Tentamos sistematizar, num conjunto de 4 figuras, o que pensamos das não-conformidades, acções correctivas e preventivas e, das relações entre esses conceitos.
Comecemos pelo ponto A.
Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).
A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.
Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.
Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.
Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.
Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.
Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.
Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”
Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.
Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).
Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
Avancemos agora para a Figura 3.
Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.
Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.
“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).
Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:
A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.
A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!
A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!
Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.
Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.
Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.
O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas
Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.
Motivo: Aços descentrados/flechas
Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera
a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;
b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.
Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.
A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.
Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.
Umas constatações têm uma conotação positiva, reportam situações em que a empresa evidencia uma prática, ou resultados muito positivos, que merecem ser sublinhados de forma especial.
As constatações negativas não têm todas o mesmo peso.
Analisando os sintomas de problemas pontuais, podemos identificar dois tipos distintos: problemas pontuais menores e problemas pontuais graves. 
Em vez de as tratar a todas por igual, a equipa auditora fez a segregação que se segue:
