Não está na altura de organizar as ideias?

"Companies that are great at both strategy and execution don’t follow the prevailing practices of their industries.
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First, these companies commit to an identity. They avoid getting trapped on a growth treadmill, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clear-minded about what they do best, developing a solid value proposition and building distinctive capabilities that will last for the long term.[Moi ici: Recordar "Focalização, focalização, focalização"]
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Second, many managers assume they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the companies we studied believe otherwise. They translate the strategic into the everyday. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.[Moi ici: Como proponho às PME, não existem boas práticas "Não existem boas-práticas!!!" e "Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor""]
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resist disruptive reorganizations and instead put their culture to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company, using culture, not structure, to drive change.[Moi ici: Podem ser empresas grandes mas seguem o que proponho às PME, recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e comparar com "They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company,"]
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Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the companies we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.[Moi ici: Recordar a parte III desta série "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave" (Parte I, parte II e parte III)]
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Finally, these companies are not trying to simply become agile. They don’t respond to external change as rapidly as possible. Instead, they shape their future by creating the change they want to see. [Moi ici: Parece difícil para uma PME enveredar pelo que Storbacka e Nenonen chamam de ser market driver em vez de market driven, ou de "scripting markets" recordar as 3 proposições de "Acerca da definição do mercado" e "Scripting markets". No entanto, recordar este caso de sucesso aqui]
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they are focused on the fundamental questions about a company’s strategy, such as: Who do we want to be? What is our chosen value proposition? And they’re just as focused on fundamental questions of execution: What can we do amazingly well that no one else can? What other capabilities do we need to develop? How will we blueprint, build, and scale those capabilities — and put them to use?"

Quantos modelos de negócio tem a funcionar em simultâneo na sua empresa?
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As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?
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Não está na altura de organizar as ideias, alinhar negócios e fazer batota com o resultado da reflexão e transformação?
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Será que podemos ser parceiros na co-construção dessa transformação?
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Porquê nós?

Trechos retirados de "5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap"

O anónimo engenheiro de província gosta de guardar estas coisas

Via Boletim Estatístico - dezembro 2015 do BdP esta tabela:

Referências para guardar:

BWT, estes números não batem com os publicados em "Exportações de turismo perto dos 10.000 milhões em dez meses"
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Recordar:

• E vão viver de quê? Querem mesmo saber?
• Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado

Curiosidade do dia

Em 1996, quando comecei a trabalhar na implementação de um sistema da qualidade numa empresa de vestuário com marca própria, descobri esta relação de causa-efeito: um Inverno mais quente é uma desgraça para o sector do vestuário.

"Twas the night before Christmas and the retail executive wearily locked up the office, pausing only to look into the stockroom on the way out. It was a depressing sight. Pile after pile of unsold hats, scarves and gloves. Rows of unwanted woolly sweaters. It was a while since he had cursed the British weather for being too warm, but winter 2015 had been awful."

Trecho retirado de "UK retail: a nightmare before Christmas"

"Prosperity emerged despite, not because of, human policy"

Já li 3 ou 4 livros de Matt Ridley, "The Rational Optimist: How Prosperity Evolves" e "The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature" são excelentes.
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Este ano publicou "The Evolution of Everything: How New Ideas Emerge":

"Depending on whose estimate you choose, and how you correct for inflation, the average person alive in the world today earns in a year between ten and twenty times as much money, in real terms, as the average person earned in 1800. Or rather, he or she can afford ten or twenty times as many goods or services. Call it, as the economic historian Deirdre McCloskey does, the ‘great enrichment’.
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Surprising as it may seem, the cause of the great enrichment is still unknown. That is to say, there are plenty of theories about why incomes started growing so rapidly in some parts of the world in the early nineteenth century, and this then spread to the rest of the world, and – despite repeated predictions that it would stop – they just keep on growing today. But none of these theories commands universal allegiance. Some credit institutions, others ideas, others individuals, others the harnessing of energy, yet others luck. They all agree on two things, however: no body planned this, and nobody expected it. Prosperity emerged despite, not because of, human policy. It developed inexorably out of the inter action of people by a form of selective progress very similar to evolution....
The great enrichment was an evolutionary phenomenon.
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So becoming more prosperous means the same as becoming more productive – growing more wheat, making more tools, serving more customers. And the ‘greatest improvement in the productive power of labour’, Smith argued, ‘seems to have been the effects of the division of labour’. ... Specialisation, accompanied by exchange, is the source of economic prosperity.
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The greater the specialisation among producers, the greater is the diversification of consumption:
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The more people trade and the more they divide labour, the more they are working for each other. The more they work for each other, the higher their living standards. The consequence of the division of labour is an immense web of cooperation among strangers: it turns potential enemies into honorary friends.
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The more open and free the market, the less opportunity there is for exploitation and predation, because the easier it is for consumers to boycott the predators and for competitors to whittle away their excess profits. In its ideal form, therefore, the free market is a device for creating networks of collaboration among people to raise each other’s living standards, a device for coordinating production and a device for communicating information about needs through the price mechanism. Also a device for encouraging innovation. It is the very opposite of the rampant and selfish individualism that so many church men and others seem to think it is. The market is a system of mass cooperation. You compete with rival producers, sure, but you cooperate with your customers, your suppliers and your colleagues. Commerce both needs and breeds trust.
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The central feature of commerce, and the thing that distinguishes it from socialist planning, is that it is decentralised. No central direction is required to tell the economy how many woollen coats, laptops or cups of coffee are needed. Indeed, when somebody does try to do so, the result is a miserable mess.
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In this way, prosperity, when it grows at all, grows entirely organically, without any direction from above."

"e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?"

Interessante este artigo "To Fill Rooms, Hotels Are Turning To Airbnb" sinal da rapidez da evolução, do jogo de cadeiras num ecossistema da procura, de como um concorrente passa a parceiro, de como um incumbente é trocado por um outsider.

"About 60 million people have used Airbnb to find an alternative to a hotel. Now, some hotels are using Airbnb to find new customers.
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Managers at boutique hotels say they use the platform similarly to the way they use booking services like Expedia and Priceline, which typically charge hotels a 10% to 25% fee per reservation. Airbnb, by contrast, charges hosts a 3% fee. "The commission is so much more attractive," says Stephan Westman, a hotel industry consultant who has listed hotel rooms on Airbnb. "Any hotel that needs to fill rooms, I don’t understand why they wouldn’t need to use it as one of their marketing arms.""

E quantas PME podiam aproveitar esta técnica de subir na escala de abstracção e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos. 

Um desafio

A propósito de "Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation" um desafio, e se um suinicultor ou um produtor leiteiro aplicar este racional à sua exploração?

"Let’s face it: business models are less durable than they used to be. The basic rules of the game for creating and capturing economic value were once fixed in place for years, even decades, as companies tried to execute the same business models better than their competitors did. But now, business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. [Moi ici: Um suinicultor pode pensar, por que não posso ser eu o disruptor? Por que tenho de continuar a jogar o jogo das cadeiras e esperar a minha vez de sair?]

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Every industry is built around long-standing, often implicit, beliefs about how to make money.

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These governing beliefs reflect widely shared notions about customer preferences, the role of technology, regulation, cost drivers, and the basis of competition and differentiation. They are often considered inviolable—until someone comes along to violate them.

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In a nutshell, the process begins with identifying an industry’s foremost belief about value creation and then articulating the notions that support this belief. By turning one of these underlying notions on its head—reframing it—incumbents can look for new forms and mechanisms to create value. When this approach works, it’s like toppling a stool by pulling one of the legs."

O artigo continua com alguns exemplos:

• Innovating in customer relationships: From loyalty to empowerment;
• Innovating in activities: From efficient to intelligent;
• Innovating in resources: From ownership to access;
• Innovating in costs: From low cost to no cost.

Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.

Continua a achar que a sua PME não precisa de uma pitada de concorrência imperfeita?

UAU!
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Agora, até as escolas de gestão aprendem o que promovemos no nosso trabalho e aqui no blogue, a concorrência imperfeita!!!

"Load up a business school’s website or flick through its marketing brochure and you will find pages of text spattered with keywords designed to attract the eye of a discerning MBA candidate. Networks, business practices, students, research, learning and campuses are all “global”—a 21st century shibboleth for business education.
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But does a word retain its meaning if everyone uses it? What was once distinctive becomes ordinary, and besides, argues Vincent Mangematin of the Grenoble Ecole de Management in France, being global may not necessarily be good anymore. “Everyone says they want to be a global business school,” says Mr Mangematin. “It’s highly homogenised.” The word “global” has become more meaningless the more often it is used. Even an MBA student in his first week of classes knows this case study: when a field of business schools all sound the same, and all offer similar services, the only way they can compete is on price.
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at a time when everyone is globalising, business schools should narrow their focus in order to thrive.
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The professor draws a comparison with the wine industry. For a time, there was a race to produce palatable but plain wines that appealed to consumers across the globe. Brand names, rather than specific terroirs, were what shoppers based their purchases on—and price drove buying decisions. Some winemakers rebelled against a race to the bottom, focusing on what differentiated their product, rather than making it the same as what else was available. They found success as a premium product, and attracted discerning customers. Business schools should follow suit, he reasons.
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Still, it will take a brave business school dean to step away from the crowd and go out on one’s own, highlighting the things that make a school unique, rather than what is reassuringly familiar. [Moi ici: Recordar "Lidar com a incerteza (parte I)] Unilateral disarmament rarely happens, and even more rarely works. “It will be scary, for sure,”"

 Se até as escolas de gestão, e toda a gente sabe como o mundo da academia é conservador, já acordaram para a concorrência imperfeita, continua a achar que a sua PME não precisa de uma pitada de concorrência imperfeita? Continua a achar que a sua PME não precisa de um pouco de batota?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.
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Trechos retirados de "Why some business schools are deciding to "deglobalise""

Curiosidade do dia

Já repararam que uma vez candidato presidencial, subitamente ganham-se poderes de opinar sobre tudo com autoridade, por exemplo sobre o BANIF.
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Eu, anónimo engenheiro da província confesso a minha ignorância sobre esse e muitos outras temas.

As armadilhas da estratégia

De "Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top" sublinho:

"Shining today, gone tomorrow? For every Apple, there is an Atari, for every Fuji a Polaroid, and for every Netflix a Blockbuster. It’s harder to stay on top than to get there. How can you avoid the seemingly inevitable and become an “evergreen” corporation?
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In past research, we showed that companies die sooner than ever before: one in three public companies overall and one in six large companies will not survive the next five years.[Moi ici: Como não recordar o que escrevo sobre Mongo ser um território gigantes-unfriendly]
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The biggest threat to the survival of large companies may therefore come not from Silicon Valley or China, but from their own lack of strategic renewal.
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Large, Established Companies Are Increasingly Vulnerable
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Scale can also deceive: it initially serves as a buffer against external pressures, making large, established companies generally more resilient than smaller, younger ones. This resilience, however, does not compensate indefinitely for insufficient investments in future growth options. Size frequently leads to inertia, slowly driving up mortality even among the largest companies."

Empresas grandes, concentradas no eficientismo, foocam-se na exploitation e descuram a exploration:

"Paradoxically, doing so often seems like the right choice. Fine-tuning the current, successful model provides higher immediate rewards at low risk for the company and its managers and shareholders. But this choice comes at the cost of lower growth, which jeopardizes the company’s future. Fast-forward a few years, and lower growth means fewer interactions with new, demanding customer groups and less inspiration to innovate. Eventually, the company is likely to be out of touch with changing market requirements. At that point, it is often too late to course-correct. The company has fallen into the success trap. Our research shows that it is surprisingly difficult to escape this trap. More than two in three companies fail to get back onto the path of exploration within five years."

Interessante este site "An Atlas of Strategy Traps"

Uma outra via para a agricultura biológica?

Com a fama que temos na agricultura, recordar "A marca Portugal", a agricultura biológica representa uma oportunidade interessante para a agricultura portuguesa.
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Contudo, quem se dedicar a ela tem de ter em conta que o modelo de negócio é diferente, que os clientes-alvo têm de ser diferentes, que as prateleiras têm de ser diferentes, que a proposta de valor tem de ser diferente.
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Ao ler "Área de produção para agricultura biológica aumentou 8% num ano" sou assaltado por sentimentos contraditórios:

"A comercialização, ainda muito centralizada na área metropolitana de Lisboa, vai expandir-se ao Porto, Aveiro e outras áreas do país”, continua. O preço é um entrave à disseminação deste negócio, mas a Agrobio acredita que “tende a estabilizar ou mesmo diminuir” graças a um aumento expectável da produção.
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“A União Europeia é deficitária e é o maior mercado do mundo se considerarmos o conjunto dos seus países. Mas o essencial é aumentar a produção. Só assim haverá produtos mais acessíveis aos consumidores”, conclui.
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Em 2011, gerou vendas de 21 milhões de euros, com uma área de 219.684 hectares, valor superior ao que se verificou em 2014 (212.345 hectares). Esta redução é explicada pela falta de incentivos comunitários à produção, cenário que entretanto se alterou com os novos apoios da PAC que já estão a ser utilizados pelos agricultores. A agricultura biológica representa 6% do total da área agrícola utilizada no país.
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Na Europa este negócio está avaliado em 26,3 mil milhões de euros e a Alemanha é o maior produtor: vale mais um terço das vendas. Segue-se França, Reino Unido e Itália. Os países com maior consumo per capita de produtos biológicos são a Suíça, a Dinamarca e o Luxemburgo."

Quer-me parecer que Jaime Ferreira, presidente da Associação Portuguesa de Agricultura Biológica (Agrobio), terá muito a aprender com o exemplo do calçado. Ora vejamos:

• O modelo da Agrobio está concentrado no mercado nacional;
• O mercado nacional tem um número limitado de consumidores dispostos a pagar preço premium por produtos biológicos;
• Logo, a Agrobio aposta no aumento da produção, para poder reduzir custos unitários, para poder reduzir preços e chegar a mais consumidores nacionais;
• Assim, o rendimento dos produtores biológicos nacionais será baseado na quantidade.

Será que as explorações portuguesas podem crescer muito? Será que se criarem um mercado nacional com alguma dimensão não estarão a criar mercado para os gigantes europeus do sector?
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Se estivesse a aconselhar o presidente da Agrobio proporia que se estudasse uma outra via. O propósito da Agrobio não é criar mercado nacional para os agricultores biológicos portugueses, o propósito da Agrobio é fazer com que os agricultores biológicos portugueses tenham sucesso e aumentem o seu rendimento. Assim, proporia que se concentrasse a atenção não em servir os clientes portugueses mas os clientes muito mais ricos e conhecedores do Centro da Europa. Reparar em:

"Na Europa este negócio está avaliado em 26,3 mil milhões de euros e a Alemanha é o maior produtor: vale mais um terço das vendas."

Pelo menos durante 6 a 8 meses a produção nacional tem a vantagem do clima face à Alemanha. Por que não tentar exportar produtos da agricultura biológica para a Alemanha, para a França, para o Reino Unido e Itália?
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A minha postura ás vezes escandaliza alguns interlocutores mas posta de forma muito simples é: os agricultores biológicos portugueses não têm obrigação de servir o mercado nacional, devem pensar em maximizar o seu negócio aproveitando aquilo que são as suas vantagens competitivas.
 

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte II)

Parte I.

A cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 é sobre o perceber e compreender uma organização e o seu contexto, menciona a necessidade de identificar os factores internos relevantes, que podem afectar os resultados esperados para o sistema, ou a sua orientação estratégica.
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A cláusula 4.2 da ISO 9001:2015 é sobre aquilo a que chamamos aqui no blogue o ecossistema da procura
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Veja como interpretamos a aplicação das cláusulas 4.1 e 4.2 neste postal "Um sistema de gestão que começa no negócio", onde usamos um caso concreto como exemplo.
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Quer trazer o caso da sua empresa para o testar no Workshop? Use e abuse.
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Não esquecer.


Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto
Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor

A propósito de "Acerca das experiências" que termino com:

"Há aqui potencial para as agências de viagem recuperarem mercado, apostando na co-criação de experiências com os turistas e não só. Não vendem viagens na net, co-desenham pacotes de experiências na net"

Quando escrevi este trecho lembrei-me logo de "The Power of Co-Creation".
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Na Terça-feira passada ao final da tarde, começava a subir a Rua Passos Manuel no Porto, quando reparo que, paradas a aguardar a mudança da luz do semáforo, estavam 3 motas com sidecar. Depois, descubro que as motos pertencem a uma empresa de turismo e que os ocupantes serão turistas a visitarem o Porto vivendo uma experiência diferente.
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Nessa Terça-feira de manhã, embora tivesse de estar às 9h30 em Paranhos, fui mais cedo de comboio para o Porto, para descer em General Torres e atravessar a pé a Ponte D. Luís. (BTW, aquela hora, 8 da manhã, é possível ver dezenas e dezenas de corvos marinhos a atravessar a ponte) Aquela hora já estavam japoneses e franceses a atravessar a ponte. Quantos turistas decidem vir ao Porto e, no Porto descobrem os trajectos, as experiências? Quantos são? Quantos decidem vir já com um plano feito? Foram eles que fizeram o plano ou foi co-construído com uma empresa?
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Aqui recordo novamente  "The Power of Co-Creation" e este postal "O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência". Entretanto, ontem à tarde, apesar da ameaça de chuva lá fui fazer uma caminhada que aproveitei para pôr algumas leituras em dia. Uma dessas leituras foi "Collaboration Is The New Competitive Advantage":

"today, success is not driven by the resources you control, but those you can access. Increasingly, rather than owning resources and capabilities outright, we use platforms to access ecosystems of technology, talent and information. The path to success no longer lies in clawing your way to the top of the heap, but in nudging your way to the center of the network. [Moi ici: Isto é não só verdade como esteticamente lindo em sentido figurado]
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the most critical 21st century skill is empathy and calls for a shift in emphasis from “knowledge workers” to “relationship workers.” In a world of exponentially increasing complexity, no one person or firm can do it all, so those that can work well with others have a distinct advantage.
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The basic premise of Porter’s competitive advantage—that you can increase the whole by optimizing each of the the parts in isolation—has become untenable.  Rather, we need to use platforms to access ecosystems of technology, talent and information.
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At the same time, machine intelligence is quickly replacing human cognitive power much like machines began to replace muscle power over a century ago.  More and more, what drives value is the ability to collaborate with both humans and machines.  That is where advantage lies today."

Outra das leituras foi "Connecting the dots":

"For interaction, the challenge is human engagement. Widening the circle of involvement, connecting the contexts, means expanding who gets to participate. It is about inviting and including relevant, new and different voices. Rather than an organization being though of as an imposed classification structure of separate, autonomous functions and individuals, today’s organization arises from the interactions of individuals who need to come together.
This shift in the way we see organizations changes the way we perceive competitive advantages. The new competitive edge comes from openness and interactive capacity: the ability to participate and connect. Change is not a problem or anomaly. Solutions are always temporary and contextual.[Moi ici: Este período final é mortal para as empresas grandes habituadas a pensar eficiência, habituadas a pensar em vómito industrial padronizado. Cada caso é um caso.]
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Temporary, flash communities can be formed to solve a problem or to tackle an opportunity more easily, more cheaply and faster than ever before — if there is openness, people are invited and if people want to engage. It is about distributing the intellectual tasks at hand and integrating the contributions of many. Creative, collaborative learning is the new productivity.
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The management task is not to understand people better, but to understand better what happens, and what can happen between people. Our world is co-created in relations."

Agora imaginem uma agência de viagens nascida no tempo em que não havia internet e que fazia o papel de middlemen... opppsss! "Goal of the internet: destroy middlemen".
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E que tal subir na escala de valor? E que tal deixar de ter a venda de viagens como o core business e passar a vender experiências? E passar a ser uma plataforma de co-criação de experiências?
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Conhecem alguma agência de viagem a precisar de subir na escala de valor? Passem-lhe este pitch... damn! É demasiado longo...
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Talvez possamos ajudar.
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BTW, é integrar esta ideia concreta "Mais uma sugestão de modelo de negócio" num modelo mais geral

Curiosidade do dia

"Steph Curry Backs Brita -- Not Coke or Pepsi
NBA Star Signs Three-Year Deal With Water Filtration Brand"
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Outro sintoma de Mongo?
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Um sinal?
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Um sinal de um mundo gigantes-unfriendly?

Too Big To Care

Recordo muitas vezes este tweet de Tom Peters:

Reflecting on my latest Comcast experience, let's add to our vocab a partner phrase to "too big to fail." Addenda: TOO BIG TO CARE.

— Tom Peters (@tom_peters) July 8, 2014

Esta é a nesga que as PME podem usar para atravessar a fortaleza de Sauron e aproveitar a oportunidade do Estranhistão.

"Large organizations are facing a crisis of trust. Big is becoming associated with bad.
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 “Unfortunately, for many of our large coverage companies, this runs amok of their long-established brands as those are often identified as faceless machines of profitability and propaganda by many consumers, not as trustworthy or even high quality … [Moi ici: Recordar a radioclubização, o hollowing]  it remains a challenge for large companies to re-brand an incumbent brand and develop trust."
...
“People believe that big is bad. There’s an inverse relationship between the size of an organization and the perception of shared values. Our qualitative and quantitative research shows that the larger the organization / company / farm, consumers are more likely to believe that it will put profit ahead of principle—that it will put its own interests above consumer interests every time.”
...
We are entering an era of brand switching and disloyalty where the Web becomes a huge comparison tool. We’re getting societies of distrust, where people become more and more cynical about the official story or the brand / establishment promise."

E como é que a sua PME aproveita esta oportunidade? Como é que aproveita a vantagem da proximidade, da autenticidade, da personalização?
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E como usa esta vantagem para construir uma estratégia? Para escolher os clientes-alvo e as prateleiras onde expõe a oferta? Pergunte-nos como.

Trechos retirados de "The bigger the brand the less it is trusted"

Um conselho, um desafio (parte II)

Lembram-se deste conselho "Um conselho, um desafio"?
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Agora vejam:

"The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives. Less digitally mature organizations tend to focus on individual technologies and have strategies that are decidedly operational in focus. Digital strategies in the most mature organizations are developed with an eye on transforming the business.
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Maturing digital organizations build skills to realize the strategy. Digitally maturing organizations are four times more likely to provide employees with needed skills than are organizations at lower ends of the spectrum. Consistent with our overall findings, the ability to conceptualize how digital technologies can impact the business is a skill lacking in many companies at the early stages of digital maturity.
...
What separates digital lea­ders from the rest is a clear digital strategy com­bined with a culture and leadership poised to drive the transformation. The history of technological ad­vance in business is littered with examples of companies focusing on technologies without in­vesting in organizational capabilities that ensure their impact. In many companies, the failed imple­mentation of enterprise resource planning and previous generations of knowledge management systems are classic examples of expectations falling short because organizations didn’t change mindsets and processes or build cultures that fostered change."

É o mesmo problema, é o mesmo desafio. O problema não é a tecnologia, o problema é a ausência de estratégia que faça da inovação tecnológica a pedra angular de uma vantagem competitiva.
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Este gráfico é ilustrativo, os dois principais motivos são demasiado populares nas PME:

Trechos retirados de "Digital transformation strategy"

O anónimo engenheiro da província interrogou-se

Ontem no Twitter vi os comentários irónico-sarcásticos do deputado João Galamba acerca desta evolução "Número de desempregados inscritos sobe em Novembro e aproxima-se dos 65 mil" e, como anónimo engenheiro da província interroguei-me:
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- Onde está a ser gerado desemprego?
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Há anos que sigo os números do desemprego do IEFP e trabalho sobretudo com o número de desempregados à procura de emprego, não com o número total de desempregados. Recordar, por exemplo:

• Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII)
• Evolução do desemprego, o que mais ninguém lhe diz
• À atenção dos economistas "reputados"
• Acerca da evolução do desemprego (parte IV)

A vantagem de trabalhar com o número de desempregados à procura de emprego é que podemos ter uma ideia dos sectores em que emprego ou desemprego está a ser gerado. 

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Em Julho de 2015 quase atingimos o mesmo nível de desempregados à procura de emprego de Julho de 2009. Assim, usemos como base os números de Julho de 2015 e façamos a comparação com os números de Novembro de 2015 para perceber onde está a ser gerado desemprego:

Entre Julho e Novembro foram gerados 11 366 desempregados líquidos. Estes sectores que se seguem geraram 13642 desempregados:

• 1222 vêm do sector da Agricultura;
• 10679 vêm dos serviços;
• 1741 não têm classificação

Os sectores da Indústria, energia e água e construção geraram emprego e por isso admitiram 2276 desempregados ao serviço.

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Vamos primeiro aos sectores onde foi criado emprego líquido:

•  Recordam-se destes títulos desta semana "Este ano é o "pior de sempre" nas obras públicas" ou "Construção: 2015 foi o “pior ano de sempre” do investimento público"? Pressão alta a ser feita ao novo governo logo de início. Apesar disto, entre Julho e Novembro deste ano foram criados 1638 postos de trabalho no sector da construção. Mais, entre Janeiro de 2014 e Novembro de 2015 foram criados mais de 32 200 postos de trabalho na Construção. E no pior ano de gasto travestido de investimento em obra pública, entre Janeiro de 2015 e Novembro de 2015 foram criados quase 14 700 postos de trabalho.
• Foi criado emprego, pouco, mas houve criação de emprego em praticamente todos os subsectores excepto nas indústrias extractivas (as commodities estão pela hora da morte), nas indústrias de bebidas (o sector do tabaco está a ter um ano de exportações muito bom), no calçado (um ano em que as exportações estão praticamente ao mesmo nível do ano passado) e no sector eléctrico. Tirando o calçado, todos os sectores exportadores mais conhecidos (têxteis e vestuário, metalomecânica, mobiliário) criaram emprego.

Relativamente aos sectores onde foi gerado desemprego líquido, na Agricultura e nos Serviços, vou-me concentrar nos grandes números apenas:

• Mais 1222 desempregados na Agricultura. Terá algo a ver com a actividade sazonal?
• Mais 8375 desempregados no subsector Alojamento, restauração e similares. Terá algo a ver com a actividade sazonal?
• Mais 3844 desempregados no subsector Atividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio. Terá algo a ver com a actividade sazonal?
• Menos 3433 desempregados no subsector Admin. pública, educação, atividades de saúde e apoio social. Por que será?

Temos assim que dos 11 366 desempregados líquidos gerados entre Julho e Novembro deste ano, 13441foram gerados por actividades sazonais!

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Curiosidade do dia

Ainda a propósito da curiosidade de ontem mais um exemplo de modelo de negócio a testar hipóteses para encontrar uma fórmula de futuro com futuro em "Dutch pay-per-article platform Blendle to launch in the United States in early 2016"

Só cometo uma batota

Na redacção do e-book "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente" julgo que só cometo uma batota.
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Prescrevo o uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento de uma organização, algo que sem consultores pode não ser seguido. Contudo, mesmo com consultores, muitas organizações são levadas a desenhar mapas de processos da treta, sinónimo de que trabalharam com consultores que ainda não perceberam a diferença entre processo e procedimento.
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Há anos, quando dava o "Workshop Indicadores de Monitorização de Processos" para a APQ, costumava apresentar esta sequência de slides:

Processos da treta from Carlos Pereira Da Cruz

Uma vez, por e-mail, o responsável da qualidade de uma empresa, depois de ter lido uns postais no blogue sobre a abordagem por processos enviou-me o mapa de processos da sua empresa e desafiou-me a simplificá-lo.
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Devidamente descaracterizado, para não ferir questões de confidencialidade, aqui vai a minha resposta ao desafio:

Melhorar um mapa de processos from Carlos Pereira Da Cruz

Um sistema de gestão da qualidade dificilmente poderá ser útil para o negócio se não começar por uma boa cartografia, por um bom mapeamento, dos processos.
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Como é o mapa de processos da sua empresa?

Também se confundem processos e procedimentos?

Também se confundem processos com departamentos?

Também se misturam actividades recorrentes (processo) com actividades de projectos?
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Talvez possamos ajudar?
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Este "Workshop Indicadores de Monitorização de Processos" tem uma edição prevista para Lisboa a 20 de Janeiro, uma prevista para Aveiro a 27 de Janeiro e uma prevista para Bragança a 17 de Fevereiro (Em Aveiro e Bragança uma parceria com Cascata Consultores).
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Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01 e a localização.

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província (parte II)

Parte I.
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Ainda se admiram com o declínio do jornalismo generalista em Portugal (e no resto do mundo)?
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O acriticismo generalizado é surpreendente!
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Começam uma semana a relatar que a deslocalização foi a grande destruidora de emprego em Portugal desde 2008. Depois, acabam a mesma semana a escrever isto "Construção eliminou 342 mil postos de trabalho nos últimos anos" sem perceberem que as duas mensagens são contraditórias...
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Recordar "Evolução do desemprego no sector da Construção".
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Basta ter alguém na redacção, ou melhor ter um especialista avençado, alguém que conheça e estude os números. Os comentadores dos medias, são especialistas da treta, nunca esquecer André Macedo e as suas previsões de 2008 em "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"". Confundem especialista com quem formula julgamentos com base nos relatos das capas dos jornais. Quase como achar que Catarina Furtado é especialista em bancos porque só fez anúncios a bancos que tiveram problemas.

Acerca das experiências

""Experiences are great and lead to happiness because they tend to be more unique and less comparable than material goods," he says. "But what that also means is because they're more unique and less comparable, I need to know a lot about you to find an experience you'll really enjoy."[Moi ici: Caminhando nós para Mongo, a proximidade será fundamental para conhecer os clientes]
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As more research continues to drive home the point that experiences make people happier, there are a few signs that the market is also changing, with a few new services that try to help you find experiences rather than objects.
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"There's an opportunity there," says Goodman. "Right now you can go to the mall and there's a whole bunch of material things to look at and choose as a gift. Experiences require a little bit more creativity to think about—what are upcoming shows, plays—I can't just walk into a store and pick one off a shelf."" [Moi ici: Escolher ir ver uma peça de teatro é uma experiência. No entanto, chamar-lhe-ia uma experiência de base. Julgo que há potencial para subir na escala e oferecer uma experiência mais completa: Desenhar uma experiência para um grupo, começar pela recolha dos elementos do grupo, jantar, peça e regresso a casa, por exemplo. Há aqui potencial para as agências de viagem recuperarem mercado, apostando na co-criação de experiências com os turistas e não só. Não vendem viagens na net, co-desenham pacotes de experiências na net]

 Trechos retirados de "Why It's Better To Give Experiences, Not Things"

Curiosidade do dia

Relacionar "340 milhões de jornais circularam em Portugal em 2014, metade não se vendeu":

"Dos 340 milhões exemplares de jornais que circularam em Portugal em 2014, apenas foram vendidos 171 milhões, cerca de metade, divulgou o Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Com "News UK CMO Chris Duncan : 'Facebook has a duty of care'":

"The Sun scrapped its paywall Dec. 1 in a quest for bigger audience growth. Since then, Duncan claimed it has added 300,000 new online daily readers, citing internal figures." 

Depois de ler o caso do Sun, em que plataformas estão os jornais/media portugueses?

Acerca das exportações

Na sexta-feira passada, durante o programa Contraditório, na Antena 1, Raul Vaz fez um comentário que me entristeceu. Segundo ele, só o calçado e o têxtil, estão a fazer boa figura a nível das exportações.
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Pena que não saiba que:

• MÁQUINAS, APARELHOS E MATERIAIS, ELÉTRICOS têm um crescimento acumulado de 5% este ano (não inclui a produção automóvel);
• MÓVEIS; MOBILIÁRIO MÉDICO-CIRÚRGICO; ANÚNCIOS, CARTAZES têm um crescimento acumulado de 9% este ano;
• APARELHOS DE ÓTICA, FOTOGRAFIA, CINEMA, MEDIDA, CONTROLE, ETC têm um crescimento acumulado de 10% este ano.

BTW, um sintoma de que o crescimento do calçado é saudável, este ano o acumulado representa um decréscimo de 1% face ao ano anterior. Recordar o que Taleb diz sobre o crescimento que nunca inflecte:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

Os compradores portugueses são burros?

Recordar "Até na agricultura" antes de ler "Produtores protestam. “Vamos deixar os porcos morrer à fome?”"

"Porcos da casa não fazem milagres. Há uma coisa terrível em Portugal e que não é fácil de compreender: Portugal paga mais ao porco importado que aos produtores nacionais: em média o quilo da carne de porco portuguesa custa 1,05 euros, enquanto o mesmo quilo vindo de Espanha, custa 1,34 euros. O ridículo é que até há situações em que os porcos portugueses vão para Espanha para depois voltarem para Portugal”, exemplifica."

Os compradores portugueses são burros?
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Não acredito nisso!
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Então, por que estão dispostos a pagar mais pelo porco espanhol do que pelo porco português?
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Deve haver uma razão.
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Eu, se fosse dirigente associativo, em vez de ir para os jornais fazer queixa dos compradores portugueses, usaria outra estratégia. Chegaria junto desses compradores e procuraria investigar as razões que os levam a fazer a opção de comprar mais caro. De certeza que encontraremos algo de concreto e relevante para o negócio. Depois, procuraria superar a oferta espanhola com base em critérios racionais e não na cartilha proteccionista.

Qual é o seu nicho?

Era eu miúdo com cerca de 10 anos quando, sem o saber, a globalização veio ter comigo:

Um tio, apareceu com um carro japonês, um Honda Civic.
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Com a globalização veio a comoditização de quase tudo.
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Quando em 10 de Setembro de 2001, ao final da tarde, chego ao Montijo pela primeira e vejo as ruínas de uma economia antiga baseada no porco, pensei logo na globalização e no seu impacte.
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Depois, com o tempo aprendi:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

E é o que procuro incutir a muitas PME que se descobriram a produzir algo que se comoditizou e com o qual deixaram de ser viáveis economicamente.
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Este artigo "How to Make a Drum" é um bom exemplo. A produção em massa domina a paisagem com os seus preços muito acessíveis. OK! Good for them! Esse negócio não é para quem quer é para quem pode!
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Assim que se instala e estabelece a comoditização de um mercado logo surgem oportunidades baseadas em nichos para connaisseurs, para tribos, para pessoas ou empresas com necessidades especiais. O essencial é perceber isso, escolher e renunciar e avançar para uma nova vida com um novo modelo de negócio.

"Still, at the end of the day, Bill isn't precious about C&C's wares. His payoff comes in the music they are used to create. "It’s great that the drummer loves them, but when the My Morning Jacket keyboard player walks up to you and says, 'You know what, your drums made a difference in the way our record sounded,' then that means something.”"

 

Agricultura e estratégia, um exemplo de pensamento para PME

Este texto "Empresa quer pôr Interior de Portugal a produzir e exportar pistácio" exemplifica o que muitas PME aprenderam a fazer na primeira década do século XXI. O modelo de negócio anterior tinha ficado obsoleto, com o fim da "Cortina de Ferro" e com a ascensão da China, foi preciso mudar de vida.

"José Martino afirmou que o escoamento da produção está assegurado para exportação na União Europeia, "onde a procura supera em muito a oferta", estimando-se que "para suprir as necessidades dos mercados" desta zona "será necessário plantar mais 120 mil hectares.
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A empresa de consultadora dedica-se à procura de novas oportunidades de negócio para a agricultura e foi assim que surgiu o pistácio com "um a vantagem que é uma atividade que se desenvolve em regiões muito frias de inverno e muito quentes de verão, o que remete para o Interior de Portugal"."

Este trecho relata dois pontos críticos para uma PME a precisar de mudar de vida, ou a precisar de criar futuro.
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Primeiro ponto, começamos por este postal "Do concreto para o abstracto e não o contrário":

Uma PME deve fazer como esta empresa fez, em vez de começar a sonhar com o que não tem e com o que gostava de ter, fazer um brutal e honesto recenseamento do que se tem. Depois, assumir que algo de entre aquilo que se tem vai ter de ser a vantagem competitiva sobre a qual se vai construir a empresa do futuro.

"regiões muito frias de inverno e muito quentes de verão, o que remete para o Interior de Portugal"

Depois, conjugar a vantagem competitiva com uma procura real:

""onde a procura supera em muito a oferta""

Ao ler o texto recordei logo este texto de 2010 "Agricultura com futuro":

"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”

A sua empresa precisa de um facilitador para a acompanhar nesta viagem de transformação? Porquê nós?

Curiosidade do dia

A nova PàF a ser educada pela prática em "Portugal sem margem para tentar acelerar crescimento".
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Por causa destas coisas tenho de reconhecer, apesar das burocracias e de todo o lado negro:

- Obrigado UE por nos protegeres da normandagem.

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte I)

Interessado em trabalhar com o novo conceito introduzido pela ISO 9001:2015?

Tem curiosidade em saber o que é a abordagem baseada no risco (RBT)?

Quer participar numa sessão que conjuga a análise das cláusulas ISO  9001 relevantes para a RBT, com a realização de exercícios e a análise de exemplos e casos práticos?

Um Workshop de 7 horas, com o seguinte programa:

Atenção! Não se trata de mais um Workshop para percorrer a norma ISO 9001:2015 cláusula a cláusula. Acreditamos que a principal alteração é a introdução da RBT e, é sobre ela que o Workshop se debruça:

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto
Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Parte III.

A sua empresa quer aprender?

Leia estes trechos retirados de "Redução de IVA na restauração é medida cara, ineficaz e iníqua, diz TC francês":

"Depois de longas e intensas negociações com Bruxelas, França conseguiu obter luz verde para reduzir a taxa aplicada à restauração de 19,6% para 5,5%, conseguindo encaixar todo o sector no tratamento excepcional aberto pela Comissão Europeia para as actividades intensivas em mão-de-obra com o objectivo de apoiar o emprego.
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Em troca, os profissionais do sector comprometeram-se a repercutir no consumidor a redução do IVA em pelo menos sete produtos e criar 40 mil postos de trabalho adicionais em dois anos. Sete anos mais tarde, o balanço não é encorajador. Embora a taxa aplicada à restauração tenha subido desde então por duas vezes (para 7% em 2012 e 10% em 2014), a descida do IVA significou uma perda anual média de 2,6 mil milhões de euros para os cofres do Estado e não teve o efeito desejado sobre o emprego, nem sobre o custo suportado pelos consumidores.
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 "A descida da taxa do IVA revelou ser um instrumento menos eficaz para apoiar o trabalho do que isenções das contribuições sociais", observa o Tribunal de Contas no seu relatório.
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Além disso, esta redução do IVA apenas em parte beneficiou os consumidores. Só 20% da redução da tributação foi repercutida nos preços finais, pelo que o essencial da medida permitiu melhorar as margens do sector.
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O relatório noticiado pelo jornal de economia francês conclui ainda que foram as famílias mais ricas, que frequentam mais os restaurantes, as mais beneficiadas."

O que é que acha que o governo português vai fazer cá em Portugal?
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Vai fazer o mesmo e vamos ter os mesmos resultados.
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No entanto, um governo sério, de qualquer cor partidária, devia olhar para este estudo e interrogar-se e ter dúvidas e procurar aprender com os erros dos outros.
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Acha que o vão fazer?
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Por que não o vão fazer?
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Falta-lhes informação? Falta-lhes pessoas para estudar a informação? Falta-lhes consultores para os apoiarem?
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É só um problema de estar disponível e alerta para aprender e, depois, ter coragem de mudar de opinião. Citando Keynes que tanto adoram:

""When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?""

E a sua empresa... está disponível para aprender? O que é que ela faz para descobrir as experiências dos outros? O que é que ela faz para poder analisar as experiências dos outros? O que é que ela faz para aprender com a experiência e, sobretudo, os erros dos outros?
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Ou vai querer fazer a mesma figura deste governo? Coerente mas errado!
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Se quiser mudar de vida, será que podemos ajudar?
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Um dos princípios de gestão sugeridos pela ISO 9000 é o da abordagem à tomada de decisões baseada em factos.

O anónimo da província versus os lisboetas da corte

Há coisas...
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Há tempos, escrevi aqui sobre um doutorado em Economia que na RTP3 desconsiderou a economia baseada nas exportações porque, segundo ele, as empresas exportadoras praticam salários mais baixos que as empresas que trabalham para e vivem do mercado interno. (Recordar "um atestado de desconhecimento da realidade" de Outubro de 2015)
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Segundo o modelo mental desse doutorado, as empresas exportadoras portuguesas exportam com base no preço, logo têm de pagar baixos salários.
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Em Junho de 2011, durante a campanha eleitoral que levou Passos Coelho a primeiro-ministro, escrevi sobre a campanha da TSU em "É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)":

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras.
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Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo."

Entretanto, na Segunda-feira tive um pouco de paciência para aguentar ouvir, durante alguns minutos, uns lisboetas a falarem sobre as implicações do aumento do salário mínimo (no programa Prós e Contras da RTP1). Só falavam sobre o impacte do salário mínimo sobre as empresas exportadoras. No espaço de tempo que os ouvi, não retive nenhuma preocupação com as empresas que vivem e trabalham para o mercado interno, as empresas não exportadoras.
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Por isso, em resposta a um comentário ao postal de Terça-feira passada, "Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província", escrevi:

"btw, o pouco que vi do prós e contras de ontem vai contra a minha narrativa. os sectores exportadores são os que podem melhor acomodar pequenos aumentos do SMN, o mercado interno é que trama tudo."

O título do postal de Terça-feira é mesmo certeiro, recordo este outro postal de Setembro último "Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província".
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Ontem, no Twitter, via @mlopes, tive conhecimento deste estudo "Performance Di erences between Exporters and Non-Exporters: the Case of Portugal". Nele, pode ler-se:

"most of the literature agrees that exporters display superior productivity, size and age than non-exporters. More, they pay higher wages to their workers. Regarding profitability, no clear pattern has emerged yet between these two types of firm. So, with a sample of Portuguese manufacturing firms and considering the period 2008 to 2012, we perform OLS and Pooled OLS regressions for several measures: productivity, profitability, wages, size and age. The results are clear: In most of these measures, being an exporter per se has a positive impact. This means that, in our sample, exporters are more productive, pay higher wages, employ more workers and are older firms than their purely domestic counterparts. For profitability, whilst the results mostly confirm our hypothesis, they are not as consistent as those for other measures. In short, our findings are overall in line with the majority of the literature reviewed and the hypotheses postulated.
...
exporters display in general higher values for the characteristics under analysis, when compared with their purely domestic counterparts. On average, exporters are 47% more productive (in terms of labour productivity), employ over twice more employees and pay 24.6% higher wages per worker."

Leio este estudo, em sintonia perfeita com a minha experiência e com a minha narrativa e... penso em todos aqueles lisboetas da corte, na oposição e da situação, que continuam a debitar lengalengas do tempo em que Portugal era a China da Europa antes de haver China "fábrica do mundo".
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E o doutorado de Economia da RTP3, ... a quantidade de alunos, futuros profissionais, que vai contaminar ao longo da sua vida docente...

Um desafio sobre a qualidade

A sua empresa está certificada segundo a ISO 9001:2008? A sua empresa pensa em fazer a transição para a ISO 9001:2015?
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O que é que acha do desempenho do seu sistema de gestão da qualidade?
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Está a falar com os seus botões, pode ser sincero, pode pôr a boca no trombone se o entender...
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Muita gente confessa que o seu sistema "entrega" muito menos do que prometia.
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Muitas vezes o pecado original desses sistemas está no papel que nós, os consultores, desempenhamos. Recordo esta estória de 2010, "Todos os modelos estão errados, alguns são úteis", sobre um caso que me terá acontecido em 2004 ou 2005.
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Por isso, e motivado por um desafio num Workshop recente, vou lançar um e-book com o título "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente".
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Imagine que tem de implementar um sistema de gestão da qualidade de raiz e não é consultor.
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Imagine que tem de reformular um sistema de gestão da qualidade e não é consultor e está escaldado com experiências anteriores.
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Imagine que está farto de um sistema de gestão da qualidade da treta que só serve para gastar dinheiro e satisfazer auditores.
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Como será montar um sistema de gestão da qualidade concentrado na produção de resultados do negócio?
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Como será montar um sistema de gestão da qualidade em que a norma ISO 9001 aparece no fim e tudo se encaixa na perfeição?
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É este o objectivo do e-book.

Curiosidade do dia

Depois dos mergulhões da semana passada, agora uma garça-real hoje no parque da cidade de S. João da Madeira. Um parque no centro da cidade e paredes meias com um zona industrial pujante.
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Qualquer dia tem de se fazer um guia de aves do parque, tal a variedade que o visita no Inverno.

Estratégia para um grupo de empresas

Ontem, este título surpreendeu-me "Montepio cria comissão para articular estratégia das várias empresas":

"O Montepio quer constituir um comité que tenha como responsabilidade fiscalizar a actuação das suas empresas, permitindo também a respectiva articulação.
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"Elaborar um plano estratégico para o grupo, que assegure a articulação estratégica das diversas entidades, defina o papel de cada uma e o respectivo contributo para os objectivos globais de geração de valor, num quadro de optimização e eficiência, em prol da concretização da visão e fins mutualistas e respeitando a sua autonomia estratégica", indica o documento que será apreciado em assembleia-geral a 29 de Dezembro."

Dezembro de 2015...
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Recordar:

• "Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação" (Março de 2007)
• "Temas e mapa da estratégia corporativo" (Junho de 2007) 

Um engenheiro anónimo da província há mais de 10 anos já facilitava projectos de formulação da estratégia corporativa para aproveitar a sinergia de grupos com 3 e 4 PME (unidades de negócio) incluídas.

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Como é que um banco nunca sentiu essa necessidade anteriormente?

Acerca de Mongo

"It's an evolving landscape that will almost certainly involve enhanced customization, increased speed to market, and greater automation and flexibility.
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This is the initial step in an overarching strategy that envisions the local manufacturing of products running alongside the more traditional mass production methods the company currently employs. The intention is to react to meet local needs, and respond quickly with market customization in locations all over the world.
...
"We started looking into this quite a while ago and we’ve moved away from looking only at product innovation, which is traditionally the case in our industry. We’ve been trying to look more at innovation in experience as well, trying to start higher up the value stream."
...
The company sees having local Speed Factories as being in addition to, rather than instead of, or intended to replace, their current manufacturing system.
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New facilities may concentrate on reacting to local market nuances initially, then later focus on customization and adaptation on an individual basis.
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Generally we’re going to be much faster reacting to consumer needs, whether it’s individual or market needs.""

Trechos retirados de "The Adidas "Speed Factory" Aims To Bring Local Customization To Manufacturing"

Um conselho, um desafio

A propósito do artigo ""Os industriais têm de confiar mais nas universidades"", este anónimo engenheiro da província ousa lançar uma hipótese de trabalho às universidades.
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Considerem uma PME industrial portuguesa típica.
Considerem um cenário em que essa PME, aliciada por fundos comunitários, acedeu a trabalhar com uma universidade no desenvolvimento de um novo produto inovador, não uma inovação incremental mas algo genuinamente inovador.
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Agora, a empresa tem a possibilidade de colocar no seu catálogo de produtos este produto novo, realmente inovador.
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No entanto, IMHO, a empresa tem um problema...
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Isto não funciona como no filme:

O facto de se ter um produto inovador não significa que os clientes virão a correr para o comprar.
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Face à gama de produtos "clássicos" da tal PME tipo, a empresa não tem uma estratégia para o negócio para suportar a oferta do produto inovador.
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Os potenciais clientes têm de ter confiança na marca. A empresa tem uma marca? A empresa divulga e desenvolve a sua marca? A empresa tem serviço de marketing?
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Os potenciais clientes compram em prateleiras diferentes. A empresa trabalha os canais onde esses potenciais clientes compram?
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Os potenciais clientes apreciam uma proposta de valor diferente. A empresa tem comerciais preparados para a argumentação técnica em vez da clássica negociação em torno do preço? As feiras serão as mesmas?
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Escrevo isto porque já vi várias inovações interessantes, "apodrecerem" nas prateleiras de quem as encomendou a laboratórios de investigação, porque não havia uma estratégia alinhada com o mundo desses produtos inovadores nas empresas que as encomendaram.
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Assim, desafio a FEUP a experimentar incluir a componente da consultoria estratégica. Basta experimentar em um ou dois casos.

Curiosidade do dia

"Não é difícil antecipar o resultado que se vai obter no futuro a curto prazo. A condição de governabilidade da nova troika assenta numa fórmula impossível: uma votação de 10% permite atingir uma influência de decisão superior a 50%. Esta condição de governabilidade só pode existir no vazio, onde não haja problemas a resolver porque tudo é imaginário, onde não haja culpa nem responsabilidade porque a República democrática se transformou no Reino do desejo, onde não haja estratégia de modernização porque tudo passou a ser retórica distributiva.
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A passagem da primeira troika para a segunda troika é uma troca desigual e assimétrica, porque a dotação de recursos, financeiros e analíticos, da primeira não tem comparação com o que está ao alcance da segunda. Trata-se, então, de preparar os planos para a reconstrução, que terá de se iniciar logo que apareça a evidência do impossível - porque o vazio não é o mundo real."

Trecho retirado de "Governar no vazio"

Valorizar a aprendizagem

A propósito de:

"So where do organizational capabilities come from?.
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome. Build a culture that values discovering over knowing, becoming over being. Lead by design, and don’t forget the secret: There is no secret."

Recordei-me logo da empresa deste postal "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças" e do postal de ontem "Aprendizagem".

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Trecho retirado de "The secret".

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província

Ontem de manhã, enquanto conduzia, ouvi isto na rádio:

"O Relatório do Desenvolvimento Humano da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentado esta segunda-feira na Etiópia e dedicado ao tema do emprego, indica que a deslocalização de empresas é responsável por 55% das perdas de empregos em Portugal.
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"Descobriu-se que as perdas de empregos a curto prazo devido a 'offshoring' [contratação além-fronteiras] variam de zero em alguns países, para 0.7 na Holanda e quase 55 por cento de todas as perdas de empregos em Portugal", indica o relatório, citando um estudo da Organização Internacional de Trabalho (OIT) de 2014."

Confesso que fiquei surpreendido com estas conclusões.
Sou um anónimo engenheiro de província... olho para os números e chego a outra conclusão:

Recordar "Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)".
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O desemprego resultante do offshoring, da deslocalização, começa nos anos 90 e reduziu-se drasticamente a partir de 2005/07.
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Recordar as conclusões do tal relatório sobre o desemprego publicado em 2012 que concluía que em Poertugal, quanto mais aberto ao exterior é um sector de actividade, menos desemprego existe.
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Trecho retirado de "Contratação no exterior é responsável por 55% de perda de empregos em Portugal"

Obrigar clientes com o apoio do governo não é uma base para ser exportável

O sector metalomecânico é o campeão português das exportações.

Exportar significa ser capaz de seduzir clientes, de ir ao encontro das suas necessidades e expectativas e, ser capaz de bater concorrentes estrangeiros alternativos.
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O mesmo sector metalomecânico tem de, deve, pensar seriamente num cenário futuro em que o T-TIP seja aprovado (recordar "Para direcções associativas que pensam à frente" e "Ainda acerca do impacte do T-TIP"). Ou seja, prioridades, IMHO:

• seduzir clientes que são livres e ajudá-los a criar valor;
• procurar transformar-se para minimizar as ameaças trazidas pelo T-TIP e criar oportunidades.

Entretanto, leio "Campeã das exportações quer valer 3% do PIB em 15 anos". E qual é a ênfase?

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"“Se o Portugal 2020 apostar neste sector obrigando a que as novas fábricas sejam construídas em estrutura metálica e não em betão; se obrigar que a reabilitação dos centros urbanos seja feita com base em estruturas de aço; e , ainda, se forem financiados os projetos inovadores que o sector possui, estou plenamente convencido que, no espaço de 15 anos, chegaremos aos 3% do PIB português”, afirmou ao Dinheiro Vivo, Filipe Santos da CMM, Associação portuguesa de construção metálica e mista."

Fará sentido?
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Não será preferível desenvolver a proposta de valor?
Não será preferível trabalhar o pricing para mostrar uma eventual superioridade do metal face ao betão?
Porquê querer ganhar vantagem obrigando os clientes, retirando-lhes liberdade de escolha?
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E isto:

"“Algo não funcionou na estratégia de dar prioridade ao betão nos quadros de verbas europeias que vigoraram entre 1986 e o final do QREN”, [Moi ici: E construir em metal, só por ser em metal é diferente do betão?] aponta Filipe Santos, lembrando que o objetivo para estes novos anos do Portugal 2020 deve passar por construir espaços que permitam a criação de valor. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? O estádio de futebol de Aveiro ... que valor cria? O valor não é criado pelas paredes, o valor é criado pelo know-how que vai habitar aquelas paredes] Mesmo na construção."

Isto fará sentido?

"“As verbas serem dirigidas para a construção não oferece problemas se for, por exemplo, para construir fábricas modernas que produzam produtos competitivos no mercado internacional. O essencial é [Moi ici: Duvido que a competitividade venha das paredes] que essa construção seja verdadeiramente durável, mais económica, mais amiga do ambiente e, acima de tudo, exportável. Isso só acontece com a construção metálica”, disse."

Uma luz, IMHO, apesar de tudo com:

"Neste momento, a CMM está a “trabalhar em diversas frentes”, mantendo parcerias com a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Um dos projetos mais reconhecidos é o “Portugal Steel” que reúne projetistas, fabricantes de máquinas e aço e armazenistas de aço de forma a promover a construção metálica em Portugal e internacionalização das empresas do setor." [Moi ici: Criar um cluster, um ecossistema da procura que aposte na internacionalização, na co-criação de valor e não em rendas decorrentes de imposições governamentais que funcionam cá mas não preparam as empresas para competir lá fora]

Curiosidade do dia

"Argumentou também que se deve fomentar a autonomia e descentralização das escolas, assim como a avaliação dos professores. "Se substituíssem os 5% piores professores, seriam a Polónia.""

Proposta claramente inconstitucional em "Hanushek: Se a educação em Portugal fosse tão boa como na Polónia, os salários cresceriam 15% todos os anos"

Um arrepio

Devo ser muito beato...
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Li "DowDuPont: the chemicals between us" e arrepiei-me...
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Um exemplo perfeito do modelo de maximizar o retorno do accionista como o objectivo, em vez da consequência:

"1+ 1 = 3. That’s the philosophy behind the $120bn combination of Dow Chemical and DuPont, announced on Friday morning. Alas, the equation refers to the number of companies to be created, not yet value for shareholders. The immediate combination — cleverly titled DowDuPont — is intended as a stepping stone to a separation into three more focused companies.
...
The three companies to be created down the road are focused on agriculture science, materials, and a grab bag of leftovers. The first is the most exciting. Competitors Syngenta and Monsanto trade at premium ratings, and may be future buyers of DowDuPont agriculture.
...
Both Dow and DuPont have been big acquirers over the years — Dow spent $16bn on chemicals maker Rohm & Hass in 2009, and DuPont $6bn on nutrition company Danisco in 2011. Since those deals, however, there have been a flurry of cost cuts, asset sales, and lay-offs to boost returns. Bulking up, then, was not enough. Will streamlining work better? It well might, until we are again told that scale, diversification, and sharing best practices are the way to go."

Há anos que o crescimento e o retorno para os accionistas tem sido conseguido através de aquisições, eficiência e cost-cutting. Agora chega-se ao extremo de preparar as empresas para através de uma fusão serem depois partidas para darem mais retorno para os accionistas.
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E criação de valor para os clientes?
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OK, estas actividades são legais e longe de mim querer proibi-las. IMHO são mais um sintoma da incapacidade, ou da dificuldade das empresas grandes, dos Golias, lidarem com as exigências de Mongo.
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Desde que haja liberdade económica, desde que as rendas não sejam impostas por monopólios formais e legais, tudo bem, no fim ganhará quem melhor servir os clientes num mundo em mudança.

Recordar "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo" e "O padrão Mongo"

Um mundo que teima em não estar quieto

Tanta gente a suspirar por providências cautelares para fazer face a um mundo que teima em não estar quieto "Is Pharma Ready for the Future?":

"As a whole, the healthcare industry is in a state of flux. Global spending on healthcare has been soaring, and several countries have introduced initiatives intended to control healthcare costs.
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These macro trends will challenge pharma companies to improve and transform their operations and manufacturing. Producing and delivering ever more complex product portfolios at a lower cost, in an ever-increasing number of markets — while also meeting stringent quality requirements — is challenging in the extreme. Big pharma has lagged behind its corporate cousins from other industries in truly advancing the way it operates: Drug makers have used virtually the same batch-based manufacturing model for decades. Restrictive federal regulations, slowly advancing technology, a healthy and consistent profit portfolio, and a collective belief there was no real need for change are all equally responsible for this lack of movement."

No entanto, cheira-me que esta evolução tem por principal vector o aumento da eficiência. Tenho dúvidas é que o modelo de produção do futuro seja o da produção em massa. Ameaçadas pelo corte nas margens, a indústria reage apostando no corte dos custos. E a personalização da oferta?
Até porque:

"Although continuous manufacturing is the wave of the near future, the advent of chemputing — what’s commonly called the 3D printing of drugs — is also not far behind. 3D printing is already profoundly influencing many processes and sectors, including the manufacture of clothing and toys and healthcare applications such as the development of custom prostheses for amputees.
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The technology has the potential to revolutionize the pharma industry even more than continuous manufacturing."