Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte III

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Many companies would say that their customers set prices. But we don’t agree. When customers negotiate price, what is their point of leverage? It’s your fear that if you don’t respond, you will lose the business. It always stings to lose business. But what really motivates companies is a two headed fear monster: fear that they will lose the business and fear that they will lose the business to a competitor. In that case, not only do they lose but their competitor wins. Customers are well aware of this fear, skillfully setting up competitors against each other. As a result, companies often make their own pricing decisions based on the perceived pricing strategies of their competitors. So, to the question of who, specifically, is setting your prices, the answer, unfortunately in too many cases, is clear.
Your competition is setting your prices for you.To break this cycle and take back control of pricing, companies must establish a well-reasoned pricing strategy.
...
A pricing strategy is fairly simple to develop. There are only three choices: skim, neutral, and penetration.
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In a skimming strategy, prices are set high relative to mainstream competitors. Use this strategy to maximize revenues generated from the high end of the market. In a neutral pricing strategy, prices are set close to those of your main competitors. Neutral pricing strategies are an important tool when you want to take the focus off of price such as a product in a mature market or in a later stage of its life cycle. Finally, companies that use a penetration pricing strategy set prices quite low relative to the competition. Their objective is to make price a driving factor in the purchase decision."

Trechos retirados de "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton.

Outra abordagem interessante acerca do pricing aqui "Pricing Strategy Defined in Three Questions":

"These leaders advocate working from the customer’s perspective back to define the price, and ultimately the product.
This directive is in direct contrast with medieval pricing where costs are calculated, margins added, and then salespeople are told to convince customers to buy."

Como é que a sua empresa define os preços?

O Sol não gira em torno da Terra

Como eu gosto desta passagem:

"Our ideas can enslave or liberate us. Some people never do make the transition and remain resident in the old world view: their ideological comfort zone. As history has shown us, those who see the future and rush to meet it, like Galileo and Darwin, are often thought of as heretical, or worse. The modern world view is still dominated by the ideology that came to replace medievalism: the ideology of rationalism, objectivity and propositional knowledge. These ideas frame our attitudes and theories every bit as much as myth and superstition underpinned the painstaking calculations of the medieval astronomers. Just as their ideology created the framework for their questions, so does ours."

Muitos comentadores quando falam e escrevem sobre economia continuam a afirmar que o Sol gira em torno da Terra.
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Carlos Diaz Ruiz ajuda a pôr as coisas num contexto interessante. Primeiro, o que os comentadores usam:

"The market, from a neoclassical perspective, is a trade arena seeking price uniformity (Cournot, 1897, p. 51). Price uniformity means a tendency for the same price to be paid for the same thing, at the same time, in all parts of the market. As a mechanism, markets allow participants to evaluate and exchange any tradable item. (Moi ici: Reparar naquela data)
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The neoclassical market is built upon three assumptions. (1) The market is composed of individuals who have rational preferences. (Moi ici: LOL) (2) Buyers maximise utility and sellers maximise profits.(Moi ici: LOL) (3) Market participants act independently and on the grounds of full and relevant information.(Moi ici: LOL)"

Depois, o contexto. Reparem onde se encontra, historicamente, o que os comentadores usam como modelo mental:

Pessoalmente, gosto disto:

"Market actors do not only act within their environment, actors shape markets with their everyday practices. In other words, markets are ongoing practical accomplishments (Kjellberg & Helgesson, 2007).
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Service-Dominant Logic (S-D), a proposed perspective in opposition to a Goods-Dominant Logic, explains markets in terms of value (Vargo & Lusch, 2004). Vargo (2007) proposed four ideas to understand markets: (1) a focus on value instead of products; (2) value creation as understood by the beneficiary, not the seller; (3) an integrated perspective between producer and consumer; and (4) a network perspective, instead of dyads (i.e., seller and buyer)."

Trechos retirados de:

• "Out of Our Minds" de Ken Robinson
• "Theories of markets: Insights from marketing and the sociology of markets" de Carlos A. Diaz Ruiz e publicado na The Marketing Review em 2012.

Acerca da inovação de modelos de negócio

Os artigos "Business Model Innovation is the Gift that Keeps on Giving", "How Zara Grew Into the World’s Largest Fashion Retailer" e "This Is the Greatest Hoodie Ever Made", apontam para a vantagem da inovação com base em novos modelos de negócio:

"Business model innovations share some unique characteristics that make the benefits from them more sustainable.
First, the innovation is often in the firm's processes that may not even be directly visible to competitors. While a new product design must be launched with some fanfare, business model innovations remain relatively hidden.
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Second, copying a business model innovation from the competition is much harder than imitating the competitor's product design. Business model innovations are often embedded in the firm's DNA, they define its core operating logic and for the competition to change and adapt its business model is much harder.
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This is all good news for business model innovators — the gains from such innovation continue to persist even when product and technology innovations might be imitated..."

Em tempos de mudança acelerada, uma startup com um modelo de negócio inovador tem uma vantagem, se resultar, vai ser muito difícil, para os incumbentes, copiá-la.
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BTW, o artigo do NYT pode induzir em erro:

"Ortega wanted to maintain his own manufacturing business in La Coruña, so from the beginning his business model differed from the norm."

Isto pode ser interpretado como se tudo tivesse começado por uma decisão deliberada. Nada mais errado, o que Ortega fez, fê-lo obrigado pelas circunstâncias e desesperado!
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O que Ortega soube, foi aprender com o que viu, esteve atento aos sinais e começou a construir algo em cima disso, recordar porque foi obrigado a criar uma loja em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..."

O exemplo do mobiliário (parte V)

Na sequência das partes III e IV.

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O exemplo do mobiliário "Exportações de mobiliário aumentam 6,2% até Setembro e deverão superar mil milhões de euros este ano":

"De acordo com os dados divulgados, entre os 10 principais clientes de mobiliário português em 2011 figuram apenas dois mercados extracomunitários: Angola (com 100 milhões de euros, 9,8% do total) e os EUA (11 milhões de euros, com uma variação positiva de 18% nos últimos cinco anos).
No total, o mercado intracomunitário absorveu perto de 80% das exportações nacionais, com destaque para Espanha e França, com cerca de 63% do total."

Um desempenho notável, apesar do euro, apesar da TSU, apesar do Estado, apesar da doença no pinheiro, apesar da entrada de mobiliário asiático na Europa.
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Estratégia! Posicionamento! Design!

Industrialista

Ontem, no noticiário das 8 da manhã na Antena 1 ouvi a entrevista a Rogério Alves como presidente da Associação de Empresas de Segurança.
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Hoje, encontrei uma boa designação para o que ouvi: industrialista.
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Explicação aqui.

Depois da criação de algo "não-ordinário"

O amigo açoriano que referi em "Uma lição do mundo dos cosméticos" faz parte de uma equipa que está prestes a lançar uma startup não tecnológica com uma linha premium, dedicada a um nicho.
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Foi desse projecto que me lembrei ao terminar a leitura de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.
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Quem aponta para um nicho com uma linha premium procura desenvolver e comunicar algo "não-ordinário".

"When a thing displays well-constructed plot that is coherent, we'll refer to it as non-ordinary. Plotted coherently, the interactive parts of a non-ordinary thing together generates resonance, an enhancement of power that causes a thing to become greater and more effective than the sum of its parts would predict. Resonance incites reactions from people. It's those reactions that cause people to experience a thing as special."

Agora, pensando na generalidade das PMEs, se uma PME/start-up não pode competir pelo preço, então, tem de criar algo de "não-ordinário", como o fez o sector do calçado:

"First, a coherent plot must somehow come into existence; in a business, to get this to happen, management must create conditions in which creative workers can thrive, often doing work the manager doesn't understand."

Depois, vem algo que as PMEs teimam em não perceber como podem aproveitar, e porque precisam cada vez mais, o marketing:

"Second, management and marketing must help potential customers contemplate and reason out the form, thus to experience the coherence, resonance, and resulting affect that constitutes the special experience of the thing.
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a special thing it may well be but the average person who encounters it can't properly apprehend it. And a special thing with coherence invisible to most will not succeed commercially.
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Marketing for special things, then, has to do with preparing customers better to see patterns, trajectory, consequences, and their forms. In some businesses, this might entail some kind of "education" for customers, though perhaps not formal education."

Recordo o caso de uma empresa com que trabalhei que lançou um produto inovador no mercado (B2B).  Um produto que permitia ao cliente poupar dinheiro e ser mais rápido na execução de obras de construção civil. A empresa teve muitas dificuldades no início, para a empresa parecia impossível que os potenciais clientes não percebessem a vantagem do novo produto. Só quando se olhou para o que caracterizava as primeiras encomendas é que percebemos todos o que estava a acontecer.
As duas primeiras encomendas, separadas por muitos quilómetros, tinham em comum terem directores de obra portugueses que tinham estado emigrados em França e na Alemanha. Estavam habituados, tinham aprendido a fazer contas em obra...
A abordagem comercial foi alterada, para passar a fazer contas para o potencial cliente e evidenciar o potencial de poupança, para educar o cliente. Não se podia partir do princípio que eles o fariam por si próprios.

"The commercial challenge associated with special things then is pretty simple. It has two parts: (1) to nurture special things into existence and (2) to provide information, education, and other assistance to the audience or customers that allows them to perceive a special thing's coherence."

Quanto mais a oferta se afasta do cumprimento puro e simples da funcionalidade, para subir na escala de valor, para criar a mística, para educar o cliente é preciso comunicar com o cliente de forma inteligente.
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Qual é a audiência? Quais são os canais? Qual é a mensagem?

Riqueza da terra - uma nova era geológica

Passou, mudámos de era geológica!!!

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Há um par de anos, se os media referiam a agricultura era para veicular o discurso da desgraça, do coitadinhismo, do proteccionismo e dos subsídios. Agora, pelo contrário, sempre que se menciona a agricultura o discurso é, quase sempre, positivo e tem pensamento estratégico. Do suplemento do JdN de ontem sublinhei:

“”É preciso começar a ter orgulho nos agricultores portugueses”. A frase de Manuel Évora, presidente da associação de produtores de frutas e legumes Portugal Fresh, reuniu consenso no debate de Vila Real
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Se este ano não atingirmos os mil milhões de euros em exportações será por uma unha negra,
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“as exportações neste sector, cresceram 16 por cento, graças ao profissionalismo dos produtores e à inigualável qualidade dos nossos produtos.”
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“O vinho, a castanha, o olival, a micologia, os fumeiros e o turismo rural são áreas, atrevo-me a dizer, de aposta ganha. Temos de ir por aqui.”
…
Não é pelo preço que as frutas e legumes produzidos em Portugal conseguem impor-se nos mercados internacionais. “A qualidade, a textura, a cor e o sabor é que garantem o nosso sucesso lá fora.”
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“Temos de pôr os pés ao caminho e mostrar o que fazemos. Ficarmos sentados, à espera de compradores, é uma atitude com derrota anunciada”
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“É mais barato comprar uvas do que produzi-las”. A afirmação é do empresário Francisco Ferreira,para quem “a produção própria só se justifica quando a aposta se direcciona para um produto de altíssima qualidade. Caso contrário, é muito mais barato comprar as uvas.”"

Como coloquei recentemente na coluna de citações ali ao lado:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Showrooming e a batota

Já por várias vezes escrevemos aqui sobre o efeito do "showrooming" (por exemplo: aqui, aqui e aqui).
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O efeito "showrooming" pode ser facilmente explicado por uma espécie de caça ao tesouro, os consumidores visitam as lojas físicas, escolhem o que querem e, depois, encomendam o que querem a uma loja online.
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Por isso, foi com interesse que encontramos "The secrets of ‘showrooming’" onde se pode ler:

"many showrooming shoppers are not driven there by price alone, but by an unsatisfactory in-store experience.
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59 percent of participating shoppers said they received poor or average service in the stores where they’d recently shopped. Among shoppers who said they engaged in showrooming, 40 percent reported that they actually never intended to buy online, but they were driven there after experiencing poor customer service and support in stores.
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how consumers want to shop is as strategically important as the price they are offered, and underscores the importance of face-to-face customer service."

Ou seja... voltamos à batota!!! Recordar a série a "Apologia da batota":

• parte I;
• parte II;
• parte III;
• parte IV;
• parte V;
• parte VI;
• parte VII;
• Ainda e sempre a batota

Acerca da saída do euro

Vozes educadas num outro tempo dizem:

"Temos de deixar o euro senão estamos perdidos, não conseguimos exportar" 

A verdade é que a realidade continua a desmenti-los: "Angola, China e EUA garantem grande parte do aumento das exportações portuguesas":

"Os três mercados com maiores subidas são todos extracomunitários e, no conjunto, foram responsáveis por 4,5 pontos percentuais do crescimento de 7,7% das exportações portuguesas entre Janeiro e Setembro deste ano, salienta o relatório."

O mundo de hoje é muito mais complexo e já não pode ser explicado pelo homo economicus. Já não existe uma curva da oferta e da procura para uma categoria, existem várias!!!

Cuidado com o cross-selling

O topo dos mapas da estratégia que ajudo a desenvolver nas empresas costumam ser parecidos com a figura que se segue:

A imagem traduz a ideia comummente aceite de que clientes fidelizados são clientes que compram mais, que adquirem mais produtos ou serviços da gama que o fornecedor oferece e, que isso é bom para a rentabilidade.
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Cuidado com as generalizações!!!
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Esta lógica só é válida se esses clientes fidelizados corresponderem à figura do que considerámos ser o cliente-alvo.
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Essa é a escolha central de uma qualquer estratégia, a resposta à pergunta: quem são os clientes-alvo?
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Este é um tema já abordado no passado aqui no blogue (2008 e 2009) e que agora pode ser reforçado após a leitura de "Unprofitable Cross-Buying: Evidence from Consumer and Business Markets" publicado no Journal of Marketing em Maio passado de Denish Shah, V. Kumar, Yingge Qu, e Sylia Chen.

"Conventional wisdom, marketing literature, and cross-selling practices to date are based on the notion that customer cross-buying is positively associated with customer profitability. However, this study finds that when certain customers with persistent adverse behavioral traits (e.g., limited spending, excessive revenue reversals, excessive service requests, promotion purchase behavior) engage in cross-buying, they exhibit a downward spiral of unprofitable relationship, with the losses increasing with higher levels of cross-buy. The authors analyze the customer databases of five firms and find that 10%–35% of the firms’ customers who cross-buy are unprofitable and account for a significant proportion (39%–88%) of the firms’ total loss from its customers."

O artigo procura responder a uma série de questões:

"Can customers who willingly purchase additional products and/or services of a firm be unprofitable? If so, what factors can potentially characterize customers with unprofitable cross-buy? Can the collective actions of such customers substantially affect the firm’s bottom line over time? In such a scenario, what are the implications for the firm’s current marketing practices and policies, which are typically directed at maximizing cross-buy opportunities across all the firm’s customers?

Convém recordar os gráficos de "We are all weird" acerca do Estranhistão.

"the relationship observed at the aggregate customer base level need not hold true for every customer of the firm due to the inherent differences in customers, commonly referred to as “customer heterogeneity” in the research literature." (Moi ici: E o fenómeno da heterogeneidade está a expandir-se, basta recordar a hipótese Mongo)

Assim, para reforçar a importância da escolha dos clientes-alvo e, para reforçar a coerência com essa escolha:

"First, researchers need to refine the basic understanding that not all cross-buying is profitable. The proportion of customers engaging in unprofitable cross-buying is relatively small. However, these customers account for a disproportionately high level of total losses from customers by virtue of habitual proneness of adverse behavior. Second, conventional cross-buy models that focus on the propensity of a customer to cross-buy fail to account for persistence of adverse customer behavioral traits and thus fail to detect customers who are likely to result in an unprofitable outcome. In the light of these findings, crossbuy models should make cross-sell recommendations to firms conditional on the propensity of the customer to generate more profits (after cross-buy)."

BTW, este recorte de 2004

Uma lição do mundo dos cosméticos

Um amigo açoriano chamou-me a atenção para este artigo "What can we learn from Urban Decay?", tão ao jeito da mensagem deste blogue:

"One of the most common things I hear from people who want to start their own cosmetic line is that they want to make inexpensive products. They figure that more consumers will be more willing to pay for products that are less expensive. They are correct but this is entirely the wrong attitude.
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A start-up cannot compete on price.
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You can’t. You shouldn’t try. You shouldn’t even want to try.
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Inexpensive products = lower profits = less revenue generated for the work that you do.
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the only way they could create a successful new brand is by having a unique positioning. According to them, they saw that high end makeup products were dominated by boring colors like pink, red, and beige. There were none of the bright, outlandish colors that you could get in the inexpensive aisle. So, they introduced them (Moi ici: Um posicionamento único não é um slogan, não pode ser um slogan, não deve ser um slogan. É algo de concreto) and it worked. They also had clever packaging, an edgy design, and a great marketing campaign to help define their brand. (Moi ici: Sem marketing não há mística, não há história) Additionally, they took up the “anti-animal testing” mantra and got some great brand awareness from that. The bottom line is that you have to be unique to be successful.

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The founders of Urban Decay were passionate about makeup (Moi ici: People who care) and about creating a business.
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You should always start off with a little less money than you think you will need. That will inspire you to get things done in the most efficient way possible."

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BTW, "Yesterday, it was announced that cosmetic giant L’Oreal was acquiring Urban Decay." (Moi ici: People who don't care will step in)

Who cares

Primeiro, ler este artigo "Making The Case Against Fast Fashion Collaborations", onde se pode encontrar:

"‘Fashion,’ in the sense now being co-opted by the high street, used to mean designer fashion; that is, something made by a creator who puts care and thought into what he or she is creating. It means carefully crafted designs made with attention to detail and aesthetic sensibility.
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the first polo shirt was carefully designed. But these days, the only major difference between polo shirts made by various competitors (often in the same factories) is the logo: alligator or polo player. Indeed, today, the word ‘design’ merely means ‘cool.’ To say that something is designed is to say ‘Isn’t it cool?’ And by extension, ‘Aren’t I cool?’ The same goes for fashion.
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I invite anyone to argue that fast fashion brands produce ‘fashion’ in the original sense of the word. They may sell decent clothing at affordable prices — but not fashion.
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This is perfectly fine, of course. Providing access to affordable clothing is a noble goal. But, alas, this goal was perverted a long time ago by the rise of irresponsible consumer behaviour that has transformed the act of shopping into a leisure activity.
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But make no mistake, what is called ‘the democratisation of fashion’ is really the bastardisation of fashion; that is, taking a designer’s ideas and watering them down for mass consumption.
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Real style is a matter of taste. And taste is a matter of experience. Just like one’s tastes in music, art or books, taste in clothes forms over time. It takes effort and knowledge. Buying into a style, quickly and cheaply, inevitably leads to the disposability of style."

Depois, ler este texto de Seth Godin "The cycle of customers who care":

"The first step is people who care making a product for people who care.
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The second step is people who care making a product for people who don't care.
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And the third step, so difficult to avoid, is that the growing organization starts hiring people, not necessarily people who care, to grow their ever-industrializing company. And since they are servicing customers who don't care, those employees who don't care can get away with it (for a while).
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You're not going to have hordes of disappointed mass market customers cursing you out about quality or design. They don't care enough to do that.
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It's totally okay for an organization to have the mission of making a carefree, ubiquitous product or service for people too busy or focused elsewhere. Totally fine to make something that's popular largely because it's popular. The danger creeps in when your team listens to their (mass) market and stops caring as well. When that happens, a new company comes along to care again."

Como serão os resultados escolares?

Acabei hoje a leitura de um livro que ainda não comentei aqui. E ainda não é desta que o vou fazer. Em "The soul of design" li e fixei:

"Each special thing is special in its own way, one of a kind. That means there are no formulas for making special things. Each time out you must solve the puzzle of fitting the parts together into a coherent whole."

E dei comigo a pensar na ideia de uma PPP com a Igreja Católica para tomar conta do ensino (ideia que li num blogue que me recomendaram no twitter) . Imaginem que alguém defenda essa opção só com base nos resultados escolares dos alunos.
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Quem é que manda os alunos para uma escola gerida pela Igreja Católica? Qual o valor que essas pessoas colocam na Escola? Como acompanham os estudos dos alunos?
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Há um ecossistema em que o cliente tem exigências de qualidade. Há um ecossistema que tende a tratar a maioria dos alunos como gente única, pessoas concretas diferentes de todas as outras. Não porque os professores sejam diferentes mas porque os clientes desencadeiam uma reacção em cadeia.
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Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas para onde os alunos vão por causa da localização geográfica. Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas onde a maioria dos pais vê a ESCOLA como uma obrigação imposta e não como algo que prepara para o futuro.
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Como serão os resultados escolares dos alunos?

Eles não querem saber da eficiência

Encontrei um conjunto de trechos que me enchem as medidas!!!
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Na senda do que escrevo há anos neste blogue sobre a vantagem:

• da eficácia sobre a eficiência;
• do numerador sobre o denominador;
• do valor sobre os custos; e
• dos sentimentos sobre a folha de cálculo.

"Forgetting to Put EffectivenessFirst The great management guru Peter Drucker once said, “There is nothing more wasteful than becoming highly efficient at doing the wrong thing.” Another noted management expert, Kenichi Ohmae, put it this way: “Rowing harder doesn’t help the boat if it is headed in the wrong direction.” Not only are the quotations on the topic of foolish efficiency endless, but so are the examples.
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Misguided efficiency—being efficient at the expense of being effective, or being efficient at doing the wrong thing—is a common mistake among leaders. They get so entrenched in efficiency that they fail to consider whether they are even on the right path."

Parece que regresso ao meu tempo de jovem e inexperiente engenheiro, a ouvir, meio perdido, a reprimenda do Engº Matsumoto para as chefias da fábrica onde trabalhava: 

- Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!!!

"Losing your way between effectiveness and efficiency is at the heart of unbalanced orchestration, and understanding the difference is a critical foundation for effective leadership. Simply stated, efficiency and effectiveness are two different ways of defining your work. With a focus on efficiency, a leader often disregards the outside environment, and the primary concern becomes the operation of the firm itself." 

BTW, o mundo da qualidade perde-se demasiado a olhar para dentro da fábrica, para dentro do polimerizador... enquanto o resto do mundo move-se a uma velocidade louca.

"when a leader focuses on effectiveness, she views her organization as a part of a greater whole, as a single piece of the puzzle. The competitive environment—rather than the organization—becomes the unit of analysis. Efficiency focuses on “doing things right.” It usually emphasizes processes to improve something you currently do, frequently in the area of operations. Questions relating to efficiency might include: 

• What is our cost per unit? 

• How long are cycle times? 

• How quickly does our inventory turn over? 

• What is the percentage of defects per thousand units? 

Effectiveness, on the other hand, focuses on “doing the right thing.” It is strategic in nature. Questions relating to effectiveness include:

• Who is our customer? 

• What value do we currently provide to our customer? 

• What needs are emerging in our market(s)?"

A eficácia dá a volta à eficiência:

"Without an understanding of the importance of effectiveness, a focus on efficiency can misguide a company. An organization can be very efficient at some activity, but if the activity doesn’t generate value, as defined by the market, then the efficiency not only poorly orchestrates resources in an activity that doesn’t matter, but it may even destroy value. (Moi ici: Claro que para quem acredita na visão marxiana de que o valor está relacionado com a quantidade de trabalho incorporado numa manufactura, isto é incompreensível)  It’s a zero-sum situation—allocating resources to efficiency that doesn’t contribute to value-added activities takes resources away from those activities."

E agora algo que podemos, por exemplo, relacionar com o crescente sucesso do calçado português, apesar dos preços subirem e das séries serem mais pequenas:

"When a leader focuses on effectiveness first, can the organization still survive or even thrive in spite of operational inefficiencies? The answer, surprisingly, is yes. Remember that effectiveness focuses on value. Customers want their needs to be satisfied. When their needs are satisfied, they are happy, even if the company is not efficient. They don’t care how you do it, as long as you do it."

Trechos retirados de "Wisdom of failure".

A dificuldade dos incumbentes

Muitas vezes fico a pensar que aqueles que se concentram encarniçadamente na defesa do passado, ficam incapazes de ter presença de espírito para conseguir construir um futuro.
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Há cerca de dois meses em "Os empresários portugueses e os outros" referi este texto mirabolante "New U.S. Post Office Ads Warn Us About the Dangers of Email".
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Hoje, descobri este texto "Why Did Google Buy BufferBox? Because The Entire Mail And Package Delivery System Is Broken"
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Já muitas vezes aqui referimos o futuro radiante para o home delivery.
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O ponto que gostava de salientar aqui é o que me parece ser a incapacidade... ou a dificuldade, em o incumbente reformular o seu modelo de negócio e não ver o potencial que pode aproveitar com as mudanças que estão a ocorrer com as vendas online.

E não exclui ninguém?

Quem é que a sua empresa exclui?
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Que tipo de clientes a sua empresa exclui?
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Que tipo de encomendas a sua empresa rejeita?

"The outcomes of trying to be all things to all people are similar to those we saw with chasing dollars earlier in this chapter; the result is a loss of strategic direction. But the underlying catalysts that drive leaders to pursue this strategic choice are diametrically opposed. Whereas chasing dollars is based on irrational greed, being all things to all people is based on fear of failure and lack of decision-making confidence.
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The leader is so busy trying to please everyone that he has no semblance of strategic direction.
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The process of sticking your flag in the sand, taking a position, and following your strategic direction by nature will exclude potential customers. Some customers will feel left out, but that’s okay. Trying to please everyone will ultimately lead to not pleasing anyone. Strategic focus actually requires exclusion.
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How can trying to be all things to all people be so damaging? First: brand dilution. ... And once a brand becomes diluted, customers become confused (Kmart) or disgruntled (Mercedes). Second: sunk costs. When trying to be all things to all people, you will incur additional development costs—beyond what is necessary—resulting from a more complex business model of serving multiple markets. Trying to recoup those sunk costs can lead to an escalation of commitment.
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Story after story emerges of huge, well-established companies that lose their way trying to be all things to all people."

 Trechos retirados de "“The Wisdom of Failure"

A reindustrialização em curso

Acerca daquilo a que já chamei aqui no blogue de "o inverter da maré da globalização (2009 e 2011)" este extenso e interessante artigo sobre o fenómeno "The Insourcing Boom".
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Primeiro, algumas razões iniciais económico-financeiras que levam os decisores a equacionar a hipótese de voltar a produzir mais próximo do consumo:

"Even then, changes in the global economy were coming into focus that made this more than just an exercise—changes that have continued to this day.

• Oil prices are three times what they were in 2000, making cargo-ship fuel much more expensive now than it was then. 

• The natural-gas boom in the U.S. has dramatically lowered the cost for running something as energy-intensive as a factory here at home. (Natural gas now costs four times as much in Asia as it does in the U.S.) 

• In dollars, wages in China are some five times what they were in 2000—and they are expected to keep rising 18 percent a year. 

• American unions are changing their priorities. Appliance Park’s union was so fractious in the ’70s and ’80s that the place was known as “Strike City.” That same union agreed to a two-tier wage scale in 2005—and today, 70 percent of the jobs there are on the lower tier, which starts at just over $13.50 an hour, almost $8 less than what the starting wage used to be. 

• U.S. labor productivity has continued its long march upward, meaning that labor costs have become a smaller and smaller proportion of the total cost of finished goods. You simply can’t save much money chasing wages anymore."

Segundo, quando se olha para um produto concreto fabricado na China... fabricado há mais de 10 anos na China, e se prepara o regresso da sua produção, tem-se oportunidade de começar com a folha em branco e fazer a reengenharia do produto e do sistema produtivo:

"“We got the water heater into the room, and the first thing [the group] said to us was ‘This is just a mess,’ ” Nolan recalls. Not the product, but the design. “In terms of manufacturability, it was terrible.”
...
It was so hard to assemble that no one in the big room wanted to make it. Instead they redesigned it. The team eliminated 1 out of every 5 parts. It cut the cost of the materials by 25 percent. It eliminated the tangle of tubing that couldn’t be easily welded. By considering the workers who would have to put the water heater together—in fact, by having those workers right at the table, looking at the design as it was drawn—the team cut the work hours necessary to assemble the water heater from 10 hours in China to two hours in Louisville. In the end, says Nolan, not one part was the same. So a funny thing happened to the GeoSpring on the way from the cheap Chinese factory to the expensive Kentucky factory: The material cost went down. The labor required to make it went down. The quality went up. Even the energy efficiency went up. GE wasn’t just able to hold the retail sticker to the “China price.” It beat that price by nearly 20 percent. The China-made GeoSpring retailed for $1,599. The Louisville-made GeoSpring retails for $1,299."

Terceiro, um factor que não me canso de salientar, a rapidez e flexibilidade que a proximidade traz, aquilo a que costumo chamar a nossa mais importante vantagem competitiva nos têxteis e no calçado, no mundo das modas:

"Time-to-market has also improved, greatly. It used to take five weeks to get the GeoSpring water heaters from the factory to U.S. retailers—four weeks on the boat from China and one week dockside to clear customs. Today, the water heaters—and the dishwashers and refrigerators—move straight from the manufacturing buildings to Appliance Park’s warehouse out back, from which they can be delivered to Lowe’s and Home Depot. Total time from factory to warehouse: 30 minutes."

Quarto, muitos decisores começam a rever os cálculos que os levaram para a China em primeiro lugar, muitos nem fizeram contas, foram imbuídos pelo espírito de manada:

"“The way we see it,” says Moser, “about 60 percent of the companies that offshored manufacturing didn’t really do the math. They looked only at the labor rate—they didn’t look at the hidden costs.” Moser believes that about a quarter of what’s made outside the U.S. could be more profitably made at home. “There was a herd mentality to the offshoring,” says John Shook, a manufacturing expert and the CEO of the Lean Enterprise Institute, in Cambridge, Massachusetts. “And there was some bullshit. But it was also the inability to see the total costs—the engineers in the U.S. and factory managers in China who can’t talk to each other; the management hours and money flying to Asia to find out why the quality they wanted wasn’t being delivered. The cost of all that is huge.”" 

Nunca me esqueço dos gráficos da Ventoro, os números eram impressionantes, se calhar estavam certos.
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Tudo isto levou a esta mudança de posição na GE:

"Writing in Harvard Business Reviewin March, he [Jeff Imelt o CEO da GE] declared that outsourcing is “quickly becoming mostly outdated as a business model for GE Appliances.” Just four years after he tried to sell Appliance Park, believing it to be a relic of an era GE had transcended, he’s spending some $800 million to bring the place back to life. “I don’t do that because I run a charity,” he said at a public event in September. “I do that because I think we can do it here and make more money.”"

E o fenómeno não é exclusivo da GE porque:

"The recalibration of costs in recent years is one reason, and the competitive benefit of keeping production stateside is another. But the logic of onshoring today goes even further—and is driven, in part, by the newfound impatience of the product cycle itself.Just a few years ago, the design of a new range or refrigerator was assumed to last seven years. Now, says Lou Lenzi, GE’s managers figure no model will be good for more than two or three years. This phenomenon is not limited to GE. The feverish cycle of innovation and new products beloved in the electronics world has infected all kinds of consumer categories. Products that once seemed mature—from stoves to greeting cards—are being reinvigorated with cheap computing technology. And the product life cycle is speeding up—many goods get outflanked by “smarter” versions every couple of years, or faster.
Factories take a while to settle into a new product, a new design. They face a learning curve. But models that have a run of only a couple years become outdated just as the assembly line starts to hum. That, too, makes using faraway factories challenging, even if they are cheap."

E porque:

"ONE KEY DIFFERENCE between the U.S. economy today and that of 15 or 20 years ago is the labor environment—not just wages in factories, but the degree of flexibility displayed by unions and workers. Many observers would say these changes reflect a loss of power and leverage by workers, and they would be right. But management, more keenly aware of offshoring’s perils, is also trying to create a different (and better) factory environment. Hourly employees increasingly participate in workplace decision making in ways that are more like what you find in white-collar technology companies." 

Ligações que faço: Moloch e o abandono escolar

Hoje encontrei este artigo "As lágrimas das carpideiras". 

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Um artigo duplamente interessante, porque lida com números e gráficos e, porque vai para lá da superficialidade tão comum e tão colada a modas. É sempre de saudar quem nos leva a conhecer os bastidores em vez de nos entreter com a cena montada e iluminada.

"Portugal foi o país onde, nos últimos cinco anos, se verificou a maior baixa deste indicador [taxa de abandono escolar precoce] : de 39,1% registados em 2006, passou-se para 23,2%."

Agora uma hipótese de explicação:

"Proponho-vos um exercício de reflexão em torno do Gráfico 1, onde se representa a evolução das taxas de abandono e as do desemprego jovem. Dele poderemos concluir que a referida taxa de abandono tem vindo a baixar de forma sustentada desde 2002 e que o seu comportamento está na relação inversa com a taxa de desemprego dos jovens com menos de 25 anos."

"O segundo gráfico destaca essa relação que sugere a hipótese explicativa: quanto mais alta a taxa de desemprego menor será a taxa de abandono. O que é que isto significa?
Em primeiro lugar, permite-nos concluir que o efeito do mercado de trabalho sobre a escolarização é considerável."

Interessante... consigo ligar isto a:

• Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga? 
• Para recordar

E também a isto

• "Falências na construção civil aumentam 43,7% no final de Outubro"
"Volume de Negócios no Comércio a Retalho acentuou variação homóloga negativa - Outubro de 2012"

Guterres e a tralha salazarista: reflexão para as PMEs

"“Todos aqueles que exerceram funções em Portugal têm uma responsabilidade no facto de nós, até hoje, ainda não termos sido capazes de ultrapassar esses défices tradicionais, essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros, nomeadamente no quadro europeu”, afirmou António Guterres, em entrevista à RTP sexta-feira à noite."

E sublinho "essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros"...
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O que é que está escrito lá em cima no cabeçalho deste blogue?
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"Promotores da concorrência imperfeita"
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A concorrência imperfeita não pressupõe a existência de igualdade...
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A concorrência imperfeita faz pouco da própria noção de concorrência como competição... acham mesmo que a Conserveira de Lisboa, ou estas lojas tradicionais, competem "em plano de verdadeira igualdade" com prateleiras de supermercado ou lojas de centro comercial?
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Quando duas ou mais entidades resolvem competir no mesmo espaço "em plano de verdadeira igualdade", acontece a uma delas o que se aprendeu com Gause e os seus protozoários amestrados, um jogo de soma-nula. Uma ganha e os outros perdem.
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Quando se pensa em "competir em plano de verdadeira igualdade" pensa-se em competir de igual para igual:

"The worst error is to compete with your competition on the same things,"

 Algures aqui no blogue, ao longo destes oito anos, já escrevi, confesso que não consigo encontrar onde, que às vezes sinto que há empresas que perdem porque em vez de se concentrarem na sua vida, nas suas capacidades, nos seus clientes-alvo, estão concentradas em copiar, em seguir, em invejar o que os concorrentes têm ou fazem. Assim, andam sempre a correr atrás do prejuízo.
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Quando se traduz esta mentalidade da concorrência perfeita para a política, temos governos a tentarem acabar com a especificidade de um país, como se isso fosse sinónimo de parolice. Alguma vez a história, a tradição, a cultura, a terra, o clima, serão iguais em todo o lado?
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Dá-se um clique nas PMEs quando elas percebem que não têm de ser como as empresas grandes, quando elas percebem que podem ter sucesso e "ser felizes" à sua maneira, a trabalhar para um certo tipo de clientes.
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Um dia os políticos de todas as cores vão perceber que ser um país diferente, ser um país orgulhoso da sua especificidade, capaz de viver e aproveitar um plano de desigualdade com os seus parceiros não é tralha salazarista.
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Há muito a aprender com a Natureza!
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Trecho retirado de "António Guterres reconhece “responsabilidade” na situação actual do país".

Os que aprendem a trabalhar para nichos

O último postal foi sobre as empresas que não mudaram de estratégia "E mudar de estratégia? E mudar modelo de negóco?"
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Entretanto, há bocado li "Lojas tradicionais: A crise mora ao lado":

"Numa altura em que as lojas tradicionais do centro de Lisboa têm fechado portas, a TSF procurou a exceção à regra e encontrou casas centenárias na baixa-chiado onde a crise mora ao lado."

Luvaria, chapelaria, barbearia e, reparem nesta preciosidade:

"João Gilberto, brasileiro que trabalha a fazer sapatos numa pequena loja na baixa"

O mundo mudou, a massa foi atrás e reforçou, e acentuou, a mudança. Contudo, existe sempre um grupo, necessariamente mais pequeno, um nicho, que não vai atrás da disrupção.
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O texto de Clayton Christensen sobre a disrupção, na HBR deste Dezembro, em particular os trechos referidos aqui, julgo que ajudam a perceber estes exemplos.
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Há uma minoria de clientes que quer continuar a ser servido por estes fornecedores, porque os centros comerciais não têm o que procuram, até pode parecer que têm, numa abordagem superficial, mas não. O que estas lojas fizeram, imagino, foi continuarem fiéis a uma missão, a um propósito, foi continuarem concentradas nos seus clientes-alvo, em vez de enveredarem pela tentativa vã de ir atrás de clientes "overserved". Aprenderam a viver para um nicho de connaiseurs.

"«As luvarias estão a desaparecer em todo o mundo. O ritual da preparação e do calçar a luva tem-se mantido aqui inalterável. Nós cumprimos com a tradição»"

Reparem nas fotos sobre o interior das lojas...
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Denotam obsolescência ou antes orgulho na sua tradição?
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Depois, o choque entre a norma e o que oferecem, começa a atrair outros tipos de clientes: os turistas em busca de uma experiência.
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Podiam ter incluído mais exemplos, como o da Conserveira de Lisboa.

E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?

Algumas empresas não fazem como a Staples. O mundo muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam e elas não mudam, não fazem experiências, não fazem tentativas de se transformarem.
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Essas empresas são incapazes de parar, de reconhecer que aquilo que funcionava no passado deixou de resultar. Assim, continuam agarradas a estratégias e a modelos de negócio que a realidade tornou obsoletos.

"a business leader—continues to support or believe in a strategy even after it has continually failed. Escalation of commitment is often described as the inability to let go, or as an obsessive need to try to succeed even when failure is inevitable.
...
Escalation of commitment is also described as an irrational decision-making approach that arises when a significant emotional, psychological, or financial investment has been made, resulting in a significant sunk cost. And this sunk cost is so great that the leader keeps on pouring more and more resources into the project to justify what has already been invested. She continues to support the venture even though there is data that argues otherwise.
...
Instead of admitting failure, he doubles down; he throws more money into the business and ultimately loses everything.
...
Unfortunately, many leaders aren’t able to figure this out. It is extremely hard to admit to strategic failure, because it means resources have been invested, money has been spent, and neither is coming back—they’re gone for good. Prior investments are now nothing more than water under the bridge. Emotionally, this is difficult to admit, so many leaders make the mistake of increasing investments when the writing is on the wall, even when logic says they should walk away."

Conseguem imaginar a reacção de alguns destes dirigentes?
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Os concorrentes que mudaram de modelo de negócio, ou os novos concorrentes, são vistos como: gente que rouba ou não paga as matérias-primas; gente que tem trabalhadores-escravos; gente que faz dumping económico; gente que faz dumping social ...
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Qual é o passo seguinte destes dirigentes?
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Pedir subsídios, pedir proteccionismo, pedir a redução de salários, ...
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E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?
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Agora, à posteriori é fácil, tão fácil dizer que o fim da agricultura e pesca foi por causa de Cavaco... e os actores económicos desses sectores estavam preparados para a abertura das fronteiras? Estavam preparados para o aparecimento dos Continentes et al?
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Nota: Quem me segue no Twitter sabe o que penso e como designo o actual presidente da república.

Printer 3D na Staples mais próxima?

Interessante, muito interessante este desenvolvimento "Staples Announces In-Store 3-D Printing Service". Dois reparos:

• Por um lado, é Mongo que está a chegar cada vez mais perto das nossas casas, da nossa realidade, da nossa vida;
• Por outro lado, ressaltar o esforço da Staples para encontrar um novo modelo de negócio. A Amazon e o online está a tornar obsoleto o modelo de negócio que fez da Staples a empresa que conhecemos. E estas tentativas são experiências para tentar descobrir alternativas.

" the move by an established corporation to offer 3-D printing further legitimizes the adoption of the rapidly growing field by the mass market. Similar services currently exist, being offered by companies like Shapeways and Sculpteo, but this is the first to be made available from a chain retailer.
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Staples Easy 3D will launch in the Netherlands and Belgium in the first quarter of 2013, and will be rolled out to other countries shortly afterword. No word yet on pricing or when it will reach the United States."

Antes da táctica, da tecnologia e da expansão

Vale sempre a pena visitar Seth Godin, desta vez "Four questions worth answering":

"Who is your next customer? (Conceptually, not specifically. Describe his outlook, his tribe, his hopes and dreams and needs and wants...) (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
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What is the story he told himself (about the world, about his situation, about his perceptions) before he met you? (Moi ici: O que procura e valoriza?)
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How do you encounter him in a way that he trusts the story you tell him about what you have to offer? (Moi ici: Que canais? Que prateleiras? Que ecossistema da procura?)
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What change are you trying to make in him, his life, or his story? (Moi ici: Que proposta de valor?)
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Start with this before you spend time on tactics, technology or scalability."

À espera do Inverno

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIb

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Managers spend a lot of time and money researching customer attitudes and needs. Unfortunately, most of this research fails to answer two fundamental questions. The first is “What is driving these attitudes and needs?” The second is “What are the implications (for both us and the customer) of addressing them?” By answering these two questions, we can answer an even more fundamental one: “Where do we provide value to our customers?”
Without answers to these questions, companies are adrift."

"Where do you provide value to our customers?" É uma poderosa pergunta poucas vezes equacionada. Infelizmente, muitas PMEs continuam a pensar que proporcionam valor ao entregar um produto tangível... subestimam a capacidade do que podem oferecer para lá do produto, em conjunto com o produto.
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Quando um importador propõe um preço que compensa o custo da PME e ainda lhe dá uma margem, a PME aceita porque faz as contas a partir da sua posição. E como seria se fizesse as contas a partir da posição do importador?

Qual é o modelo de negócio do importador?
Qual é o seu posicionamento?
Que factores contribuem para o fortalecimento desse posicionamento?

"It also requires shifting your internal view (how you think you perform) to an external view (the performance, benefits, and value that your customers perceive). Only the latter view counts." 

Quando uma PME faz um inquérito de avaliação da satisfação dos seus clientes o que é que costuma fazer? Pergunta: "Como é que nos comportámos?". A minha opinião de 2009:

"devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria?"

 Voltando a Holden:

"This is a significant problem in many technology-based product and service companies where the focus is on the features of the offering."

"Por que é que esse importador voltou à sua empresa?"
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Quanto é que lhe custa o dinheiro que tem de avançar com 6 meses de antecedência para pagar a produção na Ásia?
Quanto é que lhe custa o transporte?
Quanto é que lhe custa ter de vender a preços de saldo os artigos que não têm saída?
Quanto é que lhe custa por não poder fazer uma pequena alteração a meio da época?
Quanto é que lhe custa não poder fazer a reposição de um artigo que está a vender bem?
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Holden, acerca do valor, numa relação B2B, aconselha:

"The trick is to drive the discussion to a dollar sign. If you can’t focus on the financial value, any talk about value to the customer is just noise. You’ve got nothing to back up the talk.
...
This approach provides more precise measures of financial value by measuring your offering’s direct impacts of reducing costs, improving efficiencies, and increasing revenue opportunity."

Cuidado com o volume a todo o custo!

Neste texto "Making Small Businesses a Cause":

"By the time Ms. O’Garro sat down with Mr. Koch at a table in one of the brewery’s tasting rooms, she was filled with uncertainty. Earlier in the evening, a consultant, Carol Coutrier, had suggested that she consider marketing the cheesecakes to food service distributors that serve institutional kitchens at hospitals and schools. “The supermarkets will kill you, absolutely kill you,” with their various promotional requirements, she said. “They’ll bleed you dry.”"

Aproveite o conselho.
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Tenha atenção ao que produz, para que tenha valor, para que se orgulhe e isso transpareça na sua atitude, mas não esqueça de trabalhar a distribuição. Que canais fazem sentido?
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Fuja do volume a todo o custo!

Riqueza da terra

• "Compal tem 20 mil euros para apoiar fruticultores"
• "Exportações de vinhos portugueses crescem 9,9%"
• "Jerónimo Martins vai investir na agricultura"

Não posso concordar com o tom final do artigo, não posso concordar com o título "É mau sinal". Para mim é um bom sinal, é também por aqui que passa a construção de um futuro com os pés no chão.
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Ainda esta semana descobri que vai arrancar mais um projecto agro-alimentar aqui no concelho, desta feita na produção de cogumelos.

Conversa de humano

Vou começar com um exemplo:
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Consideremos um saco opaco (nós, deuses, não o vamos ver dessa forma, vamos vê-lo como transparente):

Dentro desse saco, vamos colocar de forma sorrateira, sem os pobres humanos saberem, 10 bolas azuis e 40 bolas vermelhas:

Depois, agitamos o saco até que tudo fique misturado:

Depois, entregamos o saco a um humano e pedimos que, sem olhar para dentro do saco, retire 10 bolas.
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Uma vez retiradas as bolas o humano verifica que retirou 8% de bolas azuis:

Depois, dizemos ao humano para repor as bolas todas para dentro do saco novamente:

Então, ordenamos ao humano que faça uma 2ª tiragem do saco e calcule a percentagem de bolas azuis que saem desta vez:

Então, perante a diferença de resultados, entre a 1ª e a 2ª tiragem, o humano tira esta conclusão:

O humano não sabe, mas nós deuses sabemos, que entre uma tiragem e outra não mudou nada. A diferença entre o resultado da 1ª tiragem e o resultado da 2ª tiragem não passou de mera flutuação estatística.
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Lembrei-me deste exemplo, ao ouvir esta tarde, num noticiário na rádio, o ministro da Saúde a avançar com hipóteses para explicar este desempenho "Taxa de mortalidade infantil voltou a aumentar em Portugal no ano passado".
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Enquanto ouvia o ministro, lembrei-me da véspera das últimas eleições inglesas... e das explicações para uma anormalidade no índice Dow em Nova York... será que a variação na taxa de mortalidade infantil é um sinal de mudança ou é mera flutuação estatística?
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Pois bem, fui ao Pordata e recolhi os dados desde 2004. Depois, fiz uma carta de controlo para valores individuais e amplitudes móveis para ver o que podia concluir:

Estatisticamente, com base no 2º gráfico, pode-se concluir que realmente há uma anormalidade nos dados... em 2010. A taxa foi muito baixa!!!
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No Pordata pode ler-se que em 2010 houve uma quebra de série... pode ser que esteja aí a razão para a diferença anormalmente positiva em 2010.
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Concluir desde já que a taxa de mortalidade está a subir parece-me conversa de humano.
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BTW, os humanos são muito bons a encontrar, a inventar, de boa-fé, explicações para o aumento da % de bolas azuis da 1ª para a 2ª tiragem.

Farmácias e a reacção à disrupção

Esta manhã, o último ou penúltimo, anúncio na Rádio Renascença antes do noticiário das 9 horas, foi esquisito, nunca o tinha ouvido.

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Uma voz feminina dizia que tinha que cuidar do cabelo e pedia um champô. Uma voz masculina respondia e, depois, perguntava se queria mais alguma coisa. Então, a voz feminina, com toda a naturalidade dizia, "Sim, também queria um xarope para a tosse". Nesta altura, fiquei a pensar "O que é isto!?!?" Por fim, o narrador descortinava que se tratava de um anúncio das farmácias portuguesas.
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As farmácias também estão a ver o seu modelo de negócio a tornar-se obsoleto, quer via alterações legislativas, quer via Wells (eu que só vejo canais por cabo ontem senti-me bombardeado com anúncios sucessivos) e companhia. Sim, também estão a ser vítimas de uma disrupção.
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Será que faz sentido pôr as farmácias portuguesas, com os custos de estrutura que têm, a tentar recuperar os clientes "overserved"? Será que a farmácia pode competir com o salão de cabeleireiro em termos de conselhos capilares? Será que vão ter algum sucesso a lutar para que os medicamentos sejam mais caros, a pagar pelo Estado ou pelas pessoas?
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Vale a pena ler o artigo de Clayton Christensen na HBR de Dezembro deste ano, "Surviving disruption", alguns recortes:

"decades of training have taught executives to focus not on the value they provide for their customers but on proxies for it - high-level profit and revenue data. If an innovator is causing a company losses, it’s deemed threatening. If not, it’s often dismissed. And overestimating a threat can be as costly as ignoring it: Managers struggle to keep customers who are unlikely to be lost to disruption in the same way they would compete with traditional rivals - by dropping prices or offering comparable product features. (Moi ici: Oferecer conselhos capilares, a sério?!?!?! E os farmacêuticos revêem-se nessa evolução?) This sort of response both fails to identify the intrinsic advantage of the disrupter and ignores advantages that the legacy business could viably defend
...
Once you understand what jobs customers most commonly hire you to do, (Moi ici: Quais eram os trabalhos que as pessoas procuravam resolver com as farmácias? Nem todos procuravam a mesma coisa. De certeza que hoje, há trabalhos que outros realizam melhor que as farmácias, há trabalhos que as farmácias continuam a realizar melhor e, há trabalhos que as farmácias não fazem mas podiam realizar melhor que outros, com vantagem para elas, para as pessoas que as procurassem e para os contribuintes. Por que é que as farmácias não doiram essa pílula e tentam conquistar as pessoas, os contribuintes e o poder para esses novos trabalhos? Basta recordar as doenças crónicas: hipertensão, diabetes, obesidade, ... ) it becomes much easier to begin evaluating how important the advantages and disadvantages of a disrupter’s extendable core are to your business. (Moi ici: Quando um negócio começa a reagir à actuação de um disruptor tenta recuperar os clientes perdidos, aqueles que, na realidade, estão definitivamente perdidos para os diruptores. Dessa forma, acabam por alienar os que ainda estavam dispostos a alinhar com o incumbente porque vão atrás dos "overserved")
...
To better serve those customers, traditional grocery retailers should focus on outcompeting convenience stores with lower prices and better quality (particularly of perishables) and outcompeting farmers’ markets—perhaps with greater selection or by enticing farmers to sell produce inside their stores. They should be thinking hard about their physical advantages - (Moi ici: Com quem se pode fazer a diferença? "What jobs customers most commonly hire you to do?" Como se pode fazer batota? Como se pode ampliar a vantagem que temos com um certo tipo de clientes?) considering how store layouts might help or hinder the shopper who is trying to gather ingredients for dinner.
...
Their leaders should expect increasing competition from online upstarts for the highly profitable branded items that currently fill so many supermarket aisles. They would do well to plan for a world in which those revenues are in some large part lost to them forever. Accepting the existence of a new competitive paradigm is never easy. It often forces us to acknowledge an inevitable loss of business. It may require us to develop disruptions that cannibalize our existing businesses. Failing to come to terms with these realities does us no service."

Pensem nisso, faz muito mais sentido pedir conselhos capilares no cabeleireiro e usar a farmácia para outro tipo de serviços.

Cascata de opções e respectivas consequências

A ideia de visionar um modelo de negócio como um conjunto de escolhas que juntas se reforçam e geram um conjunto de consequências é interessante.
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Neste artigo "This Formula Made Costco The Anti-Walmart"sistematizam-se as diferentes escolhas de duas empresas. Estão no mesmo sector, no entanto, apontam para diferentes clientes-alvo. A escolha de diferentes clientes-alvo para servir, leva a uma cascata de opções diferentes e a percepções diferentes.
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E a sua empresa?
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Qual é o seu modelo de negócio? Qual é a sua lógica para seduzir clientes e ganhar a vida?
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Tem consciência das escolhas que fez? E das consequências?

Mongo é isto

Reparem neste título "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent":

• Homegrown;
• Small Scale; e
• Independent.

Tudo previsto neste blogue há anos e anos sob a metáfora de Mongo!!!

"This new form of capitalism is not just about conventional startups and technology and venture capitalists. If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Tão interessante o uso desta expressão... "Something is going to happen. Something wonderful!" Penso sempre nela quando penso em Mongo!!!).It may prove to be the economic and social antidote to the failed financial capitalism and crony capitalism that no longer delivers economic value in terms of jobs, income, and taxes to the people of this country.

It’s too early to define the exact shape of this latest iteration of capitalism, but what indie capitalism appears to have is a distinct sensibility."

Quando falamos em "small is beautiful!", quando falamos em proximidade:

"Indie capitalism is local, not global, and cares about the community and jobs and says so right up front."

Quando falamos em relação, quando falamos em mística:

"Indie capitalism is socially, not transactionally, based."

Quando falamos em originação de valor, quando falamos em apostar no numerador:

"Indie capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value."

Quando falamos em algo mais do que satisfazer a necessidade básica, em cumprir a funcionalidade:

"Another indie capitalism characteristic is a heightened meaning embedded in materials and products."

A minha tribo é a mais bonita porque é a minha tribo

Acerca do consumidor racional, esse homo economicus:

"cold calculating benefit maximizing cost minimizing"

dos livros de Economia e da mente dos macro-economistas que pode ser representado por:

Um fantasma... só existe nesses livros e nessas mentes.

"Driven by Quality and Patriotism, U.S. Shoppers Will Pay a 10 to 60 Percent Premium for the Made in USA Brand Across a Broad Range of Product Categories, According to a Boston Consulting Group Survey
...
More than 80 percent of U.S. consumers and, perhaps more surprising, over 60 percent of Chinese consumers say that they are willing to pay more for products labeled “Made in USA” than for those labeled “Made in China,” according to new research released today by The Boston Consulting Group (BCG).
...
About two-thirds of U.S. consumers are willing to pay a premium for ten key product categories that were tested—from baby food and appliances to electronics and apparel.
The premium they are willing to pay varies, ranging from about 10 percent to more than 60 percent in the categories tested.
In every one of the ten categories, at least 20 percent of U.S. consumers are willing to pay a premium of more than 10 percent.
...
Aside from American and Chinese clients, the study probed French and German consumers to find out that 65% percent of those consumers would prefer to spend more money on products produced in their respective countries."

Se calhar a minha ideia era mesmo absurda e até há massa crítica, os decisores é que estão tão amestrados pelas ideias do homo economicus que não ousam contestá-las.
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O poder da proximidade e não só.

Trechos retirados de "U.S. and Chinese Consumers Willing to Pay More for Made in USA Products"

Tantos anos depois!!!

Em 1988 Michael J. Lanning e Edward G. Michaels num documento interno da McKinsey publicaram "A business is a value delivery system".
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Hoje, em vez de "value delivery system" usamos a expressão "business model". Hoje, talvez haja uma massa crítica cada vez maior que não vê as coisas de uma forma unidireccional e linear. No entanto, esta figura ainda mexe comigo:

Reparem, 1988!
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Tantos anos depois, ainda é comum surpreender as pessoas nas empresas quando digo: "Produzir é o mais fácil!" Quando proponho em vez de empurrar para o mercado, puxar a partir do mercado.
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Quase 25 anos depois e isto ainda não está no inconsciente colectivo dos negócios... uma pena.

Acerca da estrutura da economia portuguesa

"Ferreira do Amaral: "Troika não conhece estrutura da economia portuguesa""

"o professor do ISEG defendeu que o facto de tanto o Governo como a troika terem ficado surpreendidos com a subida do desemprego é "inadmissível" e uma prova de falta de conhecimento da realidade económica portuguesa."

Também critiquei aqui a "aparente" surpresa do Governo e da troika com os números da subida do desemprego (por exemplo, em "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego").
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E o que diz o drill-down sobre os números do desemprego:

• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte I)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte II)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

O que me continua a surpreender é que João Ferreira do Amaral ache que o problema é o euro e o que quer dizer o gráfico da parte I?

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Pessoalmente acredito que foram talvez 15 ou 20 anos de deformação da economia através de apoios, subsídios e obras e mais obras, que incentivaram a transição da economia no seu todo para o sector não-transaccionável. Agora que não há dinheiro público e privado para sustentar o sector não-transaccionável com a dimensão que atingiu em 2009... o que há a fazer é facilitar a transição natural para uma composição mais saudável, mais sustentada.

"Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas."

Ando a ler um interessante estudo elaborado pela McKinsey "Manufacturing the Future: The next era of global growth and innovation". No entanto, logo ao princípio, é feita uma divisão da indústria que não me parece a melhor...

Os grupos fazem sentido. O que não faz sentido é dizer que uma determinada indústria pertence a um determinado grupo.
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Grupos como "Global innovation for local markets", "Regional processing", "Global technologies/innovators" ou "Labor-intensive tradables" são o resultado de uma decisão estratégica, não a consequência de se fazer parte de uma indústria. Por exemplo, será que faz sentido colocar a Fisipe no grupo "Labor-intensive tradables"?
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Recordei-me disto esta manhã, por causa deste artigo "Setor do calçado é um "sinal de esperança" para o País". O título cita as palavras do governador do Banco de Portugal. A certa altura ele afirma:

""Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas. A primeira estratégia condenada é a da inércia""

E recuo anos e anos até:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor
...
If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

BTW, a certa altura o governador afirma:

"lembrou que o setor do calçado passou de um setor sem futuro, há 30 anos, para "um dos setores basilares do sucesso das exportações portuguesas"."

Com isto estraga a pintura... há 30 anos!?!? Basta ver os gráficos da evolução do sector para perceber que tal afirmação não faz sentido. Poderia ter dito que em 2005 e, até mesmo em 2008, havia quem fizesse o funeral ao sector. Há 30 anos o sector estava a viver o início de cerca de 20 anos de crescimento e de sucesso.