Ainda acerca da gestão das expectativas (parte II)

Neste endereço arquivei uma série de postais sobre o tema da gestão das expectativas.
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
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Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
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Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
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Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:

• contar a verdade;
• ser frontal; e
• ter um plano que possa ser explicado, um plano com lógica, um plano que cative as pessoas para a mudança, um plano que mostre por que há sentido para a esperança num futuro melhor.

Há uma Terra Prometida, um local onde corre leite e mel, para onde queremos ir, para onde queremos estar no futuro.

Só que para lá chegar há que atravessar o deserto!

Os políticos de hoje querem prometer-nos uma Terra Prometida mas não querem dizer-nos que o caminho para lá é através do deserto e cheio de perigos.

Como é que Camões escreveu?

Qualquer coisa como, governantes fracos fazem fraca a forte gente.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte I)

Um grupo de empresários do calçado com quem trabalho há alguns anos, deu-me o privilégio de trabalhar com a sua empresa como consultor no apoio à implementação de sistema de gestão (da qualidade) e certificação ISO 9001. (De agora em diante escreverei sempre sistema de gestão sem mencionar a palavra qualidade, porque pretendo que seja muito mais do que um sistema de gestão da qualidade ponto).

O tema da certificação ISO 9001 foi abordado várias vezes ao longo dos últimos dois anos mas só agora se chegou a um consenso de que seria útil em termos comerciais.

O projecto arrancará no final deste mês e estes próximos postais fazem parte da minha preparação para o que lhes irei apresentar como equipa de gestão de topo, para ficarem com uma ideia mais concreta sobre em que é que se vão meter, o que se espera deles e como podem ser exigentes.

Sim, a minha preparação. A minha abordagem não é a de ser o consultor mais eficiente. Por isso, não sinto grande interesse em servir de taxista documental. Não tenho um sistema de gestão desenhado e montado à priori em que seja só necessário mudar o logotipo e a data na documentação. Trabalho como um artesão que co-cria o sistema em função da empresa, das suas pessoas, do seu sector e estratégia.

A ISO 9001 trabalha a vários níveis e vamos começar pelo nível mais alto, o da gestão de topo.

Sou um tipo visual que gosta de esquemas e de desenhos,  e este é o primeiro de vários esquemas que irei utilizar.

Sei que os meus amigos empresários, como gente de acção sobretudo, não vão muito à bola com normas, mas para mostrar que não invento e alicerçar o esquema em algo que não a minha opinião, acrescento de seguida as cláusulas da ISO 9001:2015.

Liderança, exemplo, motivação (relacionado com a cláusula 5.1 da ISO 9001:2015, Liderança e compromisso)

Uma empresa com um sistema de gestão não pode ser como uma rolha de cortiça que é levada pelas ondas e pelo vento, boiando sem intenção, sem direcção, sem vontade. Uma empresa com um sistema de gestão age proactivamente, tem vontade própria. Observa, decide, age, monitoriza e volta a actuar. Uma empresa com um sistema de gestão tem uma gestão de topo que é o seu cortex cerebral, e que decide para onde vai, onde quer estar e como se vai diferenciar.

Qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento da sua chefia. Não interessa o que o seu chefe diz, ou proclama; interessa o que o seu chefe faz, onde ocupa o tempo da sua agenda. Por isso, sem o exemplo da gestão de topo no respeito pelas regras do sistema de gestão, não esperem respeito por parte do resto dos humanos da empresa.

Um sistema de gestão tem de ser específico da empresa e da sua gestão de topo. Um papel fundamental da gestão de topo é o de acompanhar a fase de implementação do sistema de gestão com uma preocupação permanente: manter em alerta permanente o radar da bullshit. O sistema de gestão será tanto mais útil quanto mais útil for para a gestão de topo. Muitas vezes a gestão de topo das empresas comporta-se como os adultos na estória do rei que ía nu. Dizem:

- Temos um consultor a trabalhar para nós, o gajo é que sabe disto da ISO. E se ele está a dizer que precisamos de fazer isto, é porque temos de fazer isto porque está na norma.

Por favor!

Quando virem algo que vos cheire a bullshit, gritem: BULLSHIT!!!

A ISO 9001 diz, por exemplo: que uma empresa com um sistema de gestão precisa de tratar as reclamações que recebe, diz que uma empresa deve controlar a qualidade das matérias-primas que adquire. A ISO 9001 não prescreve como é que isso tem de ser feito. Há anos trabalhei com uma empresa de confecção de malhas que comprava fio para a sua produção. Faziam, literalmente, quase uma dezena de testes para aprovar um lote de fio na recepção. Aí agi eu como a criança da estória e perguntei:

- Nos últimos cinco anos quantos lotes de fio rejeitaram?
- X - responderam.
- E quais os motivos de rejeição.
- Quantidade e, sobretudo, cor
- Então não fará sentido acabar com os outros testes (número métrico, pilling, ...)

Assim, mantenham o radar alerta, acompanhem os relatórios de ponto da situação e, por favor, sejam exigentes como a potassa!!!

Âmbito do sistema (relacionado com a cláusula 4.3 da ISO 9001:2015, Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade)

Um sistema de gestão não tem de ser aplicado a tudo o que uma empresa faz. A decisão sobre o que incluir no âmbito de um sistema de gestão é uma decisão de gestão, não uma decisão técnica. Por exemplo, uma empresa pode trabalhar em regime de private label e ter três modelos de negócio a funcionar:

1. Empresa desenvolve modelos que apresenta em feiras, depois recebe encomendas de amostras de colecção e, depois, recebe encomendas;
2. Empresa participa em concursos para fornecer organizações grandes em que o calçado faz parte do uniforme de trabalho;
3. Empresa tem loja online em plataforma onde expõe modelos que são adquiridos e tem de repor stock

A empresa pode decidir implementar o sistema de gestão só para o modelo de negócio 1, ou só para o modelo de negócio 2, ou só para o modelo de negócio 3, ou para os três ou combinações de dois deles. A empresa pode decidir implementar o sistema de gestão nos dois modelos de negócio e só certificar um deles, por exemplo. Diferentes modelos de negócio podem exigir que algumas das actividades sejam realizadas de forma específica, por exemplo a actividade comercial.

Uma vez escolhido o âmbito...

Quem servimos e em que ecossistema (relacionado com a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015, Compreender as necessidades e as expectativas das partes interessadas)

Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:

Um aviso, antes que se assustem, a ISO 9001 sublinha que é a gestão de topo, não o consultor ou um auditor, que decide quais são as partes interessadas relevantes no âmbito do sistema. Há empresas que consideram algumas funções (trabalhadores) como críticas, outras todos, outras ninguém. Há empresas que consideram alguns fornecedores como críticos, por exemplo, aqueles que ajudam a fazer a diferença. Em relação à figura acima, as lojas, por exemplo, há cadeias de lojas e há lojas independentes, há lojas que trabalhem directamente com a empresa e que faça sentido salientar aqui com uma ligação directa? E agentes, têm um papel no ecossistema da empresa?

Vêem o impacte da escolha do âmbito? Se o âmbito escolhido for o associado ao modelo de negócio 2 há logo uma série de partes interessadas na figura que desaparecem.

Depois de determinadas as partes interessadas relevantes, (a palavra "determinar" na ISO 9001 tem um significar importante... importante não, muito importante! Determinar significa um acto de escolha, não uma simples descoberta), a empresa deve determinar quais os requisitos dessas partes que são relevantes para o sistema de gestão. Aqui faço três reparos:

1. A ISO 9001 num anexo (A.3) tem este trecho "Não há nenhum requisito nesta Norma para que a organização tenha em consideração partes interessadas quando tiver decidido que essas partes não são relevantes para o seu sistema de gestão da qualidade. Compete à organização decidir se um requisito particular de uma parte interessada relevante é relevante para o seu sistema de gestão da qualidade.";
2. Estas escolhas das partes interessadas relevantes e dos seus requisitos relevantes, estão directamente relacionadas com as opções estratégicas de uma empresa;
3. Gosto de pensar em setas bidireccionais.

Sobre 1 - a empresa pode determinar que os distribuidores são uma parte interessada e acrescentar a seguir que só lhe interessa trabalhar com determinado tipo de distribuidores, porque têm certas características/exigências que a empresa decidiu esmerar-se em servir. Isto não tem nada a ver com o distribuidor ser honesto ou bom pagador, e tem tudo a ver com escolhas estratégicas. (Ver este exemplo)

Sobre 2 - já foi explicado.

Sobre 3 - gosto de propor que as empresas não só determinem o que é que vão considerar de entre o que as suas partes interessadas relevantes procuram e valorizam, como explicitarem claramente o que esperam delas. Quando pensamos nos clientes-alvo, ou nas partes interessadas de um sistema de gestão, concentramos-nos no que eles procuram e valorizam. No entanto, numa relação económica saudável, a relação é ganhar-ganhar. Assim, porque não equacionar também o que a nossa organização procura e valoriza na relação com o outro? Ao fazê-lo, talvez se saliente que alguns elementos de uma dada parte interessada não nos podem dar o que queremos e, assim, percebermos que não são o nosso alvo.

Amanhã continuamos com a parte II, iniciando pela política do sistema de gestão.

Acerca da gestão de expectativas

"While the IMF seem to be more aware of the scale of the problem than the Spanish government currently are, they do seem to be putting all of the emphasis for recovery on some much needed labour market reforms, but personally I don't think even these are playing in the right ball park, we need a big picture "breakout" escape plan, to cut loose from the pincers of cash drought, corporate bankruptcy, construction dependency, large scale contraction and price deflation. (Também acredito que quem confia nas reformas laborais só confia num mito e nunca fez as contas que interessam) It's a big mess, and will need an equally bold and ambitious plan to get to grips with it."
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Tenho referido muitas vezes esta história da gestão de expectativas: Outra vez a gestão das expectativas ; Gestão de expectativas (parte III) ; Gestão de expectativas (parte II); Gestão de expectativas.
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"One point which is obvious at this stage is that Spanish government forecasting - which has currently built a 1% expansion into the 2009 budget - is getting ever more out of line with the economic dynamic. Really this is the first thing which has to change. Spain urgently needs someone leading the country who is able to turn the page, put some realistic numbers on the table, and try to work to meet objectives, instead of simply failing to achieve them time after time. (Confesso que pensei nisto na véspera das eleições em Espanha, o PSOE devia ter, eu sei que era impossível, apresentado outro candidato a primeiro-ministro, não por causa das ideias de Zapatero, mas porque esta legislatura seria diferente da anterior, seiam precisas outras ideias, outras posturas, seria preciso romper com alianças e práticas antigas). (Spins doctors do governo português aprendam como se faz no que vem a seguir) What do I mean by this, well, if you seriously think that the contraction next year will be of 2% of GDP then it is better to say 3%, and beat your target, than say its going to be 1% growth and come in with a 2% contraction. Not only will your citizens be getting more and more fed up with all of this (and the impact on morale should not be treated lightly) but much more to the point, since Spain is heavily dependent on foreign finance to buy the debt that the government is going to need to issue (see more below) to finance the fiscal deficit, then each and every failure to achieve target is likely to be punished with a higher cost of financing debt (as the yield spread on the risk rises). So as well as the credibility cost, this kind of playing fast and loose with the forecast is now likely to carry a real financial cost."
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Prepare to be dazzled:
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"So Just How Much Will The Spanish Economy Contract In 2009?
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Well, I think this is a very hard question to answer. I think a 1% contraction is a done deal, and my own previous best guess was in the 3% to 5% contraction range, which is, of course, very strong indeed. And there I was happy to leave it, until that is Deutsche Bank came out with their latest 2009 forecast for the German economy, where chief economist Norbert Walter has said that Germany's gross domestic product could contract by as much as 4 percent next year. This has to be "bottom of the range" estimate, but then, it might happen, I mean these are not just numbers spun out of thin air, they are backed by analysis, German manufacturing is contracting very rapidly at the moment (but not as rapidly as Spanish manufacturing). The German government itself is forecasting a 1% contraction, and the IFO institute came out today with 2% contraction for 2009 estimate (the median forecast?). At this point I won't go so far as to modify my original forecast for Spain, but what I will say is that if German GDP contracts by 4% in 2009, then Spain's will contract in the 5% to 7% range, since on every important reading Spain is contracting more rapidly than Germany at this point, and there really is no bottom in sight, just what appears to be a "black hole", sucking us down."
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Aqui estamos melhor que Espanha, ora vejamos:
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"At the risk of boring to tears all my regular readers I would first like to stress that what we have in Spain is not a simple garden-variety housing correction. Spain is a country which was allowed across the 2000-2007 period to develop massive macroeconomic imbalances, which to some extent were reflected in a huge housing boom. But the imbalances (current account deficit of 10% of GDP, massive migrant flows - 5 million people in 8 years, rapidly rising household and corporate debt - rising at 20% pa, and reaching around 90% and 120% of GDP in 2008 respectively) and not the housing are the key to the problem. Thus Spain's economy is not reeling under the weight of the unwinding of the property boom, but rather Spain's property boom is reeling under the impact of the unwinding of the macro imbalances, and this unwinding became more or less inevitable once the US sub prime crisis broke out in August 2007. I think it is no accident that the two countries who noticed most the shell shock from the sub prime turmoil were Spain and Kazakhstan, since these two countries were the most dependent on selling some type of paper or other in the wholsale money markets to finance their imbalances, and the doors to these markets effectively closed in September 2007."
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"Spain's big problem is the current account deficit, which reached 10% of GDP last year (o nosso é de 12%). At the present time this deficit is dropping slightly as imports collapse, but it is not falling as fast as it should be, and meantime, as I am saying, the Spanish government is raising its borrowing needs (também o nosso). Spain has movied in 2008 from having a 2% of GDP surplus in January to a 3% deficit in December (ie a shift of 5% of GDP), in 2009 we will move up to at least 5% (as the IMF suggest, and we could even move higher depending on what happens to GDP)."
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Trechos retirados de "So Just When Does Spain's Twin Deficit Problem Become Unsustainable?" de Eward Hugh.

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (III)

A norma ISO 9001 foi criada durante a década de 80, vivia-se nesse tempo o apogeu da expansão japonesa, e a palavra gestão da qualidade entrou no léxico das empresas, embebida dessa cultura e traduzida naquilo que Masaaki Imai no seu livro “Kaizen” concretizou como: qualidade (ausência de defeitos), custo e entrega.

Michael Porter começou o artigo “What is strategy”, publicado na revista Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996, com a afirmação “Eficiência operacional não é estratégia”. Nesse artigo, Porter defendeu que as empresas japonesas raramente tinham uma estratégia, ao apostarem na ausência de defeitos, nos custos e no cumprimento dos prazos de entrega conseguiram uma vantagem operacional fundamental para o sucesso nos primeiros anos. Depois, há medida que o fosso operacional se foi esbatendo, viram-se sem uma estratégia para competir no mercado mundial, dado que poucas chegaram a desenvolver um posicionamento estratégico distintivo.

Assim, ao redigirem políticas da qualidade (requeridas pela norma ISO 9001) muitas empresas continuam “presas” aos conceitos de: ausência de defeitos, cumprimento dos prazos e custos. Mesmo quando as prioridades estratégicas de uma organização não passam por aí.
Por exemplo, acedendo ao site da empresa Riopele, em http://www.riopele.com/, deparamos na página de entrada com: cor, moda, inovação e referência às colecções: Primavera/Verão 2007; Primavera/Verão 2006 e Outono/Inverno 2005/2006, ou seja, tudo leva a crer que estamos perante uma empresa que aposta, ou quer apostar na moda, na cor, na inovação. Se recordarmos o conceito de proposta de valor, podemos sistematizar o que é importante para uma empresa que aposta na inovação: ser o primeiro a chegar ao mercado com a novidade; apostar na marca; e desenvolver produtos com um desempenho superior.

Estas são as prioridades estratégicas para uma empresa que procura satisfazer clientes-alvo que privilegiam a inovação, a moda. No entanto, a política do Grupo Têxtil Riopele não refere nenhuma destas prioridades, é mais adequada a uma empresa que aposta na eficiência operacional, que está no mercado do preço baixo.

Política do Grupo Têxtil Riopele
O nosso compromisso, relativamente aos nossos clientes, é o de lhes proporcionar produtos e serviços que ajudem a potenciar o desenvolvimento do negócio.

Na afirmação deste compromisso, envolvendo todos os colaboradores, comprometemo-nos a respeitar os seguintes princípios:
- Compreender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes;
- Prevenir a ocorrência de erros, através do planeamento das nossas actividades em todas as suas vertentes;
- Garantir que os nossos produtos, sendo disponibilizados a preços competitivos, fornecidos no lugar e tempo certos, sejam rentáveis;
- Orientar os nossos processos de forma a responder às necessidades e expectativas dos clientes, com realce para os aspectos relacionados com os prazos, a satisfação do cliente e a qualidade, como um todo;
- Garantir uma gestão eficiente dos recursos, incluindo matérias-primas, produtos químicos e corantes, energia, recursos hídricos, etc.
- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normas regulamentares, estendendo esse compromisso aos nossos fornecedores de serviços;
- Promover a melhoria das condições de vida e do ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, prevenindo os riscos de acidentes de trabalho e de doenças profissionais;
- Prevenir a poluição ao implementar uma gestão adequada dos nossos resíduos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas e ruído ambiental, minimizando o impacte ambiental das nossas actividades;
- Promover a melhoria contínua dos nossos processos, da nossa organização, das pessoas que a constituem, do desempenho ambiental, da segurança e saúde dos nossos trabalhadores e da protecção das instalações.

A vermelho – tópicos típicos de uma empresa que aposta no mercado do preço baixo;
A verde – tópicos associados ao ambiente;
A azul – tópicos associados a segurança;

Assim, há que conciliar a mensagem da política da qualidade com as prioridades estratégicas da organização para o negócio, a política da qualidade não pode apostar na eficiência operacional, quando o cliente-alvo de uma empresa não é o cliente do preço.

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]

In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.

In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.

International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.

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What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 

...

To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 

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Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

Não imporás uma proposta de valor a outros!

Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis.

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No entanto, a minha reacção instintiva é a de desconfiar sempre das motivações de quem aposta no negócio do preço.

O negócio do preço é, muitas vezes, a proposta de valor seguida, mas não escolhida. Ou seja, é-se empurrado para ela pelas circunstâncias.

Uma aposta no preço, com pés e cabeça, deve pressupor que se pode dar cartas nesse campo, que se tem um pulmão que permite gerir a concorrência.

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Infelizmente, o que costuma acontecer é que as empresas estão no negócio do preço não por escolha, mas por imposição externa, por sucessivas reacções às pressões do mercado, optam por espremer o modelo do negócio, na esperança de que o que resultou no passado, continue a funcionar no futuro. Assim, em vez de planeamento, em vez de organização, acaba-se a apostar em expedientes, numa sucessão de expedientes sem sustentação, depende-se sempre do que é que outros concorrentes vão fazer, vive-se tempo emprestado.

Mesmo quando se sobrevive, só se sobrevive, só dá pão seco e água. Corre-se, corre-se, corre-se, mas ganha-se muito pouco, quando se ganha alguma coisa.

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Escrevo tudo isto porque acabo de ler no jornal Público um artigo, assinado por Natália Faria, que ilustra, que muita gente ainda acredita que receitas antigas resultem nos tempos modernos "Patrões da têxtil querem travar aumentos e suprimir alguns feriados do calendário".

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Eloquentemente:

"Os patrões do sector têxtil e do vestuário português querem que o Governo ponha travão às expectativas de aumentos salariais para os próximos anos e que suprima alguns feriados do calendário nacional. É a única forma, segundo Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP), de "garantir a competitividade das empresas de mão-de-obra intensiva, em particular as confecções"."

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"Mas as reivindicações não se ficaram por aqui. Além de preconizar a redução do número de feriados, e como forma de contrabalançar a subida do salário mínimo, a ATP reclamou a isenção dos descontos para a Segurança Social das horas suplementares, a limitação dos montantes globais das indemnizações por despedimento, bem como a alteração do pagamento do total do rendimento anual dos trabalhadores de 14 para 12 meses, ou seja, o fim dos subsídios de Natal e de férias. São medidas necessárias, na opinião de Daniel Bessa. "Não se pode ter tudo ao mesmo tempo e se há problema que tem atingido a economia portuguesa é o encarecimento excessivo dos últimos anos e isso tem muito a ver com a evolução dos salários reais", declarou ao PÚBLICO o presidente da Escola de Gestão do Porto, mostrando-se igualmente a favor da supressão de alguns feriados.

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Há semanas, Daniel Bessa escrevia no semanário Expresso, sobre as empresas do passado que

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Por isso estranho o que li a seguir:

"Quanto às queixas relativas aos atrasos na regulamentação do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) - que enquadra os 21,5 mil milhões de fundos comunitários a que Portugal terá direito entre 2007 e 2013 - Pinho anunciou que as linhas fundamentais dos PO Competitividade e PO Regional serão apresentadas na próxima semana e que, a partir do dia 15 de Novembro, as empresas poderão concorrer a esses fundos através da Internet, "de um modo muito simples". "

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Quer dizer que o futuro é a continuação da aposta no preço? Vamos gastar o dinheiro alimentando essas empresas a soro!!! No fim, quando se acabar o soro... acaba-se a vida. Não se cria futuro.

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""Na Galiza há uma série de competências que temos a menos e que são importantes, nomeadamente em matéria de distribuição e de marca, e os galegos parece que vêem em Portugal capacidade industrial e conhecimento operacional que lhes interessa", precisou Daniel Bessa, "

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Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!

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" sobrevivência das empresas têxteis portuguesas não passa pela criação de marcas. "Uma marca é uma coisa muito boa, todos admiramos uma Zara, mas esse é um caminho difícil, caro e com muito risco", disse, considerando que à maioria das empresas portuguesas "falta escala" para o percorrerem"

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Ou seja, estamos condenados, como país, à pobreza!

Não creio que seja mais difícil apostar na subida na cadeia de valor na fileira têxtil, do que na actividade farmacêutica (... transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente)

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Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço. Porque, havendo muitas empresas a fornecer minutos de trabalho às empresas de marca, por cada euro recebido do QREN, imagino o que vai acontecer... a redução do preço de venda do serviço às empresas de marca num euro, logo, quem vai receber o dinheiro do QREN... será a empresa de marca.

Por que demorou tanto tempo?

No passado dia 15 de Setembro de 2007 utilizei este marcador pela primeira vez " desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Ontem, 29 de Setembro de 2008, o referido ministro caiu finalmente na real "Mundo da prosperidade acabou, diz Manuel Pinho"
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"Não estou certo que a estratégia de dramatização tenha algum interesse na gestão das expectativas. E, quanto em economia são as expectativas. E, quanto em economia é a confiança.
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Mas o facto de na comunicação política estarmos diante deste tipo de abordagens, os decisores da comunicação têm que ter presentes duas realidades. A primeira é que a propaganda não é compatível com a mentira. Só resulta a propaganda assente na verdade. O segundo aspecto é que, ainda que a elite dirigente minta ao seu eleitorado, convém que ela esteja atenta e vigilante e, sobretudo, não se convença com o seu próprio discurso, ele que é irrelevante para a realidade." (aqui)

As pessoas e o balanced scorecard

O semanário Expresso publicou no passado sábado 22 de Novembro, na página 14 do seu Caderno de Economia, um artigo assinado por Nicolau Santos intitulado “As pessoas são o melhor das empresas?” (não encomendei o artigo mas bem parece que o fiz).
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Alguns trechos que extraí:
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“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
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“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
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“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
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“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
…
“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
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Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
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Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
…
“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
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(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
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(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
…
“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
…
“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”

Um banqueiro lírico

"Ricardo Salgado alerta políticos para as consequências das decisões tomadas"
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"Políticos deviam estudar impacto das medidas que tomam, diz Ricardo Salgado"
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Lirismo:
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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte III)"

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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte II)"

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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte I)"

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"Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)"
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"Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado"
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"Gestão de expectativas (parte III)"

É por isto que a Alemanha é a Alemanha

Por cá conhecemos a gestão das expectativas que nos assegura que 2009 vai ser bom para as famílias.
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Vejamos o que outros dizem: "‘It Doesn’t Exist!’"
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"I say we should be honest to our citizens. Policies can take some of the sharpness out of it, but no matter how much any government does, the recession we are in now is unavoidable. (Não há sissy talk) When I look at the chaotic and volatile debate right now, both in Germany and around the world, my impression and concern is that the daily barrage of proposals and political statements is making markets and consumers even more nervous"
...
" When I ask about the origins of the crisis, economists I respect tell me it is the credit-financed growth of recent years and decades. Isn't this the same mistake everyone is suddenly making again, under all the public pressure?" (curar uma ressaca com mais álcool)
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"When in doubt, I'd say the risk is greater of burning money without significant effects and in the end having a budget weighed down with even more debt"
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Gestão das expectativas (parte IV)

O que tem de ser tem muita força e não há "conversa" que esconda a realidade quando ela já não pode ser escondida.
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"OCDE antecipa quebra de 4,5% na economia portuguesa"
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" OCDE reviu em forte baixa as perspectivas para a economia portuguesa, antecipando agora uma quebra do PIB de 4,5% este ano e de 0,5% em 2010. O desemprego vai chegar aos 11,2% no próximo ano e o défice orçamental tocar nos 6,5%"
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Para arqueologia futura

Um dia, num futuro distante, hei-de voltar a este postal para responder às gerações que ainda não nasceram quando estas me perguntarem:

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"- Quando foi? Quando é que as moscas começaram a despertar?"

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Ontem à noite na SIC-N, A. Nogueira Leite e João Duque avançaram com a possibilidade do pagamento do 13º mês ou do mês de Dezembro aos funcionários públicos não poder ser feito. Quase ao mesmo tempo na RTPN Manuela Arcanjo dizia, sobre o mesmo tema "... vai ser brutal, eu gostaria de não estar cá"

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Hoje, os jornais já não conseguem esconder a realidade:

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"Os números que corroem as contas";

"OCDE arrasa Economia portuguesa"

"OCDE diz que portugueses perdem nível de vida até 2017"

"Mais impostos no futuro para tapar buraco de sete mil milhões no OE"

"OCDE Portugal sem capacidade para criar empregos até 2017"

"Loucos e falidos" quem desconfiar da sanidade deste título tem de ler o último parágrafo deste artigo "Teixeira dos Santos nega descontrolo do défice" a parte que está entre aspas... rir ou chorar?

"O problema do orçamento"

Até o diário do governo já não consegue peres metelizar "Má gestão das expectativas"

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In the meantime o mundo lá fora prepara-se para um novo Tratado de Tordesilhas como há muito refere António Maria, Paul Krugman dixit.

Outra vez a gestão das expectativas

Se uma tempestade estivesse a aproximar-se de uma comunidade, será que aprovaríamos a actuação de uma Protecção Civil que decidisse assobiar para o lado e não informasse os cidadãos sobre o fenómeno about to happen e sobre como se deveriam preparar e como poderiam minimizar os danos e perdas de bens?
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"O primeiro-ministro, José Sócrates, considerou hoje que as famílias portuguesas vão ter melhor rendimento disponível em 2009, devido às baixas conjugadas da taxa de juro, do preço dos combustíveis e da inflação."
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Para quem é este discurso? Para as famílias portuguesas que vivem de salários ou pensões pagas pelo estado?
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Será que faz sentido este discurso para as outras famílias?
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Por que é que as taxas de juro estão a baixar?
Por que é que o preço dos combustíveis está a baixar?
Por que é que a inflação está a baixar?
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E de onde vem o dinheiro que o estado usa para pagar os salários e pensões? Será que faz sentido este discurso para todas as famílias?
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Este é o tempo em que os governos rezam para que a inflação suba.
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Trecho retirado do artigo ""Famílias portuguesas podem esperar ter melhor rendimento disponível em 2009"" publicado o sítio do Jornal de Negócios.
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Este discurso na TSF não devia ser mais comedido? Menos triunfal? Isto vai acontecer pelas piores razões, e enquanto não se der a inversão não há recuperação económica.
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Por que não usar um discurso formativo e explicativo?
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Isto que Sócrates disse vai acontecer, mas vai estar associado a mais desemprego, a mais dificuldades, a mais recessão, e poucos se vão alegrar... de que vale a descida da taxa de juro se se perde o emprego?
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Será que é assim que se gera confiança?

Subir na escala de valor (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa que quer subir na escala de valor, apresentando-se como especialista, vê o mundo?

No caso de uma empresa que trabalha B2B usei esta figura para ilustrar a sua situação:

Uma empresa que aspira a ser especialista, aspira a deixar de ser vista como um produtor de produtos, e pretende passar a ser vista como um fornecedor de conhecimento. Uma empresa que embebe conhecimento nos produtos que entrega (daí a imagem do camião que leva produto a granel com código binário, metáfora para o conhecimento que carrega).

Um comercial da empresa quando aborda um cliente não vende produtos, vende conhecimento. Quando um comercial da empresa interage com um cliente não começa nem pelos produtos nem pelos preços, começa pelos resultados que o cliente procura para o seu negócio.

Os clientes não são todos iguais. Por causa do tipo de produtos que produzem e vendem, por causa do conhecimento maior ou menor que têm, por causa do tipo de clientes que têm, por causa da forma como encaram a vida e o mundo dos negócios, os clientes não olham para a oferta da empresa da mesma forma. Podemos criar um gráfico onde procuramos localizar a situação em que se encontra cada um dos clientes actuais ou potenciais:

No eixo das abcissas medimos a maior ou menor importância que o cliente dá ao papel da oferta actual da empresa ou da concorrência. 

No eixo das ordenadas medimos a maior ou menor satisfação que o cliente sente com a oferta actual da empresa ou da concorrência.

A título de exemplo consideremos quatro clientes actuais ou potenciais:

O Cliente A está medianamente satisfeito com a oferta que tem, mas não lhe dá muita importância.

O Cliente B está medianamente satisfeito com a oferta que tem, mas também lhe dá uma importância mediana.

O Cliente C está insatisfeito com a oferta que tem, e ao mesmo tempo dá-lhe muita importância.

O Cliente D está satisfeito com a oferta que tem, e ao mesmo tempo dá-lhe muita importância.

Podemos dividir os clientes em três grupos:

 Generalizando:

 Os clientes sobre-servidos são aqueles que estão satisfeitos com o que têm e até estão a receber mais do que precisam. É nestas situações que vulgarmente se fala de disrupção. Por exemplo, os clientes das companhias aéreas low-cost abdicam de toda uma série de mordomias para poderem em contrapartida usufruir de uma viagem rápida e barata. Por exemplo, o Cliente A se pertencesse à concorrência podia ser aliciado com uma oferta mais básica e mais barata.

Os clientes equilibrados são aqueles que recebem em função do que pagam, têm uma situação equilibrada. Por exemplo, os Clientes B e D se pertencessem à concorrência podiam ser aliciados basicamente por uma oferta equivalente, mas mais barata.

Os clientes sub-servidos são aqueles que estão insatisfeitos com o que têm. A oferta actual é insuficiente, não está à altura das expectativas e da importância que lhe dão. O Cliente C se pertencesse à concorrência podia ser aliciado com uma oferta superior tecnicamente, mesmo a um preço superior.

Na primeira figura lá em cima represento o cliente desta maneira:

Aquelas metafóricas rodas dentadas têm um significado.

O cliente recebe os inputs, operand resources, recursos que requerem que acções sobre eles sejam realizadas para que o valor possa emergir na vida do cliente. Essas acções serão tanto ou mais preciosas quanto os operant resources que o cliente dispõe, conhecimentos e habilidades, para actuar sobre os operand resources.

Há uma grande diferença entre os operand resources e os operant resources.
Os operand resources são usados pelo cliente e gastam-se, o cliente tem de os voltar a comprar.
Os operant resources são usados pelo cliente e ficam a ser sua propriedade para poderem voltar a ser usados.

É inevitável que aconteça esta evolução entre cliente e fornecedor sempre que este transmita conhecimento:
Após um período de elevada gratidão inicial, em que o cliente reconhece que o novo conhecimento adquirido lhe permite atingir novos resultados, à medida que esse conhecimento deixa de ser "mistério" e evolui para uma heurística ou algoritmo:

À medida que esse conhecimento passa a ser integrado na vida do cliente, a gratidão vai sofrendo uma erosão:

Consideremos agora a situação de uma empresa com capacidade técnica, capaz de desenvolver novos produtos, realmente superiores. Como é que o conhecimento transmitido ao cliente se conjuga com os resultados obtidos

O conhecimento actual conjugado com o produto actual dá os resultados actuais - ponto de partida, a situação actual.

Muitas empresas lançam novos produtos no mercado, mas não acautelam a transmissão de conhecimento. Os resultados são um ponto de interrogação. Quanto mais o cliente tiver de processar o produto para atingir os resultados que deseja, mais difícil será atingir melhorias. Por vezes, como o conhecimento que dispõe não é compatível com as acções necessárias sobre o novo produto, os resultados até podem piorar.

Algumas empresas oferecem um produto semelhante ao da concorrência, mas apostam na transmissão de conhecimento que permite ao cliente melhorar o precessamento do produto e, consequentemente, a obtenção de resultados para o seu negócio. Isto também ocorre quando um comercial sem formação é substituído por um outro com mais conhecimento e mais capacidade de o transmitir.

Melhorias potencialmente importantes ocorrem quando uma empresa conjuga a transmissão de mais conhecimento com a oferta de um novo produto, com potencialidades superiores.

Onde é que isto nos leva?

Uma empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor:

• Tem de trabalhar com clientes sub-servidos, e nem todos os potenciais clientes estão neste campeonato. E há muitos bons negócios e clientes que não estão neste campeonato;
• Assim como tem de continuar a produzir produto: tem de continuamente procurar novo conhecimento que possa transmitir;
• Assim como tem de continuar a produzir produto: tem de continuamente procurar desenvolver novos produtos realmente inovadores.

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor tem de se concentrar no mercado dos clientes tipo-C, os clientes sub-servidos. É com eles que se podem praticar as melhores margens, não porque eles sejam esbanjadores, mas porque são os que fazem contas e reconhecem o papel da oferta na melhoria dos seus resultados. Por isso, vêem o preço a mais que pagam como um investimento para melhorarem os seus resultados.

Acima escrevi:

Uma empresa que aspira a ser especialista, aspira a deixar de ser vista como um produtor de produtos, e pretende passar a ser vista como um fornecedor de conhecimento. 

Se olharmos para o negócio dos clientes sub-servidos a partir do seu ponto de vista acerca do conhecimento podemos sistematizar as coisas desta forma:

No quadrante 1 estão as coisas que o cliente sabe que sabe.
No quadrante 2 estão as coisas que o cliente sabe, mas nem sabe que sabe.

O que nos interessa são os restantes quadrantes:

No quadrante 3 estão as coisas que o cliente sabe que não sabe. Por exemplo, um cliente que sabe que precisa de produzir mais depressa, que precisa de ser mais produtivo, que precisa de começar a produzir um novo produto, ou de operar um novo equipamento que exige diferentes matérias-primas, ou de atingir novos níveids de desempenho. O cliente tem um problema, tem um desafio, tem uma aspiração e precisa de conhecimento para passar para o próximo nível do jogo.

No quadrante 4 estão as coisas que o cliente não sabe que não sabe. Por exemplo, resultados de investigação científica, novos produtos, novos aditivos que permitem alargar, esticar a fronteira do que se julgava possível a nível do desempenho, a nível dos resultados para o negócio desses clientes.

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor é a empresa que se concentra no mercado dos clientes tipo-C, os clientes sub-servidos e se concentra a desenvolver a imagem de que a empresa e os seus comerciais e técnicos são os melhores fornecedores para fornecer o conhecimento em falta:

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor é a empresa que se oferece para ajudar a colmatar lacunas e a empresa que periodicamente comunica descobertas.

Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa não é o produto, o que interessa é o que o produto pode fazer pelo cliente. O cliente usa o produto nas suas operações, o cliente como que contrata o produto para que este lhe preste um serviço para melhor atingir os seus resultados. Em vez de se concentrarem no output da sua produção e no estrito cumprimento das especificações, as organizações (no caso de B2B) devem focar-se nos resultados do negócio dos seus clientes e na sua perspectiva.

Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa não é o produto, os produtos são copiáveis. Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa é a interacção onde valor é co-criado:

Sempre que a interacção não for necessária é porque é não preciso transmitir conhecimento... e sem transmissão de conhecimento mais tarde ou mais cedo tudo é sugado para o quadrante da competição pelo preço:

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor deve fazer uma reflexão, uma espécie de exame de consciência, estará preparada para ser um concorrente de eleição a servir este tipo de clientes sub-servidos?

Há uma frase que uso muitas vezes: os macacos não voam, os macacos trepam às árvores. Uma empresa que não tem algo no seu ADN para ser especialista, não deve enveredar por essa via. Afinal, a figura que se segue:

Típica dos livros de Gestão, não funciona para as PME. As PME têm de começar pelo fim, pelo que têm à mão, pelas suas vantagens competitivas.

Continua.

"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

"todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades)"

Interessante traduzir este texto de Joaquim Aguiar no Jornal de Negócios de ontem para o mundo das empresas. 

"E se a política [estratégia] for entendida como a articulação sustentada entre as possibilidades e os interesses, a estabilidade política [de gestão] não poderá ser concebida como a eterna repetição do mesmo. A estabilidade política [de gestão] só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses às possibilidades.

E se as possibilidades mudam (estão sempre a mudar), os interesses também terão de mudar (mas resistem sempre à mudança, mesmo quando se trata apenas de mudar o modo de realizar interesses que persistem na sua forma inicial apesar do que já mudou). 

As crises políticas surgem quando todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades) mas há muitos que não querem mudar (nem se resignam a reconhecer que a realidade efectiva das coisas já não é o que costumava ser). E a crise é política [de estratégia], porque é a política [estratégia] que tem a função de articular as possibilidades com os interesses, configurando as expectativas e os comportamentos sociais em função do que é a alteração das circunstâncias.

Numa crise política [empresarial] provocada pelo desajustamento dos interesses às possibilidades, a resposta dos políticos [líderes] reformistas consiste na reconfiguração dos interesses para os tornar compatíveis com as possibilidades realmente existentes, mas a resposta dos políticos reversionistas [espertos] insiste na conservação dos interesses mesmo que tenham de impor a redefinição do que são as possibilidades e procurem ocultar quem teve responsabilidades na alteração das circunstâncias que reduziu o campo de possibilidades."

Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa

Há dias neste postal, referimos a Martifer…
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Ontem, no Jornal de Negócios, encontrei um artigo sobre a mesma Martifer, assinado por Elisabete de Sá, onde se aborda o tipo de preocupação que manifestei no referido postal.
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“Só que esta é uma corrida na qual os irmãos Martins já não estão sozinhos. A entrada em bolsa trouxe responsabilidades adicionais e o desafio passa agora por conciliar a decisão de correr com as expectativas e os interesses de investidores e analistas.
…
O problema está na diferença de expectativas, dizem. Os dois irmãos até gostam da alta velocidade, mas parecem não estar dispostos a sacrificar tudo para ser uma espécie de Lewis Hamilton, o piloto da McLaren que dias antes arrecadou o Grande Prémio do Mónaco. “Cada vez que apresentamos resultados, sentimos essa pressão de estar a ser avaliados ao minuto”, desabafa Jorge Martins.
Foi assim na apresentação das últimas contas trimestrais da Martifer. A empresa cresceu mais de 70% e os dois irmãos garantem não ter ficado decepcionados com os resultados. O mercado parecia esperar mais. “Estamos a seguir a trajectória que traçamos, mas é como se as nossas expectativas e as dos analistas estivessem desalinhadas”, analisa Jorge Martins.”
…
“Temos de estar constantemente a fazer esse esforço de informação e educação, explicando aos investidores que estão a investir num título de crescimento e não especulativo.”
…
“Nas empresas que são geridas por CEO profissionais, a tendência é para que haja uma gestão mais imediatista e nós nunca iremos ceder a essa pressão. Sempre gerimos a nossa casa numa perspectiva de médio e longo prazo”, defende Carlos Martins.”
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Só que não é uma questão de ceder ou não ceder à pressão de fazer uma gestão imediatista é… a vida das empresas de sucesso que chegam à bolsa. É a vertigem imposta pela bolsa, como tão bem explica Christensen no livro “The Innovator’s Solution”.
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“When a company’s revenues are denominated in millions of dollars, the amount of new business that managers need in order to close the growth gap – new revenues and profits from unknown and yet-to-be-discounted sources – also is denominated in the millions of dollars.
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But as a company’s revenues grows into the billions, the size threshold of new business that is required to sustain its growth rate, let alone exceed investor’s expectations, gets bigger and bigger and bigger. At some point the company will report slower growth than investors had discounted, and its stock price will take a hit as investors realize that they had overestimated the company’s growth prospects.
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To get the stock price moving again, senior management announces a targeted growth rate that is significantly higher than the realistic underlying growth rate of the core businesses. This creates a growth gap even larger than the company has ever faced before – a gap that must be filled by new-growth products and businesses that the company has yet to conceive. Announcing an unrealistic growth rate is the only viable course of action. Executives who refuse to play this game will be replaced by managers who are willing to try. And companies that do not attempt to grow will see their market capitalization decline until they get acquired by companies that are eager to play.”
…
“When confronted with a large growth gap, the corporation’s values, or the criteria that are used to approve projects in the resource allocation process, will change. Anything that cannot promise to close the growth gap by becoming very big very fast cannot get through the resource allocation gate in the strategy process. This is where the process of creating new-growth businesses comes off the rails. When the corporation’s investment capital becomes impatient for growth, good money becomes bad money because it triggers a subsequent cascade of inevitable incorrect decisions.”
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Está escrito nas estrelas… que ginástica seguirá a Martifer para fugir a esta espiral auto-catalítica que tenderá a afastá-la de investimentos com rentabilidades crescentes directamente para investimentos que geram sobretudo volume?

ISO 9001: riscos e oportunidades

Alguma evolução no meu pensamento sobre este tema.

A ISO define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.

Esse efeito pode ser negativo (risco) ou positivo (oportunidade)

Ontem de manhã estive numa PME industrial que tem como um dos seus indicadores o valor médio dos serviços prestados em euros.

Vamos supor que essa empresa em 2016 teve um valor médio de 103,1 euros por serviço. Agora, suponhamos que a gestão de topo estabeleceu uma meta para 2017 de 111,5 euros em média por serviço.

Uma coisa é a meta, o desejo. Outra coisa será o valor real que será atingido no conjunto do ano.

A verdade é que entre Janeiro e Dezembro de 2017 muita coisa pode acontecer, no interior e no exterior da empresa. Por isso, existe alguma incerteza quanto ao resultado que realmente vai ser atingido no final do ano:

Na verdade, em teoria, podemos equacionar duas variações em relação à meta:

Em teoria podemos equacionar um cenário em que o valor médio ultrapassa a meta e um outro cenário em que o valor médio fica aquém da meta.

A incerteza pode afectar um resultado esperado:

Se essa afectação for positiva então estamos perante uma oportunidade, algo que queremos que aconteça, algo positivo que queremos agarrar.

Se essa afectação for negativa então estamos perante um risco, algo que queremos que não aconteça, algo negativo que queremos evitar.

Será que as duas alternativas têm igual probabilidade de ocorrência? Aí entra o texto da cláusula 6.1.1 da ISO 9001:2015:

"Ao planear o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 (Compreender a organização e o seu contexto) e os requisitos mencionados em 4.2 (Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas) e determinar os riscos e as oportunidades que devem ser tratados"

Por exemplo, relativamente a 4.1 podemos ter:

Por causa de factores internos como:

• (+) Lançar novo produto - o preço médio pode aumentar
• (-) Não sabemos defender os preços - o preço médio pode baixar

Por causa de factores externos como:

• (+) Procura está a crescer - o preço médio pode aumentar
• (-) Taxas de juro podem subir ou Preço das matérias-primas pode disparar - o preço médio pode baixar

Quais são os factores que acreditamos serem mais prováveis?

O governo fragilista por um lado, o aumento da cotação do dólar e o aumento da inflação alemã vão forçar uma subida das taxas de juro. Como os nossos clientes são maioritariamente do mercado interno (4.2) é muito mais provável que haja uma forte pressão para baixar o preço médio dos serviços restados. Ou seja, identificamos um risco.

Comentários?

Análise do contexto ao vivo e a cores

Recebi um e-mail em que alguém me pergunta:

- Com que frequência deve uma organização rever/actualizar as sua determinação das partes interessadas para o seu sistema de gestão da qualidade?

E a primeira coisa que me veio à cabeça foi a análise do contexto...

No princípio desta semana visitei uma empresa que está entusiasmada. Está a começar a produzir peças para o T-Roc que está a ser produzido na Autoeuropa e antevê a possibilidade de uma produção regular, certinha, sem problemas de fabrico, para os próximos seis anos.

Agora, imaginem a situação da gestão de topo dessa empresa ao ler "Pré-acordo na Autoeuropa foi chumbado"... agora, imaginem que em Wolfsburg recebem mais um apelo de Osnabruck para a transferência de 30 mil veículos com potencial para chegar aos 100 mil veículos/ano?

Imaginem que Wolfsburg opta por Osnabruck...

Eu, se fosse a gestão de topo da tal empresa, começava a esfriar fortemente as minhas expectativas para o futuro e, a carregar a minha lista de ameaças e a diminuir a minha lista de oportunidades.

Agora, acrescentem as milhares de empresas que estão a trabalhar neste ecossistema...

Agora, acrescentem as estatísticas das exportações...

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.
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A versão ISO / DIS 9001 acaba com a referência às acções preventivas. Passa a referir acções correctivas e a melhoria contínua. O que vem em linha com o que tenho escrito por aqui e no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".
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Monitorizar e medir não é um fim em si mesmo, é um instrumento para nos ajudar a tomar decisões.
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Monitorizamos e medimos para tomar decisões. A tomada de decisões inicia-se quando comparamos os resultados reais obtidos com os resultados desejados, com as metas.
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Quando os resultados reais obtidos não correspondem às expectativas, estamos perante uma não-conformidade. Uma não-conformidade é uma falha, tem de ser corrigida. Uma vez corrigida, temos de avaliar a necessidade de melhorar o sistema, para minimizar a possibilidade dessa não-conformidade se repetir. À acção de melhoria que se realiza para minimizar a repetição de uma não-conformidade chamamos acção correctiva.
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Sempre que um resultado concreto, um resultado individual desencadear uma acção de melhoria estamos perante uma acção correctiva.
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Quando analisamos conjuntos de dados e avaliamos tendências, e decidimos desenvolver uma acção de melhoria para melhorar a tendência, a essa acção chamamos acção preventiva.
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Muitas empresas confundem acção correctiva com correcção, confundem acção correctiva com o tratamento da não conformidade, e em boa verdade cada auditor, cada consultor tem a sua versão do que é uma acção correctiva e, ainda maior a entropia, do que é uma acção preventiva.
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São discussões nas listas de e-mail das ISO 9000 na internet, são revistas e mais revistas, livros e mais livros cada um com a sua versão. Quanto aos artigos publicados em revistas mensais, cinco e seis meses depois, as secções das cartas dos leitores continuam a debater acaloradamente os prós e os contras das versões dos autores sobre a diferença entre acção correctiva e preventiva.
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Por exemplo:

Livros:

• “After the quality audit” de J.P. Russel e Terry Regel, ASQ (versão apresentada nas páginas 3 a 11, versão que aqui seguimos)
• “The ISO 14000 SEM Audit Handbook” de Gregory P. Johnson, St. Lucie Press (versão apresentada nas páginas 134 a 139, versão com a qual não concordamos)
• “Implementing ISO 14000” Editado por Tom Tibor e Ira Feldman, McGraw-Hill (versão apresentada na página 131, versão com a qual não concordamos – exemplo de não conformidade: falta uma licença, acção correctiva: obter a licença!!! Onde se actua sobre as causas, neste caso???)
• “Coment mettre en oeuvre des actions préventives” de Mouvement Français pour la Qualité.

Revistas

• "Quality World”, Setembro de 1999, artigo “Corrective action still misunderstood” de Bob Sansbury,
• “Quality Progress”, Março de 1998, artigo “ Preventive Action vs. Corrective Action: The horse, the barn door, and the apple” de C. Michael Taylor
• “Quality Engineering”, Volume 12, Number 2 1999-2000, artigo “The Deming cycle provides a framework for managing environmentally responsible process improvements”, Richard Reid e Elsa L. Koljonen.

Não temos a veleidade de apresentar aqui a Verdade, a Definição, apresentamos uma versão, que cremos, ser útil para que as organizações melhorem o seu desempenho. E a minha versão pode ser encontrada aqui