Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte I de II)

"Qual a primeira questão que um auditor interno deve colocar, quando recebe a tarefa de realizar uma auditoria interna ao sistema de gestão.

Qual o objectivo da auditoria?
Antes de mexer uma palha, um auditor interno devia começar pelo fim…

Uma vez terminado este projecto (a realização da auditoria interna), que produtos concretos, que resultados palpáveis, esperam de mim, o auditor interno?
Um auditor interno deve começar a preparação de uma auditoria, pelo fim.
No final da auditoria, vou entregar um relatório com as conclusões da auditoria!

Que conclusões? As conclusões do auditor, as conclusões da equipa auditora!
Mas conclusões sobre o quê?

Não deve ser o auditor a definir os temas sobre os quais as suas conclusões versam. Ou pior, não deve ser no final da redacção do relatório da auditoria, que a equipa auditora decide que conclusões, que temas, devem ser incluídas no relatório.

Quem desenha um programa de auditorias internas, durante essa fase de concepção, deve reflectir muito bem sobre o que pretende de cada uma das auditorias incluídas nesse programa.

Assim, ao desenhar um programa de auditorias, para cada uma das auditorias incluídas deve ser equacionada a resposta ás seguintes questões:

• Qual o âmbito da auditoria? Quais as fronteiras onde terá lugar?
• Em que mês ou semana deverá ter lugar?
• Quem pode realizar esta auditoria? Tendo em conta a exigência de competência e de independência; e
• Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?
  

Esta última pergunta, é muitas vezes esquecida!!!
O que é deveras preocupante… pois vai pôr a equipa auditora em roda-livre.
A equipa auditora vai dar o seu melhor, mas o seu melhor pode não ser relevante para a organização neste momento!

Faz-me lembrar uma acção de formação intra-empresa, que me foi contada por operários da indústria química há cerca de vinte anos. O formador deu a formação, os operários assistiram… o fenómeno de mistura num tanque explicado com equações diferenciais e derivadas parciais… lovely!!! Imagine-se os resultados concretos de uma acção deste tipo!

Não adianta, tal como um actor no palco, cumprir a sequência de passos e repetir as “falas”… cumpre-se o ritual da auditoria, mas qual o valor retirado do exercício?

Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?

Um auditor realiza uma auditoria, para recolher informação, que lhe permita responder às questões levantadas pelo objectivo da auditoria, suportado em dados recolhidos em primeira-mão durante a fase de realização da auditoria.

Assim, sabendo qual o âmbito e qual o objectivo da auditoria, o auditor deve começar a preparar a sua auditoria, partindo do fim para o princípio.
Que informação, que dados, que observações, em suma, que evidências preciso de recolher, para me sentir confortável a redigir um conjunto de respostas às questões associadas ao objectivo da auditoria.

Ao listar estas evidências, o auditor está a lançar os alicerces para a fase de preparação de uma auditoria: quem precisa de contactar, que registos quer consultar, que evidências quer recolher… ou seja, matéria-prima para a redacção de uma lista de verificação e para a elaboração de um itinerário da auditoria, traduzido numa agenda a negociar com os auditados.

A definição de auditoria, incluída na ISO 19011:2002:

“Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e avaliá-las objectivamente, para determinar a extensão em que os critérios da auditoria são satisfeitos.”

Assim, …

… a equipa auditora vai à realidade, recolhe evidências (registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes para os critérios da auditoria) que compara com os critérios da auditoria (conjunto de políticas, procedimentos, ou requisitos utilizados como referência).

Desta comparação resultam…
… as constatações da auditoria (resultados da avaliação das evidências de auditoria de acordo com os critérios da auditoria).

Quando chega altura de redigir o relatório, se o auditor não foi informado de quais eram os objectivos da auditoria, há uma tentação para elaborar uma capa, uma folha de rosto que descreve em que dia foi feita a auditoria, quem é que foi contactado, quais os processos, departamentos e documentos auditados. Quantas não-conformidades foram levantadas, como é que correu a auditoria, ou seja, que os auditados se portaram bem e pouco mais, remetendo em anexo para o pormenor de cada não-conformidade (as constatações negativas).

Ao escrever como correu a auditoria e com que sensação a equipa auditora ficou, muitas vezes esse texto é encabeçado pelo título “Conclusões da auditoria”.

Contudo, sem definição prévia dos objectivos da auditoria, essa designação não é correcta, basta atentar na definição de conclusões da auditoria: “Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria.”
Ou seja,
Os objectivos de uma auditoria interna são o parente pobre das auditorias internas. Toda a gente, gestor das auditorias internas e auditores internas, têm a tendência a emular, nas auditorias internas, o comportamento e a postura que vêem serem praticados pelos auditores externos das entidades certificadoras… contudo isso está errado. Porque à medida que o sistema de gestão de uma organização amadurece, com os anos, o objectivo da auditoria interna deve prender-se cada vez menos com a busca e a garantia da conformidade (tarefa de auditor externo) e mais, cada vez mais, com a melhoria da eficácia do sistema de gestão.

Como emulam os auditores externos, o objectivo das auditorias internas é, por defeito, avaliar a conformidade, avaliar o cumprimento das regras.

E se fosse antes, avaliar o desempenho? E se fosse antes desafiar as regras estabelecidas?

Amanhã outro desafio: e será que as constatações negativas são não-conformidades? São mesmo?"

Definições retiradas da ISO 9000.

Gráficos e tipo de gráficos

A propósito deste postal no blog Blasfémias, recomenda-se a comparação das figuras na página 3 deste artigo "Visualizing Change - An Innovation in Time-Series Analysis" de Stephen Few.

Na escola nunca me chamaram a atenção para esta temática "Que gráfico usar?"

Depois, com o advento do Simphony, do Lotuus 1-2-3, Quatro Pro e Excel, passei a adoptar os erros incorporados na feitura automática dos gráficos, sem nunca despertar para as boas-práticas na transmissão de informação visual.

Por exemplo, por que devemos confundir os leitores com estas linhas horizontais, a preto, a ocupar espaço no campo visual?

Há anos, a publicidade numas páginas do "The Economist" levaram-me a adquirir os livros de Edward Tufte e foi um mundo novo que se abriu.

Mais um exemplo do futuro que vai permeando o nosso presente

Descobri este exemplo aqui e já experimentei.

Livros gratuitos na net, contra a aceitação de publicidade incluida!

Local Hero - Wild Theme

Um regresso aos 20 anos

Tempos de mudança, de incerteza, de confusão... são também tempos de oportunidades

Se assumirmos que o retrato traçado por este artigo "Bruxelas diz que crise já chegou à economia real ", no DN de hoje, é real .
Podemos adivinhar ainda mais turbulência, ainda mais mudança nos mercados.

Que rachadelas, que gretas vão aparecer? Que oportunidades vão surgir?

Tempos de mudança são tempos para agarrar oportunidades. Tal como um predador aguarda o momento de desferir o golpe.

Basta recordar esta entrevista de Richard Rumelt ao "The Mckinsey Quarterly":

"The Quarterly: So strategy starts with identifying changes?
Richard Rumelt: Right. ..."

"Richard Rumelt: ... Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can’t get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you’ll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge.

The Quarterly: So how does a company take a good position?
Richard Rumelt: Well, one big factor is a predatory posture focused on going after changes...."

"Richard Rumelt: ... That very predatory approach of leaping through the window of opportunity and staying focused on those big wins—not on maintenance activities—is what distinguishes a real entrepreneurial strategy"

Sobre o papel dos gestores, ainda este remate. Mudança, turbulência, significa incerteza, muita incerteza, muita confusão.

"Richard Rumelt: The most important job of any manager is to break down a situation into challenges that subordinates can handle. In essence, the manager absorbs a good chunk of the ambiguity in the situation and gives much less ambiguous problems to others.
In a focused company, the CEO does this for the entire organization by examining the overall competitive situation and providing enough guidance to let the organization get to work. The CEO defines the business problem for everyone else."

O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas

Do Jornal de Negócios de ontem, do artigo “Conhecimento, de novo o desafio português”, assinado por Armindo Monteiro, retiramos o seguinte excerto:

“Esta realidade conduz-nos a um dos mais graves problemas do empreendedorismo português: o défice de qualificação da maioria dos seus protagonistas. Segundo dados recentes do Observatório da Criação de Empresas do IAPMEI (baseados nos inquéritos recolhidos pelos CFE, em 2006, respeitantes a 1084 sociedades e 1748 empresários), 71,3% dos empreendedores portugueses conta apenas com o ensino secundário entre as suas habilitações literárias. Só 22,6% dos empreendedores são licenciados e mais 6,1% têm, para além disso, uma pós-graduação, mestrado ou doutoramento.”
Quem é que tem poder para classificar o grau de qualificação dos empreendedores como deficiente?

IMHO, só conheço uma entidade com poder, para dar essa qualificação, … o mercado!!!

Bill Gates, quando criou a Microsoft era um puto crescido que tinha desistido da universidade…

“Neste sentido, o empreendedorismo não pode continuar a ser praticado em Portugal de forma naïf. Ou seja, para se ser empreendedor, já não basta ter boas ideias e voluntarismo em doses generosas.”

IMHO, vivam as boas ideias, e viva o voluntarismo… o mercado que decida!

Uma economia precisa de flexibilidade, precisa de resiliência! Para isso, precisa de uma população de empresas heterogénea. Afinal, quem é a entidade que sabe prever o futuro, que sabe o que vai funcionar e o que vai falhar? Se um empreendedor falhar… qual é o problema? É só um empreendedor!!!

E quem é que sabe o que é que resulta?

Aliás, até apetece martelar os números e inventar uma correlação:

Esta correlação permite concluir, quantos mais anos de escola, mais a cabeça é formatada pelos "mestres" e menos curiosos e corajosos são os produtos (as cabeças).

Abençoados os empreendedores que arriscam o seu capital, que investem o seu tempo, que ganham cabelos brancos e aguentam as preocupações, independentemente do seu grau académico, ou do seu passado escolar.

Precisamos de quantidade, muita quantidade, quanto mais quantidade melhor, o mercado há-de fazer a separação... desde que os governos não apareçam a distorcer e a beneficiar os menos premiados pelos clientes.

Nos mercados sem campeões nacionais de aviário, as empresas incumbentes não duram para sempre.

A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Em 2004 a Samsung teve lucros superiores à soma dos lucros da Sony, Motorola, Matsushita e Nokia, todos juntos.

"É o maior aumento da última década"

Palavras do primeiro-ministro.

É tão fácil tomar decisões com o dinheiro dos outros...

Quem lê esta coluna, sabe que não promovo de ânimo leve a solução mais simples, e mais perigosa, ou seja, a adopção da proposta de valor do preço-baixo.

O preço-baixo não é para quem quer, mas para quem pode.

No entanto, não me sinto com autoridade para qualificar a opção de cada empresa... o mercado que decida.

Se calhar até são necessárias medidas deste tipo, para acelerar a mudança e destruir as empresas que não suportam este tipo de aumento, mais rapidamente. Mas então não venham logo a seguir administrar o soro "O anúncio do novo salário mínimo foi acompanhado pela declaração do Governo de que vai reforçar os apoios às empresas nos sectores e regiões onde as remunerações são mais baixas, "tendo em vista a sua modernização e visando a criação de maior valor acrescentado""

É que ao contrário do que disse Peres Metelo na sua crónica diária na TSF, não é a fazer mais depressa o que já se faz hoje, que se aumenta a produtividade a sério. É como se escreve na coluna deste blog: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Trechos retirados do Público de hoje.

Quem manda na prateleira?

Quem manda na prateleira, manda no mercado, controla o contacto com os clientes.

Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.

Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.

Não me preocupa ser o último...

... preocupa-me sim, que a maioria, continue a acreditar que o modelo que nos tem enterrado até aqui, nos venha, por artes mágicas, a desenterrar, no futuro.

A propósito do artigo do Jornal de Notícias de hoje "PIB atinge o valor mais baixo da Zona Euro"

"Prescriptions for saving Spain’s manufacturing sector"

Eis um artigo escrito para a realidade espanhola... mas tão útil para a nossa própria realidade (por que é que as empresas continuam a manter afixadas nas suas paredes grandes mapas da Península Ibérica, com os países, Portugal e Espanha, bem delimitados por cores diferentes? Faz lembrar aquele exercício dos 9 pontos.

Como unir os 9 pontos com 4 segmentos de recta, sem levantar o lápis do papel?
Só quando esquecemos a barreira do quadrado que não está lá, mas está lá, é que resolvemos o desafio.
Ao olharem regularmente para um mapa da península que separa Portugal de Espanha, as pessoas encaixam umas grilhetas mentais que as impedem de ver a nova realidade económica, Portugal e Espanha são mercado doméstico e ponto. Mas adiante.)

Aqui, um artigo sobre o estudo “Crisis, management attitudes and strategy in traditional manufacturing: The Spanish textile sector,” escrito por José Pla Barber e Francisco Puig Blanco, da Universidade de Valência e Esmeralda Linares Navarro da Universidade de Múrcia.

Um trecho:

"The professors classified companies in their study into three groups. The largest group, which contained 47% of the sampling, was described as “the short-sighted.” These companies either had no strategy or they were reluctant to have one. For these companies, explains Pla, “the situation is something created outside; they are not responsible, and they are not the ones who should react” in their view."
...
"The second group, which comprises 20% of the sampling, is known as the “the losers.” Their reaction is either “extreme or radical.” The options that their company considered for dealing with the crisis were either to abandon the sector; become an importer, or outsource production. These companies “take a very pessimistic view of the changes and the new competitive conditions. They believe that the crisis has a structural character but it is one that they cannot control. "
...
"The third group, which comprises 33% of the companies, is known as “the fighters,” and they have a strong will to survive. According to the study, their managers “perceive the situation in a more positive and controllable way, which validates their reactive strategy and, above all, their efforts to choose more innovative strategies in the face of struggle and change.” "
...
"The professors created two other new models of the corporation. Although they are radical opposites, both models can serve as a survival guide for companies. Both models show that the decision making process is a function of a company’s overall character.

The first kind of company is “the challenger,” the sort of company that is both “global” and “pro-active.” Through mergers and partnerships with other companies in its sector, “it can achieve enough size to gain economies of scale and reach. It can escape the limitations of small size,” says the study."
...
"Rather than grow larger, the second sort of company chooses to get smaller. This sort of company is called “the survivor” and it is both “local” and “reactive.” “As a result of its change in attitude, it seeks out specialization, differentiation and innovation in its own market niche enabling it to survive,” says the study."

Quem tiver olhos que veja, ...

... quem tiver ouvidos que oiça!

Informação retirada do livro "Blue Ocean Strategy", de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne.

Os autores estudaram os lançamentos de negócios de 108 empresas.

Esses lançamentos foram divididos em 2 tipos: lançamentos que resultavam de evoluções, de melhorias incrementais; e lançamentos que resultavam de revoluções, de produtos radicalmente novos.

Os produtos que resultam de melhorias incrementais, competem no mercado que já existe, lutam num mar vermelho de sangue, infestado por tubarões.

Os produtos que resultam de melhorias radicais, não têm concorrentes, habitam um pristino mar azul.

86% dos lançamentos integravam-se no mar vermelho, e apenas 14% no mar azul.

Esses 86% representavam 62% das vendas e... apenas 39% dos lucros. Correr, correr... para não sair do sítio.

Os 14% representavam 38% das vendas e 61% dos lucros!!!!!!!!

Eloquente!!!

O impacte nas vendas ilustra bem o tal "Red Queen effect" tanto trabalho, tanto risco diluído no dia-a-dia, tanta correria... para ganhar tão pouco dinheiro (lucros).

Quando chega esta época do ano...

... com as festas de Natal escolares... nasce dentro de mim, um Statler e Waldorf.

Citações

"It's about creating a creative culture. It's not about the entrepreneurship of one person, it's about the creativity and innovation of an entire organization, their ability to come up with something new that will create new demand. This is wat Keeps me up at nights."

LEGO Group CEO Jorgen Vig

Aranha... vá por mim, o livro Retailization se distribuído num encontro de marketeers.... incendiaria a discussão, ou, como uma vez ouvi um brasileiro dizer, como só o riquissimo imaginário brasileiro pode criar e dizer, "tamanha confusão, alguém botou abaixo o pau da barraca do circo". Repare só:

"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication, it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."

Correlações, calçado e o exemplo dos pares

Quando ainda andava a estudar na faculdade, tive a oportunidade de assistir a uma aula de mestrado, de um senhor polaco que falou sobre... já não me lembro!

Lembro-me sim, de um gráfico e de uma história que o senhor contou. Apresentou algo do género:
Este gráfico chamava a atenção para as relações absurdas que se podem "fabricar", por simples "manipulação" matemática.


A capacidade calorífica do gás metano é constante, é só uma, se mantivermos constantes as condições laboratoriais.


Não faz sentido acreditar que a capacidade calorífica aumenta com a evolução dos anos!!!


Então os números utilizados no gráfico estão errados?


Não!


A capacidade calorífica do metano é constante, o que melhorou foi a capacidade dos humanos medirem a capacidade calorífica.



O mesmo poderia ser dito de um gráfico que correlacionasse o número de manchas pretas nas vacas leiteiras que pastam no concelho da Murtosa com a evolução do preço do cobre no mercado de Londres.



Há que ter muito cuidado com as correlações que fazemos, mesmo que a matemática suporte as nossas pretensões. Assim, imbuído deste espírito proponho a análise de duas correlações:



- uma proposta pelo secretário de estado da educação Valter Lemos, no Público de hoje: "É um facto real que os países que não têm repetência, ou que têm taxas baixas, apresentam também melhores resultados escolares medidos em termos de aprendizagem. Em todos os estudos internacionais se verifica esta correlação alta entre o peso da repetência na amostra e os desempenhos"



Será que não estamos a correlacionar uma variável, consigo própria? Por que é que os alunos repetem? Porque não há aprendizagem!
Parece que na óptica do secretário de estado, se acabarem as reprovações... magia... TÁNÃ!!! Passa a haver aprendizagem...



- outra que proponho é esta:



Uma variável recolho-a da última edição do semanário "Vida Económica":


"Registo de marcas dispara no calçado
A inovação passou a representar uma das principais vertentes no negócio do calçado. O que tem feito disparar o registo de marcas, patentes e modelos nos últimos anos" ... "O número de pedidos de registo de modelos - de calçado e de componentes - poderá ser multiplicado por 50, entre 2003 e 2006."


Outra variável recolho-a daqui e daqui e daqui e ainda daqui, para dar:

Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.
Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) ).

Assim, faríamos acelerar a velocidade de aprendizagem e criar uma massa crítica que conseguisse contaminar, infectar todo o sector, porqque, como contei aqui, a coisa, depois, torna-se aditiva, ganha vida própria!!!

Porque precisamos de indicadores de desempenho?

Consideremos um extracto de um mapa da estratégia:O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?

Será quantidade de novos produtos por unidade de tempo?

Quantidade, que quantidade?Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”

Quando não temos um referencial objectivo, para a transmissão de informação, para a comparação de diferentes mensagens… tudo pode acontecer“Era um peixão deste tamanhão!”

Por outro lado, já Einstein se queixava dos filósofos, por terem transformado a linguagem…

Podemos falar a mesma língua, podemos usar os mesmos termos, e pensar em coisas diferentes…

Precisamos de indicadores de desempenho, porque precisamos de uma linguagem para descrever o mundo e contar uma história.

"Managing for Breakthroughs in Productivity" parte II

Nem de propósito, o artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr, sobre o qual começamos a escrever ontem, refere:

"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.

"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.

The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!

A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!

O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.

"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"

Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!

Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:

""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness." Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.

"Managing for Breakthroughs in Productivity"

Este artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr está recheado de pequenos tesouros:

"we focused on the question of how to deliberately create projects that would have this quality for people and would predictably produce extraordinary, unprecedented results."

"There appears to be a pattern to the occurrence of breakthroughs. They arise predictably around particular events we call breakdowns." ... "A breakdown occurs whenever there is a gap between a committed result and the predictable outcome given the current circumstances."

...

"While it is obvious that unprecedented, extraordinary results will never be produced by simply executing the predictable recipes from the past, most people’s actions in the midst of a breakdown situation are not consistent with this obvious fact."

...
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."

O "breakdown" gera a rotura, quebra as barreiras, estilhaça as regras impostas pelo lado esquerdo do cérebro e, assim, abre uma brecha, para que o lado direito do cérebro, com uma postura mais holistica, desencante uma saída ardilosa, memorável e bem sucedida.

"The traditional emphasis in project management is on avoiding breakdowns. The breakthrough framework reveals that the most effective strategy for avoiding breakdowns is to design one’s commitments to be as safe as possible or, even better, to avoid commitments altogether. Examples include being committed to “doing you best,” “trying hard,” or to following a process rather than to producing a specific result. The latter often appears among technical or science professionals who embrace a particular process for conducting research, doing creative work, or developing a product as the end rather than the means. This approach provides safety because, if the desired result is not produced, at least the work was done in the correct manner."

"to following a process rather than to producing a specific result" Esta é, para mim, IMHO, uma das "defesas" mais espalhadas pelo mundo. Basta recordar o plano nacional de combate à violência doméstica, sobre o qual escrevemos aqui e, aqui também, sobre o indicador´"número de reuniões".

...

"the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them."

Sei muito bem do que é que o homem está a falar. Uma pequena empresa não pode falhar, não tem alternativa, não tem pulmão. Esse ter de resultar, faz das tripas coração e gera níveis de desempenho excepcionais. Mais uma vez, a necessidade aguça o engenho!

...

"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Isto faz-me lembrar um livro que li há mais de dez anos, "THE BREAKTHROUGH STRATEGY: USING SHORT-TERM SUCCESSES TO BUILD THE HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION" de Robert Schaffer, by the way, no mesmo número da Harvard Business Review de Janeiro de 92 em que Kaplan e Norton escreveram o artigo inicial sobre o Balanced Scorecard, Schaffer escreveu também um artigo onde falava da "rain dance". No livro, o autor falava do "zest factor", para energizar as equipas de projecto.

...

"The more precise and specific the statement of the required results and timeframe is, the more likely the project will succeed."

Será que tem algo relacionado com a visualização do futuro? Com a comunhão de interpretações?

(continua)

Não-conformidades, acções correctivas e preventivas

Tentamos sistematizar, num conjunto de 4 figuras, o que pensamos das não-conformidades, acções correctivas e preventivas e, das relações entre esses conceitos.Comecemos pelo ponto A.

Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).

A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.

Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.

Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.

Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”

Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.

Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).

Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.

Avancemos agora para a Figura 3.

Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.

“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).

Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:

A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.

A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!

A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!

Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.

Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.

O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas

Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.

Motivo: Aços descentrados/flechas

Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera

a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;

b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.

Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.

A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.

Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.

"Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem"

O jornal Público de ontem, trouxe um artigo interessante “Portugal travou abertura ao exterior”, assinado por Miguel Pinto e José Rui Felizardo.

É raro encontrar um artigo suportado em gráficos, apoiado em números!

O artigo “mostra” como o valor acrescentado das nossas exportações é baixo, quando comparado com outros países europeus.

Onde divirjo dos autores é neste ponto:
“Pensar macro, agir micro
Uma análise macroeconómica dos sectores transaccionáveis em Portugal permite detectar fragilidades competitivas relacionadas com a sua dimensão e especialização.
A alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na captação, apropriação e desenvolvimento de conhecimento aplicando-o à criação de bens e serviços diferenciados e competitivos. Importa, portanto, maximizar o potencial de iniciativas como os acordos com entidades de referência no estabelecimento de pontes com o mundo empresarial como o MIT, o Fraunhofer ou a Universidade do Texas, de modo a integrar o conhecimento desenvolvido em novos produtos e serviços, contribuindo para um crescimento económico sustentado.”

IMHO o jogo não funciona assim.
Nas guerras medievais, o senhor da guerra não dizia:
“ - Tenho aqui uma nova arma, vamos fazer guerra ao reino vizinho.”
Dizia:
“ – Quero ser o senhor do reino vizinho. Como é que o posso conseguir? Com que armas, com que tácticas e com que exército?”

AQUI – a inovação não ocorre à priori, a inovação surge como a resposta a um desafio. A necessidade aguça o engenho!

Ontem de manhã, a caminho de Lisboa, na viagem de comboio, li este trecho no livro “Retailization”:

“It’s been estimated that there are 1 million SKUs (Stock Keeping Units) out there in América. An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the stunner! An average family gets 80-85% of its needs from 150 SKUs. That means there’s a good chance that we’ll ignore 39850 items in that store!

In this world of endless choice, what should be your biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In a world of excess choice, shoppers only purchase the items that truly speak out to them, in terms of both perceived necessity and spontaneous desire.”

Assim, IMHO, a alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na identificação dos clientes-alvo. Aqueles clientes que poderemos servir com uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

Depois de definido o alvo, temos de nos transformar numa máquina capaz de satisfazer esses clientes, como se fosse, e é mesmo, a única coisa que interessa, para a vida de uma organização.

Acredito que muitas organizações têm resultados medíocres, porque não escolhem, não identificam os seus clientes-alvo. Assim, não concentram, não direccionam o foco do seu trabalho e da sua existência, num determinado domínio, acabando por dispersar e desperdiçar energia, atenção, motivação em demasiados alvos, nunca conseguindo ser competitivas em nenhum deles.

Só depois de definido o alvo, de identificado o desafio, de desenhado o modelo de negócio que se irá aplicar, é que faz sentido pensar nos recursos e infra-estruturas.

Isto sim, isto é que é pôr o autocarro à frente da baliza

Isto é mesmo um desafio digno de Hercules

Este fim-de-semana ouvi falar do "Locus de Controlo"!

Locus de Controlo refere-se à percepção que os indivíduos têm sobre as principais causas que afectam a sua vida.

Aqueles que acreditam que o seu destino é controlado, é regido por forças externas (tais como o destino, Deus, ou outras forças poderosas) têm o seu Locus de Controlo no exterior.

Aqueles que acreditam que têm a capacidade de gerir, de criar, de moldar o seu destino, têm o seu Locus de Controlo no interior de si mesmos.

Aqui:

"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).

For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."

É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."

E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?

Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.

Por isso estranhei a linguagem, a postura, típica de quem tem o seu Locus de Controlo no interior, nesta entrevista do Faro de Vigo, aqui. Não aparece com frequência no nossa paisagem mediática.

E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!

E como se podem quebrar os ciclos, os sistemas que em casa e na escola, transformam as crianças em seres que não crescem, que não evoluem para um estado com o seu Locus de Controlo no interior? Porque quando nascemos somos 100% dependentes do exterior!

Problema de Expressão

Clã

Motivação

Não há acasos... todas as consequências são significativas!
Depois de ler o artigo "The Four Truths of the Storyteller", que mencionei no postal anterior, chego ao Porto, para mais uma sessão do curso de "Criatividade e Inteligência Emocional" e...
O tema de abertura foi a Auto-Motivação!!!
Aí, a meio da sessão, além do discurso de Henrique V em Agincourt, lembrei-me deste momento no filme Lord Of The Rings (não me lembro deste discurso no livro)
As palavras e o olhar de Sam: "I do understand, I know now...
Folks in those stories had a lot of chances of turning back and they didn't, they kept going. They were holding on to something"

Se não fosse este discurso, se não fosse esta intervenção...

"The Four Truths of the Storyteller"

Na vida das organizações, é preciso saber contar histórias. Ontem de manhã, a última coisa que fiz, antes de sair de casa, foi imprimir este artigo "The Four Truths of the Storyteller", do número de Dezembro da Harvard Business Review, para ler durante a viagem de comboio para o Porto.

"Over the years, I’ve learned that the ability to articulate your story or that of your company is crucial in almost every phase of enterprise management. It works all along the business food chain: A great salesperson knows how to tell a story in which the product is the hero. A successful line manager can rally the team to extraordinary efforts through a story that shows how short-term sacrifice leads to long-term success. An effective CEO uses an emotional narrative about the company’s mission to attract investors and partners, to set lofty goals, and to inspire employees.
Sometimes, a well-crafted story can even transform a seemingly hopeless situation into an unexpected triumph."

Assim que li este trecho lembrei-me deste discurso de Henrique V no dia de São Crespim/São Crespiniano, antes da batalha de Agincourt.

"Storytelling plays a similar role today. It is one of the world’s most powerful tools for achieving astonishing results. For the leader, storytelling is action oriented—a force for turning dreams into goals and then into results."

"The spirit that motivates most great storytellers is “I want you to feel what I feel,” and the effective narrative is designed to make this happen. That’s how the information is bound to the experience and rendered unforgettable."

Trechos de "The Four Truths of the Storyteller" de Peter Guber.

Só o marketing não chega

IMHO, concordo com quase tudo o que é dito neste artigo, assinado por Ana Rita Faria e Rui Mendonça, no Público de hoje ""TGV é um erro financeiro", diz Álvaro Santos Pereira".

Há no entanto um pormenor que me faz cócegas na mente

""Se conseguimos ter no estrangeiro fadistas de qualidade, como a Mariza, ou futebolistas, como Cristiano Ronaldo, é porque eles têm óptimas campanhas de marketing, e é isso que precisamos também nas empresas""

Não basta o marketing, o produto tem de ser intrinsecamente bom, logo à priori.

Um bom marketing de um mau produto consegue uma venda... mas depois, a experiência do produto, deita por terra a vontade de repetir a compra.

Usa mesmo o balanced scorecard?

Para quê?

Que retorno tem do seu uso?

A revista Harvard Business Review traz, este mês de Dezembro um artigo de acesso livre, sobre o uso das ferramentas de gestão "Selecting Management Tools Wisely" de Darrell Rigby e Barabara Bilodeau. Ao olhar para o gráfico... não posso deixar de confessar que não estranho a posição do Balanced Scorecard!

De que falamos quando falamos de Balanced Scorecard?

Fazer um brainstorming, recolher vinte indicadores e distribuí-los por quatro categorias, as famosas perspectivas de Kaplan e Norton, é uma metodologia que devia pertencer à história.

Definitivamente, um Balanced Scorecard devia deixar de ser encarado como um projecto de métricas, como um projecto de implementação de software, e visto, e tratado, e desenvolvido, como um projecto de mudança de uma organização.

No inicio desta semana, defendi, em linguagem figurada, que quando as pessoas fossem para as reuniões do projecto Balanced Scorecard, deviam levar vestida uma vestimenta deste tipo.

Desenvolver um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard é uma viagem, é uma caminhada, vai-nos obrigar a mudar...

... mas a mudar mesmo.

Para que essa mudança aconteça há que primeiro fazer o trabalho de casa:

• Qual é o nosso negócio?
• Para onde queremos ir? Ou melhor, onde queremos chegar?
• Quem são os clientes-alvo?
• Qual é a proposta de valor?
• Qual o mapa da estratégia? Qual é a história, qual o modelo para a sustentabilidade do negócio, ou, como escreve van der Heijden "Qual é a Business Idea?"
• Agora sim, só agora faz sentido falar em Balanced Scorecard

Mas não chega, não fica por aqui, não basta aguardar pelo futuro, há que fazê-lo acontecer. Assim:

• Onde estão as restrições que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado?
• Desenvolver e implementar iniciativas estratégicas (só aqui se dá o "where the rubber meets the road")
• Monitorizar e tomar decisões; e
• Comunicar, comunicar, comunicar

Sem isto... um Balanced Scorecard é só treta!!!

A Noite Passada - Sérgio Godinho

Esta melodia...

Emoções, sentimentos e consciência

O meu resumo do início do capítulo dois do livro "O Sentimento de Si - O Corpo, a Emoção e a Neurobiologia da Consciência" de António Damásio.

Suspeito que se pensar numa organização como um ser vivo... parte do meu trabalho inicial é levá-la a tomar consciência de Si.

Será que faz sentido a criatividade de uma empresa começar na lista telefónica?

Ontem, tive uma reunião numa empresa. Trata-se de uma empresa que procura trabalhar a proposta de valor da inovação, da liderança do produto, logo a criatividade é importante.

Quando cheguei, fui encaminhado para uma sala de reuniões.
Enquanto aguardava pelo meu interlocutor, procurei, junto a um telefone, a lista de telefones da empresa. A lista de telefones costuma dar pistas interessantes sobre o funcionamento de uma empresa: quantos e que departamentos, quantas pessoas…
De repente… ao olhar para aquele lista de telefones, tão bem organizada…

… pensei, tão organizada, tão racional, tão certinha… mas se uma empresa quer apostar na criatividade, por que não aplicar a criatividade a coisas tão simples como a lista telefónica? Seria uma recordação, uma chamada de atenção a todos, mesmo nas coisas mais simples, de que a proposta de valor é a inovação permanente.
Algo do género:
Será que faz sentido uma abordagem deste tipo?

Se não serve para uma padaria... como serve para um país?

Do livro “Retailization – Brand Survival in the Age of Retailer Power” mais um prego no caixão de quem acredita no Grande Geometra, no Grande Planeador:

“A couple of months ago we attended a conference on integrated communication, where one of the speakers posed the following question to the audience: “What is the most important success factor for a bakery shop?” After a couple of clearly wrong answers, he stated that of course the person behind the counter was the factor: that is, the company’s employees. We beg to differ! Haven’t we moved beyond strategic one-liners? Aren´t we all now aware that there is no such thing as a single-focused reason for a company’s success? What about the bakery shop’s location? What about the proximity of the nearest competitor? What about the baker’s shoppers? What are they looking for? What kind of bakery shopping experience are they craving? Or what about the bread and the cakes on the shelves? Are they of high quality? Are they value for money? Are they the right kind? Are there long lines when you need to buy? Do they sell out quickly? And so on. Any business is a complex and dynamic one. There is no single solution, only constantly changing challenges and priorities. The only constant is change! However, there is one overriding objective you should always focus on: creating sale(s). Because everything you do stems from this one simple objective.”

Se para uma simples padaria há que considerar todos estes factores e variáveis… como compreender que ainda exista gente que acredita numa solução mágica, numa solução única, para um país!!!

Andsnes, Leif Ove - Grieg Piano Conc - Cadenza of 1st mov

A cruz de cada um

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Apúlia, Esposende, Ofir, Barcelos,...

Ontem tive o gosto de viajar, sob um clima britânico, por terras suevas.

Já tinha saudades de nomes de povoações como Fajozes e Laúndos...

Já tinha saudade de ver casas assim...

... abençoado granito.

Lições de Liderança de José Mourinho!

"José Mourinho ia preparando o embate quando vem à estampa, nos jornais, o "sonho" de Manuel Vilarinho. O presidente do Benfica confessou aos jornalistas que tinha sonhado com uma vitória do seu clube nas Antas... por 3-0."
...
"De imediato mandei fazer uma fotocópia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balneário das Antas, durante toda a semana, para que ninguém se esquecesse do 'sonho' de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que "na nossa casa ninguém nos ganha por 3-0".


Enquanto uns usam paninhos quentes, enquanto outros escondem a realidade, enquanto outros ainda, se preocupam em não pôr pressão, em proteger as crianças (perdão, os jogadores), Mourinho põe toda a pressão!!!

Há um problema e temos de agarrar o touro pelos cornos, ponto.

O resto é treta! Pagam-nos para ter resultados, quando não temos resultados somos despedidos, o futebol é isto. Não! A vida em sociedades competitivas e auto-sustentáveis, é assim!!!





Trechos extraídos do livro "José Mourinho - Um ciclo de vitórias" de Luís Lourenço.

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo!

Outra sensação weird!

Há anos, ainda no tempo do escudo, comprei por 3690$00, o livro de António Damásio "O sentimento de Si".

Na altura não consegui passar da Parte I (página 50, de um total de 380).

Hoje tenho de me disciplinar para não o devorar todo de uma vez.


A propósito deste título de um subcapítulo "O cérebro sabe mais do que a mente consciente dá a entender", não posso deixar de fazer a ponte, para as minhas modestas reflexões, sobre a taxa de ocupação da banda larga do Eu consciente e o papel dos pré-conceitos aqui.

Ryuichi Sakamoto - The Wuthering Heights(Trio World Tour 96)

Comecei por sentir que este trecho era feio. 5/6 anos depois ... criaram-se sinapses tais que hoje sou capaz de o ouvir e saborear vezes sem conta.

Pensar por alto

O dia começou com o postal radiofónico de João Gobern na Antena1, é possível ouvi-lo no podcast da estação (programa: Pano para mangas).

Tanta fachada, tanta fachada, não passa de treta... não me conseguem demover. Não conseguem que eu deixe de acreditar, que aquelas formas atabalhoadas de decisão, caricaturizadas no programa "Contra-informação", ao longo dos anos, estavam mais perto da verdade do que o comum dos mortais pensa.

E a trapalhada da dupla tributação dos sacos plásticos?

Ah... agora lembro-me desta pérola ... “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Caro Helder... como eu o compreendo... como eu o compreendo... como eu o compreendo.

Adenda: as palavras de Helena Garrido no Diário Económico.

O meu Eu-Criança

Quando tinha 8/9 anos ofereceram-me uma versão portuguesa deste livro "História da Terra" de Patrick Moore.

O meu amor, a minha paixão pela magia dos dinossauros nunca mais se apagou.

Ainda agora voltou em grande, perante esta notícia "Dinossauro mumificado" UAUU!!!

Weird results or weird people

Ontem de manhã, na zona de Lisboa, ao circular num comboio suburbano, tive oportunidade de ler as principais notícias do diário gratuito "Global".

No canto superior direito da página 4 houve uma que estranhei, deveras:

"Consumidor prefere marcas conhecidas
Os portugueses são os consumidores que menos procuram produtos novos, e 35% só compram marcas conhecidas: estas são as conclusões do Estudo Roper realizado pela multinacional GfK Metris, que será apresentado amanhã em Lisboa."

É estranho, muito estranho: ou têmos um problema como portugueses (não arriscamos, somos conservadores, só pomos o nosso lado reptiliano a funcionar, acreditamos piamente na publicidade, ...), ou temos um problema com o relatório.

No livro que ontem aqui mencionei, “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, os autores, citando outro estudo (The Internacional Retailization Study 2005 feito pela ACNielsen), concluem que os consumidores ligam cada vez menos às marcas:
Os gráficos ilustram o comportamento dos consumidores: as percentagens de consumidores que não deixariam de comprar na sua loja habitual, se a sua marca favorita fosse retirada das suas prateleiras é sempre superior a 60%, as pessoas são mais fiéis ao seu comportamento de compra, ao seu circuito, à sua loja, do que às suas marcas.

Como conciliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com o crescimento das marcas próprias: Lidl, Pingo Doce, Continente, Intermarché, ...

Como concliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com a opinião que os consumidores têm sobre as marcas próprias, mais de 70% acha que essas marcas têm a mesma qualidade que as marcas "tradicionais" dos fabricantes?

Os consumidores alemães, reparem, na Alemanha, 76% dos consumidores acha que as marcas próprias de ... cerveja, têm a mesma qualidade que as marcas tradicionais dos fabricantes!!! Se os consumidores prussianos têm esta postura ... então, será possível que os indisciplinados e desenrascados portugueses sejam tão medrosos, tão conservadores?

Uma notícia destas só é boa para as agências de publicidade e para os media tradicionais (para as massas), uma notícia destas pode ser interpretada como um sinal de que as "velhas" mensagens e estratégias de publicidade podem estar obsoletas no resto do mundo mas aqui ... neste rectângulo ainda prosperam ... weird people.

Como é que nós como povo, se não somos capazes de trocar de marca de leite, podemos aspirar a transformar Portugal numa sociedade que aposte em actividades mais arriscadas, com maior valor acrescentado?

Isto faz-me lembrar disto:
"A Outlook chamou aos zippies indianos "Crianças da Liberalização" e definiu um zippie como um "jovem habitante de uma cidade ou arredores, entre os 15 e os 25 anos de idade, que caminha a passos rápidos". Pertence à Geração Z. Pode ser rapaz ou rapariga, estudar ou trabalhar. Transparece atitude, ambição e tem objectivos. É 'fixe', confiante e criativo. Procura desafios, adora o risco e evita ter medo". ... "são guiados para o destino e não pelo destino, olham para fora e não para dentro, deslocam-se em direcção ascendente e não como se estivessem presos-à-posição social".

Eu sei que isto fica folclórico, mas não me importo, isso é o menos ... quem é que vai conquistar o futuro?

Aquele "São guiados para o destino e não pelo destino" é Ortega y Gasset puro e duro.

O futuro da saúde

Na minha senda de tentar pensar o futuro da saúde, encontrei um artigo, para a realidade americana, mas que de alguma forma, poderá ser transposto para a realidade europeia(?).

Na revista "The McKinsey Quarterly", o artigo "A better hospital experience", assinado por: Kurt Grote, Juhn Newman e Samya Sutaria.

Relativamente ao desenvolvimento da indústria da saúde, no futuro espaço comunitário europeu, com os diferentes sistemas nacionais de saúde a competirem entre si, para captarem clientes. Eis algumas pistas retiradas do artigo:

"Conventional thinking has long held that most patients base their choice of hospital on its clinical reputation, its location, or their physicians’ recommendations. Recently, though, hospital executives in the United States have begun recognizing that patients also consider nonclinical factors, such as comfortable rooms and convenient registration procedures, when choosing where to seek treatment."

"To understand which factors patients value, we tested their interest in 11 nonclinical aspects of a hospital visit, such as a simple sign-in process and extensive in-room entertainment options. We found that patients might switch hospitals for many reasons, but two stand out. First, patients will consider switching if they think that a specific hospital will keep them better informed (for example, by providing counselors who can help them understand medical terms). They will also do so if a hospital is known for its timeliness—keeping appointments within 30 minutes or compensating patients with gift certificates if they’re kept waiting too long."

...

"... About 75 percent, for example, would consider switching hospitals to become better informed about treatments or if appointments were kept on time. But when required to choose between these two factors, three times as many patients said they valued information as valued timeliness."

...

"As hospital executives learn more about what patients want, it becomes possible to segment customer groups in the same way marketers do in retailing and other industries."

É um mundo novo que se abre, para quem tem olhos para ver, ouvidos para ouvir e flexibilidade para se posicionar.

Citações

"The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."

George Bernard Shaw

Afirmação profunda, profunda, profunda ... e infelizmente certeira.
Quantas vezes acontece comigo!

Alan Parsons Project

Time.
Saudade...

Retailization

Muitas vezes, recorro à imagem de um hipermercado e das suas prateleiras…… e ao que se passa nelas, para imaginar o que se poderá passar no futuro, num determinado sector de actividade.
O hipermercado é como um ratinho de laboratório… … o que se passa naquelas prateleiras a uma velocidade estonteante, é o que mais tarde, ou mais cedo, se poderá passar noutros sectores de actividade.

Vem isto a propósito de um livro UAUUU, um livro com notícias da guerra que se trava nas trincheiras das prateleiras dos hipermercados. Um livro que recomendo vivamente ao caro aranha.

“Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, o meu exemplar está a ficar uma autêntica peça de folclore, tal a carga de comentários que estou a deixar nas sua páginas, e a diversidade de cores dos sublinhados que faço. Eu bem tento disciplinar-me … mas o livro é muito bom. Está cheio de dados concretos, de estatísticas e exemplos.

O livro documenta muito bem o fenómeno da polarização dos mercados e a importância de assumir uma proposta de valor.

Segundo os autores, as marcas estão sujeitas a um multi-rolo compressor que as ataca e aperta (squeeze) de vários quadrantes: a distribuição; os consumidores; as “private label” e os media.

O meu amigo aranha há-de apreciar esta passagem em particular:
“But how can you unsqueeze yourself? How do you take the pressure off? That is the million-dolar question. One of the strongest answers could very well be the can of baked beans itself. The solution seems to be lying in the strength of products rather than brands.” … “We believe that the product should be at a higher level of importance than most companies would like to think, having spent fortunes on developing brands out there on the retail shelves, but fewer exciting products. Maybe we are in a situation where the brand is becoming the generic and the product is becoming the true differentiator.”

Aliás, isto vem em linha com uma frase de Kumar que me ficou na mente:

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."

Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy".

Investir na Educação

Ainda no semanário "Vida Económica" desta semana, o artigo assinado por Diogo Archer "Nível da despesa pública é insustentáel" traz uma referência a uma afirmação de Luis Mira Amaral que ilustra mais uma ideia-feita que povoa o mainstream.



"Controlar as Finanças Públicas, resolver os problemas na Justiça e investir na Educação para alcançar a economia do conhecimento."


O problema é que a Natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos, foge das restrições.

Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa

Na edição desta semana do “Vida Económica”, no artigo “Produtividade nacional é um terço da luxemburguesa”, assinado por Fernanda Silva Teixeira (sobre o primeiro programa televisivo “Economia do Mês”) encontramos algumas afirmações sobre a produtividade que … que não gostamos e não resistimos a comentar.

“Sendo o país mais pequeno da União Europeia, e contando na sua população activa com cerca de 20% de emigrantes portugueses, o Luxemburgo é o quarto país mais produtivo do mundo. Portugal encontra-se em trigésimo nono lugar. De facto, a produtividade luxemburguesa atinge cerca de 2,7 vezes a produtividade nacional.
Vasconcellos vai mais longe. Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro.
Como explicação para a produtividade nacional ser cerca de um terço da luxemburguesa, Muyser apontou a forte motivação e o elevado sentimento de saudade.”

Esta saborosa explicação foi dada pelo senhor Alain de Muyser, embaixador luxemburguês em Portugal… como se a motivação e a saudade pudesse ser responsável por uma diferença de 2,7 vezes.

Mas a afirmação de Vasconcellos e Sá, profissional que muito respeito e admiro, também não é melhor: “se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro.”
Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, teriam uma produtividade muito parecida com a nossa, e ponto.

Grande parte da produtividade “extra” dos trabalhadores luxemburgueses resulta de produzirem produtos e serviços com muito maior valor acrescentado que os produtos e serviços produzidos e prestados em Portugal.

Como é possível acreditar que a saudade e o correr mais depressa pode ser responsável por tal diferença de produtividade?
É claro que a organização do trabalho, a capacidade de gestão, contribui para uma produtividade superior, mas 2.7 vezes superior é muito!!!!
A produtividade será tanto maior quanto maior o valor acrescentado, quanto maior a margem conseguida.

Enquanto apostarmos no negócio do preço-baixo, com margens apertadas, nunca poderemos aspirar a saltos na nossa produtividade como país.

Sabedoria popular

Um provérbio Sioux:

"Quando descobrires que estás a montar um cavalo morto, a melhor estratégia a seguir é desmontar!"

Enxuto, directo, simples, mas poderoso!!!

Quando descobrimos que o nosso negócio não tem futuro, quando descobrimos que as nossas práticas actuais geram os resultados problemáticos actuais...


Como a 1ª Lei dos Buracos:

"Quando descobrires que estás num buraco. Pára de cavar!"

Para quê enterrares-te mais!!!