Workshop "Indicadores de Monitorização dos Processos"

Um Workshop de 7 horas, a realizar no Porto no próximo dia 10 de Fevereiro.

Objectivos:

• Relacionar os processos com a estratégia de uma organização; 
• Formular o propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficácia a partir do propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficiência a partir do fluxograma de um processo;
• Identificar indicadores de quantidade relevantes para um processo;
• Construir um circuito de monitorização de processos;
• Construir um painel de bordo para monitorização dos processos.

Programa:

1. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
2. Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia; finalidade de um processo
3. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
4. Identificação e designação de um processo
5. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
6. Relacionar estratégia, processos e indicadores
7. Monitorização de indicadores – drill-down; erros mais comuns; plano de monitorização, painel de indicadores, controlo estatístico do processo

Destinatários:
Directores, Gestores de Processos, Líderes de Projectos de Melhoria, Gestores da Qualidade, Ambiente e Segurança e outros Gestores interessados na implementação de Metodologias/Ferramentas/Filosofias ligadas a estas temáticas

Investimento:
70€

Inscrições através de metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

BSC vs ISO 9001 (parte XII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.
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Este título "Optimizing Each Part of a Firm Doesn’t Optimize the Whole Firm" faz-me logo recordar o paradoxo dos processos (aqui, referência de Março de 2008) e uma informação que não incluí até agora nesta série sobre o BSC e a ISO 9001:

"A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles."

O BSC ao identificar quais os processos críticos e quais os processos contexto ajuda na optimização dos RESULTADOS globais.

"Each subsystem was performing to standard, but the interaction between them resulted in disaster.
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Unfortunately, most organizations today fall into the same trap: they look at isolated metrics, but fail to see the whole system. They optimize each part of the business separately, and fail to consider how they interact. When we see an operation as a set of isolated metrics to optimize, we can lose our sense of context and decrease overall performance — an efficiency paradox.
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Managers often fall into the trap of thinking that by improving each part of their enterprise, they will improve the whole. However, the opposite is often true.
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Success and failure are rarely determined by performance against a plan, but rather how you adapt for events that cannot be foreseen.
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If everyone is trained — and compensated — to focus on only their part of the task, the shared mission is lost. That’s not a path to greater efficiency or to profitability, but to oblivion."[Moi ici: Recordar o papel do BSC para alinhar, focar, concentrar]

O paradoxo dos processos - uma ilustração

Uma organização pode ser modelada, de acordo com a abordagem por processos, num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes que transformam clientes com necessidades em clientes servidos.Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes.
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Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:.
A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:

Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador.
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Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo.
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Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.