Tenho idade suficiente para ter ouvido na TV pessoas, como Mário Soares e Vítor Constâncio, falarem com ar sério e compenetrado sobre as vantagens do socialismo científico.
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Ontem, na fita do tempo do twitter, via @GabrielfSilva, encontrei esta tolice decidida pelo Chavismo que está a arrastar a Venezuela para os Infernos:
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«firms will have to report production costs so officials can set what is deemed a fair price.»
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Hoje de manhã, durante o jogging descobri esta pérola sobre o socialismo científico:
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"Allende was elected President of Chile in 1970 on a Marxist platform, and went on to sponsor one of the most surreal examples of the planner’s dream, Project CyberSyn. CyberSyn used a ‘supercomputer’ called the Burroughs 3500, and a network of telex machines, in an attempt to coordinate decision-making in an increasingly nationalised economy.
...
Workers – or more usually, managers – would telex reports of production, shortages and other information at 5 o’clock each morning. Operators would feed the information into the Burroughs 3500, and by 5 p.m. a report could be presented to Allende for his executive input. As with the effects-based operations it predated, CyberSyn would allow for feedback and second-order effects. Some CyberSyn defenders argue that the system was designed to devolve decision-making to the appropriately local level, but that does not seem to be what Allende had in mind when he said that, ‘We are and always shall be in favour of a centralised economy, and companies will have to conform to the Government’s planning.’
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The project was not a success. Chile’s economy collapsed, thanks to a combination of the chaos brought on by an ambitious programme of nationalisation, industrial unrest, and overt and covert economic hostility from the United States."
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Só que o socialismo científico travestiu-se e contaminou até os Estados Unidos:
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"Donald Rumsfeld had better computers at his disposal than Salvador Allende, but the dream was much the same: information delivered in detail, real-time, to a command centre from which computer-aided decisions could be sent back to the front line. Rumsfeld pored over real-time data from the theatre of war and sent memos about minor operational qestions to generals such as Abizaid and Casey. But even had Rumsfeld been less of a control freak, the technology was designed to empower a centralised decision maker, be it the secretary of defense or a four-star general.
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But such systems always deliver less than they promise, because they remain incapable of capturing the tacit knowledge that really matters."
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Esta mania do planeamento centralizado... CyberSyn... faz-me lembrar Citius na Justiça por cá.
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Graças a Deus que estamos a entranharmos-nos num mundo, Mongo, onde cada vez mais estas tentativas centralizadoras vão ser ridicularizadas, abandonadas, para darem lugar a um toque local... Ghemawatt e o seu "World 3.0" são apenas mais um exemplo disso.
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Trechos retirados de "Adapt" de Tim Harford que se arrisca a ser a minha melhor leitura de 2011, e mais, é mais uma leitura que vou aconselhar aos meus filhos.
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BTW, H.R. McMaster e David Petraeus, oficiais americanos no Iraque são duas personagens...
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Dedico estas duas citações a todos aqueles que pedem uma estratégia para o país e para a sua economia, a todos aqueles que pensam com uma candura e inocência que a "retoma" (detesto esta palavra) está assente nas acções do ministro Álvaro.
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‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’ – H.R. McMaster
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‘In the absence of guidance or orders, figure out what they should have been … ’ – part of a sign on a command-post door in west Baghdad, commandeered by David Petraeus
quinta-feira, novembro 24, 2011
A Realidade Aumentada
Há uns 2/3 anos fui surpreendido pelos meus filhos... senti que estava ali qualquer coisa de interessante mas não investi muito tempo nesse pensamento, julgo que nem coloquei aqui qualquer referência.
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Enquanto víamos o maior espectáculo europeu na televisão, acompanhávamos a Volta à França no canal Eurosport, os meus filhos viam e interagiam com os comentadores, através do Facebook, e com centenas de aficionados por esse mundo fora, através do Twitter. Deixavam de ser espectadores passivos, faziam parte de uma comunidade que ajudava a fazer a emissão e partilhava histórias, casos, estatísticas, respondiam e colocavam perguntas, davam opiniões, ...
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Já por mais de uma vez os levei em a sítios que escolheram por causa do jogo Geocashing...
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Voltei a reunir tudo isto, por causa disto:
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"Create and place geo-triggered notes wherever you want"
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Enquanto víamos o maior espectáculo europeu na televisão, acompanhávamos a Volta à França no canal Eurosport, os meus filhos viam e interagiam com os comentadores, através do Facebook, e com centenas de aficionados por esse mundo fora, através do Twitter. Deixavam de ser espectadores passivos, faziam parte de uma comunidade que ajudava a fazer a emissão e partilhava histórias, casos, estatísticas, respondiam e colocavam perguntas, davam opiniões, ...
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Já por mais de uma vez os levei em a sítios que escolheram por causa do jogo Geocashing...
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Voltei a reunir tudo isto, por causa disto:
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"Create and place geo-triggered notes wherever you want"
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"The notes pop up whenever you, or the people you choose to share the note with, are near where the note was placed. It can remind. It can organize. It can share an experience or a thought. It can virtually do whatever you want."
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Será isto o equivalente ao primeiro daguerreótipo? A criação de um novo mecanismo para guardar memórias?
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Já imagino filhos a deixar mensagens geo-estimuladas para avisar os pais para comprarem aquele livro, aquela camisola, aquele CD quando entram numa certa rua, numa certa loja.
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Já imagino uma loja a avisar um cliente habitual, que as suas padas preferidas estão quase a sair do forno, assim que o cliente se aproxima...
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Já imagino um Geocashing mais completo, com estas notas...
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Já imagino um serviço virtual de apoio a turistas, com mensagens geo-estimuladas...
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Tenho ali na prateleira, para leitura futura, o último livro de Joe Pine, "Infinite Possibility", que é sobre isto, sobre a Realidade Aumentada: o mundo digital ao conjugar-se com o mundo real, cria o não-espaço, o não-tempo, e a não-matéria.
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Que oportunidades de negócio estarão por detrás disto?
O que acontece num mundo sem patentes?
Muito, muito interessante:
O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
quarta-feira, novembro 23, 2011
A vantagem de estar a 2 dias de Berlim
Há anos que damos o mote aqui no blogue para o papel da rapidez, da flexibilidade, da proximidade, para compensar o factor custo, quando nos comparam com a Ásia.
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.
...
If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
...
"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.
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"You're not going to get something from China in seven days unless you put it on an airplane," Meyers says. "Here, we put it on a truck, and it's in. We take an order, we custom build it, we ship it out, and it's out quickly."...
If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
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"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."
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Há anos que vimos aqui defendendo esta vantagem competitiva face à Ásia. Os macro-economistas só vêem custos e esquecem-se do resto. E mais, o mercado europeu é mais exigente e requintado que o americano, suportando por isso preços mais elevados.
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A originação e captura de valor ainda pode ser maior se as PMEs não venderem minutos mas marca, mas experiência, mas conhecimento.
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Trecho retirado de "Border-Town Factories Give Manufacturers An Edge"
Não direi mortal
Mas no mínimo muito preocupante, para um modelo assente na escala, na quantidade, na rotação conjugada com margens unitários muito baixas:
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"China manufacturing slows to 32-month low"
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A China vai sofrer muito mais do que a indústria europeia... qual o segmento mais afectado pela recessão que aí vem?
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"China manufacturing slows to 32-month low"
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A China vai sofrer muito mais do que a indústria europeia... qual o segmento mais afectado pela recessão que aí vem?
Reacção lapidar... fugir a este cardápio
Uma pequena empresa com 17 trabalhadores, com 118 anos de tradição (o potencial de autenticidade que não se pode copiar do pé para a mão), que aposta na diferenciação:
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",
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Uma pequena empresa que aposta em "Aqui, tudo é feito à moda antiga, só o embalamento ganhou alguma modernização."
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Em vez de apostar na marca e num crescimento lento via lojas gourmet e lojas alternativas, que lhe permitiria sonhar com margens elevadas, temos a aposta na quantidade:
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"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."
"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."
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Acompanhem-me essas margens, vão trabalhar muito, vão facturar muito, mas aposto que vão ganhar cada vez menos. A grande distribuição não é má, tal como o escorpião não é mau, a sua natureza vai vir ao de cima, e pressionar, sugar, gritar eficiência, eficiência, eficiência... vão prometer quantidade, quantidade, quantidade se lhe fornecerem Quality, Cost e Delivery... tudo isso é incompatível com: pequena empresa; 17 trabalhadores; tradição, diferenciação, variedade, ...
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"o jovem gerente, Bruno Vieira, 30 anos, com formação em controlo de qualidade alimentar."
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Quando se aposta no QCD e cumprem-se os mandamentos todos, e entram no mercado concorrentes com outro modelo de negócio assente na escala, em lotes gigantes, com compras de matérias-primas em grandes quantidades, a reacção instintiva é esta:
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."
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Esta reacção é lapidar, está cá o cardápio todo:
- os outros não têm qualidade;
- incapacidade de perceber que existe mais do que um modelo de negócio;
- apelo ao proteccionismo
Se tivesse oportunidade de trabalhar com este gerente dava-lhe a conhecer o mundo dos modelos de negócio... recordava este postal e esta apresentação, para mostrar que, qual lanceiro polaco a investir contra panzers, não tem hipóteses em tentar enfrentar esta gente de frente no terreno que lhes dá toda a vantagem, a grande distribuição, as grandes quantidades. Chamava-lhe a atenção para o risco dos descontos. Promoveria uma reflexão sobre o que fazem, de que se orgulham, de quais as suas diferenças. Depois, dava-lhe a conhecer o mundo dos clientes, e desafiava-o a procurar "casar" as características da empresa com o grupo de clientes mais adequado - os clientes-alvo.
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Olhar olhos nos olhos dessa gente, não confiar em estatísticas, conversar com eles e chegar à proposta de valor: O que procuram e valorizam? Onde compram? Onde vivem? Quem nos pode ajudar a influenciar os clientes-alvo? Que promessa lhes vamos fazer? O que vamos comunicar e como? E depois, passava a bola ao marketing.
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O campeonato não pode ser o dos custos, tem de ser o do valor... custo da farinha? Um concorrente adaptado à vida no ecossistema da grande distribuição, pode numa encomenda encomendar mais que a fábrica em causa durante 2 ou 3 anos... e quer competir no preço da farinha? Saia desse campeonato com estilo e aproveite esses 118 anos com orgulho.
Adapt: Why Success Always Starts with Failure
Comecei esta semana a ouvir, durante o jogging, um livro muito interessante que recomendo:
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford
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Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.
Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.
Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford
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Ainda só vou no 3º capítulo mas julgo que já posso resumir a intenção do autor na seguinte frase:
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O livro descreve a doença do modelo soviético que contaminou as sociedades ocidentais. A crença num governo central poderoso, a crença nas grandes empresas, a crença nos grandes projectos, a crença nas obras de regime.
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A solução passa por pequenas experiências, passa por seguir a estratégia da biologia, variação e selecção em pequena escala. Realizar testes que podem correr mal sem pôr em causa o sistema.
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Sobre o livro encontrei os seguintes comentários:
Não posso deixar de pensar que os problemas da Saúde e da Justiça resultam desse gigantismo, dessa sovietização do pensamento...
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A biologia dá-nos sempre a lição da divergência, da cladística, ... por isso, acredito que o futuro não é uma mega-farmácia ao estilo do Continente, mas a especialização... por isso, sorri ao ler esta intervenção de Christensen sobre a Saúde:
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“If we simplify the problem, we simplify the development of solutions,” ...
Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.
Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.
Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “
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BTW, ao ler este título "Na informatização da Justiça, Portugal é comparado com os países do primeiro mundo" lembrei-me logo do que ando a ouvir...
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Qual a finalidade, qual a razão de ser da Justiça?
Tudo na Justiça devia contribuir para o cumprimento da finalidade...
Quais os resultados da Justiça?
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Mas os políticos podem vangloriar-se "comparado com os países do primeiro mundo"...
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Eficácia vs Eficiência
Há anos que defendo aqui no blogue a superioridade da eficácia sobre a eficiência, a superioridade do valor (no numerador da equação da produtividade) sobre os custos (no denominador da equação da produtividade).
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Assim, foi com um sorriso que encontrei este diapositivo na apresentação de Steve Vargo e Robert Lusch "Service-Dominant Logic: An Evolution or Revolution in Marketing Theory and Practice?"
Será que a "malta" da Qualidade consegue transitar do modelo mental da "NORMALIZAÇÃO" e do QCD para o mundo da variedade... para o mundo de Mongo?
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Assim, foi com um sorriso que encontrei este diapositivo na apresentação de Steve Vargo e Robert Lusch "Service-Dominant Logic: An Evolution or Revolution in Marketing Theory and Practice?"
terça-feira, novembro 22, 2011
As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone
A propósito deste postal "Empreendedorismo em Portugal - as mentiras e os factos" e dos números nele contidos, os países da UE com mais auto-emprego são:
Trecho retirado do livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler, num capítulo dedicado à produção de cadeiras na região de Manzano no norte de Itália.
- Grécia - 30,1
- Itália - 24,9
- Portugal - 23,5
Duas notas:
- não esquecer a correlação, quanto mais educação menos empreendedoras são as pessoas
- este recorte sobre a situação em Itália
"A lot of times workers who had operated the lathe or painted chairs at the same plant for years would go into business for themselves, where they continued doing these same tasks for the same companies only now as small businesses. After all, each knew and could trust the other. Many companies encouraged this trend and were glad to let young workers start their own businesses. They wanted to keep their own businesses small; as long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone. A kind of outsourcing – initiated by the employees."
Trecho retirado do livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler, num capítulo dedicado à produção de cadeiras na região de Manzano no norte de Itália.
Acerca da estratégia
Excelente texto acerca da estratégia:
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"The Truth About Strategy"
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"However, once the project started, I would find that strategy was the least of their problems. Lousy products, nasty people and inherently poor management were at the crux of the issue. Successful companies, on the other hand, excel at those things. Nevertheless, it is strategy that tends to get the credit or blame. It’s time to tell the truth about strategy. (Moi ici: IMHO "Lousy products, nasty people and inherently poor management" são os frutos de uma estratégia incorrecta ou de uma ausência de estratégia)
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"The Truth About Strategy"
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"However, once the project started, I would find that strategy was the least of their problems. Lousy products, nasty people and inherently poor management were at the crux of the issue. Successful companies, on the other hand, excel at those things. Nevertheless, it is strategy that tends to get the credit or blame. It’s time to tell the truth about strategy. (Moi ici: IMHO "Lousy products, nasty people and inherently poor management" são os frutos de uma estratégia incorrecta ou de uma ausência de estratégia)
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What is Strategy?
A coherent and substantiated logic for making one set of choices rather than another. (Moi ici: O que o autor entende por estratégia: estratégia como um conjunto de escolhas. Acrescento, escolhas difíceis, escolhas que custam, escolham que obrigam a cortar as pontes para outras opções também interessantes. Contudo, sem corte, nunca se irá longe)
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The primary function of strategy is to frame issues for action, so it must be coherent, in that it doesn’t contradict itself and substantiated, meaning that it’s consistent with the facts. Both of those things are much harder than they sound. (Moi ici: O mosaico de actividades, de cultura, que se auto-reforça e se torna fundamental para o sucesso)
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There Is No “Right” Strategy
While good strategy is rare indeed, it should be clear that it is necessary, but not sufficient for sustainable competitive advantage. (Moi ici: A paisagem competitiva, o meio abiótico, está em permanente movimento. Por isso, aquilo que era verdade, aquilo que era útil, aquilo que era vantajoso, deixa de o ser... e não adianta gritar: "Quero o meu queijo!!! Tenho o direito adquirido a ele!!! Nem são únicas nem são eternas, basta recordar Lindgren)
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Look at any category and you’ll find firms with polar opposite strategies who do great and a number of competitors with very similar strategies who spew red ink. Obviously, there’s much more to profitability than strategy.
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The primary function of strategy is to frame issues for action, so it must be coherent, in that it doesn’t contradict itself and substantiated, meaning that it’s consistent with the facts. Both of those things are much harder than they sound. (Moi ici: O mosaico de actividades, de cultura, que se auto-reforça e se torna fundamental para o sucesso)
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There Is No “Right” Strategy
While good strategy is rare indeed, it should be clear that it is necessary, but not sufficient for sustainable competitive advantage. (Moi ici: A paisagem competitiva, o meio abiótico, está em permanente movimento. Por isso, aquilo que era verdade, aquilo que era útil, aquilo que era vantajoso, deixa de o ser... e não adianta gritar: "Quero o meu queijo!!! Tenho o direito adquirido a ele!!! Nem são únicas nem são eternas, basta recordar Lindgren)
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Look at any category and you’ll find firms with polar opposite strategies who do great and a number of competitors with very similar strategies who spew red ink. Obviously, there’s much more to profitability than strategy.
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Strategy Is Not Static, It Lives and Breathes...
Strategy encounters similar pitfalls when it is formulated by lone geniuses, working quietly behind closed doors and, presumably, screaming “eureka!” when divine inspiration leads them to a key strategic insight. Or worse, by outside consultants who hog up some conference rooms for a few months and then leave behind weighty documents and confusing white papers.
Good strategy is not static, but dynamic. It must evolve and, as Tim Harford explains in his wonderful book Adapt, that means that it must be sensitive to feedback from the system in which it has to thrive. It can’t be insular, it must interact, be questioned, embellished, augmented and sometimes thrown away.
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Strategy encounters similar pitfalls when it is formulated by lone geniuses, working quietly behind closed doors and, presumably, screaming “eureka!” when divine inspiration leads them to a key strategic insight. Or worse, by outside consultants who hog up some conference rooms for a few months and then leave behind weighty documents and confusing white papers.
Good strategy is not static, but dynamic. It must evolve and, as Tim Harford explains in his wonderful book Adapt, that means that it must be sensitive to feedback from the system in which it has to thrive. It can’t be insular, it must interact, be questioned, embellished, augmented and sometimes thrown away.
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Strategy Is Fractal and Imbued with Purpose.
One thing you’ll notice at a successful company is that strategy looks the same at every level. From the lowest level employee to the most senior executive, people are on the same page and their actions reflect it. (Moi ici: O alinhamento, a importância do alinhamento das pessoas, das decisões, da cultura. As relações de causa-efeito de 2º e 3º nível. Os jogadores profissionais de bilhar)
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A company with a purpose won’t get thrown off course by a bad quarter, a disparaging article in the business press or by a difficult client. It will stay the course because it has a mission that is important. Moreover, it won’t be afraid to adapt its tactics because it will understand that those are merely a means to an end, not the end in itself.
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One thing you’ll notice at a successful company is that strategy looks the same at every level. From the lowest level employee to the most senior executive, people are on the same page and their actions reflect it. (Moi ici: O alinhamento, a importância do alinhamento das pessoas, das decisões, da cultura. As relações de causa-efeito de 2º e 3º nível. Os jogadores profissionais de bilhar)
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A company with a purpose won’t get thrown off course by a bad quarter, a disparaging article in the business press or by a difficult client. It will stay the course because it has a mission that is important. Moreover, it won’t be afraid to adapt its tactics because it will understand that those are merely a means to an end, not the end in itself.
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Strategy is Emergent
Nobody gets their strategy right from the beginning. Look at any blindingly fantastic success – Southwest, Google, Wal-Mart – and you’ll find fumbles and failures, (and often pretty dumb ones). Interestingly, the great strategies that catapulted those companies to dominance often seem more accidental than the products of brilliance inspiration.
That is because truly great strategy is not, as some would have us believe, the product of wise men on mountains, descending intermittently, as Nietzsche’s Zarathrustra, to proclaim great truths. It is emergent, the product of experience, trial and error, and luck (both good and bad). In other words, not a priori essense, but a posteriori lessons learned well. (Moi ici: Quem aposta na batota sabe a importância de escutar, de ser humilde. O mundo é demasiado complicado para confiarmos o futuro a top-down. Bottom-up rules!!!)
In other words, strategy is not a starting point, it’s a process and a collaborative one at that. It is not written in stone, nor is it ever truly complete. It evolves over time, becomes stronger as it adapts to new challenges even as it remains true to its core principles.
Good strategy is never being, it is always becoming. (Moi ici: Domingo, assisti a um jogo de andebol. Duas equipas iniciaram o jogo de forma equilibrada, até aos 11-11 a liderança no marcador foi alternando. A partir daqui, a equipa visitante começou a caminhada imperial para uma vitória por 20-35. Ao assistir ao jogo, sem ser capaz de abandonar as minhas paranóias, comecei a pensar que estava a assistir ao triunfo de uma estratégia emergente. Ambas as equipas foram testando estratégias, uma chegou mais depressa que a outra a uma estratégia vantajosa e depois foi lucrar com isso.
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BTW, durante o jogo, recordei a velha raposa, Trapattoni. Num jogo em que se está a perder, em que não se encontra estratégia para ganhar, não adianta querer acelerar o jogo, porque só aumenta o número de golos da equipa adversária. Trapattoni disse uma vez "Quando se percebe que não se pode ganhar um jogo, joga-se para não se perder o jogo")
Nobody gets their strategy right from the beginning. Look at any blindingly fantastic success – Southwest, Google, Wal-Mart – and you’ll find fumbles and failures, (and often pretty dumb ones). Interestingly, the great strategies that catapulted those companies to dominance often seem more accidental than the products of brilliance inspiration.
That is because truly great strategy is not, as some would have us believe, the product of wise men on mountains, descending intermittently, as Nietzsche’s Zarathrustra, to proclaim great truths. It is emergent, the product of experience, trial and error, and luck (both good and bad). In other words, not a priori essense, but a posteriori lessons learned well. (Moi ici: Quem aposta na batota sabe a importância de escutar, de ser humilde. O mundo é demasiado complicado para confiarmos o futuro a top-down. Bottom-up rules!!!)
In other words, strategy is not a starting point, it’s a process and a collaborative one at that. It is not written in stone, nor is it ever truly complete. It evolves over time, becomes stronger as it adapts to new challenges even as it remains true to its core principles.
Good strategy is never being, it is always becoming. (Moi ici: Domingo, assisti a um jogo de andebol. Duas equipas iniciaram o jogo de forma equilibrada, até aos 11-11 a liderança no marcador foi alternando. A partir daqui, a equipa visitante começou a caminhada imperial para uma vitória por 20-35. Ao assistir ao jogo, sem ser capaz de abandonar as minhas paranóias, comecei a pensar que estava a assistir ao triunfo de uma estratégia emergente. Ambas as equipas foram testando estratégias, uma chegou mais depressa que a outra a uma estratégia vantajosa e depois foi lucrar com isso.
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BTW, durante o jogo, recordei a velha raposa, Trapattoni. Num jogo em que se está a perder, em que não se encontra estratégia para ganhar, não adianta querer acelerar o jogo, porque só aumenta o número de golos da equipa adversária. Trapattoni disse uma vez "Quando se percebe que não se pode ganhar um jogo, joga-se para não se perder o jogo")
Não é tudo igual
Há muitos anos li uma frase que ficou para sempre gravada na minha mente:
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
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The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
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The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."
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Eu sei que o autor escreve sobre marketing...
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O mesmo ministro Álvaro Santos Pereira tem um secretário de Estado do Empreendedorismo, alguém com uma experiência de vida... e o empreendedorismo é todo igual?
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Recordar "Why Governments Don’t Get Startups":
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"What’s a startup? Who’s an entrepreneur? How do the ecosystems differ for each one? What’s the role of public versus private funding?
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."
Tudo é serviço - Uma história sobre como Mongo se torna inevitável
O título do artigo é "Everything is a service"... tudo, repito, TUDO é serviço.
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Há anos que escrevo aqui sobre a importância da proximidade e da vantagem que as PMEs podem retirar desse factor.
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Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria.
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"Most companies today are designed to produce high volumes of consistent, standard outputs, with great efficiency and at low cost. Even many of today’s services industries still operate in an industrial fashion. (Moi ici: A nossa luta constante contra o pensamento único, contra a batalha da eficiência à custa da eficácia, contra a superioridade do denominador (dos custos) em detrimento do numerador (do valor), contra a treta dos CUTs assumindo que a qualidade, os atributos do que se produz mantém-se constante)
...
Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences. (Moi ici: Este "services are not processes" é poderoso e merece um postal só para ele, faz-me lembrar o ... greve de zelo) (Moi ici: Serviços são experiências! Quais são as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam? Recordam-se desta frase, tantas vezes repetida aqui no blogue?)
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Unlike products, services are often designed or modified as they are delivered; they are co-created with customers; and service providers must often respond in real time to customer desires and preferences. Services are contextual – where, when and how they are delivered can make a big difference. They may require specialized knowledge or skills. The value of a service comes through the interactions: it’s not the end product that matters, so much as the experience. (Moi ici: Proximidade, intimidade, relações amorosas, relação, parceria... quem está a contar os cêntimos da eficiência acha tudo isto perda de tempo)
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To this end, a company with a service orientation cannot be designed and organized around production processes; it must be designed and organized around customers and experiences. (Moi ici: Recordar, como abordamos o desafio estratégico? Primeiro, quem são os clientes-alvo? Segundo. que experiências desejam, procuram, valorizam? Tudo parte daí... o mosaico de actividades que constitui os processos existe para produzir as experiências, não para ser eficiente... ) This is a complete inversion of the mass-production, mass-marketing paradigm that will be difficult for many companies to adopt.
...
In product-dominant logic, production is the core of the value-creation process, while customer service is a cost to be minimized. But in service-dominant logic, products are the cost centers, and services become the core value-creation processes.
...
In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar.
.
Products come with knowledge and services embedded within them.
...
Products aren’t just things. They are servants.
...
In a product-dominant world, value is exchanged in transactions between buyers and sellers. But in a service-dominant world, value is co-created by companies and customers working together. (Moi ici: Esta é, IMHO, a grande força por detrás do regresso dos clientes que foram para a Ásia, como aqui abordei em 2006, muito antes de se falar em crise e de aumento de salários chineses. Não se pode co-criar com gente do outro lado do mundo e, como sublinha Ghemawatt, com uma cultura tão diferente) This kind of exchange requires a relationship, and the product is only an intermediate step in the value-creation process.
...
Value is co-created: A company can’t create value. Value is only created through exchange. The customer must participate in defining and determining that value.
...
Co-created value requires a relationship: Products can play a role in relationships – even a key role – but products can’t have relationships. The relationship between a company and its customers develops gradually, as customers build trust in the company and its ability to deliver on their promises over time.
.
The product is an intermediate step, not an end in itself: Even after a customer buys a product, they must learn how to use it, maintain it, repair it, and enjoy it. If the company is lucky, they will like it enough to tell friends about it, educate others, promote it, buy additional services around it and so on.
.
A service-dominant world changes the game significantly. Service-orientation is a fundamental shift and creates opportunities for new business strategies, new sources of competitive advantage, new ways of interacting with customers, and new ways of organizing work."
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Por fim, Dave Gray vai cair em... já adivinharam? Mongo!!!
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"As if change wasn’t already difficult enough, service orientation for many companies will require a whole new approach to business partnerships.
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Because services map to increasingly demanding customer preferences, companies must find ways to make them more granular, as well as easier to bundle with other services. Customers want services to be convenient for them, not for you."
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BTW, para os políticos e todos aqueles que não fizeram o reset mental:
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“This economic crisis doesn’t represent a cycle. It represents a reset. It’s an emotional, raw social, economic reset. People who understand that will prosper. Those who don’t will be left behind.”
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Há anos que escrevo aqui sobre a importância da proximidade e da vantagem que as PMEs podem retirar desse factor.
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Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria.
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"Most companies today are designed to produce high volumes of consistent, standard outputs, with great efficiency and at low cost. Even many of today’s services industries still operate in an industrial fashion. (Moi ici: A nossa luta constante contra o pensamento único, contra a batalha da eficiência à custa da eficácia, contra a superioridade do denominador (dos custos) em detrimento do numerador (do valor), contra a treta dos CUTs assumindo que a qualidade, os atributos do que se produz mantém-se constante)
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Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences. (Moi ici: Este "services are not processes" é poderoso e merece um postal só para ele, faz-me lembrar o ... greve de zelo) (Moi ici: Serviços são experiências! Quais são as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam? Recordam-se desta frase, tantas vezes repetida aqui no blogue?)
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Unlike products, services are often designed or modified as they are delivered; they are co-created with customers; and service providers must often respond in real time to customer desires and preferences. Services are contextual – where, when and how they are delivered can make a big difference. They may require specialized knowledge or skills. The value of a service comes through the interactions: it’s not the end product that matters, so much as the experience. (Moi ici: Proximidade, intimidade, relações amorosas, relação, parceria... quem está a contar os cêntimos da eficiência acha tudo isto perda de tempo)
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To this end, a company with a service orientation cannot be designed and organized around production processes; it must be designed and organized around customers and experiences. (Moi ici: Recordar, como abordamos o desafio estratégico? Primeiro, quem são os clientes-alvo? Segundo. que experiências desejam, procuram, valorizam? Tudo parte daí... o mosaico de actividades que constitui os processos existe para produzir as experiências, não para ser eficiente... ) This is a complete inversion of the mass-production, mass-marketing paradigm that will be difficult for many companies to adopt.
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In product-dominant logic, production is the core of the value-creation process, while customer service is a cost to be minimized. But in service-dominant logic, products are the cost centers, and services become the core value-creation processes.
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In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar.
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Products come with knowledge and services embedded within them.
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Products aren’t just things. They are servants.
...
In a product-dominant world, value is exchanged in transactions between buyers and sellers. But in a service-dominant world, value is co-created by companies and customers working together. (Moi ici: Esta é, IMHO, a grande força por detrás do regresso dos clientes que foram para a Ásia, como aqui abordei em 2006, muito antes de se falar em crise e de aumento de salários chineses. Não se pode co-criar com gente do outro lado do mundo e, como sublinha Ghemawatt, com uma cultura tão diferente) This kind of exchange requires a relationship, and the product is only an intermediate step in the value-creation process.
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Value is co-created: A company can’t create value. Value is only created through exchange. The customer must participate in defining and determining that value.
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Co-created value requires a relationship: Products can play a role in relationships – even a key role – but products can’t have relationships. The relationship between a company and its customers develops gradually, as customers build trust in the company and its ability to deliver on their promises over time.
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The product is an intermediate step, not an end in itself: Even after a customer buys a product, they must learn how to use it, maintain it, repair it, and enjoy it. If the company is lucky, they will like it enough to tell friends about it, educate others, promote it, buy additional services around it and so on.
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A service-dominant world changes the game significantly. Service-orientation is a fundamental shift and creates opportunities for new business strategies, new sources of competitive advantage, new ways of interacting with customers, and new ways of organizing work."
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Por fim, Dave Gray vai cair em... já adivinharam? Mongo!!!
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"As if change wasn’t already difficult enough, service orientation for many companies will require a whole new approach to business partnerships.
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Because services map to increasingly demanding customer preferences, companies must find ways to make them more granular, as well as easier to bundle with other services. Customers want services to be convenient for them, not for you."
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BTW, para os políticos e todos aqueles que não fizeram o reset mental:
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“This economic crisis doesn’t represent a cycle. It represents a reset. It’s an emotional, raw social, economic reset. People who understand that will prosper. Those who don’t will be left behind.”
O mecanismo de selecção natural no modelo capitalista.
"At the dawn of the automobile industry, two thousand firms were operating in the United States. Around 1 per cent of them survived. The dot-com bubble spawned and killed countless new businesses. Today, 10 per cent of American companies disappear every year. What is striking about the market system is not how few failures there are, but how ubiquitous failure is even in the most vibrant growth industries.
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Why, then, are there so many failures in a system that seems to be so economically successful overall? It is partly the difficulty of the task. Philip Tetlock showed how hard it was for expert political and economic analysts to generate decent forecasts, and there is no reason to believe that it is any easier for marketers or product developers or strategists to predict the future. In 1912, Singer’s managers probably did not forecast the rise of the off-the-peg clothing industry. To make things even more difficult, corporations must compete with each other. To survive and be profitable it is not enough to be good; you must be one of the best. Asking why so many companies go out of business is the same as asking why so few athletes reach Olympic finals. In a market economy, there is usually room for only a few winners in each sector. Not everyone can be one of them.
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The difference between market-based economies and centrally planned disasters, such as Mao Zedong’s Great Leap Forward, is not that markets avoid failure. It’s that large-scale failures do not seem to have the same dire consequences for the market as they do for planned economies. (The most obvious exception to this claim is also the most interesting: the financial crisis that began in 2007. ... Failure in market economies, while endemic, seems to go hand in hand with rapid progress.
...
The market has solved the problem of generating material wealth, but its secret has little to do with the profit motive or the superior savvy of the boardroom over the cabinet office. Few company bosses would care to admit it, but the market fumbles its way to success, as successful ideas take off and less successful ones die out."
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Retirei estes trechos de "Adapt - Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford e gosto de os relacionar com o discurso de todos aqueles que pedem apoios e subsídios... protecção contra o mecanismo de selecção natural no modelo capitalista.
segunda-feira, novembro 21, 2011
Locus de controlo no interior é a base do sucesso empresarial (parte II)
Costumo chamar a atenção para a importância do locus de controlo. E, sobretudo, para a sua localização:
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
.
Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
...
What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
...
As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
.
Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
.
Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
...
But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
.
Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
...
Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
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Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
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What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
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As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
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Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
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Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
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But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
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Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
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Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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O resto do texto pode ser encontrado aqui "Cognitive Biases in Times of Uncertainty"
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Há tempos aqui no blogue reflecti sobre quem devia estar à frente das associações sectoriais ... quem está habituado a olhar para a frente, para o novo. Quem está habituado a descobrir, a perseguir oportunidades em vez de defender o status-quo... quem vive narrativas de oportunidades e não quem vive narrativas de ameaças.
O velho Maquiavel
Ao ler a versão inglesa de Maquiavel que diz:
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"The innovator "makes enemies of all those who derived advantage from the older order and finds but lukewarm defenders among those who stand to gain from the new one"
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Lembrei-me logo dos protestos de banqueiros e ... jornalistas (weird, jornalistas contra conferências de imprensa) contra as conferências de imprensa da troika.
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"The innovator "makes enemies of all those who derived advantage from the older order and finds but lukewarm defenders among those who stand to gain from the new one"
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Lembrei-me logo dos protestos de banqueiros e ... jornalistas (weird, jornalistas contra conferências de imprensa) contra as conferências de imprensa da troika.
O campeonato que importa
Os consumidores compram salários?
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As empresas competem entre si com salários?
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Pensei que o truque era seduzir os clientes com a promessa, com a proposta de experiências: UAU!!!
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Há quase 10 anos desenhei este gráfico:
Para relatar a evolução do desempenho de uma fábrica.
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Uma empresa ganha dinheiro é a trabalhar, quanto mais as suas máquinas trabalharem mais a empresa ganha (algumas por acaso é ao contrário, quanto menos trabalho menos perdem... mas isso é outra história), por isso, um dos indicadores escolhido para medir o desempenho da empresa foi o tempo de paragem (o somatório) mensal das suas máquinas.
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O gráfico, feito no final do ano, retratava a história de mudança que a empresa tinha vivido.
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FASE 1: Durante o primeiro trimestre as máquinas estava muito tempo paradas. A análise dos factos, dos números, dos motivos das paragens, permitia uma conclusão clara: a maior parte das vezes as máquinas estavam paradas por falta de encomendas.
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De que adianta querer produzir mais se a capacidade instalada está subutilizada às moscas?
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Muita gente, longe da realidade do dia-a-dia empresarial acha que as empresas não ganham dinheiro porque se trabalha pouco, porque o seu pessoal é preguiçoso.
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Guardo para mim uma máxima que aprendi com o futebol brasileiro: não tentar marcar o 2º golo antes de conseguir marcar o 1º.
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Ao olhar para o desempenho desta empresa interrogamos-nos:
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Onde está a principal restrição? Porque é que esta empresa não ganha o dinheiro que podia?
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É por perder tempo internamente? É por estar indevidamente organizada internamente?
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A empresa precisa de organização interna, precisa de produzir melhor mas, neste momento, essa não é a principal restrição. Perder tempo com isso, agora, é um desperdício de tempo!!!
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A principal restrição é a falta de encomendas.
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Por que é que a empresa não consegue seduzir os seus clientes?
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Qual a falha na sua proposta de valor que a impede de ir ao encontro dos desejos e ansiedades dos seus clientes? Será que escolheu os seus clientes-alvo? Será que os estudou? Será que desenvolveu um proposta de valor? Será que preparou o seu pessoal para a utilizar?
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No próximo ano, com o colapso do mercado interno, a maioria das empresas, as que trabalham só para o mercado interno, vão viver esta situação... mais meia-hora de trabalho por dia, menos feriados, mais facilidade em despedir os "preguiçosos" e ... cada vez menos encomendas...
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Não é o Estado que salva as empresas, é cada empresa que encontra maneira de se salvar.
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O primeiro passo não é trabalhar mais, não é fazer mais do mesmo, não é produzir mais produtos que não são comprados. O primeiro passo é descobrir a resposta à pergunta: Quem são os nossos clientes-alvo?
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Para, depois, responder a uma outra pergunta: Que experiências procuram e valorizam? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
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Na empresa do gráfico, depois de se ter resolvido o problema da falta de encomendas surgiu outra restrição: FASE 2: a falta de pessoal nos turnos nocturnos.
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FASE 3: Só depois de resolvido o problema da falta de pessoal nos turnos nocturnos é que, finalmente, a restrição passou a ser a forma como a empresa trabalhava na produção, a forma como trocava de moldes, o tempo de set-up, o tempo desde a paragem de uma produção até ao arranque da produção seguinte.
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Quantas empresas estão a tentar marcar o segundo golo antes mesmo de ter marcado o primeiro?
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Quantas empresas pensam que os clientes compram minutos, salários, custos e estão nesse campeonato, sem perceber que o campeonato que importa é o do valor?
Jobs: Sobre clientes-alvo e proposta de valor
Steve Jobs respondendo às perguntas:
- Quem são os clientes-alvo?
- Por que vão comprar o nosso produto?
Viajar ao futuro mentalmente e regressar ao presente e contar o que se viu. Ajudar as pessoas a perceberem por que é que alguém é cliente-alvo, quais são os argumentos a utilizar, quais os pontos fortes a utilizar.
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Quantas empresas explicam isto aos seus comerciais? Não, não falo de técnicas de venda ou de negociação, falo de informação, de reflexão, sobre os clientes-alvo e sobre a proposta de valor.
Primeiro estranha-se, depois entranha-se!
Aquando da primeira vez que o presenciei "Quando as galinhas tiverem dentes" era estranho...
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Agora, "Exportações no Japão caem 3,7%" e "Saldo da balança comercial da segunda maior economia do mundo é, agora, negativo" já não é estranho, já não é novidade... entranhou-se.
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Agora, "Exportações no Japão caem 3,7%" e "Saldo da balança comercial da segunda maior economia do mundo é, agora, negativo" já não é estranho, já não é novidade... entranhou-se.
domingo, novembro 20, 2011
NÃO
A arte de saber dizer não! A disciplina da focalização
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NÃO
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Na linha de quais são as encomendas mais importantes
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NÃO
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Na linha de quais são as encomendas mais importantes
Diluição de salários
Sou contra subsídios, apoios e outras tretas.
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A maior parte das vezes são para estancar e atrasar o inevitável e, no entretanto fazer concorrência desleal a quem não recebeu subsídio.
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"A Valsan vai despedir 200 trabalhadores. A empresa metalomecânica de Perosinho já comunicou a insolvência aos funcionários que não entendem as razões do encerramento, já que a empresa recebeu nos últimos dez anos cerca de 2,5 milhões de euros do Estado."
.
Desconheço a empresa e o caso em particular, por isso, vou apenas especular brincando com os números:
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200 trabalhadores x 14 salários por ano x 10 anos = 28 000 salários pagos em 10 anos
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Vamos agora diluir os 2,5 milhões de euros de forma igual por cada salário:
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2500000 / 28 000 = 89,3 euros
.
No limite, 2,5 milhões de euros podiam ter sido utilizados para tornar a massa salarial menos pesada.
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Assim que acaba o apoio à diluição...
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Não estou a dizer que este foi o problema da Valsan, só quero mostrar como os 2,5 milhões podiam ter sido utilizados.
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De certa forma, este é o problema de muita agricultura europeia não competitiva ou excedentária, os subsídios impedem a subida na escala de valor e a divergência na produção.
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O problema de muitas empresas e de muitas mentes é de pensar que os consumidores compram salários, ou que as empresas competem entre si por salários... o truque é seduzir clientes com propostas de valor atraentes e irresistíveis.
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A maior parte das vezes são para estancar e atrasar o inevitável e, no entretanto fazer concorrência desleal a quem não recebeu subsídio.
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"A Valsan vai despedir 200 trabalhadores. A empresa metalomecânica de Perosinho já comunicou a insolvência aos funcionários que não entendem as razões do encerramento, já que a empresa recebeu nos últimos dez anos cerca de 2,5 milhões de euros do Estado."
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Desconheço a empresa e o caso em particular, por isso, vou apenas especular brincando com os números:
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200 trabalhadores x 14 salários por ano x 10 anos = 28 000 salários pagos em 10 anos
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Vamos agora diluir os 2,5 milhões de euros de forma igual por cada salário:
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2500000 / 28 000 = 89,3 euros
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No limite, 2,5 milhões de euros podiam ter sido utilizados para tornar a massa salarial menos pesada.
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Assim que acaba o apoio à diluição...
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Não estou a dizer que este foi o problema da Valsan, só quero mostrar como os 2,5 milhões podiam ter sido utilizados.
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De certa forma, este é o problema de muita agricultura europeia não competitiva ou excedentária, os subsídios impedem a subida na escala de valor e a divergência na produção.
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O problema de muitas empresas e de muitas mentes é de pensar que os consumidores compram salários, ou que as empresas competem entre si por salários... o truque é seduzir clientes com propostas de valor atraentes e irresistíveis.
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