Quando o mundo muda há quem dê a volta

Há dias no postal "Acerca da experiência quando o mundo muda" podíamos ficar com a ideia de que a experiência do retalho físico pode ser um fardo demasiado pesado para triunfar no novo mundo.

Recordo um postal do início do mês sobre o que fazer quando a inovação tecnológica avança:

"We explore the implications of a real and common alternative to attempting the transformation required to embrace a new, dominant, technology—the choice to maintain focus on the old technology. In considering this choice, we distinguish between “racing” strategies, which attempt to fight off the rise of the new technology by extending the performance of the old technology, and “retreat” strategies, which attempt to accommodate the rise of the new technology by repositioning the old technology in the demand environment."

Agora em "How Independent Bookstores Haved Thrived in Spite of Amazon.com" encontro:

"When Amazon.com burst onto the nascent online retail scene in 1995, the future seemed bleak for brick-and-mortar independent bookstores—which already faced competition from superstores like Barnes & Noble and Borders. Indeed, between 1995 and 2000, the number of independent bookstores in the United States plummeted 43 percent, according to the American Booksellers Association (ABA), a nonprofit trade association dedicated to the promotion of independent bookstores.
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But then a funny thing happened. While pressure from Amazon forced Borders out of business in 2011, indie bookstores staged an unexpected comeback. Between 2009 and 2015, the ABA reported a 35 percent growth in the number of independent booksellers, from 1,651 stores to 2,227.
...
Independent bookstores provide a story of hope by focusing on core values that include community, curation, and convening."

E agora ler isto:

"While all this was happening on a local level, there was important top-down work going on at the American Booksellers Association (ABA), a nonprofit trade association dedicated to the promotion of independent bookstores. The ABA served as a glue to bind likeminded players together—facilitating partnerships between bookstores and other local businesses, for example. The ABA also strengthened the collective identity of indie bookstores by helping its members share best practices, such as how to use social media to promote special events."

Para depois recordar "Gente de outra estirpe" e o poder da liderança nas associações.

Acerca de escolhas estratégicas

 Segmentar, trabalhar o ecossistema e fazer o trabalho comercial:

"While most for-profit companies start with product and then subsequently segment customers based on profit potential (higher lifetime value and lower acquisition costs), the most successful nonprofits commit first to reaching an underserved population, which often includes higher acquisition costs and lower lifetime value. This unwavering focus on an underserved market segment, even when there are others who could benefit from the nonprofit’s programs, drives all aspects of the organization’s strategy, pushing successful nonprofits to design the best solutions for that customer’s situation.
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Compared with for-profit products and services, which are often proprietary and protected with secrecy, nonprofits frequently share data, processes, and ideas in ways that spark multiplier effects for the greater good. Open-source and volunteer models can be interpreted as weaknesses, but sophisticated nonprofit entrepreneurs turn this to their advantage.
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For-profits embrace selling as an important aspect of financial sustainability. Nonprofits often view fundraising with dread, wanting instead to focus on fulfilling their mission. However, the most successful nonprofits think of fundraising like sales: They’re as thoughtful about the benefits to the funder as about those to the beneficiaries they serve, often creating mission-aligned products or experiences tailored to a specific type of funder. This is hard to do. Most for-profits are lucky if they can find product-market fit, and nonprofits need to find that fit for every new source of capital, without drifting from their mission. When done well, finding a sustainable funding source enables mission-minded leaders to focus on impact rather than an exit."

Trechos retirados de "What the Best Nonprofits Know About Strategy"

Poder, decisões e excesso de confiança

"the decisions made by power holders across a multitude of arenas - including businesses, government, religious institutions, and nonprofit organizations - are often marred with overconfidence.
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urthermore, when powerful leaders are plagued with overconfidence, the consequences for performance can be detrimental. Making important decisions in the absence of adequate information hinders not only one’s own performance and ability to maintain power, but often hurts companies, stockholders, and the general public too,
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the experience of power exacerbates overconfidence.
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After experiencing power, individuals pay more attention to positive and rewarding information, and adopt an orientation toward action. Furthermore, recent evidence shows that experiencing an elevated sense of power – defined as the subjective sense that one is powerful and influential, regardless of whether this is actually the case coincides with confidence-inducing states, such as optimism, risk-taking and exaggerated perceptions of control over outcomes. Building on these ideas, we predict that power will, via an elevated subjective sense of power, lead to an overestimation of one’s accuracy in decision-making domains."

Trechos retirados de "Power and overconfident decision-making"

Leituras de 2007

Este ano, foi um ano de muitas e boas leituras.



"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."
Eclesiastes 9, 11-12
segredo
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"
Eclesiastes 10, 14
teste
E no entanto:
"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
tese
Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.

Interpreto estas passagens do livro do Eclesiastes como um apelo à humildade, uma guarda contra a arrogância. Assim, feito este "disclaimer", os primeiros livros que destaco têm um autor e um tema em comum, Heijden e a cenarização do futuro:

• Scenarios: The Art of Strategic Conversation ; (aqui e aqui) e
• The Sixth Sense: Accelerating Organisational Learning with Scenarios (aqui).

A propósito da competição pelas prateleiras e, a propósito do papel da marca e do produto, três livros que servirão de referência para o meu trabalho futuro:

• Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge; (aqui)
• Marketing as Strategy; (aqui) e
• Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power (aqui, aqui e aqui)

Afinal de contas, produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é conseguir convencer os consumidores. Mas para isso, antes há que conseguir chegar até eles, há que ocupar o espaço na prateleira.

A propósito da criação da riqueza, e de uma teoria que dê suporte às observações da economia, um livro muito, muito especial.

• The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics; (aqui, aqui e aqui e aqui)

Um manancial de boas ideias:

• Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't ; (aqui e aqui) e
• Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win; (aqui e aqui)

Acerca da teoria das restrições. Algo que para mim é fundamental, quanto mais não seja, para desenhar iniciativas estratégicas, que com a precisão cirúrgica, ataquem os pontos fracos de uma organização, para que possamos aspirar aos resultados futuros desejados:

• Viable Vision: Transforming Total Sales into Net Profits;
• The Goal (velhinho, velhinho, mas a muita gente que nunca o leu... fazia-lhes falta, muita falta, para perceber que às vezes é mais barato ter um operário parado do que a produzir WIP) (aqui e aqui)

Sobre os sistemas e não só. Com este livro finalmente percebi a importância de uma das propriedades fundamentais dos sistemas: a emergência. Ou a razão porque 2+2=5, ou 6, ou 7.

• At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity ; (aqui)

Um dos temas que me seduz definitivamente é o sensemaking (e o sensegiving), e este livro foi um prazer ler: Making Sense of the Organization; (aqui - isto é mesmo belo)

Por mais anos que passem, por mais projectos em que esteja envolvido, não consigo deixar de me surprender, de me admirar com o papel da "Comunicação" nos projectos de mudança das organizações (é uma das lacunas do nosso livro sobre o Balanced Scorecard, falta lá um capítulo sobre a comunicação). Este livro dá boas pistas sobre a comunicação que fica, que ressoa, que mexe com as pessoas: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die;

A estratégia é fundamental para as organizações com fins lucrativos. Mas, IMHO, ainda é mais precisa, mais importante, mais crítica para as organizações sem fins-lucrativos. Este livro é um must, a poesia dos textos, o know-how do autor (sente-se mesmo que algumas reflexões só podem ter surgido, por quem experienciou alguns factos): Nonprofit Strategic Positioning: Decide Where to Be, Plan What to Do;

Acerca da inovação, com uma terceira parte, "Managing Inertia", de cortar a respiração. Onde aprendi que não bastam iniciativas estratégicas que apontem para a eficácia. Há que equacionar sempre a possibilidade de melhorar a eficiência nos processos de contexto (e só nesses): Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution;

A inteligência emocional foi outra das minhas leituras de 2007: " O que faz a diferença é despertar o entusiasmo pelo trabalho, pela estratégia e pela visão - e empenhar o coração e a razão na busca de um futuro com sentido. Não é com mais um exercício intelectual de planeamento que se desperta o entusiasmos das pessoas ou se transforma a cultura da organização. Se forem realizados no vazio, nem os melhores programas de desenvolvimento da liderança conseguem desencadear o tipo de mudança que é hoje necessário nas empresas." Isto não só é verdade, como é belo: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence

A revista Fortune publicou este ano, um artigo sobre a vida e o trabalho de Ram Charan. Lendo esse artigo, tomando conhecimento da história da sua infância ao balcão da loja da família, é possível perceber sobretudo o capítulo 2 "A fundação" (de onde vem o dinheiro?) deste livro:Know-How: The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't; (não conseguir chegar ao final do quinto capítulo, depois de ter devorado os quatro primeiros).

Depois de "O mundo é plano" Ghemawat ajudou-me a perspectivar as coisas e a acreditar ainda mais que no planeta Mongo há lugar para todos, desde que cada organização procure o seu nicho, em vez de querer combater com a China no custo, ou com a Wal-Mart no preço:Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter;

Uma fábula acerca da mudança nas organizações:Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions ;

Nesta lista não podia faltar a referência a um Homem que fala sem medo, e que diz umas verdades que poucos querem ouvir, acerca do nosso país: O DEVER DA VERDADE;

Outras leituras ainda:

• Manufacturing Strategy: Text and Cases: aqui a matéria-prima para o conceito de proposta de valor já lá estava.
• Strategy and the Business Landscape: fica-me a imagem das "three-dimensional business landscapes" sempre em movimento, sempre em evolução, e as organizações em permanência, em busca de vantagens competitivas. Entretanto, durante o jogo, entram mais equipas, saiem outras, umas fundem-se, outras separam-se, mudam-se as regras...


• Beyond the Balanced Scorecard: Improving Business Intelligence with Analytics: aqui
• Gaining and Sustaining Competitive Advantage (uma referência para uso futuro, como quem usa um dicionário. Sobretudo acerca dos conceitos de estratégia, proposta de valor e diferenciação;
• Scorecard de Capital Humano; aqui
• Economia Portuguesa - Melhor é Possível; um livro que me deixou "mixed feelings", é escrito por alguém (sem ofensa pessoal, longe de mim tal ideia) ligado a um certo "establishment" lisboeta que nos governa e vai drenando o país, para quem os impostos são sempre escassos; para quem o estado é o grande papá que nos guia e liberta. No entanto, aqui e ali alguns pontos de acordo.
• Serious Performance Consulting According to Rummler; depois deste monumento (com quase 20 anos e cada vez mais actual) nada de novo.
  
  

Formação sobre Balanced Scorecard (27 e 29 de Março)

Espero ter conseguido transmitir uma centelha do potencial que pode ser desencadeado por um sistema de gestão da estratégia de uma organização assente no balanced scorecard.
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Questões, dúvidas, comentários, sugestões, por favor disponham, têm o meu endereço de e-mail. .
Relativamente aos acetatos (não esqueçam a palavra-chave):

(Aconselho a guardar primeiro, e abrir ficheiros já no vosso PC)

• Arranque 1
• Não há acasos 2
• Porque é que as organizações precisam de um estratégia? 3
• A evolução do conceito "BSC" 4
• Quem são os clientes-alvo? 5
• Desenhar o mapa da estratégia 6
• Estabelecer indicadores e metas 7
• Desenvolver iniciativas estratégicas 8
• Monitorizar a viagem para o futuro 9
• Ligação com a ISO 9001 10
• Remate final 11

Relativamente a bibliografia sobre os tópicos tratados deixo esta lista (a partir da página 5).

Aqui, fui deixando ao longo do tempo algumas reflexões sobre o sector Nonprofit.

Uma das reflexões interessantes do segundo dia, foi sobre o facto da metodologia que proponho pressupor que existem lacunas, a diferença entre o estado actual de uma organização e o estado futuro desejado para a mesma organização.
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Joseph Juran escreveu sobre a "Trilogia da Qualidade", no mundo da qualidade existe:

• a melhoria da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho para um serviço, para um processo, para algo que já existe hoje - primeiro, temos de descobrir as cauasas-raiz do problema, para depois eliminá-las);
• o controlo da qualidade (quando estamos satisfeitos com o desempenho actual e apenas queremos mantê-lo. O sistema já demonstrou que é capaz de cumprir com as metas em vigor, há que assegurar apenas que não entra em roda-livre e se deteriora por qualquer motivo. Manter aquilo que já se tem, não é estratégico no sentido de que não é novidade, não há lugar a transformação, daí que objectivos deste tipo não devam fazer parte de um BSC - IMHO);
• concepção, ou planeamento da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho à custa da criação ou prestação de novos serviços. Aqui não há "conspiração" inicial do sistema que nos impeça de chegar onde queremos, quase podemos dizer... não há sistema inicial);

Os projectos de planeamento/concepção da qualidade são projectos "estilo" engenharia civil: sabemos o que há a fazer, por quem e até quando.
Os projectos de melhoria não começam por ser projectos "estilo" engenharia civil porque ainda não sabemos qual é a causa do problema. As actividades incluídas num projecto de engenharia civil só ficam clarificadas depois de sabermos quais as causas do desempenho actual, quias as causas-raiz das lacunas entre a organização actual e a organização do futuro.
Ver por favor o exemplo que roubei ao livro que estou a finalizar sobre ambiente e estratégia de um negócio aqui

Pensamento estratégico para crescer e para cortar

"According to a recent McKinsey Quarterly survey, 79 percent of all companies have cut costs in response to the global economic crisis—but only 53 percent of executives think that doing so has helped their companies weather it. Yet organizations continue to cut. Cost reductions often go wrong, we believe, and our experience suggests that they can be done in a better way." (Moi ici: Para começar, don't get me wrong, se acredito, como acredito, que estamos a viver uma verdadeira recalibração, e que na maioria dos sectores não se voltará tão cedo ao mesmo nível de consumo que existia, antes do fim do deboche consumista internacional que acabou em 2007, há que fazer algo, por que com a redução do consumo vem a redução na venda de unidades, e com a deflação vem a redução na facturação por unidade vendida. Assim, se se reduzem as entradas de dinheiro e se o fenómeno vai durar, há que ser realista e reduzir as saídas de dinheiro. Logo, há que reduzir custos. Mas que custos?)

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"Here’s an example of how things can go wrong. An international energy company that needed to save money fast started by simply defining the amount of savings it needed and then required each department to cut costs by a similar amount, primarily through head count reductions, which varied from 17 to 22 percent. The reality, however, was that the company needed to invest more in certain technological areas that were changing quickly, as well as in operations, where performance was far below industry benchmarks. What’s more, the HR and IT departments substantially duplicated certain activities because different layers in the organization were doing similar things. Much deeper cuts could therefore be made in these functions, with little strategic risk. But the company cut costs across the board, and just six months later, technology and operations were lobbying hard to bring in new staff to take on an “uncontrollable workload,” while substantial duplication remained in HR and IT." (Moi ici: o corte nos custos realizado sem pensamento estratégico, procurando ser justo e equitativo. Pero todavia, já deviamos ter aprendido com o Rei Lear que a vida não é justa nem injusta, a vida é a vida. Cortar nos custos não pode ser guiado pela justiça! Uau, como esta última frase pode ser mal interpretada!!! Cortar nos custos tem de ser uma questão de estratégia!)

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"We suggest a better way: companies should start any cost-cutting initiative by thinking through whether they could restructure the business to take advantage of current and projected marketplace trends (for instance, by exiting relatively low-profit or low-growth businesses) or to mitigate threats, such as consolidating competitors. An important part of the analysis is to understand a company’s financial situation and the range of potential outcomes under a number of different external economic scenarios. Second, within the resulting strategy, take time to understand which activities drive value—in the public and nonprofit sectors, a good proxy might be mandated outcomes, such as the number of workers, health metrics, or school performance—and which activities do or could make the organization competitively distinctive. Organizations should invest in value-creating activities and cut costs in others while meeting clear financial goals in a set time frame." (Moi ici: This is the answer, estratégia de criação de valor, realizar os cortes nos custos orientado pela estratégia de criação de valor. Quais são as áreas onde podemos e queremos fazer a diferença? Nessas temos de continuar a investir, parar é definhar e iniciar o processo de corrosão da imagem da empresa na mente dos clientes-alvo. Nas outras áreas, naqueles processos que não são críticos para a execução estratégica, aí sim, realizar os cortes nos custos. Exactamente, estava em Vouzela quando, há anos, escrevi este texto no carro sobre os processos críticos e os de contexto (parte I, parte II e parte III)

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Trecho retirado de "A better way to cut costs".

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Criando o futuro

 Muito interessante os trechos que se seguem. Um exemplo do que muitos estão a fazer para fazer face a uma nova realidade, para aproveitar oportunidades e fugir de ameaças:

"The University of Arizona is acquiring the assets of forprofit college Ashford University from Zovio Inc. in an effort to establish itself as a major competitor in online education and attract more working-adult students domestically and abroad.
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The Arizona-Zovio deal developed against the backdrop of an upheaval in higher education, [Moi ici: A alteração do contexto] with the coronavirus pandemic hastening a shift for schools to provide more-robust online offerings. [Moi ici: Em vez de rejeitar, em vez de combater a mudança... abraçá-la] Schools that rely on traditional-age students are also bracing for a drop in enrollments for those straight out of high school, because of lower birthrates, [Moi ici: Outra alteração do contexto] so making inroads with working adults has become a more-crucial path for revenue growth. [Moi ici: Outra resposta à alteração de contexto. Perante a diminuição da procura anterior, a aposta numa procura complementar com um potencial novo]

“Higher education is changing,” said University of Arizona President Robert Robbins, adding that the deal was an opportunity to expand the school’s reach in both the domestic and global markets.[Moi ici: Outra alteração do contexto, o fim das barreiras geográficas. Outra aposta. O online em vez do presencial]
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The University of Arizona has 4,200 online students now and will absorb Ashford’s roughly 35,000 students, quickly making it one of the bigger competitors in public and nonprofit university online education."

Como é que a sua empresa vê o contexto a mudar? Que oportunidades podem ser agarradas?
Isto é como recordar a casca de noz de 2008 e 2009.

Trechos retirados de "University Scales Up In Online Learning" no WSJ de hoje.

Leituras de 2009

Com cerca de sete meses de atraso cá vai a avaliação das minhas leituras de 2009. A classificação que atribuo é pessoal e baseada sobretudo na importância do conteúdo para o meu trabalho e desenvolvimento.

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5 estrelas (a ordem pelo qual aparecem é aleatória)

• · Quem mexeu no meu queijo?
• · Ultrapassar o impasse
• · Brain rules
• · Multimedia learning
• · The art of profitability
• · Profit patterns
• · A certeza de vencer
• · Branding a store (acrescento que este livro ganha o meu prémio de a melhor leitura de 2009)
• · Business Model Generation
• · Work flow modeling (provavelmente o melhor livro sobre processos)
• · Private label (um must)
• · How to succeed at retail (outro must)

4 estrelas

• · Sources of power
• · The power of intuition
• · Manufacturing in the corporate strategy
• · The strategy and tactics of pricing
• · O ponto morto
• · Marketing em Pessoa
• · Leadership in the era of economic uncertainty
• · Up against the Wal-Marts
• · Balanced scorecard no estado
• · O medo do insucesso nacional
• · Critical chain
• · Pricing on purpose
• · Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development
• · Scenario Planning The link between future and strategy"
• · The price advantage

3 estrelas

• · Give your speech, change the world (premonição)
• · A vaca púrpura
• · Markets of one
• · What the customer wants you to know
• · The art of inovation
• · Making Things Happen
• · Perceber a crise para encontrar o caminho
• · Blink
• · Beating the global consolidation endgame
• · Pricing with confidence
• · The Laws of simplicity
• · Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
• · Strategy as Practice - An Activity-Based Approach

2 estrelas

• · Strategic supremacy
• · O BSC em Hospitais
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1 estrela

Visual language for designers
Winning the profit game
Confessions of a public speaker
Trust me

"The coming wave of contradictions"

Um tema interessante retirado de "The Coming Wave" de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar, "The coming wave of contradictions":

"If centralization and decentralization sound as if they are in direct contradiction, that's with good reason: they are. Understanding the future means handling multiple conflicting trajectories at once. The coming wave launches immense centralizing and decentralizing riptides at the same time. Both will be in play at once. Every individual, every business, every church, every nonprofit, every nation, will eventually have its own AI and ultimately its own bio and robotics capability. From a single individual on their sofa to the world's largest organizations, each AI will aim to achieve the goals of its owner. Herein lies the key to understanding the coming wave of contradictions. a wave full of collisions.

Each new formulation of power will offer a different vision of delivering public goods, or propose a different way to make products or a different set of religious beliefs to evangelize. AI systems already make critical decisions with overt political implications: who receives a loan, a job, a place at college, parole; who gets seen by a senior physician. Within the decade Als will decide how public money gets spent, where military forces are assigned, decentralizing ways. An Al might, for example, operate as one massive, state-spanning system, a single general-purpose utility governing hundreds of millions. Equally we will also have vastly capable systems, available at low cost, open-source, highly adapted, catering to a village.

Multiple ownership structures will exist in tandem: technology democratized in open-source collectives, the products of today's corporate leaders or insurgent blitz-scaling start-ups, and government held, whether through nationalization or in-house nurturing. All will coexist and coevolve, and everywhere they will alter, magnify, produce, and disrupt flows and networks of power.

Where and how the forces play out will vary dramatically according to existing social and political factors. This should not be an oversimplified picture, and there will be numerous points of resistance and adaptation not obvious in advance. Some sectors or regions will go one way, some the other, some will see powerful contortions of both. Some hierarchies and social structures will be reinforced, others overturned; some places may become more equal or authoritarian, others much less so. In all cases, the additional stress and volatility, the unpredictable amplification of power, the wrenching disruption of radical new centers of capability, will further stress the foundation of the liberal democratic nation-state system.

And if this picture sounds too strange, paradoxical, and impossible, consider this. The coming wave will only deepen and recapitulate the exact same contradictory dynamics of the last wave. The internet does precisely this: centralizes in a few key hubs while also empowering billions of people. It creates behemoths and yet gives everyone the opportunity to join in. Social media created a few giants and a million tribes. Everyone can build a website, but there's only one Google. Everyone can sell their own niche products, but there's only one Amazon. And on and on. The disruption of the internet era is largely explained by this tension, this potent, combustible brew of empowerment and control."

Identificação e análise de partes interessadas

Quando as partes-interessadas têm de ser tidas em conta, há que as identificar e analisar.

Aqui vai uma boa referência "What To Do When Stakeholders Matter: A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques" de John M. Bryson (2003).

Este Bryson é o mesmo que escreveu em 1995 o livro "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations"

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”

Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.

Curiosidade do dia

Por um lado, "The Scary Truth About Corporate Survival":

"It’s one of those stats that’s constantly thrown around at conferences: 80% of the companies that existed before 1980 are no longer around—and another 17% probably won’t be here in five years."

A longevidade das empresas grandes está a diminuir.

Por outro lado, "Small Businesses Are Living Longer—But Also Staying Smaller"

"Small businesses are surviving longer than they have in decades. That may not be entirely good news.
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A new report from the Ewing Marion Kauffman Foundation, a Kansas City, Mo., nonprofit, tracks the number, survival and density of small businesses (those with fewer than 50 employees) across the U.S. While small companies are making it past their fifth year at a near-record rate, business ownership and firm growth remain historically low, possible reflections of declining dynamism across the U.S. economy."

Pensamento visual e estratégia

"The list of questions makes clear that an important premise behind the ViSM approach to making strategy is that there should be a strong connection between strategy and operations, or else the strategy is relatively useless. In other words, if the strategy cannot be put into practice, then it will have no effect on changing the organization, its relationships with its environment, or any part of the environment. The strategy, in other words, will be equivalent to the typical New Year’s resolution. In contrast, ViSM is designed to focus attention on coherence and consistency across what people say (rhetoric), what they decide (choices), what they are willing to pay for (budget), what they do (actions), and the desirable consequences of those actions in terms of mission and goals, as well as any likely undesirable or untoward consequences that need to be managed.
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The list of questions also makes clear another important premise behind the ViSM approach to making strategy: beyond any conceptual connection between strategy and operations, there must also be strong links between the strategy in question and the psychological, social, and political commitments on the part of key stakeholders needed to implement it. [Moi ici: Recordar "uma estratégia empresarial não é uma ciência newtoniana, também tem muito do que querem os empresários fazer, do que gostam, da sua experiência, da sua paciência estratégica"] Again, without these linkages the strategy will be little more than hand waving on the part of the strategy formulators without any subsequent heavy lifting by the implementers. The need to create these commitments means that the process of developing strategies is typically as important—perhaps even more important—than the actual content of the strategies."[Moi ici: Quantas vezes sinto isto. O processo é tanto ou mais importante como o conteúdo. Chegar ao fim e sentir que as pessoas estão alinhadas e possuem a propriedade do resultado, é deles ponto]

Trecho retirado de  "Visual Strategy Strategy Mapping for Public and Nonprofit Organizations" de John M. Bryson, Fran Ackermann, e Colin Eden.

Eficiência versus Eficácia (parte n)

No último mês temos referido por várias vezes a confusão entre a eficácia e a eficiência (aqui, por exemplo).

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Este blogue procura ser um espaço de alerta para a importância da eficácia, da diferenciação, da aposta na originação de valor, em detrimento de pôr todas as esperanças nas melhorias conseguidas à custa dos esforços de captura e extracção de valor.

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Assim, foi com um sorriso que encontrei este trecho:

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"Strategy truly is everywhere. Interestingly, though, the formal field we label “strategic planning” has a relatively short history. The topic as we know it began to emerge in the 1950s and gained momentum throughout the 1960s and 1970s. As we moved into the 1980s, global competition became an increasing threat, especially to the very vulnerable United States. To regain the advantage they once enjoyed, American businesses moved away from formal planning per se and focused instead on making processes more efficient, eliminating “nonvalue-added” activities, and simply recognizing the new competitive landscape. Many operational improvements ensued, but leaders recognized that simply developing more efficient operations did not represent the path to long-term success. They began to realize the path not taken, one that would lead to sustainable competitive advantage, was paved by a differentiating and defensible strategy."

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Trecho retirado de "BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP FOR GOVERNMENT AND NONPROFIT AGENCIES" de Paul Niven.

Um pouco de estratégia na agricultura pode fazer toda a diferença

Há dias aproveitei passar perto de Estarreja e passei pelo casal de lavradores que me vende ovos caseiros de contrabando e sem factura (pica especial por chatear a ASAE e a AT em simultâneo). O lavrador contou-me que este ano foi um ano excepcional para a produção de milho. Há muito milho e, por isso, o máximo que consegue é que o comprem a 0,20 € por kilo. Daí que já tenha decidido usar o milho na alimentação dos seus animais.

Enquanto o ouvia pensei logo que ele deveria optar por outras culturas e abandonar o que não faz sentido para um pequeno produtor de um país com fronteiras abertas. Aposto que há muitas culturas alternativas, não tradicionais, que lhe dariam muito mais rendimento.

Voltei a recordar-me deste episódio quando ontem à noite descobri que o amigo Graça me tinha enviado este texto, "New England Is Cracking the Code to Farming — All Year-Long". Texto que me diz muito porque também faço parte de uma "community-supported agriculture, or CSAs", a AMAP Gaia.

Um pouco de estratégia na agricultura pode fazer toda a diferença:

"The community-focused process is especially fruitful in pastoral New England, which has a higher proportion of small operators and family farms than anywhere else in the country. The region doesn’t have a single representative in the U.S. Department of Agriculture’s top 10 agriculture-producing states. “You’re never going to convince really large farmers to get away from the monoculture of planting 1,000 acres of corn,” says Greg Noden, USDA farm operations manager in Geneva, New York. But for a midsize or beginning farmer, it’s a viable shift. And that class of farmer, Noden adds, is “more prevalent in the Northeast than anywhere else.”
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There are financial benefits for those who change up the typical farming equation. “If you can get people greens in December, not only will you have plenty of demand but you will be able to charge a premium,” says Jim Hafner, executive director of the Keene, New Hampshire–based nonprofit Land for Good. “That’s why you also see people moving into non-land-based farming, such as hydroponics.”"

Estas CSAs permitem:

• assegurar clientes-alvo;
• assegurar prateleira;
• assegurar mecanismo de desenvolvimento da relação;
• mudar de proposta de valor;
• mudar de preço;
• mudar de ecossistema da procura. 

A eficácia é mais importante, ou está primeiro que a eficiência

“A successful strategic positioning process is a journey in thinking. It is an exercise in analysis, creativity, and implementation that asks participants to imagine the future based on the past. There can be no predetermined road map, and the end point – itself a misleadingly – sounding concept – cannot even be described until one is close to it. The magic comes not from reaching certain points but from the group’s reaction to the concepts it grasps and to the aspirations to which that understanding gives rise. The success comes not from finishing the process but from following up on those aspirations.” *

Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!

* extraído de “Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do” de Thomas McLaughlin

Estas ideias já foram abordadas aqui e aqui

Este livro de McLaughlin está a revelar-se uma leitura interessante, transpira experiência...

"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"

Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:

“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.

2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…

3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?

4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”

Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas?

"Universidades públicas têm "cérebro pequeno"" é o título de um artigo assinado por Ana Cristina Pereira e publicado hoje no Público. Alguns recortes:

""As universidades públicas não têm estratégia", acusou ontem Luís Magalhães, presidente da Agência para a Sociedade de Conhecimento, num encontro sobre o futuro da ciência na Universidade Católica do Porto. Ou Portugal muda de atitude ou as suas universidades terão pouca relevância na União Europeia"

"Bolonha "é o equivalente ao mercado europeu" e Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias - "a falta de estratégia torna impossível esse combate". "O futuro, até 2013, será razoável. Depois, cada um de nós terá de trocar o subsídio pelo suor", brincou Carvalho Guerra, antigo reitor da Católica, no Porto."

Este é um tema (já abordado aqui) que me fascina em termos de aplicação do pensamento estratégico, até há poucos anos as universidades públicas e privadas viviam um ambiente de oferta inferior à procura. Num ambiente desse tipo, para quê pensar em estratégia, basta ter as portas abertas para facturar.

A demografia (sobretudo) e Bolonha, estilhaçaram este paradigma.
As primeiras a serem afectadas foram as universidades privadas. Sem uma estratégia, sem um posicionamento que as distinga, que as diferencie, uma família interroga-se "Por que devo inscrever um filho(a) numa universidade privada, a pagar, se o posso fazer numa pública?"
Se não há resposta, se não há justificação...

Como o anúncio da Microsoft na década de 90 "Where do you want to go (today)?"
O que querem ser quando forem grandes?

Um reparo, "Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias ". Uma longa caminhada começa com pequenos passos... vale a pena começar por querer combater taco a taco? Mobilizar grandes quantidades de recursos, para combater no terreno mais favorável ao adversário?
Porque não optar por uma estratégia de diferenciação? Porque não apostar onde se pode fazer a diferença, ou ser diferente? Qual a proposta de valor?

Nem de propósito, ontem comecei a ler "Nonprofit Strategic Positioning - Deciding Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin, de onde retirei este extracto:

"Knowing what you know about the future trends and patterns, and with a reasonable although not constrictive grounding in your strenghs, decide where you want your organization to be in the next 5-10 years. How you will get there is not relevant at this point, nor is the presence or absence of audaciousness in the goal. all that matters is that the desired strategic position be a comfortable choice for the organization as a whole"

Distingui a segunda parte do extracto com uma cor diferente, para chamar a atenção. Destino e viagem são duas coisas distintas: primeiro definir o ponto de chegada; segundo definir o como lá chegar. Normalmente mistura-se tudo...

Assim, tendo em conta as correntes e marés que podemos perceber para o futuro, podemos visualizar cenários potenciais.
Perante esses cenários potenciais... onde queremos estar?

"Futurização" das organizações (parte III)

"Deciding where the organization should be is decidedly not a fact-based exercise. It is more an expression of collective desire than a prediction. To accomplish it, one's orientation to time must shift from a combination of present-day realities and historical facts to the future. The planning work is no longer a matter of discerning what is factual and important: it is a matter of deciding what should be factual at some point in the future. Moreover, it involves a larger group of people, and so it necessarily has to be based on a substantial consensus.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."

Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.

É mesmo isto!!!

Sem tirar nem acrescentar.

"was so obsessed with the exploration"

Uma perspectiva interessante de ver o encerramento do ElBulli em "ElBulli and the Limits of Corporate Innovation":

"Actually, Adrià became obsessed with the pursuit of culinary innovation. He eliminated elBulli’s à la carte menu — if you were lucky enough to eat there, you ate a tasting menu created from scratch during the six months it was closed. During the downtime, he sent his staff around the world to search out inspiration. In 2002, Adrià didn’t open elBulli at all. Instead, he directed the staff to codify the restaurant’s intellectual capital in order to revitalize the ongoing effort to invent new techniques, tools, and concepts, such as the foams, frozen airs, and spherifications that have become basic elements in the deconstructed dishes of molecular gastronomy.
...
In the early 1990s, while the chef was beginning his rise, Stanford Graduate School of Business professor James G. March was exploring the need for companies to balance “the exploration of new possibilities and the exploitation of old certainties”. Adrià, however, was so obsessed with the exploration that he eventually shut down the exploitation altogether — launching a nonprofit innovation lab. No corporate leader can afford to follow his example that far."