sido comprados, separados e embalados. O transporte já tinha sido realizado. Se a ausência do tomate impedir a preparação da refeição, parte desses recursos perde utilidade para o cliente. Depois surge o reembolso ou o crédito. Em muitos casos, a empresa não consegue devolver apenas o valor do ingrediente em falta. Pode ter de compensar uma refeição completa ou até toda a caixa.

Segue-se o tratamento da reclamação:

• recepção e registo do contacto;
• análise da situação;
• consulta da encomenda;
• comunicação com o cliente;
• autorização do crédito;
• emissão do reembolso;
• eventual contacto com o armazém ou fornecedor;
• acompanhamento e encerramento da reclamação.

Cada uma destas actividades consome tempo de pessoas que poderiam estar a acrescentar valor noutras áreas. Depois aparecem as verificações adicionais, o retrabalho, as contagens de inventário, a procura urgente de ingredientes, a reorganização das encomendas e os esforços para recuperar o controlo da operação. O responsável da Misfits Markets explicou que algumas contagens de existências provenientes do processo de insolvência estavam incorrectas, deixando a empresa à procura dos ingredientes necessários para completar as caixas. Quando verificou antecipadamente que não conseguiria reunir todos os ingredientes, a empresa cancelou encomendas antes da expedição. Foi provavelmente a decisão menos má, mas continuou a representar perda de receitas, trabalho já realizado e clientes sem o serviço que tinham contratado.

Por isso, uma representação mais completa poderia ser:

Custo da não qualidade = reembolso ou crédito + produto e transporte desperdiçados + tratamento da reclamação + verificações e recuperação operacional + receitas futuras perdidas + prejuízo reputacional

Mesmo esta fórmula está incompleta. Alguns custos são difíceis de medir e surgem muito depois do incidente ter sido encerrado no sistema informático.

Segundo o artigo, Marlene Cooper pagava cerca de 100 dólares por semana à Blue Apron. Se mantivesse esse nível de compras durante todo o ano, isso representaria aproximadamente 5 200 dólares de vendas anuais. Já Steven McGinty gastava cerca de 70 dólares na maioria das semanas. Isso poderia representar cerca de 3 640 dólares por ano.

Naturalmente, vendas não são lucro. Também não sabemos durante quantas semanas por ano estes clientes encomendavam refeições, qual era a margem de cada caixa ou durante quanto tempo continuariam a utilizar o serviço. Mas ambos mantinham relações com a Blue Apron há cerca de dez anos. Não eram clientes que tinham experimentado uma caixa promocional e desaparecido na semana seguinte. Eram clientes que já tinham demonstrado repetidamente a sua disponibilidade para comprar. É aqui que o tomate começa a ficar realmente muito caro.

O custo directo pode ser o valor de um ingrediente. O custo comercial pode ser a perda de centenas de encomendas futuras. E o custo estratégico pode ser a destruição da confiança de um cliente que, até então, tinha incorporado aquele serviço na sua rotina.

Há ainda o efeito reputacional. Uma reclamação tratada em privado afecta uma relação. Uma fotografia publicada nas redes sociais pode afectar milhares de potenciais relações. A imagem de uma caixa danificada ou de uma receita rodeada por círculos que assinalam os ingredientes em falta comunica algo muito simples: a empresa não está a conseguir fazer aquilo que prometeu.

O cliente não conhece os contratos entre a Blue Apron, a Marley Spoon, a FreshRealm ou a Misfits Markets. Também não tem obrigação de conhecer os problemas causados pela insolvência, pelas transferências de inventário ou pela mudança de armazém. O cliente conhece a marca que lhe cobrou o dinheiro e lhe fez uma promessa. Ponto.

É possível que, durante algum tempo, os indicadores internos continuem a parecer razoáveis. A empresa pode medir:

• caixas expedidas;
• entregas realizadas;
• percentagem de ingredientes incluídos;
• tempo médio de preparação;
• reclamações encerradas;
• créditos emitidos.

No entanto, estes indicadores podem esconder o resultado que realmente interessa. Uma caixa com nove dos dez ingredientes pode ser classificada como 90% completa. Uma reclamação à qual foi atribuído um crédito pode aparecer como resolvida. Uma entrega efectuada na morada correcta pode ser considerada concluída, mas o cliente pode ter ficado sem jantar, ter ido ao supermercado e ter cancelado as próximas encomendas. A organização resolveu o registo. Não resolveu necessariamente o problema.

Quando o cancelamento aparece no relatório mensal, já pode ser tarde demais. A falha ocorreu dias ou semanas antes, no momento em que alguém não confirmou a disponibilidade dos ingredientes, aceitou uma contagem de inventário incorrecta, não detectou uma embalagem danificada ou expediu uma caixa sem verificar se a receita poderia ser efectivamente preparada. O cancelamento é apenas o momento em que o cliente comunica a sua conclusão.

Perante uma não conformidade, há pelo menos três perguntas diferentes.

• A primeira é: Como compensamos este cliente? A resposta pode passar por um pedido de desculpa, um crédito, um reembolso ou uma nova entrega.
• A segunda é: Como impedimos que o mesmo problema afecte as próximas caixas? Isso pode exigir verificações adicionais, a correcção das existências, o reforço das embalagens, a alteração dos métodos de preparação ou a suspensão temporária de determinadas receitas.
• A terceira é mais difícil: Como recuperamos a confiança de um cliente que começou a duvidar da nossa capacidade para cumprir? Não basta garantir que a próxima caixa terá tomates. Pode ser necessário demonstrar que a operação voltou a estar sob controlo e que o cliente não terá de transformar cada entrega numa inspecção à recepção. A confiança reduz o esforço do cliente. Quando desaparece, cada caixa passa a ser aberta com a expectativa de encontrar o próximo problema.

A Blue Apron e a Marley Spoon não perderam apenas ingredientes durante a transição. Começaram a transferir para os clientes actividades que estes lhes pagavam precisamente para não executar: verificar se estava tudo presente, procurar substitutos, comprar o que faltava, reorganizar o jantar e decidir o que fazer com os produtos que já não permitiam preparar a refeição.

No final, alguns regressaram ao supermercado. Não porque tivessem deixado de valorizar a conveniência, mas porque o serviço deixara de a proporcionar.

Quanto custa, então, um tomate em falta? Depende.

Se a ausência for detectada antes da expedição, pode custar o próprio tomate, alguns minutos de trabalho e uma pequena alteração à caixa. Se for detectada na cozinha do cliente, pode custar o tomate, a refeição, o transporte, o crédito, o tratamento da reclamação e várias actividades de recuperação. Se acontecer repetidamente a um cliente que paga 100 dólares por semana, pode custar milhares de dólares em vendas futuras. E, se a fotografia chegar às redes sociais, pode custar a confiança de pessoas que nunca chegaram a experimentar o serviço.

O custo do ingrediente em falta é reduzido. O custo do cliente perdido pode ser enorme.

A insolvência da FreshRealm pode ter sido difícil de evitar. Uma transição rápida também pode ter sido inevitável. Mas será que era inevitável transferir os problemas da mudança para os clientes?

E se uma parte essencial do produto da sua empresa estiver hoje a mudar de fornecedor, como saberá que a primeira consequência dessa mudança não vai aparecer dentro da caixa, da máquina, do relatório ou do serviço entregue ao seu cliente?

Continua.

Mais conformidade é mais caro? E devia?

Consideremos o caso de uma qualquer organização industrial ou de serviços.
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Por vezes, durante a execução das actividades incluídas nos processos das organizações, ocorrem defeitos, ocorrem falhas ou não-conformidades.
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Essas falhas têm um custo associado, o chamado custo da não-qualidade, ou custo das falhas. Quanto mais falhas, maior o custo da não-qualidade. Quanto mais tarde se detectar a falha, maior o custo da não-qualidade. Por exemplo, uma falha detectada pelo cliente em sua casa pode implicar: custo de substituição do produto ou serviço; custo de transporte; custo da equipa que faz a substituição; custo da perca do cliente ou custo da indemnização; ou…
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Assim:
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Atenção, qualidade neste contexto quer dizer: “ausência de defeitos”, ou “conformidade”, não quer dizer “mais atributos”.
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Para reduzir o custo das falhas, para detectar as falhas mais cedo, as organizações aprenderam a dotar-se de actividades de controlo da qualidade, de verificação, de inspecção e ensaio. Essas actividades custam dinheiro, à sua soma pode dar-se o nome de custos de inspecção. E actividades de prevenção, como por exemplo a formação.
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Quando a qualidade de um processo é má, e produz muitas falhas, um pequeno investimento no controlo da qualidade faz milagres, dá um retorno apreciável. À medida que o nível de qualidade melhora, para obter mais benefícios da inspecção há que investir mais e mais, como mostra a figura que se segue:
Custo das falhas, custo da prevenção (formação, manutenção preventiva,…), custo da inspecção, são tudo custos, é dinheiro.
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Então, podemos somar esse dinheiro e obter a curva do custo de garantir a qualidade:Ou seja, existe um custo óptimo:Para o exemplo concreto da figura, procurar investir em aumentar o controlo e a prevenção acima dos 98% é possível mas fica muito caro e não compensa.
Assim, criou-se uma cultura em que mais qualidade é mais caro!
Assim, criou-se uma cultura em que o cliente aceita correr o risco de receber algum produto defeituoso, porque exigir do fornecedor um risco zero implicaria um aumento dos custos de garantia da qualidade, como se pode demonstrar pela figura.
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Assim, criámos normas de amostragem como a ISO 2859. Aqui, por exemplo, podemos verificar que para um lote com 281 a 500 unidades, para um nível de qualidade aceitável (AQL) de 2.5% (o lote tem no máximo 2.5% de peças defeituosas) se analisarmos uma amostra com 20 peças, se aparecerem pelo menos duas defeituosas o lote deve ser rejeitado, se não aparecer mais do que uma peça defeituosa o lote pode ser aceite.
Vivemos alegres e felizes neste paradigma até que…
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Há um mito urbano que ouvi contar pela primeira vez numa sessão em que estava a ser praxado durante o meu primeiro ano na universidade (talvez no último trimestre de 1982), que exemplifica como é que este mundo começou a ruir (os números foram inventados por mim aqui e agora):
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Uma empresa americana encomendou parafusos a uma empresa japonesa, por exemplo, 10 milhões de parafusos e estipulou que queria um AQL de 0.01%.
Os japoneses na volta do correio mandaram a encomenda de 10 milhões de parafusos, afirmando que estavam todos bons. Enviaram também uma caixa mais pequena com 1000 parafusos defeituosos acompanhados de uma carta dizendo: “Pediram 10 milhões de parafusos que enviamos na caixa principal. Pediram também 1000 parafusos defeituosos, não sabemos para que os querem, mas eles aqui vão na caixa mais pequena.”
Como é que isto era possível?
Como é que era possível conciliar 100% de produto conformes com custos de garantia da qualidade finitos e competitivos?
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Para os japoneses a curva da garantia da qualidade era outra:
Como? Porquê?
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Em vez de pactuarem com processos incapazes que produziam defeitos que depois eram detectados (quando eram) e corrigidos ou sucatados, recorreram a uma abordagem diferente: “Don’t blame the product, blame the process”.
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Aperfeiçoar os processos, tornar mais difícil que a falha volte a ocorrer no futuro, como dizia Taguchi “enrobustecer os processos”, sem ser à custa de mais controlo, mais gastos, mais despesa.
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Era neste contexto que se utilizavam as clássicas sete ferramentas da qualidade (como as sete armas de um samurai) que gerações de pessoas da qualidade em todo o mundo ocidental conheceram através desta relíquia da autoria de Kaoru Ishikawa publicada em 1971 “Guide to Quality Control”.
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Lembrei-me destas estórias da evolução da Qualidade por causa destas notícias:
“Multas ficam por cobrar” no Correio da manhã, assinado por Miguel Curado e Eduardo Dâmaso e “Milhares de multas podem prescrever hoje” no Portugal Diário.
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Há uma falha, a prescrição de multas. Em vez de estudar o processo, em vez de perceber o que é que falha no processo, aumenta-se o controlo, aumentam-se os custos de inspecção.
Desde o acto de multar o condutor até à emissão do recibo do pagamento da multa, quantas etapas temos?
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Por exemplo: 10 etapas.
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Factualmente, quanto tempo demoramos, em média, a processar uma multa em cada etapa?
Factualmente, quais são as duas etapas onde as multas “encalham”? (um diagrama de Pareto ajuda)
Agora, em cada uma dessas etapas críticas, especulemos: “Porque demoramos tanto tempo a processar as multas?” (um diagrama de causa-efeito, ou uma CRT ajuda). Qual ou quais são as causas-raiz?
Segue-se a mudança do processo de forma a eliminar, ou reduzir, a ocorrência das causas-raiz que geram o nível de desempenho actual.
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Mas quem fala em multas, podia também falar na redução dos tempos de espera para cirurgia, na redução da prescrição do pagamento de impostos, na redução de desperdícios de medicamentos, na…
A continuar assim, na Administração Pública, mais qualidade, no sentido de maior conformidade, de menos falhas significa mais caro… ao contrário do que dizia Crosby.

Custos da não-qualidade

Auto-estrada A1.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.

As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.

Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...

Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".

E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.