Aprendizes de feiticeiro (parte II)

No sítio da SIC no artigo "Fabricantes voltam a parar produção" pode ler-se:
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"O motivo para as paragens da produção dos principais fabricantes de automóveis deve-se à queda das encomendas em plena crise internacional e que já levou o ministro da Economia e Inovação, Manuel Pinho, a apresentar um plano para o sector."
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Para que servirá o plano do ministro?
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Para promover a mudança ou para adiar o inevitável?
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O chefe da Ford na Alemanha (Bernhard Mattes) afirma que na Europa existe um excesso de capacidade produtiva instalada que ronda os 27 milhões de unidades/ano.
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27 milhões são 27 milhões.
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É impossível manter esta disparidade, este desequilibrio por muito mais tempo... cheira-me que o dinheiro dos impostos, como avança o senhor Bernhard Mattes:
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"Subventionen für ein Geschäftsmodell ohne Zukunft wären sinnlos,"
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Vai ser torrado a subsidiar um modelo de negócio que está esgotado e não tem futuro.
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Por que, ao contrário do que vemos nos jornais portugueses, há jornalistas que põem o dedo na ferida:
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"Verhindert der Staat durch sein Eingreifen eine ansonsten fällige Marktbereinigung?"
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Ou seja, será que a intervenção do estado não está a evitar uma necessária revolução no mercado?
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Usem corrector e acrescentem o primeiro nome que lhe vier à cabeça aqui.

Lidar com burocratas

A criatividade das organizações, que devia estar concentrada em servir, satisfazer, surpreender clientes, tem de ser desviada para fazer face aos burocratas.
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"Uma casa na pradaria” foi a série que acompanhou a infância de muita gente por todo o mundo, sendo exibida de 1974 a 1983.
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Uma colecção dos seus episódios acaba de ser posta à venda na Finlândia, tendo recebido a classificação de "Maiores de 18". E não, não se espera que Michael Landon e os restantes membros da família Ingalls sejam vistos em práticas pouco condizentes com o seu estatuto de figuras de culto para o imaginário infantil.
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É que a editora da séria não a quis submeter à análise do organismo que classifica as idades adequadas para cada programa, para poupar dinheiro, levando a uma classificação automática. Assim, "Uma casa na pradaria" vai estar nas prateleiras das lojas na companhia de filmes, esses sim, não aconselháveis a crianças."
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No Diário Económico aqui.

Aprendizes de feiticeiro

Brincar, fazer experiências com dinheiro alheio é muito cool.
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"Manuel Pinho e Basílio Horta estão desalinhados na recuperação da Aerosoles e na participação da Aicep neste processo. Enquanto o ministro da Economia defende que se deve continuar a injectar dinheiro na empresa de calçado para garantir a sua viabilidade no curto prazo, o presidente da Aicep quer, primeiro, ver definido o modelo de reestruturação e os novos órgãos sociais."
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No Diário Económico "Pinho e Basílio Horta divididos na solução para a Aerosoles"

Onde está?

Onde está? Por onde anda?
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Qual é o pensamento estratégico?
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O que vão fazer? O que vão mudar? Que opções têm pela frente?
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"Transportadores temem que 10% das empresas desapareçam"
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Se há dias dava um exemplo de locus de controlo interno (Um bom exemplo! ), este artigo no DN de hoje mostra o que é uma "classe" com o seu locus de controlo no exterior, não se vêem a dominar os acontecimentos... estranho, gente que anda ao volante literalmente, não se consegue ver ao volante dos acontecimentos em sentido figurado.
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Assim, todas as medidas têm de vir do exterior, se deram passos maiores do que a perna, a culpa foi do exterior...
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Elefantes e formigas

Este pequeno artigo no DN de hoje "Vendemos menos mas ainda consigo pagar as contas a tempo e horas" chama a atenção para a essência da resposta estratégica de uma pequena organização quando vê o seu terreno ocupado por vários elefantes.
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"O segredo é o atendimento personalizado e acompanhar as tendências do mercado", revela. Para isso, a loja "tem como lema apostar na qualidade do serviço prestado e criar soluções que satisfaçam o cliente. Não uma coisa standard, mas adaptada àquilo que são os gostos e as necessidades dos fregueses"."
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Os elefantes, os 4 hipermercados estacionados em Mangualde, não têm inserido no seu ADN a capacidade de fornecer coisas não standard. Assim, há uma oportunidade que pode ser aproveitada, abusando dessa vantagem competitiva.

Ainda vamos recorrer ao FMI?

Considerando esta opinião:
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""Vamos precisar de uma comissão internacional, um programa de estabilização como tivemos o Fundo Monetário Internacional ", diz João Salgueiro, prevendo que Portugal irá entrar em incumprimento de pagamento de créditos ao exterior e precisará de recorrer a uma linha de crédito junto do Banco Central Europeu."
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E considerando este artigo "Spain Bonds Signal More Pain as Highest Yields Fail to Lure Axa"
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Onde se pode ler:
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"“My view is that the fiscal situation is going to get worse,” said Komal Sri-Kumar, chief global strategist at TCW Asset Management in Los Angeles, which has $127 billion in assets. “The euro zone is going to have a severe recession and that is clearly going to affect the ability of various governments, including Spain, to service their obligations.”"
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Lembramo-nos logo da homilia de hoje de Peres Metelo na TSF contra as agências de rating.
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Valor é algo subjectivo e atribuído por quem está no exterior

J.C. Larreche no seu livro “The Momentum Effect” expõe por que é que as empresas devem pensar em clientes-alvo, por que é que as empresas não devem tratar os clientes como A miudagem e proceder como os profilers do FBI.
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“… a product does not really drive a company’s success. It is the product’s customer value that does. Products and services are only temporary vehicles to carry value from a firm to its customers. The only reason customers buy products and services is to obtain value.
…
It’s important to note that a product that some customers see as providing strong value will leave others indifferent – some may even perceive it as offering negative value.
…
Conclusion – a product or service has no intrinsic value, its value is only in the perception of customers.
…
… the question of whether an offer presents compelling value or not depends solely on the customer’s perception of it at any given point in time.
…
It is crucial not only to ensuring the proper design and execution of products, but also to targeting specific customers who perceive the highest value of the offering.
…
Moment-deficient firms believe that value is singular and absolute, when in fact different customers make different evaluations of the same product.
…
Same product – different perceptions of value. Truth is not unique.”
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Estas mesmas razões devem ser consideradas quando escutamos os políticos avançarem com explicações racionais e baseadas na capacidade produtiva das empresas e no seu know-how para justificarem a salvação de empresas.

Questão que me interroga

Depois de ler esta história "Billionaire Schaeffler Shunned School to Lead Company" e pensando nesta outra "Pfizer’s Buy of Wyeth Threatens New Jersey Town’s Jobs, Deli" e em mais uma dezena de outras tantas há uma dúvida que paira na minha mente.
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Será que neste novo nível do jogo económico, após a recalibração em curso, ter gandes empresas é a melhor opção para actuar num mundo com uma procura mais rarefeita e atomizada, com uma economia menos alavancada?
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A progressiva 'monguização' do planeta não favorecerá empresas mais pequenas? Empresas que conseguem ser mais flexíveis, que conseguem prosperar com volumes de vendas mais baixos?
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Se calhar é a minha parcialidade que está a afectar as minhas conclusões mas ...
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Como serão os medicamentos do futuro, uniformes e iguais para todos ou ajustados ao perfil genético de cada um?
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Como serão as sociedades do futuro, uniformes e monolíticas ou plenas de diversidade, repletas de nichos atrás de nichos?
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Como serão os media do futuro, uniformes e mainstream ou galáxias de galáxias de preferências?

Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!! (parte II)

Em Dezembro de 2006 a revista Harvard Business Review publicou um artigo muito interessante “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”. Na altura sublinhei o seu valor neste postal Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!! .

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Apreciei, sobretudo, esta linguagem:

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"…, they would discover that Corporate Social Responsibility can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”

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Pois ela vai ao encontro do meu pensamento, a necessidade de sintonizar e aproveitar as sinergias entre o ambiente e a estratégia para um negócio, deixando de lado a conversa da treta.

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"The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is to contribute to a prosperous economy."

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Pois bem, encontrei mais um bom artigo na mesma senda, com o mesmo propósito "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives.

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A figura que se segue sistematiza sete possibilidades em que as preocupações ambientais de uma organização podem contribuir para o negócio: através de oportunidades para aumentar as vendas e de oportunidades para reduzir os custos.

Trata-se de mais um bom artigo que recomendo a quem quiser implementar, transformar, um sistema de gestão ambiental alinhado com a estratégia para o negócio.

Conta com uma grande «força de trabalho altamente qualificada» e uma «capacidade já instalada»

Trecho retirado de "BE quer ouvir Mário Lino no Parlamento sobre falências".
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"Alda Macedo defendeu ainda «a necessidade de ser promovida a aquisição da empresa no sentido da sua reconversão», lembrando que a Qimonda conta com uma grande «força de trabalho altamente qualificada» e uma «capacidade já instalada»."
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A questão não é a força de trabalho nem a capacidade instalada ... num mundo de excesso, num mundo de abundância, o que conta são os clientes.
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Se não existirem clientes, se os clientes não estiverem disponíveis para trocar o seu dinheiro em troca do que o fabricante produz ... nada feito.
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E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio.
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Bom, talvez tenhamos oportunidade de ver Louçã a gerir a Qimonda e a promover a sua reconversão.

Estratégia como um punhado de regras simples

Em vez de ser arrastado para o lado negro da crise, procurar as oportunidades que sempre existem e aparecem.
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Kathleen Eisenhardt e Donald Sull publicaram em Janeiro de 2001, na revista Harvard Business Review o artigo "Strategy as Simple Rules", de onde retirei os seguintes trechos:
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“In traditional strategy, advantage comes from exploiting resources or stable market positions. In strategy as simple rules, by contrast, advantage comes from successfully seizing fleeting opportunities.
…
Managers using this strategy pick a small number of strategically significant processes and craft a few simple rules to guide them. The key strategic processes should place the company where the flow of opportunities is swiftest and deepest.
…
Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes.
…
In stable markets, managers can rely on complicated strategies built on detailed predictions of the future. But in complicated, fast-moving markets where significant growth and wealth creation can occur, unpredictability reigns. It makes sense to follow the lead of entrepreneurs and underdogs – seize opportunities in the here and now with a handful of rules and a few key processes. In other words, when business becomes complicated, strategy should be simple.”
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A abordagem proposta é sufcientemente fluida para se adaptar ao fluxo dos acontecimentos. Em vez de pensar num posicionamento a defender, ou de recursos a gerir, pensar em: processos críticos; regras simples e no fluxo de oportunidades a acompanhar.

Só para anotar

Ouro a mais de 900 dolares a onça.

Um bom exemplo!

Já aqui escrevi várias vezes sobre o locus de controlo (por exemplo aqui: Isto é mesmo um desafio digno de Hercules ).
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Aqui:
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"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
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For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
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Lembrei-me deste tema por causa do documento "Plano Estratégico 2007-2013" da Indústria do Calçado que se encontra no portal da APICCAPS.
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Por causa de um trabalho a realizar neste sector tive oportunidade de estudar o documento neste fim-de-semana que passou.
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Conclusão: julgo ter percebido a razão para o sucesso da indústria do calçado nos últimos anos. O locus de controlo está todo no interior!
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Algo de muito pouco português, infelizmente.
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Além do locus de controlo estar no interior, é surpreendente, para quem está habituado a encontrar conversa da treta, neste tipo de documentos institucionais, que torcida e apertada não tem sumo nenhum, encontrar um documento com real valor (pelo menos IMHO), um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio).
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Julgo que mais sectores ganhariam em serem contaminados por este tipo de postura mental. A postura mental é fundamental para alicerçar estratégias competitivas num mercado aberto e hipercompetitivo.

Sem atacar as causas-raiz de um problema ...

... apenas estamos a transferir o fardo para outros, ou para mais tarde e, ainda por cima, ampliado. É um dos arquétipos avançados por Peter Senge no seu livro "A Quinta Disciplina", o shift the burden:
Perante os sintomas de um problema, em vez de ir à solução fundamental (a que elimina as causas-raiz), opta-se pelas soluções sintomáticas superficiais que vão contribuir, estilo avalanche, para o agudizar do problema.
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Evans-Pritchard, além de nos recordar cenários vividos nos anos 30 do século passado, escreve:
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"The wash of money should ensure that the next 18 months will not mimic the cascade of disasters from late 1931 to early 1933.
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It buys time.
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But it does not solve the deeper problem, which is that a West addicted to Ponzi credit has put off the day of reckoning with ever more extreme monetary policy with each downturn, stealing prosperity from the future."
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ADENDA: A argumentação de Peres Metelo na TSF ... agora a culpa é da Standards & Poor!!!
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... eles nem a queriam se fosse oferecida

Primeiro uma ressalva: não conheço a situação concreta da Qimonda, e não a posso investigar, por isso, o que se segue baseia-se na minha interpretação dos factos e opiniões que vou conhecendo e juntando.
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Acho impressionante e sintomático do tempo que vivemos (não da crise internacional, mas da nossa crise interna que é anterior e vem de mais longe - basta recordar a lista de 2007 ) tempo em que os políticos atiram dinheiro para cima dos problemas (isto vai ter de ser pago com mais impostos? a pagar por quem?)
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Assim, no DN de hoje no artigo "Qimonda rende-se às fábricas da China e de Taiwan" pode ler-se:
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"A imprensa alemã chamou ontem a falência da Qimonda às primeiras páginas e o assunto é também alvo de comentário nos principais jornais. "Era evidente que a Qimonda não tinha salvação. E só com apoios irresponsáveis do Estado seria possível mantê-la, mas nunca a longo prazo", escreve o jornal Die Welt."
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Um aparte: a malta da Qualidade se estivesse no governo perante esta falha perguntaria "O que é que no nosso modo de decisão, o que é que no nosso modo de análise dos problemas está a falhar e a permitir que dinheiro dos (saxões) contribuintes seja irresponsavelmente esbanjado, para evitar que se volte a repetir a falha noutra situação futura?
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"O principal jornal económico alemão, o Handelsblatt, afirma que "talvez só a compra por um concorrente pudesse salvar a Qimonda, mas eles nem a queriam se fosse oferecida" ,e considera "sábia" a decisão do governo regional da Saxónia, onde se situa a principal fábrica da empresa, de não investir ainda mais dinheiro na Qimonda."
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Se ao menos alguma lição fosse aprendida com esta estória... Seria interessante...
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E ainda ... as palavras do director-geral da fábrica de Vila do Conde em 2007 não são coerentes com a narrativa dos factos que nos trouxeram até aqui, ou então, a especialização dos produtos não era, afinal, tão especial assim.

Uma reflexão útil para os tempos que atravessamos.

Stephen Covey no seu livro "The seven habits of highly effective people" escreve:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us..In making such a choice, we become reactive."
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"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
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Vivemos tempos difíceis? Vivemos! E quem o negar não é sério.
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Enquanto os macro-economistas e os burocratas não vêem saída, já os anónimos actores da micro-economia podem optar pela criatividade estratégica, e descobrir oportunidades que os teóricos não vêem.
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Donald Sull publicou um artigo no Financial Times intitulado "Seizing the upside of a downturn" de onde extraí os seguintes trechos:
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"In a downturn, most managers fixate on the abundant bad news: demand is down, prices are falling, credit is scarce, and lay-offs are likely. Obsessing over threats obscures a surprising but crucial truth about downturns: the worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual firms to create value for the long term. "
...
"Every downturn opens a window of opportunity to adjust the status quo, and astute managers push through necessary changes while the window is open. An economic crisis marks a sharp break with the past, and, observing the break, employees recognize that a firm cannot continue to do what it did in the past. The downturn lowers their resistance to change and cuts through complacency. A downturn often brings latent challenges to a head, and savvy managers can harness the resulting energy to infuse the organization with a sense of urgency in fixing these problems."
...
"In a downturn, it is easy for managers to focus exclusively on managing threats, and thereby lose sight of golden opportunities. To counterbalance this, they should ask themselves the following questions. Are competitors retreating from opportunities that we can seize? Should we double down in growth markets, such as Bric economies, rather than retrenching to our core? Does our customers’ or competitors’ pain create an opportunity for us? Can we snap up key resources at bargain prices?"
...
Claro que quem se alapa à boleia dos apoios governamentais não vai sentir uma necessidade tão forte de se ajustar ao novo status quo, vai por isso adiar a tomada de decisões, vai esperar que a maré suba para o 'barco' voltar a flutuar. E muito provavelmente vai ficar ultrapassado ... defendendo um pssado que já não volta.

A propósito da Qimonda

Aconselho a leitura da "Nota de Fecho" de Jorge Vasconcellos e Sá no semanário Vida Económica de ontem.
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Vasconcellos e Sá recorda a história da Intel na segunda metade da década de oitenta do século passado.
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"Em 1986 a Intel perdeu 173 milhões de dólares. E há anos que estava no vermelho. Quando assumiu o controlo da Intel, Grove perguntou-se: "se em vez de eu ter sido promovido internamente, viesse uma pessoa de fora, que faria ela?"
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E a resposta foi: abandonaria as memórias de PC (que se tinham tornado numa "commodity" em que os japoneses tinham vantagem de preço) e concentraria a empresa nos microprocessadores (uma "speciality" cuja procura crescente a Intel sabia servir bem).
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Enquanto a Intel hesitou, perdeu dinheiro ano após ano. Quando abraçou abertamente a mudança estratégica, em poucos anos as suas vendas cresceram 51%"
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Oiço os políticos falar sobre a Qimonda na SIC-N e volto a pensar na "Nota de Fecho" de Vascocellos e Sá:
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"os negócios são sobre dinheiro, não egos"
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"criar o futuro é menos arriscado do que defender o passado"

Só a China?

"Obama team accuses China of manipulating its currency"
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Cadê os outros?
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E o Japão?
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E Portugal quando tinha o escudo?
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E ...

Parte VIII - A experiência de vida.

"Most business people bring a lot of history to the decisions they make. It's not very realistic to expect them to jettison it all just because a bright young man comes along with a good idea."
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Adrian Slywotzky, "The Art of Profitability"

Parte VII - Percorrer os ciclos OODA rapidamente

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.
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"The only sustainable competitive advantage is your ability to learn faster than the competitor"
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Arie de Geus, "The Living Company".

Parte VI – Zapatero e os outros.

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.
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Os outros são Sócrates, Brown … you name them.
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Todas as conotações políticas e partidárias devem ser isoladas e retiradas deste postal, não têm lugar nele. Se em vez de Sócrates fosse Ferreira Leite, ou Barroso, era a mesma coisa.
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Nesta série de postais tenho tentado reflectir e encadear ideias sobre a importância do pensamento intuitivo, sobre a importância de percorrer os ciclos OODA de forma rápida, muita mais rápida que os acontecimentos, de forma a estar sempre à frente e jogar antecipadamente.
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Quando começou a última campanha eleitoral para as eleições legislativas em Espanha, pensei para comigo: O melhor que o PSOE tinha a fazer era arranjar outro candidato para governar Espanha. Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local).
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A experiência de vida de Zapatero, Brown e Sócrates, entre outros, preparou-os para um mundo que já não pode existir.
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Intuitivamente pensam em soluções aplicáveis ao mundo novo, tentam aplicá-las … pior, aplicam-nos – de boa-fé – para acabar-mos por nos enterrar ainda mais.
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Gosto daquela frase que diz que “A sorte é o resultado de quando a oportunidade encontra a preparação”
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Que preparação tiveram estes políticos? A preparação da experiência de vida! O que aprenderam?
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“Executive leadership skils, to the degree that they are learned, are learned primarly from experience and only rarely in the classroom.” Escreve Morgan McCall no seu livro “High Flyers – The Next Generation of Leaders”
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Para chegarem ao poder o que é que estes políticos tiveram de fazer? Que desafios tiveram de enfrentar e vencer? Que experiências os criaram, moldaram, transformaram e marcaram? Voltando a McCall:
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“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”
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Assim, aquilo que no mundo anterior era um ponto forte pode ter-se tornado um ponto fraco no novo mundo. O sucesso no mundo anterior pode ter gerado: “the development of arrogance is one of the most insidious of the derailment dynamics. It is a negative that grows from positive, deriving as it does from actual talent and success.”
E ainda:
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Assim, eu procuraria pessoas que na sua vida profissional tenham tido experiências que as habilitassem a perceber melhor e a actuar melhor neste novo nível do jogo.
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Não posso pois concordar com a abordagem pessoal e casuística de João Miranda Governo pelos cábulas, já a abordagem cultural de Pedro Arroja (que também não é política) é mais interessante: com a resignação; toda a vida e a apanhar bonés.
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ADENDA: Correndo atrás da realidade

A microeconomia descobre caminhos que escapam aos macroeconomistas

"Upbeat on Cape Cod, Despite a Recession" no The New York Times.
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"“Entrepreneurs are by definition more creative and more resilient than big companies,” ... “They’ve been struggling with the economic downturn since September, and now they’ve figured out ways to deal with it.”"

É só religião, misticismo e deboche para alguns

Num jogo, quando a determinada altura se muda de nível, mudam certas regras, mudam os cenários, aquilo que resultava no nível anterior deixa de resultar e vice-versa.
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Esta não é mais uma recessão como em 2003, esta é uma recalibração que torna tudo diferente.
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Assim, como A procura tem necessariamente de baixar gostava que alguém me explicasse, sem recurso a religião e misticismo, esta frase:
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"O Estado vai pagar os salários dos trabalhadores abrangidos por redução de horário ou suspensão do contrato ('lay-off') de empresas com viabilidade económica e perspectivas de recuperação da capacidade produtiva, à semelhança do que já anunciou para o sector automóvel." (retirado daqui: "Estado paga salário a quem for dispensado do emprego" de Manuel Esteves e Cristina Oliveira Silva no Diário Económico de hoje).
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Como é que alguém, é preciso ter muita arrogância intelectual, consegue distinguir as empresas viáveis das não-viáveis e sobretudo, consegue distinguir as que vão manter a capacidade produtiva das que a vão perder?
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Isto faz-me lembrar o programa de ontem à noite na SIC-N, Negócios da semana, a certa altura senti consequências físicas dentro de mim, uma náusea profunda, perante o que estava a ver, o saque ao dinheiro público por parte de empresários? dos mais variados sectores ... então, aquela cena de apoiar a publicidade nos media tradicional, quando há anos que ela tem-se vindo a transferir para a internet ... enfim.
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É por estas coisas que isto acontece.
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Entretanto, Peres Metelo na TSF continua a crer que quando se perder o medo dos créditos tóxicos tudo voltará ao normal ... Ok, é feliz com essa esperança, não creio é que os consumidores e bancos voltem a cair outra vez na ganância do crédito fácil.

O paradoxo dos processos - uma ilustração

Uma organização pode ser modelada, de acordo com a abordagem por processos, num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes que transformam clientes com necessidades em clientes servidos.Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes.
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Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:.
A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:

Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador.
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Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo.
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Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.

Uma boa explicação

No Naked Capitalism, no postal Is Sterling About to Tank? encontro uma boa explicação para o que vivemos:
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"The Baby Boomers have had their moment in power. The most spoilt generation in history has handled affairs with its characteristic hedonism.
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The results are coming in.
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The blithering idiots."
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Citação do postal "Seriously Alarmed" do blogue de Evans-Pritchard.

A batota, ainda e sempre a batota

No ano passado reflectimos aqui no blogue sobre a encenação de experiências para os clientes (série - Uma apologia da batota: parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII).
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Entretanto, encontrei um artigo publicado na Harvard Business Review, em Fevereiro de 2007, que se enquadra perfeitamente no tema da batota, para desenhar as interacções com os clientes. O artigo chama-se “Understanding Customer Experience” escrito por Christopher Meyer e Andre Schwager.
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Alguns trechos:
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“Some companies don’t understand why they should worry about customer experience. Others collect and quantify data on it but don’t circulate the findings. Still others do the measuring and distributing but fail to make anyone responsible for putting the information to use. The extent of the problem has been documented in Bain & Company’s recent survey of the customers of 362 companies. Only 8% of them described their experience as “superior,” yet 80% of the companies surveyed believe that the experience they have been providing is indeed superior. With such a disparity, prospects for improvement are small. But the need is urgent: Consumers have a greater number of choices today than ever before, more complex choices, and more channels through which to pursue them.”
…
“Customer satisfaction is essentially the culmination of a series of customer experiences or, one could say, the net result of the good ones minus the bad ones. It occurs when the gap between customers’ expectations and their subsequent experiences has been closed. To understand how to achieve satisfaction, a company must deconstruct it into its component experiences. Because a great many customer experiences aren’t the direct consequence of the brand’s messages or the company’s actual offerings, a company’s reexamination of its initiatives and choices will not suffice.”
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“Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company.”

Os canários vão à frente ...

... os mineiros usavam canários como detectores de bolsas de gás nas minas. Por isso os canários seguiam à frente.
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Talvez já no próximo ano, depois das eleições, a administração pública em vez de um aumento do salário em 2.9%, possa ter de seguir o exemplo irlandês:
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"The Long And Difficult Road To Wage Cuts As An Alternative To Devaluation":
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"The issue that has suddenly and even violently erupted onto the European macro horizon over the last week (as if we didn't already have sufficient problems to be getting on with) is, quite simply, how, if they either don't want to, or can't, devalue, do politicians successfully go about the business of persuading the people who, at the end of the day, vote them into office (or don't) to swallow a series of large and significant wage cuts? And this is no idle and abstract theoretical problem, since in the space of the last week alone the issue has raised its ugly head in at least four EU member states - Ireland, Greece, Latvia and Hungary."
...
"Around 20.0% of Ireland's 1.2 million-strong workforce get their salaries from the state. While that proportion is not unusual in Europe, wages are unusually high, as are their accompanying pension benefits. The Irish government is now working to scrap a 6.0% pay increase it announced last September--badly timed to have launched around the time of Lehman Brothers Holdings' collapse--and White believes another 10.0% cut is needed."
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Nem se ouve uma mosca por cá ...

ADENDA: "UK cannot take Iceland's soft option" (Apetece dizer: Mateus 13:9)

ADENDA II: Singapura já reduziu o salário dos funcionários públicos.

Leituras recomendadas

É triste sermos assim:
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com a resignação - Pedro Arroja compara ingleses, alemães e portugueses.
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Arroja ainda nos chama a atenção para a evolução dos spreads da dívida pública nos PIIGS - Assim vão
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Este resumo de uma entrevista da autora Alice Vieira ao Público, feito por PMS - Entrevista a Alice Vieira sobre educação
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Há passagens arrepiantes, como por exemplo:
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"Eu comecei a ir às escolas há 30 anos, para apresentar o meu primeiro livro "Rosa, minha irmã Rosa" e ía falar com os alunos de 3.º e 4.º anos. Agora vou, exactamente com o mesmo livro falar a alunos dos 7.º e 8.º anos."
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"Estamos a queimar etapas, a atirar computadores para os colos dos miúdos quando não sabem ler nem escrever. Só devia chegar quando tivessem o domínio da língua e da escrita. E os mais velhos?Os mais velhos, não sabem utilizar a Internet, não sabem pesquisar, eles clicam, copiam e assinam por baixo. Eu chego a uma escola, vou ver e fizeram 50 trabalhos sobre um livro meu, todos iguais, com os mesmos erros e tudo, porque descarregam da Internet. Pergunto aos professores e respondem-me: "Mas eles tiveram tanto trabalho a procurar...". O professor tem que ensinar a pesquisar. Às vezes, estou a falar com os alunos e tenho a sensação nítida de que não estão a perceber nada do que eu estou a dizer."

ADENDA: este postal até faz doer toda a vida (outra vez Pedro Arroja)

Speciality Product Profit (parte II)

O semanário Expresso do passado sábado 17 de Janeiro inclui mais um exemplo de concentração estratégica, mais um exemplo de quem não pretende ser uma Arca de Noé e vender tudo a todos.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
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""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
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"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
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"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.

Ainda acerca da gestão das expectativas (parte II)

Neste endereço arquivei uma série de postais sobre o tema da gestão das expectativas.
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
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Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
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Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
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Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:

• contar a verdade;
• ser frontal; e
• ter um plano que possa ser explicado, um plano com lógica, um plano que cative as pessoas para a mudança, um plano que mostre por que há sentido para a esperança num futuro melhor.

Há uma Terra Prometida, um local onde corre leite e mel, para onde queremos ir, para onde queremos estar no futuro.

Só que para lá chegar há que atravessar o deserto!

Os políticos de hoje querem prometer-nos uma Terra Prometida mas não querem dizer-nos que o caminho para lá é através do deserto e cheio de perigos.

Como é que Camões escreveu?

Qualquer coisa como, governantes fracos fazem fraca a forte gente.

Acerca dos nossos vizinhos (e de nós)

Evans-Pritchard escreve "The euro is torture instrument for Spain":
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
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Krugman escreve "The pain in Spain …"

A melhor imagem do que é a derrocada na procura

As imagens deste artigo Growing stocks of unsold cars around the world no jornal Guardian são a melhor ilustração do que foi o deboche do consumo não suportado em poupança prévia.
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!

What if

"What if one of the member states of the eurozone were to default on its debt?"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"

Parte V - conversas estratégicas, crenças e estórias

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
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A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
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A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
...
The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:

• quem são os clientes-alvo;
• qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer;
• por que é que os clientes-alvo nos vão escolher;
• como é que nos devemos organizar internamente para criar um modelo de funcionamento do negócio que conjugue as alíneas anteriores num todo harmonioso e sustentado.

Ainda a propósito de quelques moutons noirs

"Help Ireland or it will exit euro, economist warns"
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O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
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"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
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No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
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Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
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"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
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Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
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Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.

Quelques moutons noirs

Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria.
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Por outro lado, vamos ter a pressão de outros países para que esses países, as ovelhas ranhosas, saiam do euro.
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Por um lado a corrente francesa (se este texto tivesse sido escrito por um jornal inglês a polémica que seria, como foi pelo jornal Le Monde ... no passa nada):
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Título em letras garrafais na primeira página do jornal Le Monde de ontem, 17 de Janeiro "Ces pays qui fragilisent la monnaie européenne":
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"La zone euro risque-t-elle d’être affaiblie par quelques moutons noirs ?
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La question est posée au lendemain de la décision de la Banque centrale européenne (BCE), jeudi 15 janvier, de baisser à nouveau son principal taux directeur.
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Elle est posée alors que la plupart dês vingt-sept membres de l’Union européenne (UE), notamment les seize pays de la zone euro, accordent la priorité à la lutte contre la récession qui s’annonce. Ceux ci le font au détriment des règles de discipline budgétaire – les fameux critères de Maastricht – qui assurent la solidité de la monnaie unique européenne.
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Mais tous les pays membres ne sont pas logés à la même enseigne. Si nombre d’Etats paraissent en mesure, dès le retour de la croissance, de rééquilibrer leurs comptes, ce n’est pas le cas pour quelques autres. Certains des seize pays de la zone euro se retrouvent dans un trou noir d’endettement d’où il ne sera pas facile de sortir.
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C’est le cas de l’Espagne, de l’Irlande, du Portugal ou de la Grèce – à des degrés divers. Ce sont des pays qui ont, très largement, fondé leur croissance sur l’endettement et l’immobilier. Sous le double choc de l’éclatement de la bulle immobilière et de la récession, ils font face à d’énormes problèmes de financement de leur dette. La tension sur les taux des emprunts obligataires les pénalise, de même que les appréciations que les grandes agences de notation portent sur eux. .
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Dans des pays comme l’Espagne et l’Irlande, « il aurait fallu casser la bulle immobilière en limitant l’accès au crédit », explique au Monde l’économiste Jean Pisani-Ferry, qui dirige le centre européen de recherches et d’études Bruegel. Mais, en Europe, poursuit-il, « la pression des pairs n’a pas joué, ou pas suffisamment ».
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Le cas de la Grèce n’est pás moins préoccupant : « Sa dette publique est élevée, les investisseurs se montrent réticents à prêter à l’Etat grec, observe M. Pisani-Ferry. Il y a un risque d’aggravation pour le pays, et au-delà pour l’ensemble de la zone euro, dont l’arsenal ne comporte pas d’instrument pour gérer dês crises de ce type en son sein. » "
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Engraçado ler isto num jornal francês, um país com uma tradição de orçamentos rigorosos e cumpridores da PEC.

Serviço público

Cuidado com a publicidade enganosa.
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Eis a estória na primeira pessoa contada pelo nosso amigo Duck.

Speciality Product Profit

O capítulo 13 do livro The Art of Profitability de Adrian Slywotzky intitula-se "Speciality Product Profit"
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
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"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
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Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
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"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
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Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:

• aqui: "A treasure"
• aqui: filmes
• aqui: fotografias

Tantos títulos ...

Avalanche; Curto-prazismo; Desespero; Amaragem no Rio Hudson sem um comandante à moda antiga.

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Já sei que Evans-Pritchard milita no partido anti-euro!

OK, posso descontar muito do que escreve sobre o euro. Neste blogue já expliquei o que penso das consequências da adesão ao euro: passamos a ter de ser alemães (a ter comportamento económico de alemães).

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Agora o que não posso descontar são os factos. Neste artigo "Monetary union has left half of Europe trapped in depression" no Telegraph, já no seu final, encontrei algo de verdadeiramente alarmante:

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"Greece no longer dares sell long bonds to fund its debt. It sold €2.5bn last week at short rates, mostly 3-months and 6-months. This is a dangerous game. It stores up "roll-over risk" for later in the year. "

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This is madness!!! É uma avalanche on the making.

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Adiar o day of reckoning por mais 3 meses, por mais 6 meses, para quando estiverem ainda mais enterrados.

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Comandantes, heróis à moda antiga, falariam verdade aos seus cidadãos.

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Acerca da amaragem no Hudson, os factos contados aqui e a opinião:

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"And like a true captain, he was the last out of the plane and the last rescued. This is highly significant!

True leaders put themselves in danger to guide the people in their charge. They don’t run and hide.

They don’t feather their own beds while starving the ones who do the actual work. They don’t have golden parachutes!

They are the last out, not the first out. This is in very stark contrast to how the majority of our leaders operate today. "

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XI)

Ainda há dias escrevi neste postal The vanishing middle market:
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
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"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
...
Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
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Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."

Mudar de modelo de negócio

"It's a completely different business model!" he exclaimed. "You need different skills, different people, different systems, different databases."
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte X)

"One of the ugliest moments in business is when the customer changes, the profit model changes, so the business design has to change.
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
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"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".

Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário

Quando faliu a Lhemon Brothers, pouco tempo depois, num programa da SIC-N apareceu o presidente do BPP a afirmar que o banco tinha dinheiro a rodos e até podia emprestar a um banco maior se estes necessitassem.
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
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"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
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"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
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Página 4:
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"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
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Página VII (V Conferência Farmacêutica):
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"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
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Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
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"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
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Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
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"Finanças admitem défice acima de 3%"
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Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
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Agora já vai em >3%

Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim

Zombies - uma ameaça real

Este artigo da revista Business Week alerta para um perigo real, as empresas zombie "A New Menace to the Economy: 'Zombie' Debtors"
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"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
...
"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
...
"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
...
"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
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Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise

Parte IV - partir pedra e conversas estratégicas

Continuado daqui: Parte I, Parte II e Parte III.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IX)

Voltamos a este mote (o do título) na sequência de um artigo no Telegraph "This crisis is our chance to get off the consumerism treadmill"
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
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For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
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We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
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I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
...
Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
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Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
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This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?

Parte III – o sistema límbico, os casos amorosos e a agilidade nos ciclos OODA

Continuado daqui: Parte I e Parte II
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Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
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Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
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Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
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Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:

“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
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“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
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“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
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Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
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““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
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E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
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““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
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Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
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“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
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“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
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“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
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“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
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“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
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Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
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“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
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“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
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“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
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“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
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For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
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Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
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As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
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Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.

"Já não é possível manter o modelo actual!" Então, por que não mudamos?

Até que enfim que consigo perceber, sem recorrer ao diccionário e a uma exegése especial um texto de Francisco Jaime Quesado "Ainda há solução para a economia portuguesa?" publicado no Jornal de Negócios de hoje.
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E mais, até concordo com quase tudo o que o autor escreve:
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"Portugal não consegue atingir os níveis de produtividade da UE e isto é uma condição sine qua non para se atingir os grandes objectivos de prosperidade, solidariedade e qualidade de vida. "
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"a) um modelo exportador, mas que é reactivo relativamente aos mercados e relativamente pobre em valor acrescentado;
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b) uma crença no IDE sem a adequada incorporação de produção (recordo aquela frase "Don't think on innovation, think on solving a problem") ou decisão nacional naquilo que faz;
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c) transferência de mão de obra e capital para actividades de baixo valor acrescentado, em alguns serviços (ex: turismo) e na construção civil.
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Numa frase, com este modelo obtivemos um País de baixa produtividade e muito dependente do exterior, porque implementámos mal o que parecia ser uma boa receita: exportações; infra-estruturas; atracção de capital estrangeiro via investimentos e via turistas."
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a) aumentar as exportações no PIB, mas fazê-lo porque se trabalha para clientes mais exigentes. Abandonar a captação de clientes baseada nas vantagens de preço baixo e procurar os clientes mais sofisticados – pagam mais pelo valor acrescentado e ainda nos desafiam a modernizar e a aumentar os nossos padrões de exigência a vários níveis (em especial atenção para quem vê em áfrica a resposta para todos os problemas). Isto reforçará factores de competitividade baseados em recursos e capacidades únicos, flexíveis e valiosos, por oposição aos modelos mecânicos, lineares, baseados na minimização de custos;
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b) apostar na dinamização de indústrias de bens transaccionáveis de média e alta intensidade tecnológica, procurando envolvê-las com os grandes investimentos de IDE.
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c) apostar na educação superior e na formação. Mas isto não significa elevar o número de diplomados por si. Significa promover o grau de utilidade da educação/formação para as empresas. Actualmente assiste-se à emigração de talentos ou ao subemprego de licenciados, por falta desta relação entre centros de formação e empresas.
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O que já não é possível é manter o modelo actual"
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Já não é possível manter o modelo actual! É tão fácil dizê-lo. Difícil, difícil é mudá-lo.
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E não mudamos pela mesma razão que as empresas de que se queixa o Grifo não mudam. Não mudamos por que perante a dor que a mudança gerará no curto-prazo, recuamos e pedimos ajudas e subsídios. Não mudamos por que receamos ficar reféns, por que receamos trabalhar no arame... sem rede.

Que modelos de negócio ...

Depois de escrever este postal Da natureza dos escorpiões corri para o comboio e durante o dia, por várias vezes veio-me à mente uma questão.
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Que modelos de negócio defende o governo para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as oposições para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as associações de agricultores, como a CAP por exemplo, para a agricultura portuguesa?
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Falo de modelos de negócio que algures um dia se possam tornar independentes dos subsídios e que possam gerar retornos atractivos.

Mitos económicos

Há um pensamento económico que detesto, pois revela desistência e colocação do futuro de cada um e de uma comunidade nas mãos de outros:
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"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."
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Julgo que é sobre este pensamento, os outros é que têm de agir nós só precisamos de esperar, que se escrevem títulos como este do Jornal de Negócios de ontem "Retoma portuguesa nas mãos de Barack Obama" ... que melhor desculpa para não termos de mudar, de queimar pestanas, de arriscar.

A procura tem necessariamente de baixar

Já por várias vezes neste blogue referimos este racional:
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Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
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E agora é impossível voltar atrás.
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A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
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Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
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"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
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"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
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Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
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A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
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Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
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Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
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Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
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"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
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ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
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ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)

Mais um que deve ter votado nas eleições para bastonário da ordem dos economistas

O mundo está cheio de gente que pensa e acredita em mitos e que ... acho melhor não fazer mais comentários:
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"Punish savers and make them spend money"
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Está tudo louco!
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Como se cura uma cirrose?
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Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!

Uma perspectiva sobre a nossa terra

Portugal Sustains de Edward Hugh no Euro Watch.

Escorpiões, cucos e ... gafanhotos

Esta crónica de Fernando Sobral no Jornal de Negócios de hoje "A crise política", imperdível

Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
…
“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
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“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)