"como antropólogo invisível"

Quem acompanha este blogue sabe o que leio, reflicto e escrevo sobre temas como: jobs to be done, service-dominant logic, interacção, co-criação e customer-centric, só para nomear alguns temas.

Estudo-os, penso neles e tento aplicar o que posso e julgo fazer sentido nas empresas com que trabalho. Faço-o porque acredito que são mais do que mambo-jambo de consultor para enganar empresas.

Confesso que fico algo chocado quando, como antropólogo invisível, entro num bar repleto de comerciais e marketeiros honestos e trabalhadores e a trabalhar em empresas com nome e só oiço uma coisa: empurrar, empurrar, empurrar os produtos que produzimos.

"Align Prices with Value by Segment"

"Narrow your customer groups as tightly as possible. Segment them by how profitable they are now, by their willingness to pay, for the extras they request and more. Each transaction represents a different buying situation and therefore a different value proposition. Group these customers by the deal elements they value, and then dedicate a monetary price to these value propositions. Consider shipping rates, support fees, discounts, and allowances as potential value drivers.
.
During this process, you’ll find plenty of opportunities to raise prices for a handful of your smaller segments.
...
If (and let’s be honest when) customers balk at your effort to raise prices, your sales team won’t persuade them to pay up by just listing your product or service features. They need to explain why your customers need the products and/or services and what they get out of them. They have to sell on value.
.
You already know what your customers value from segmenting them during the pricing strategy process. It’s time to put that knowledge to good use during the sales process. As value propositions resonate different from customer to customer, so should your sales strategy."[Moi ici: Na sequência de uma auditoria recente a um departamento comercial fiquei a matutar nas eventuais vantagens e problemas da empresa ter comerciais não por áreas geográficas mas por segmentos de clientes]

Trechos retirados de "3 Ways to Raise Prices: The Grand Slam of Your Pricing Strategy"

Imaginem que o PS estava na oposição (parte II)

Parte I.

Mantendo a coerência da minha análise, o que me apraz dizer sobre as exportações de bens do ano até Outubro:

Vamos ao meu critério:

Outubro foi realmente pior para as PME apesar de 2016 continuar a ser um bom ano em termos de exportações de bens pelas empresas anónimas deste país e menos dependentes do Estado e das suas elites de tanga.

Um retrato do crescimento de alguns sectores:

Impressionante o crescimento agrícola, os produtos farmacêuticos, o vestuário de malha e as máquinas. Lá estão os F16 também.

Curiosidade do dia

"A política não é só a arte do possível, também é a arte de usar a evidência do impossível para reconduzir as sociedades e os sistemas políticos ao reconhecimento do possível. Quando os sistemas políticos ficam confrontados com um abismo que se abriu subitamente à sua frente - porque é disso que se trata quando o poder hegemónico que estruturava a ordem mundial existente renuncia à sua responsabilidade -, terão de se servir do impossível para tentar voltar ao possível."

Trecho retirado de "2016 - Fim de uma estrutura de ordem"

Um anónimo da província fica todo inchado

Um anónimo da província fica todo inchado quando lê coisas destas:

• Everything we thought we knew about free trade is wrong
• Did Trade with China Make U.S. Manufacturing Less Innovative?

Por um lado, podemos ver a coisa pelo lado irónico e, abalar a posição dos que culpam o euro de tudo com: Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro.

Espero comentar com mais tempo e profundidade aqueles artigos. No entanto, a minha explicação está aqui escrita desde Setembro de 2011 em "A bad economy can provide good opportunities for businesses". Um cheirinho aqui:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
.
O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes,"

E as empresas americanas?

"Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
.
Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... [Moi ici: Apostando na deslocalização para países de mão-de-obra barata onde é possível manter o modelo de negócio conhecido. Afinal, somos satisficers em vez de maximizers] esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram."

Fica todo inchado porque, muito antes destes académicos, já o anónimo tinha estudado a coisa e chegado a uma resposta empiricamente.

Fugir da conversa de pilha-galinhas

Para quem opera no B2B estes conselhos são importantes:

"Tie investments to outcomes. When you speak about your outcomes, tie the investment they are making to those outcomes. Explain exactly how the greater investment is necessary to producing the greater outcomes. Also, explain how a smaller investment puts those results at risk. Investments equal outcomes.
Help justify your price. If you want to protect your pricing, provide your contacts with the ability to justify the pricing inside their own organization. Give them the tools, the rationale, and the language to speak intelligently as to why your price is the right price to deliver the outcomes they need."

Recordo logo um caso com bombas centrífugas.

Recordo uma espécie de outcomes e outra.

E se ligarmos isto ao JTBD... é traduzir outcomes por progresso.

E se ligarmos isto ao pricing... é traduzir outcomes por value based pricing.

Recordo caso de um vendedor de soluções que tinha sucesso vendendo uma solução mais cara mas que permitia ao cliente menos tempo de paragem, menos transtorno para os clientes do cliente.

E não esquecer o conceito de ecossistema.

Trecho retirado de "How to Avoid the Need to Defend Your Price"

Cuidado com os descontos

"Discounting is often the only strategy that works when selling a commodity product – or at least when you think your product is a commodity.
.
When your value prop is a discount, you are making your product a commodity – look at the picture of the coupons I got in the mail recently: there is no expression of value other than the discount.  I encourage you to think about how you can be helpful and how can you educate your customers, avoiding the trap of discounting and helping them fall in love with your product, making them want to buy it because of its unique properties, not because of the latest discount or promotion."

Conhece o Evangelho do Valor?

Trecho retirado de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

Um tempero

"Let's be honest, there is a lot of bad customer service out there. But it doesn't need to be bad and in fact, it can even be a little ad hoc to make it more meaningful. This is where spontaneity comes into play. Building a customer service culture that revolves around spontaneity is good for business and mostly it is about doing little things, in a random way, that can't help but create engagement with your customers.
.
I'm a firm believe that it is always the little things that are often the most important when it comes to customer service. Combine little things with spontaneity and you're onto a winner."

Pequenas coisas que resultam de uma forte cultura de serviço e de autonomia para tomar decisões na hora.

Trecho retirado de "It's Time to Embrace a Little Spontaneity With Our Customers"

(Des)confiança (parte II)

Parte I.

Também há dias tive uma experiência deste tipo, com uma marca de renome a usar canal mixiruca a preços de combate. Já em Outubro contaram-me o caso de empresa de vinhos que tinha as garrafas nas garrafeiras à venda por 11 € e, próximo da adega, as mesmas garrafas eram dadas como brinde em gasolineira a quem enchesse mais de x litros.

O que me surpreende é isto acontecer em marcas com gestores com MBA, com departamentos e consultores de marketing...

"Riedel a German company and one of the best known manufacturers of high quality wine glasses.
.
It is a premium brand: a pair of wine glasses especially designed for Cabernet and Merlot retails for about $50. Their customers are either wine enthusiasts or people with a lot of money who don’t mind spending $25 for a wine glass.
.
It is a nice looking ad, but I was surprised to see the ad’s main message is an offer of  20% discount for a purchase of $100 or more. It does not seem to fit the brand. At the same time, it was not that surprising to see a discount oriented message: it is the easy answer.   ‘What should be the message? I know, let’s offer a 20% discount’
.
When a marketer’s creativity runs out he defaults back to price discounts."

Tiros nos pés... lá voltou a pedra outra vez ao ponto de partida... quem é o próximo Sísifo?

Trechos retirados de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

"been there done that bought the t shirt and wore it out"

"O grupo Bagir fechou as fábricas na China e na Roménia e agora está «a concentrar as suas instalações e operações em apenas três regiões geográficas – Egito, Vietname e Etiópia»."

Os têxteis portugueses deviam olhar para isto e sorrir. Sorrir e pronunciar aquela frase:

"been there done that bought the t shirt and wore it out" 

E reconhecer que hoje já se está num outro nível do jogo.

Entretanto, as multinacionais desmioladas continuam a sua saga numa corrida para o fundo, cada vez mais ocas. Agora a Etiópia.

Para reflexão

Imagem retirada de "Medium Leather Wrapped Stone"

"Who would have thought the idea of selling plain old rocks to Americans would have outlived him?"

Trecho retirado de "The Pet Rock Is Back (Only This Time it Costs $85)"

OK, há o lado folclórico do tema. E não há mais nada? Não há mais nenhuma lição a tirar deste exemplo?

Eu, tiro uma: os clientes são muito mais emocionais do que racionais. Demasiadas pessoas em demasiadas empresas só pensam no lado racional dos clientes e esquecem o lado emocional. Não estou a propor que apareçam na praia do Vouga, em Sernada ou no Carvoeiro, para apanharem pedras lisas do leito do rio. Estou antes a desafiar que se pense mais nos sonhos e nas emoções e menos nas contas. Se atinarmos com o sonho, as contas perdem peso. Se nos concentrarmos nas contas, se agirmos como Muggles... só as contas contam e estamos tramados.

(Des)confiança

"Confidence is not something that’s built after the customer has decided to buy; no, confidence is something that you must establish if the lead is going to become a prospect. A prospect who does not have confidence in you is not a prospect. I’ll argue they’re barely a contact!"

E a perda de confiança?

Quando vemos uma marca, que conhecemos de um canal onde aparece com aura e preço mais alto, aparecer num canal muito mais desqualificado e a um preço de entrada de gama.

Quantas desconfianças nascem assim?

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

Curiosidade do dia

"Estes dois textos são devastadores para os protagonistas políticos, económicos, sociais e culturais portugueses, explicando muito bem quem propôs determinadas medidas na anterior legislatura, se o Governo, se a troika. Mas também revelam a perplexidade dos observadores externos quando verificam que o ajustamento não foi concluído, que os factores geradores dos desequilíbrios continuam activos e que, apesar disso, os que ocupam os lugares do poder não se preocupam e até consideram que devem reverter as medidas de ajustamento que não foram finalizadas. A pós-verdade é um jogo de sombras para esconder os corpos, é a invocação da virtude para ocultar o pecado: é impensável que quem reverte o ajustamento tenha sido o culpado dos erros que exigiram o ajustamento.
 .
A pós-verdade não resolve o paradoxo triste dos soberanistas. Repudiam as recomendações dos observadores externos em nome da vontade nacionalista, mas condenam-se aos desequilíbrios do distributivismo e à estagnação da economia. Terão de aceitar as políticas de contracção da despesa logo que secarem as fontes da extracção fiscal e da dívida externa."

A sua empresa também comete este erro?

"I will compel you to look at your existing process and, more importantly, to think about whom your perfect customer is. A mistake far too many salespeople make is failing to identify characteristics of their perfect customers and then work backward to determine their perfect prospects. [Moi ici: Duas vertentes que estamos sempre a recomendar - identificar quem são os clientes-alvo e começar pelo fim, concentrar a atenção como o rafeiro] I also don’t think you  can copy each strategy shared and achieve superior results. Sales involves too many variables.
.
If sales were a science, then it would be much easier for salespeople to be successful. All they would need to do is follow the process perfectly. But I say sales is an art, and that’s why so many people struggle to be successful and is especially why so many salespeople struggle with prospecting"

É tão comum este erro... ás vezes uma empresa investe anos e anos na subida na escala de valor, apostando na sua marca e ... de repente, um tiro nos pés.

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

Para reflexão

A propósito de "Howard Schultz Stepping Down as Starbucks CEO to Focus on Higher-End Shops".

Vários pontos a reter:

• subir na escala de valor;
• apostar nas experiências;
• focalização

A propósito de "Middle-Market Woes Inspire Starbucks’s Bet on Luxury Coffee":

"Starbucks plans to open 20 to 30 giant Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room outlets—where rare, exotic coffee grown in small batches will be roasted on site and prepared using a variety of brewing methods—as well as up to 1,000 smaller stores under the Starbucks Reserve brand.
.
“We’ve seen so-called ‘indies’ selling cups of coffee for a lot more than we’re charging and creating an interesting buzz,” Mr. Schultz said last week in an interview.
.
Some experts say the company’s plan to create a subbrand of luxury coffee shops aimed at the affluent is a good strategic move, given consumers’ growing interest in better-quality coffee.
...
Erich Joachimsthaler, chief executive of brand-strategy consulting firm Vivaldi, likens what is happening in the coffee business to what has happened in the beer industry, which has been hurt by the rise of craft breweries. “They never protected themselves on the high end,” he said of beer companies. “I think Starbucks sees that the middle is slowing down.”
.
It isn’t just wealthy consumers who might be willing to pay more for coffee marketed as a more gourmet product.
...
Starbucks created the high-end coffee category but the landscape has changed drastically in recent years. Starbucks now finds itself in the middle of the market, with independent coffee shops and larger companies such as Blue Bottle Coffee Co. serving an ever more discerning customer while McDonald’s Corp., Dunkin’ Brands Group Inc.’s Dunkin' Donuts chain and convenience stores are offering coffee and espresso drinks on the cheap."

Como não recuar a 2006 e ao fenómeno da polarização do mercado. Como não recuar a 2010 e perceber a aterragem da Starbucks no ponto 4 quando estava entretida a subir para o ponto 3:

Dedicado ao amigo de Mação

"It used to be that companies gained competitive advantage through optimizing their value chains. By building up proprietary resources and negotiating power with customers and suppliers, they could leverage power in the marketplace. Those incremental gains would then lead to greater competitive advantage, creating a virtuous cycle.
.
Yet today, it’s no longer about the resources you control, but those you can access and that’s no longer dependent on building market power, but by widening and deepening connections to ecosystems of talent, technology and information. So you can no longer think about your organization as a collection of tangible and intangible assets, you need to treat it as a platform.
...
Competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections."

Recordar de ontem: "Uma novela sobre Mongo (parte II)"

"Trechos retirados de "Today, Every Business Must Transform Itself Into A Platform"

A tríade também está em Wall Street

A tríade que povoa os media em Portugal faz parte deste grupo:

"Economists often suggest that the loss of jobs in U.S. manufacturing is simply the result of lower-wage labor in other countries and the inexorable impetus of automation as it eliminates employment in manufacturing just as it did a hundred years ago in agriculture. Nothing we can do. It’s just economics. [Moi ici: Muggles que só acreditam no eficientismo e nas folhas de excel pois tudo se resume ao preço mais baixo]
.
The inconvenient truth here is that not all countries have been equally affected by automation and global wage disparities.
...
Studies show that the USA lost proportionately more manufacturing jobs than comparable countries. For instance, between 2000 and 2009, U.S. lost 33% of its manufacturing jobs, while Germany only lost 11%. Why?
.
Like the U.S., Germany has generally played by the rules of the global trade system. But unlike the U.S., many German firms are privately owned. [Moi ici: Gente com paciência estratégica]
...
In effect, while Germany and Asian competitors were strengthening their capacity to compete, U.S. firms were focused on the short-term issue of maximizing the share price, at the expense of long-term competitiveness, and allowing the policy environment supporting the competitiveness of its manufacturing industries to wane."

Não se esqueçam, desde Pedro Ferraz da Costa num extremo até Francisco Louçã no outro extremo do espectro político, quase todos os comentadores e académicos em Portugal partilham da mesma cultura embora o manifestem de fora diferente. Um quer baixar salários e o outro quer sair do euro, outra forma de baixar salários.

Trechos retirados de "Why Does US Lose More Manufacturing Jobs Than Germany?"

Curiosidade do dia

Isto "Pão 100% português promove produção de cereais em Portugal" não passa de mais uma versão da já célebre frase do primeiro-ministro:

"não é para produzir EBITDA"

Com esta evolução recente do preço do trigo a nível mundial:

Só com muita subsidiação público-comunitária é que isto será viável.

É preferível que os terrenos sejam usados a produzir alimentos com mais valor acrescentado, em que tenhamos vantagem competitiva e menos destruidores ecológicos dos terrenos.

Acerca do valor

"Generally, the concept of value is associated with the usefulness and merit of something, be it an activity or its output. Thus, value is about what is important, whether in life in general, in human action or in the operations of an organization, and as such it can be associated with judgement. Consequently, value attains a universalist and a relativist meaning.
.
The most common universal meaning of value is benefit or worth. Yet, benefit always suggests a perspective, a direction, a beneficiary – someone, be it an actor, a party, an individual or a group of individuals of a sort, and as such value becomes relative, being dependent on the nature, resources and assets, bargaining power, interactions and interdependencies of that actor with others. This makes value actor-dependent and context-specific.
...
More recently, it has been widely recognized that an actor, who finds a product or service valuable, may also participate in creating and enhancing its value and consequently, co-create value in a value producing continuous and iterative process based on relational exchanges.
...
the value configuration perspective has emerged focusing on the way in which internal company activities are structured and organized to fit external relational attachments."

Trechos retirados de "Value Creation in the Internationalization of SMEs" de Svetla Marinova , Niina Nummela e Jorma Larimo

Sempre a meter código nisso

"let’s say you wanted to build an application that could monitor machines in your factory, respond to voice commands and verify users. No problem. You can access Amazon’s IOT platform to integrate sensors, pull speech recognition and voice identification from Microsoft and access IBM’s Watson to help you make decisions based on the data.A decade ago, even the world’s most sophisticated companies wouldn’t be able to access these capabilities at all. Even if they could, it would entail hiring teams of expensive consultants to spend months working to integrate the technology. Now, it can be done so easily that even non-technical teams can participate in designing solutions."

Trechos retirados de "Today, Every Business Must Transform Itself Into A Platform"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Most purchases are made through habit, with no real consideration of alternatives. People order the same type of coffee, in the same coffee shop, every morning, because the cost of reassessing their options every day isn’t worth it. In short people rarely switch, but when they do, there’s an interesting set of dynamics at play. Whether it’s coffee or software most companies take the myopic route, and simply try to make their product look better than everyone else’s. That’s only ever one part of what makes people switch.
.
Switching is also about removing fear or hesitation associated with trying out your product and making sure you remind them of the problems with their current solution.
...
The way you motivate somebody to make a switch is the same for a friendship, a relationship, or a software product – identify the struggling moments your customers are experiencing and build around that. Emphasize why the existing way does not make sense, why it’s safe to switch to your product, and why they don’t need to worry about leaving the existing way behind. If you can solve all those things, you’ll get customers to switch.
...
People don’t hate progress, they just prefer inertia. This stops them from buying your product, even when it’s the logical choice.
...
Switching is a big deal, you see. Customers don’t buy a product, they switch to it from something else. Most businesses try to motivate a switch by having the best design, the best performance, or the most features. That only affects your product quality, one piece of the puzzle."

Uma novela sobre Mongo (parte II)

Parte I.

"Knowledge exchange affects everything and redesigns the systems and infrastructure around us. The corporate infrastructure that used to provide a layer of protection now forms a legacy of financial burden in the form of assets that can rapidly become redundant and costly to carry. Probably for the first time since the commencement of the industrial revolution in the late 1700s, it’s better to be small than big in business. So the question any company should be asking is:
Would I build this same infrastructure today given the choice of a clean slate?
The simple reality of the technology revolution that we’re living through is that it requires ‘clean-slate’ business strategies.
...
The power base of industrial companies is breaking up. It’s flipping from the ‘few’ to the ‘many’.
What it means for business The industrial business playbook is being rewritten. Industrial legacy infrastructure is no longer a business advantage."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Curiosidade do dia

Nada que o Capoulas não contrarie com mais subsídios e apoios:

• Why Agriculture Could Be Automated Before Other Industries;
• It turns out designing a Facebook for farmers makes growing food cheaper
• How the IoT is creating 'precision farming'
• Unused TV spectrum and drones could help make smart farms a reality

Uma novela sobre Mongo (parte I)

"So we handed in our craftsman and artisanal skills to help build the one-size-fits-all economy and the consumables that fill it up. It was the only way all of us would be able to own everything. It meant we had to trade in the very personal touch of a craftsman and become part of the machine itself. By becoming part of the machine we were able to have more. We were handed everything earlier generations could only dream about, a standard of living beyond that of gentries and kings when we take into account the upgraded living standards we all acquired. But there was a price to pay: we had a job to do. Our job was to help churn out the items that built the industrial world and to buy the items we churned out. We had to become consumers.
...
The industrial revolution didn’t come with a set of terms and conditions; however, there were some unspoken rules that weren’t covered in the text book. The textbook was so focused on how to make widgets and money, it forgot about why any of that mattered. We abided by these terms for the best part of 200 years. The two most important terms were: We’ll enable a more materialistic lifestyle but You’ll need to follow the rules set by the owners of the capital.
.
This was a simple way of saying that our individual creativity can’t compete with the industrialists’ aggregated efficiency. It’s something that goes against the basic human spirit — our need for collaboration, creativity and nuance, which is imbedded deeply into our past and, thankfully, our future.
.
Consumers and creators were two different classes in the industrial world. The industrialists owned the factors of production. The ability to create independently was taken away from workers and reengineered so it belonged only to the capital class. Without saying it, the deal was: ‘You let us design, make, distribute and advertise and in exchange we’ll give you a higher standard of living.’ They left out the bit about keeping all the profits for themselves. This economic model worked well until we reached the point where we owned everything we needed. But now the deal has entered its final phases and the gig is up. The industrial revolution is putting itself out of business. I wonder if they had a planned-obsolescence in mind."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte III)

Parte I e parte II.

Estou cada vez mais fã deste exercício:

"The push of what is happening currently: “This mattress is pretty
uncomfortable. I’m waking up multiple times in the night with back
pain.”
The pull of a new solution: “If I get a new mattress, I can sleep better.
I’ll be in a better mood at home and at work.”
The anxiety of what could happen: “What if the new mattress turns
out to be just as bad as the old one? I can only try it out for a few
moments in the store.”
The attachment to what you currently have: “I’ve had this mattress
since college.”"

Julgo que é mais rico e intuitivo que:

Trecho retirado de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

Imagem retirada daqui.

Acerca da "customer centricity"

"Customer Success has also been used as a proxy for customer-centricity. On it’s surface, companies will invest time and resources to engage the customer with free consulting services in order to lock-in that next sale, or subscription payment. But they are always asking “How are We Doing?” and not the more appropriate question, How are You Doing? [Moi ici: Recordar esta reflexão] And even if they were, again, there is no common agreement around the definition of a customer need.
...
The only path beyond this chaotic view of the customer is to understand what they are trying to accomplish in their lives, or businesses, in a clear step-by-step way. After all, we spend a lot of time transforming processes and measuring the the resulting activities. So, why wouldn’t you also want to understand the process a customer goes through to get something done?"

Recordar a série "Parte III - O cliente é que é o Luke" e "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?"

Trechos retirados de "Is Customer-centricity Dead?"

À atenção dos Trumps de esquerda

Apesar da ignorância do Trump de esquerda, um sector tradicional ensina os políticos, os académicos e os comentadores económicos, de que há vida e vida boa dentro do euro:

"É o sétimo recorde consecutivo nas vendas da fileira ao exterior
Entre janeiro e setembro, as exportações da indústria portuguesa de calçado somaram 60 milhões de pares e 1685 milhões de euros. Com este crescimento de 3,7% face ao mesmo período de 2015, o sector espera bater este ano o seu sétimo recorde consecutivo nas exportações.
Desde 2009, a fileira registou um crescimento de 55% nas suas exportações e criou 9200 postos de trabalho, empregando, atualmente, mais de 43 mil pessoas."(fonte)

"Nos últimos cinco anos, vendas triplicaram nos Estados Unidos e ascendem a cerca de 70 milhões de euros.
.
As exportações de calçado para os mercados extracomunitários aumentaram 111% em cinco anos e representam 14% das vendas do setor para o exterior, destacando-se o triplicar dos números para os Estados Unidos e a “descoberta” da Austrália, segundo a associação."(fonte) 

Quando se aposta no numerador da equação da produtividade o truque deixa de ser o custo e passa a ser a criação de valor potencial aos olhos dos clientes.

Curiosidade do dia

• Cidade francesa obrigada a retirar estátua da Virgem Maria
• França criminaliza sites pró-vida
• França proíbe anúncio sobre trissomia 21 para não ofender mulheres que abortaram

Para reflexão (parte VI)

Parte V.

Imaginem o impacte disto sem a interferência dos governos "The Blockchain Energy System Is Going To Be Great For Consumers":

"decentralized blockchain system, with its string of trusted nodes all over the world, could align with the decentralized energy system to create something really new. Essentially, the blockchain could complete the job of solar panels in allowing people to sell energy at the price they want and maintain rights to their power whenever they need it.
...
"Blockchain can be used to create a trading platform that is secure, low-cost and fast,"
...
Blockchain networks offer a way for households to leave the main grid and set up independent co-operative microgrids, where people trade power according to need. They also could help incorporate people without solar panels, allowing them to trade with people who do."

Acham mesmo que os poderosos incumbentes não vão fazer nada?

Um Trump de esquerda

O que safa os políticos de serem apanhados e enxovalhados?

É pastorearem povos ignorantes e serem apoiados por jornalistas ignorantes, ou amigos, que nada perguntam, que nada desmascaram.

Ao ler o título "Carvalhas quer dívida externa denominada em "moeda nacional"" pensei logo na velha Albânia de Enver Hoxha.
.
Qual seria a linha de acontecimentos mais prováveis se Portugal saísse do euro e unilateralmente decidisse pagar na sua nova moeda, o "excremento"?

O que aconteceria à participação portuguesa no comércio mundial?

O que aconteceria à participação portuguesa nos organismos internacionais?

O que aconteceria ao nível de vida dos portugueses?

Isto é tudo muito interessante mas é olhar para a frente e olhar para a frente é coisas que os fragilistas fazem pouco. Então, olhemos para trás, eis uma mentira completa:

"O euro tem sido "factor da perda de competitividade e desequilíbrio externo", disse Carvalhas, apontando ainda que a moeda única tem sido "um travão a maior expansão nas exportações" e questionando "quantos mais anos serão necessários para se tirarem as devidas conclusões?"."

Agora leiam "Não soube dar resposta?"

Os capachos

Li o artigo "Cofres cheios engordam 41%, o ritmo mais alto desde a troika" e fui ver o nome do autor, Luís Reis Ribeiro.

Mas este mesmo tipo não se insurgia, e bem digo eu, contra a ideia dos cofres cheios de Maria Luís e, agora, usa-a ele próprio?

Basta pesquisar e recuar a Março de 2015 para encontrar do mesmo autor ""Cofres cheios" da ministra têm mais de 17 mil milhões de euros". Reparem como em 2015 cofres cheios estavam entre aspas. Reparem agora sobre o que se escrevia em 2015:

"O nível de numerário e depósitos do setor público nunca foi, de facto, tão alto, segundo dados do Banco de Portugal. O problema é que tem de se pagar juros por estes recursos.
...
Mas este dinheiro é dívida. Não é um excedente gerado pelo bom desempenho orçamental deste governo, mas antes pelas sucessivas idas aos mercados para contrair mais empréstimos."

Basta ler este artigo de 2015 para deixar de perceber o título de 2016 e a narrativa nele incluída

"globalization is evolving, not dying"

A propósito de "Is Globalization Dead? A Different View of the Data Says No".

Costumo dizer que já passamos o pico da globalização. Talvez devesse dizer que estamos a assistir a uma mudança de paradigma da globalização. Daí:

"Some economists point to the growing cross-border internet sales as evidence globalization is evolving, not dying.
...
the global economy is still integrating at a steady pace
...
Absent some truly cataclysmic shock—something akin to a world war or a depression—the best bet is that globalization will march on.”
...
digital globalization now exerts a larger impact on growth than merchandise goods"

Já quanto à justificação para a redução dos números do comércio, não posso concordar com:

"A substantial portion of the slippage is a decline in commodity prices over the last several years. Although the dollar-value of crude oil traded across the globe plummeted with the price per barrel, the number of barrels traded increased. Along with falling prices of iron ore, wheat and other commodities, “these price adjustments make trade look anemic, but they tell us nothing about the health of globalization,”"

A evolução do Baltic Dry Index e a falência de empresas de carga marítima são um sinal de que algo está a acontecer. E esse algo é que estamos a assistir ao encolhimento da China como fábrica do mundo.

Curiosidade do dia

"Foi na sexta-feira passada, poucos terão reparado. Numa das muitas entrevistas que deu a propósito do primeiro aniversário do seu Governo, António Costa repisou a ideia de que todos os problemas do Sistema financeiro são culpa do anterior Governo, e concretizou: “Por sua responsabilidade, destruiu um banco como o Banco Espírito Santo”.
.
Escusam de esfregar os olhos para ver que aquilo que leram foi mesmo o que António Costa disse: não só foi, como não o desmentiu nem corrigiu (e recomendo que leiam o Fact Check que o Observador realizou logo nesse dia). Ou seja, num daqueles momentos raros em que deixou escapar o que realmente lhe vai no fundo do coração, o primeiro-ministro disse-nos que a destruição do BES não foi obra de Ricardo Salgado e da restante liderança do Grupo Espírito Santo, não decorreu de actos de gestão não apenas inconscientes como provavelmente criminosos e que estão por isso a ser alvo de investigação judicial. Não, nada disso: para António Costa foi Passos Coelho que destrui o BES. Como? Não explica. Mas o que sabemos é que Passos Coelho apenas teve uma intervenção decisiva nesse processo: momento em que disse não a Ricardo Salgado quando este lhe pediu para pressionar a Caixa Geral de Depósitos a fazer um empréstimo de milhares de milhões ao GES – um empréstimo como aquele que levou para o fundo a Portugal Telecom.
.
Já o escrevi preto no branco e volto a repeti-lo: se Passos Coelho tivesse feito tudo mal nos seus quatro anos de governação, aquele “não” ao antigo “dono disto tudo” teria sido suficiente para eu lhe estar agradecido. [Moi ici: Já o escrevi várias vezes]"

Trechos retirados de "A Caixa e o Costa (mais o coitado do Ricardo Salgado)"

Considerar também "Golpe do regime na Caixa Geral de Depósitos"

É par isto que serve o banco público, alimentação das elites caducas, ou não se tratasse de socialismo. pic.twitter.com/u1Y1EfZEOE

— Ricardo Oliveira (@rpOliveira) December 3, 2016

É por isto que gosto de Mongo

É por isto que gosto de Mongo!
.
Por exemplo:

"“Most independent businesses are run by people – not by boards, not by stockholders, not by algorithms. And so you get a different kind of care and quality in their product because their work is a reflection of themselves. Instead of focusing on the next market they’re expanding into or the next round of funding they’re raising, they’re focusing on the details and being the best they can be.”
...
“Independent business bring originality and variety in a world that’s becoming increasingly homogenized.”
...
“Independent businesses are where innovation happens – it’s where things move forward.”
...
“Independent businesses create and offer choice.”
...
“Independent businesses feel like home.”
...
“Independent businesses are where most interesting concepts and new ideas are generated.”
...
“They’re the ones that are actually of, and not just in, a community.”
...
“They’re authentic, they’re original, and they care.”
...
“It’s where genuine, not-watered-down creativity lives.”
...
“It’s important to support people who put their heart, soul, and last dollar into something they believe in.”
...
“From an independent business you will receive the fruit of their passion. They share with you a little piece of their dream.”"

Trechos retirados de "43 Reasons You Should Support Small And Independent Businesses"

Acerca da economia das experiências

Este exemplo da economia das experiências "Design Your Own Pop-Up Hotel and Sleep Literally Anywhere in the World" faz-me recordar uma noite acampado à beira Douro no Vesúvio.

Talvez existam leis e regulamentos que impeçam uma versão tuga deste modelo de negócio mas locais não faltam: no Douro, no Gerês, em Montesinho, no Alto Sabor, no Águeda e podiam ser conjugados com este modelo de negócio.

Imaginem o que será dormir numa praia no trecho do Douro acima de Miranda do Douro? Já o fiz, à hora mágica do lusco fusco ouvir os mochos galegos, com sorte um bufo real, assistir ao voo pausado da cegonha preta, aos últimos protestos das gralhas de bico vermelho, ao voo do noitibó, ... depois o grupo coral dos "Ranidae".

Lembram-se do que Theodore Levitt  escreveu na HBR em 1960 sobre os gestores de caminhos de ferro? Pode ser dito o mesmo hoje sobre os da hotelaria.

Converse sobre isto

O desempenho continua "Tupperware com crescimento superior a 10% em 2015":

"A Tupperware Ibéria anunciou hoje um crescimento superior a 10% no volume de negócios em Portugal em 2015, pelo quinto ano consecutivo, tendo destacado que a Tupperware Portugal é "uma das empresas que mais cresceu nestes anos de crise".
...
A Tupperware possui uma fábrica em Montalvo, Constância, que emprega 400 trabalhadores e foi fundada há 37 anos."

37 anos! Façam comigo as contas, 2016-37 dá 1979.

Quantas multinacionais por essa altura, e mesmo depois, instalaram unidades fabris em Portugal e, por volta do ano 2000 fecharam-nas?

A Tupperware tem os preços mais baixos? Não!

E acham que eles classificam isso como um ponto fraco da empresa?

Como é que acham que @s distribuidor@s Tupperware respondem às críticas sobre o preço no final das demonstrações?

Lembram-se do ano mais negro do tempo da troika? 2013.

O que aconteceu em 2013? "Outro exemplo, outra lição":

"o aumento das vendas da Tupperware em Portugal, que registou um crescimento de vendas de 19% no ano passado face a 2012.
O bom resultado foi emulado no início deste ano com um aumento de 21% nas vendas face ao mês de Janeiro de 2013, anunciou a empresa esta quinta-feira."

E a sua empresa?

Também parte já derrotada? Também acha que não ter o preço mais baixo do mercado é um ponto fraco?

Exemplos como a Tupperware deviam ser mais conversados nas PME. São uma ilustração clara de que existe um potencial à espera de ser accionado por produtos superiores e/ou por um modelo de negócio adequado e, que o choradinho do preço por parte dos comerciais não devia ser permitidos (recordo um tempo em que fui director da qualidade e desenvolvimentos numa empresa e institui uma multa de 10$00. Sempre que algum elemento da minha equipa dizia mal de um cliente: multa! Quantas empresas ganhariam com multas a comerciais e outros sempre que falassem do preço como argumento de venda, quando a estratégia não passa por aí)

BTW, as multinacionais que saíram de cá quando a China abriu ... não tiveram necessidade de desenvolver esta arte que a Tupperware domina, a de não se basear no preço mais baixo. Agora que a China está a ficar cara, andam a tentar o Camboja, o Laos, o banhista gordo vai dar-lhes um murro valente.

BTW II, Ò minha amiga, depois da conversa telefónica de ontem ... por que é que poucos dizem: vamos copiar a Tupperware no nosso sector?

Pensar à frente

A propósito de "Amazon Business Has Painted a Bullseye on the Industrial Supply Market":

"There is a litany of reasons why Amazon Business should keep industrial supply executives awake at night. Originally, Amazon Business targeted small and medium-sized companies, but it was met with unexpected enthusiasm by its large customers.
...
Ryan, bullish, believes his 5,000-strong sales force is key to Grainger's success. Amazon won't be able to replicate that advantage anytime soon, he suggests. However, while the service offerings Grainger supplies with product orders set it apart, there's little to stop Amazon Business from developing these services alongside its product business. Or, they could simply run their margins thin enough to draw off Grainger's customers, who would only return to Grainger for the consultations they offer on energy efficiency, workplace safety, and the like.[Moi ici: Pensei logo na Dow e Xiameter mas aqui estamos no campeonato do retalho, não do fabrico]
...
Just as with food distribution, Amazon can bring transformative disruption to an industry that has not significantly innovated in more than a generation. In the process, it would turn many established firms into commoditized merchants relying on Amazon for order fulfillment.
.
No matter the value-add provided with a purchase, a screw is a screw and a drill press is a drill press. As long as the product quality doesn't suffer, industrial supply customers will gladly click a different button if it means cost reduction and convenience.
...
The right play for an incumbent is not to double down through acquisitions or increasing its salesforce. Instead, incumbents should be looking to go on the offensive by creating an industry-wide marketplace in which competitors participate and become subordinate players to the platform owner. Anyone looking to adopt this strategy should start with the small potatoes and scoop them up into the network and farm loyalty from their customers. Once the demand scales up, bigger players on both sides will be drawn to the network, granting it sought-after critical mass and market power."

Curiosidade do dia

Needy, unprofitable customers are usually LOUD.

Professional, profitable customers are generally quiet.

Who should you pay attention to?

— Justin Jackson (@mijustin) November 25, 2016

"e o resto é conversa da treta"

Há muitos anos, fiz parte do núcleo fundador da Quercus. Era um grupo de amantes da Natureza que não vivia dela e num tempo em que não havia subsídios, ou seja o ambiente não era um negócio. O líder desse grupo era um ex-militante da FEC-ml, cheio de pasta e que costumava nadar nu nas lagoas do Gerês, nu não, mantinha um boné na cabeça enquanto suspirava:

- O mundo é magnífico, pena é haver capitalistas!

Essa personagem costumava defender que os incêndios era patrocinados pelos bombeiros, tal como os ladrões eram patrocinados pelos polícias, tudo para justificar mais pessoal, mais equipamentos, mais atenção mediática. E estávamos na primeira metade dos anos 80 do século passado.
.
Costumo lembrar-me desses tempos quando leio notícias em que psicólogos declaram que o país está repleto de jovens a precisar de apoio psicológico ou de filhos que precisavam de ser retirados aos pais. É preciso arranjar apoio para o ecossistema dos psicólogos et al.
.
Lembrei-me agora de tudo isto por causa deste artigo "Precisamos de estratégia". Sobretudo depois de neste mesmo contexto se terem apresentados os resultados referidos em "Foi a esta recuperação que assisti e...". Gente a precisar de tachos e panelas.

"Quando falamos de Região Norte falamos de uma média, que neste caso é a média de 86 municípios. As regiões do interior perderam população e têm de ter tratamentos discriminatórios pela positiva. Mas tem de ser escolhido onde esses tratamentos devem vigorar. Provavelmente, eles não devem tanto ser virados paras questões que têm a ver com a dinâmica do investimento empresarial, mas devem ter a ver com outras dinâmicas de investimento que é preciso promover para conseguir o verdadeiro ovo de Colombo, que é um casamento virtuoso entre a competitividade e a coesão."

Este trecho sublinhado é espectacular! Também deve estar contra os EBITDA, essa ferramenta do capitalismo.

Sem investimento empresarial com EBITDA interessantes não há emprego sustentável e o resto é conversa da treta.

"choice is contingent"

"The notions of both rationality and limited processing capacity are consistent with the rowing belief among decision researchers that preferences for options of any complexity or novelty are often constructed, not merely revealed, in making a decision. People often do not have well defined preferences; instead, they may construct them on the spot when needed, such as when they must make a choice. Thus, consumer preference formation may be more like architecture, building some defensible set of values, rather than like archaeology, uncovering values that are already there.
.
The idea of constructive preferences denies that individuals simply refer to a master list of preferences in memory when making a choice and also asserts that preferences are not necessarily generated by applying some invariant algorithm such as a weighted adding model. Rather than one invariant approach to solving choice problems, consumers appear to utilize a wide variety of approaches, often developed on the spot. Consumers may also develop problem representations on the spot by structuring or restruchuing the available information. One important property of this constructive viewpoint is that preferences will often be highly context dependent. In addition. because decision approaches are developed on the fly, processing will be highly sensitive to the local problem structure. This implies that processing approaches may change as consumers learn more about problem structure during the course of making a decision.
.
Why are preferences constructive? One reason individuals may construct preferences is that they lack the cognitive resources to generate well-defined preferences for many situations. A second important reason is that consumers often bring multiple goals to a given decision problem. Preferences are not always constructed; people do have firm and stable preferences for some objects.
...
choice is contingent"

Trechos retirados de "Constructive Consumer Choice Processes" de James R. Bettman, Mary Frances Luce, e John W. Payne, publicado por Journal of Consumer Research, Vol. 25, No. 3 (December 1998), pp. 187-217

JTBD e estratégia

Um interessante artigo de Ulwick, "The Jobs-to-be-Done Growth Strategy Matrix” by Anthony Ulwick"

"The growth strategies introduced in this framework are defined as follows:
.
Differentiated strategy. A company pursues a differentiated strategy when it discovers and targets a population of underserved consumers with a new product or service offering that gets a job (or multiple jobs) done significantly better, but at a significantly higher price.
...
Dominant strategy. A company pursues a dominant strategy when it targets all consumers in a market with a new product or service offering that gets a job done significantly better and for significantly less money.
...
Disruptive strategy. A company pursues a disruptive strategy when it discovers and targets a population of overserved customers or nonconsumers with a new product or service offering that enables them to get a job done more cheaply, but not as well as competing solutions.
...
Discrete strategy. A company pursues a discrete strategy when it targets a population of “restricted” customers with a product that gets the job done worse, yet costs more. This strategy can work in situations where customers are legally, physically, emotionally, or otherwise restricted in how they can get a job done.
...
Sustaining strategy. A company pursues a sustaining strategy when it introduces a new product or service offering that gets the job done only slightly better and/or slightly cheaper."

Como o tempo me veio dar razão

Como o tempo me veio dar razão.

Em Dezembro de 2006 escrevi "Assegurar a competência no desempenho de uma função" para em Janeiro de 2016 escrever "BSC vs ISO 9001 (parte VII)". Recordar também de Janeiro de 2009 "Parte III - Relacionar processos e pessoas" e Novembro de 2008 com "Exemplo de balanced scorecard (parte VII)".

Seguindo a minha abordagem fica claro porque, tantas e tantas vezes, afirmo que a formação mais importante que as empresas devem considerar é a formação interna:

"Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!"

Já pensaram bem para que serve a cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015?

Por isso, logo sublinhei:

"At the heart of the transformation [Moi ici: É preciso ter cuidado com o que se entende por esta transformação. Esta aposta na formação, na competência e na polivalência seria louvável mas pouco contribuiria para o sucesso da empresa se esta não tivesse enveredado por desenvolver produtos novos com maior potencial valor acrescentado. Ver links deste postal] at Marlin is “the matrix,” a color-coded chart that hangs on the bulletin board just off the noisy factory floor. There’s a column for each of the company’s 32 employees (engineers, machine operators, office workers) and 125 rows listing all of the various tasks involved in operating the business (things like generating a cost estimate, performing a stress analysis, operating a fork lift, programming a laser). In each cell is a number from 0-4, signifying the proficiency each employee has achieved in that skill. The higher your total score, the higher your pay. And it’s all there for everyone to see." 

E ilustro com:

Como é que o sistema de gestão (da qualidade) da sua empresa trata a formação interna? Ainda está ao nível da treta para auditor ver?

Podemos ajudar?

Trecho retirado de "Marlin Steel’s smart matrix for job and wage growth"

Curiosidade do dia

Por um lado, "The Scary Truth About Corporate Survival":

"It’s one of those stats that’s constantly thrown around at conferences: 80% of the companies that existed before 1980 are no longer around—and another 17% probably won’t be here in five years."

A longevidade das empresas grandes está a diminuir.

Por outro lado, "Small Businesses Are Living Longer—But Also Staying Smaller"

"Small businesses are surviving longer than they have in decades. That may not be entirely good news.
.
A new report from the Ewing Marion Kauffman Foundation, a Kansas City, Mo., nonprofit, tracks the number, survival and density of small businesses (those with fewer than 50 employees) across the U.S. While small companies are making it past their fifth year at a near-record rate, business ownership and firm growth remain historically low, possible reflections of declining dynamism across the U.S. economy."

"What is an Experience Strategy?"

"An experience strategy is that collection of activities that an organization chooses to undertake to deliver a series of (positive, exceptional) interactions which, when taken together, constitute an (product or service) offering that is superior in some meaningful, hard-to-replicate way; that is unique, distinct & distinguishable from that available from a competitor.
...
Delivering on an experience requires the coordinated effort of many parts of an organization. Whilst the experience vision or theme provides the guiding light for those efforts, the experience strategy takes that vision and articulates the specific areas of focus around which the organization will strive to differentiate itself in the market by crafting that experience in a particular way."

Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Acerca da paixão

Uma conversa com um empresário, esta semana, fez-me recordar um postal de 2014: "Great businesses, in the final analysis, are built by passion".

A sua empresa foi visitada por um empresário do mesmo sector mas a operar num país da Europa Central. Enquanto essa empresa estrangeira trabalha para o sector automóvel e tem 7 a 8 vezes mais trabalhadores, a empresa portuguesa trabalha noutra área do mercado que não o automóvel. Às tantas o empresário estrangeiro comentou para o português:

- Quando falas do que fazes falas com uma paixão!

Conheci este empresário português em 2012 e logo lhe disse a frase que tinha aprendido dois anos antes num tweet de Osterwalder:

"a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Olha! Consegui recuperá-lo:

:-D RT @vpsingh: The level of passion is inversely related to the size of an organization

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) November 19, 2010

A tríade, os muggles, só confiam nas folhas de excel e nos custos e preços para decidir acerca do potencial de uma empresa.

"We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
...
And that matters.  It determines what you can and can’t do.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion."

O empresário que serve a indústria automóvel lida com uma estratégia de preço, pensa em eficiência, em regras, em planeamento.

O empresário português pensa em rapidez, pensa em flexibilidade, pensa em tecnologias alternativas para fazer o que faz ainda mais rápido e com ainda menos defeitos.

"top source of sustainable competitive advantage"

"As soon as a smart product or business idea becomes popular, the urge to copy it and commoditize it is the strongest force economics can unleash. Jeff Bezos summed this up when he said “Your margin is my opportunity.”
.
The key to business and investing success isn’t finding an advantage. It’s having a sustainable advantage. Something that others either can’t or aren’t willing to copy once your idea is exposed and patents expire.
...
Finding something others can’t do is nearly impossible.
...
That leaves doing something others aren’t willing to do as the top source of sustainable competitive advantage.
.
Here are five big ones.
.
The ability to learn faster than your competition...
The ability to empathize with customers more than your competition...
The ability to communicate more effectively than your competition...
The willingness to fail more than your competition...
The willingness to wait longer than your competition"[Moi ici: E volto à Purdue e à paciência estratégica]

Trechos retirados de "Sustainable Sources of Competitive Advantage"

Cuidado com a prateleira que se escolhe!

A situação:

"Slotting allowances are paid by food manufacturers to retailers in order to get items onto shelves. The money is paid upfront and often varies with the number of stock keeping units (SKUs) introduced and the number of stores in which the products will be stocked. The term comes from the act of creating a space — i.e., a slot — for an item in a warehouse or on a store shelf. The origin story is that retailers at some point started demanding that vendors compensate them for the costs they incur in helping launch new products (which often fail). The reality is that the money involved is now significantly higher than the cost of rearranging products. In effect, retailers are selling off their real estate."

A pergunta:

"If one believes that smaller firms are more likely to develop truly novel offerings, then one has to wonder whether paying to gain distribution keeps those new products off of shelves. Paying upfront money to the retailer doesn’t create value for the customer but does create a barrier to entry. This would be particularly true if overall demand for a category is not really growing. A new product then is largely just going to shift sales from Product 1 to Product 2. If Product 1 is made by a deep-pocketed multinational, then it can easily afford to launch a new product (say, 1A), outbid the maker of Product 2 for shelf space and protect its sales." 

Ao chegar aqui, recordei logo um dos meus heróis de 2010, a Purdue.

Até que ponto a prateleira certa para uma PME com um produto verdadeiramente inovador é a deste tipo de distribuição?

Há os que têm paciência estratégica e percebem que "volume is vanity and profit is sanity". Cuidado com a prateleira que se escolhe!

O que é bom para os grandes não é necessariamente o melhor para os pequenos grandes inovadores.

Trechos retirados de "Paying for grocery store shelf space"

Curiosidade do dia

A austeridade resulta mesmo:

"No ano passado a rendibilidade dos capitais próprios das empresas portuguesas situou-se em 7,6%, mais do que duplicando o registado em 2014 (2,8%). Trata-se mesmo do melhor registo desde que este indicador atingiu 10,1% em 2010, ano anterior ao pedido de assistência financeira que Portugal solicitou aos parceiros europeus e ao FMI.
...
O peso do capital próprio no activo fixou-se em 32,4% no ano passado, o que representa o nível de capitalização mais elevado desde pelo menos 2006.E uma melhoria substancial face aos anos anteriores (30,2% em 204 e 2013 e abaixo de 30% no ano anterior).
 .
A autonomia financeira, medida através da relação entre o capital próprio e o activo, aumentou mais de 2 pontos percentuais para 32,4%. E o peso dos empréstimos sobre o total do activo baixou 1,5 pontos percentuais para 32,6%.
 .
Este indicador atingiu o nível mais baixo desde 2007 e compara com o máximo de 36% fixado em 2012, o que mostra uma descida do endividamento das empresas portuguesas."

Q.E.D.


Trecho retirado de "Empresas portuguesas em 2015: mais capital, mais lucros e menos dívida"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Parte II)

Parte I.

Cada vez mais exemplos da explosão de diversidade em Mongo. Desta vez, à semelhança dos discos de vinil, o retorno do livro em papel "The myth of the disappearing book":

"After years of sales growth, major publishers reported a fall in their e-book sales for the first time this year, introducing new doubts about the potential of e-books in the publishing industry. A Penguin executive even admitted recently that the e-books hype may have driven unwise investment, with the company losing too much confidence in “the power of the word on the page.”
...
Even before the advent of digital technologies, critics have predicted the demise of existing media. After television was invented, many claimed radio would die. But radio ended up surviving by finding new uses; people started listening in cars, during train rides and on factory floors."

Pinta de Mongo!

Ontem, via Twitter, o @joaops chamou-me a atenção para este artigo "Top five retail trends to watch in 2017" dizendo que tinha a minha cara. E tem mesmo! Pinta de Mongo!

Recuo a 2008 e a um dos primeiros postais com o marcador: batota.

Para quem acha que isto é treta, recomendo a leitura de "Comércio eletrónico. Portugueses são os que mais compram além-fronteiras".

"1. “Retailtainment” will take off.
Watch out for the newest aspect of the in-store experience trend to start gaining popularity in Australia in 2017 – “retailtainment”. This is the fusion of retail and entertainment — making the in-store shopping experience enjoyable, entertaining, and encouraging shoppers to step away from online browsing at home and into the shops instead. [Moi ici: Recordar da passada segunda-feira o tema da falha na experiência]
...
2. Personalisation will become increasingly important.
According to an Accenture Interactive study, 56% of consumers are more likely to shop with a retailer that recognises them by name. [Moi ici: Ainda ontem na loja da Springfield no 8ª Avenida em São João da Madeira fui surpreendido por duas pessoas que sabem como receber um cliente, mesmo não sabendo o seu nome. Faz toda a diferença]
...
3. Smaller shops are in, larger shops are out.
When it comes to store size, less will be more in 2017.
...
4. Specialty stores will be more popular than department stores.
Specialty stores that focus on categories such as beauty products, like Mecca Cosmetics, will have an advantage in 2017 as consumers focus on curated selections.
...
5. Retailers that promote product quality and sustainability will flourish.
Customers today want to know more about the goods they’re purchasing – where they’ve come from and how they’ve been sourced and produced. The proliferation of transparent, sustainably conscious companies has initiated a radical shift in the retail industry — one we can expect to gain greater traction in 2017. Shoppers are gravitating toward retailers that reveal the inner workings of their operations."

"Foi a esta recuperação que assisti e..."

"Numa análise aos dados estatísticos, reunidos durante os 10 anos do relatório, “conclui-se que a produtividade aparente do trabalho era na Região do Norte a quarta maior em Portugal em 2015 e cresceu 6,5% entre 2008-2015, acima da média nacional”.
.
“O setor das indústrias transformadoras destaca-se claramente com um contributo relativo de 7,3%. Sem este contributo, a produtividade total das empresas da região do Norte teria tido um decréscimo em vez dos +6,5% verificados”, indica o relatório.
.
Já no chamado período de recuperação económica, entre 2012 e 2015, a produtividade na região “cresceu 8,0%, bem acima da média nacional (5,2%) e da NUTS II de Lisboa (1,8%)”, acrescenta a CCDR-N.
.
Comparando indicadores estatísticos, nos 10 anos em causa o Norte perdeu pouco mais de 1.300 empresas (uma diminuição de 0,3% entre 2008 e 2015), o que compara com as mais de 100 mil (8,3%) que se extinguiram a nível nacional no mesmo período.
.
Já em termos de pessoal ao serviço, entre 2008 e 2015 o Norte registou uma redução de 80 mil trabalhadores, uma taxa de variação de -6,3%, a menor quando comparada com outras regiões e mesmo a nível nacional.
.
No período de recuperação económica, a variação acumulada de pessoal ao serviço nas PME foi de 72.524 em Portugal e de 55.891 no Norte, de onde se conclui que “a Região do Norte contribuiu com 77,1% para esse acréscimo nacional”, indica o relatório que junta 10 anos de indicadores económicos."

Foi isto que intuí ao longo de 2006 e 2007 e que cristalizei naquele postal esperançado de Março de 2008, apesar de adivinhar a borrasca que viria, não era tolo, sentia que seria conjuntural.

Foi a esta recuperação que assisti e em que à minha humilde escala participei, e participo, que me faz orgulhoso de ter trabalhado e trabalhar com tantos anónimos da província que fizeram o by-pass ao estadinho e deram a volta por cima:

"Testemunha em primeira mão e participante orgulhoso da "luta" das PME industriais portuguesas, para descobrir a alternativa à invasão chinesa durante primeira década do século XXI, e da luta das empresas do mercado interno em colapso, com a chegada da troika."

Trecho retirado de "Norte foi “principal motor de crescimento da produtividade" do país"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte II)

Parte I.

Continuamos com a série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"As Peter Drucker pointed out, the customer rarely buys what the business thinks it sells him. Sometimes the type of customer will define the job they need done. Sometimes the job itself is the only driving factor. It’s often hard to spot the difference.
...
Jobs-to-be-Done gives you a much better lens to think about your true competitors. It gives you the situational context that triggers people to use products.
...
When you’re blinded by thinking your competitors only exist in the exact same tool category you’re in, disruption or destruction will come from oblique angles.
...
So when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job.
...
The point is, customers don’t experience your product in a vacuum. They experience it alongside every other product, service, and idea fighting for their attention."