O exemplo das conservas

A revista Exame deste mês de Junho traz um artigo a merecer alguns sublinhados, "Conservas na Crista da Onda".
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Primeiro, alguns números muito interessantes:

• Em 2000 as exportações portuguesas de conservas rondavam os 87 milhões de euros; e
• Em 2014 as exportações portuguesas de conservas atingiram os 193 milhões de euros.

Segundo, o perigo de ignorar os custos de oportunidade:

• A tentação de concentrar a atenção em substituir os 100 milhões de conservas importadas, em vez de concentrar a atenção e recursos em ganhar novos mercados;
• Por exemplo, o calçado português não está preocupado com as importações, tem muito mais a ganhar com as exportações para mercados mais exigentes e, dispostos a pagar mais.

Gosto do exemplo das conservas porque permite ilustrar facilmente as várias opções de abordar o mercado. Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia" (com o exemplo de 4 estratégias distintas); e
• "Lições de uma ida às compras" (com o exemplo de vários tipos de produtos)

O exemplo das conservas são uma aplicação prática da metáfora da biologia para a economia, são um exemplo dos rouxinóis de McArthur.

Este pormenor para mim, um outsider, é delicioso:

"A La Gondola imprime nas embalagens da sua marca de topo, a Millésimés, o ano da campanha da pesca da sardinha que está na lata. "Como o vinho, elas também refinam e enobrecem com o tempo", conta. O conceito valoriza o produto, que já "causa furor" em França ou Itália."

A importância das "market frictions"

"the presence of firm-level heterogeneity implies the presence of various market frictions, like causal ambiguity and asset specificity/uniqueness.

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These market frictions interact to create the need for cost minimization, or the opportunity for value creation and value capture.

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We then apply the market-frictions logic to organizational boundary and economic rents questions to show how joining cost minimization, value creation, and value capture can be achieved through considering various market frictions. More generally, we maintain that it is useful to view market frictions as the fundamental building blocks of strategic management, and the analysis of new combinations of market frictions may provide new strategic insights."

As "market frictions" são o que cria as imperfeições de mercado, são o que gera a concorrência imperfeita. Sem imperfeições de mercado não há criação e captura de valor, só há lucros raquíticos e empobrecimento. Faz-me tanta impressão que estas coisas não sejam evidentes para a academia.

Recordar o lema deste blogue e do nosso trabalho:

• Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas pornográficas (Março de 2021)
• "Perfect markets are for the poor" (Outubro de 2021)
• Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas (Dezembro de 2021)
• Cartão de visita (Agosto de 2011)

Trechos retirados de "Market frictions as building blocks of an organizational economics approach to strategic management"

A treta do equilíbrio e a diferenciação inovadora

"to return to the idea of competition as a process of endogenous change driven by the differential behaviour of the competitors. A wide variety of economists have expressed their dissatisfaction with the equilibrium view in a number of ways, some less polite than others, (Moi ici: Só tolinhos académicos longe da vida real podem acreditar nessa treta do equilíbrio) and it will be as well to outline several of the main contributions. Thus, Morgenstern (1972) claims that competition as a word employed by economists has lost touch with reality simply because it has replaced struggle and rivalry with equilibrium. J.M. Clark (1961) in his major contribution to this literature began by claiming that the shift from equilibrium to process was the most challenging question in the theory of competition, and he suggested four broad elements necessary for effective competition: competent customers able to appraise accurately the competing products on offer; freedom of individuals and organizations to engage in any trade or activity; access to all the necessary means of production; and a climate of independence of attitude and strategy among firms in the industry."
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O que se segue é pura poesia, e está tão longe do que os media e a academia que faz parte dos painéis divulgam. Encostem-se e saboreiem o que é viver em Mongo:
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"Particularly interesting in his appraisal of competition theory is Georgescu-Roegen (1967) who points to the fact that, as normally portrayed, competition is absent within the industry and only takes place between industries,

the condition commonly labelled as a ‘perfectly competitive industry’ actually involves no competition at all. (p. 32)

Firms within a perfectly competitive industry only adjust passively to prices which are externally determined. As to what is needed in order to develop a theory of the competitive process we are encouraged to recognize that,

In every domain, but especially in economics, competition means in the first place trying to do things in a slightly different manner from all other individuals. (p. 33)

Here is an important clue as to how we are to proceed. We are to recognize that,

the most general form of competition among individual concerns is differentiation of product, involving a little innovation, not cut throat pricing. (p. 34) (Moi ici: Diferenciação é a solução)

Here is a major paradox: competition only becomes active when we allow a monopoly element premised upon the fact that firms are different, and scope for competition lies not in the number of firms but in the conditions creating diverse behaviour. (Moi ici: "Conditions creating diverse behaviour"... é o truque, fugir do Grande Planeador, apostar na biodiversidade... Hamel and Valikangas rule) In a sense, all the elements above were contained in Chamberlin’s Monopolistic Competition but for him the grip of equilibrium thinking was too strong. Brenner (1987) is also a notable contributor to this literature, with the emphasis being placed on bets upon new ideas and the insistence that,

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Businessmen pursue strategies to discover a combination of customers and services (Moi ici: Qual a cadeia da procura? Quem são os clientes-alvo e o que lhes oferecer?) with respect to which they have an advantage over those who they perceive as their competitors. (p. 49)

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Among all the economists who have been critical of the equilibrium approach none has been more devastating from my perspective than Hayek (1948, 1978) with his view that an equilibrium concept of competition is a contradiction in terms. In a much quoted passage he suggests that,

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if the state of affairs assumed by the theory of perfect competition ever existed, it would not only deprive of their scope all the activities which the verb ‘to compete’ describes but would make them virtually impossible. (p. 92)

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Instead competition is a succession of events, a dynamic process, a voyage of exploration into the unknown in which successively superior products and production methods are introduced, and consumers discover who meets their particular needs and how. Neither producers nor consumers know in advance the outcome of the competitive process, for that can only be established by trial and error. Putting it another way, atomistic competitive trading implies the absence of all competitive actions. Again we begin to see a link between the process view and the emphasis on differential behaviours of rival agents, and we should note Hayek’s insistence that differentiation of this kind undermines any claim that agents can have complete knowledge of all the factors relevant to market behaviour.

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Knight, too, favoured an exploratory perspective on the economic process in which not only the capabilities of firms but the preferences of individuals become the endogenous outcome of a trial and error economic process.

…

When new opportunities continually arise, one will see under competition a continuing process of change which carries with it continued opportunities for profit and growth. One cannot hope to understand the competitive nature of such a process by examining it in terms of static competitive equilibrium.(1983, p. 39)

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The driving force in competition is not the adjustment of price but innovation, the theory of which had occupied Schumpeter in two previous major works, Business Cycles and The Theory of Economic Development. For it is through innovation that firms command a decisive cost or quality advantage affecting not their marginal profits but their very existence. Thus it is a matter of comparative indifference whether atomistic price competition in the ordinary sense operates more or less promptly.

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(Moi ici: Cada cavadela cada minhoca!!!!! O trecho que se segue é um manjar dos deuses. Uma achega à minha guerra sobre a superioridade da eficácia sobre a eficiência) Capitalism is not to be judged in terms of its immediate efficiency in allocating given resources across given opportunities but in terms of its ability over time to create resources and opportunities. Hence Schumpeter’s central idea of change driven from within, brilliantly captured in his phrase ‘creative destruction’. This, it should be emphasized, is not an optional extra to the capitalist process but is the capitalist process: equilibrium capitalism is for Schumpeter a contradiction in terms.

Consequently, it would seem one cannot understand capitalistic competition in terms of a comparison of sequences of equilibria."

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Mongo por todo o lado!!!
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Trechos retirados de "Evolutionary economics and creative destruction" de J. Stanley Metcalfe

Acerca do choque de gestão

E volto ao editorial "Choque de gestão precisa-se" como referi aqui.

"E se a baixa produtividade dos trabalhadores portugueses for explicada pela falta de qualidade e também pela baixa produtividade dos empresários e gestores? Há estudos que apontam para essas explicações, assim como trabalhos baseados em casos. [Moi ici: Estudos? Para que são precisos estudos, basta aplicar a razão ao problema "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa". Já desde Abril de 2006, um tema deste blogue. Basta escolher o marcador produtividade, por exemplo "Salários e produtividade"]
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Em Portugal, tal como na Irlanda, os casos das multinacionais podem ser usados para considerar que a legislação laboral não prejudica a gestão, não impede níveis elevados de produtividade nem um ambiente de paz social. [Moi ici: É absurdo comparar a forma de competir e actuar das multinacionais com as formas de competir e actuar das PME. Quem aposta na flexibilidade e na rapidez? Quem aposta no volume e na escala? É como regressar ao vale do Elah e pensar que só se pode competir com Golias de igual para igual. BTW, Recordar "Não me admira". BTW, a legislação laboral alemã é mais rígida que a portuguesa, a legislação laboral polaca é menos rígida; com qual dos países competimos? ]
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Os salários baixos de quem ganha menos não são apenas explicados pela produtividade individual. Reflectem em parte a baixa produtividade de quem lidera. Mais educação e formação é a solução para este problema, [Moi ici: Chego a achar comovente a crença no pensamento analítico e na educação/formação para mudar as pessoas. Convido a ler "Nós fazemos as contas ao contrário". Como se os Muggles da academia tivessem o passe de mágica escondido numa folha de excel... Recordar "O dia da expiação"] medindo obviamente os resultados. Não basta ter dinheiro europeu e atirá-lo para dentro das associações empresariais. Disso já vimos e foi muito mau. Uma boa ideia em ano de eleições seria recuperar o "choque de gestão" com um plano sério de formação para a liderança de empresas." [Moi ici: Eu tenho uma proposta mais ousada, barata, simples e eficaz, "É deixá-las morrer", é deixar de proteger empresas, é deixar o mercado resolver o problema.]

BTW, talvez Zeinal Bava esteja disponível para dar formação.

Valor versus preço

Em alguns postais recentes (aqui, aqui, aqui e aqui) tenho-me queixado que os economistas não distinguem preço de valor e, por isso, julgam que a única forma de competir é através do preço mais baixo.
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Preço é o que o cliente paga, valor é o que o cliente recebe!
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""Value" may be one of the most overused and misused terms in marketing and pricing today. "Value pricing" is too often misused as a synonym for low price or bundled price. The real essence of value revolves around the tradeoff between the benefits a customer receives from a product and the price he or she pays for it."
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"Customers do not buy solely on low price. They buy according to customer value, that is, the difference between the benefits a company gives customers and the price it charges. More precisely, customer value equals customer-perceived benefits minus customer-perceived price. So, the higher the perceived benefit  and/or the lower the price of a product, the higher the customer value and the greater the likelihood that customers will choose that product." (Moi ici: E Mongo resulta da explosão de benefícios, de experiências, de atributos que os clientes procuram e valorizam cada vez mais, associada às limitações impostas pelas escolhas de Minkowski e aos rós negativos traduzidas em atractores)

"The value map explores the way customer value and the price/benefit tradeoff work in real markets for a given segment.
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A academia e os políticos só conhecem, ou só acreditam, em trabalhar na zona A da figura:

Em Mongo, onde muitas das nossas PMEs exportadoras já trabalham, trabalha-se na zona B da figura:

Trechos retirados de "Setting value, not price" Ralf Leszinski e Michael Marn

Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados

A propósito de "It Ain't Rocket Science, but Sock-Making Comes Close" é de ficar a pensar no Estranhistão e de como há cada vez mais gente fora da caixa:

"The race to knit the ultimate high-performance sock is advancing at a blistering pace. A decade ago, fewer than 10 companies made socks designed to reduce bunions, blisters and bad smells. Now more than 100 companies—mostly in the U.S.—are competing to get a foot in the door of the lucrative market for $25-a-pair socks."

BTW, recordar "The inevitability of $300 socks".
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Nichos e mais nichos à espera de serem descobertos por quem pensa que só se pode competir pelo preço.
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Recordar café e chocolate, a academia precisa de refazer o guião ou, será que Planck tinha razão?

"Science advances one funeral at a time."

Contra a academia, marchar, marchar! (parte II)

Parte I.

"Ultimately, strategy is a way of thinking, not a procedural exercise or a set of frameworks.
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For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus, there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. These are by definition scarce and fleeting because markets drive reversion to mean performance
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Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
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To beat the market, therefore, advantages have to be robust and responsive in the face of onrushing market forces. Few companies, in our experience, ask themselves if they are beating the market—the pressures of “just playing along” seem intense enough. But playing along can feel safer than it is. Weaker contenders win surprisingly often in war when they deploy a divergent strategy, and the same is true in business
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The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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What is the right level of granularity? Push within reason for the finest possible objective segmentation of the market"

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

Alfaiates e modistas: o modelo de negócio do futuro

"Fabrica por encomenda ao gosto do cliente"
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"Eu todos os dias faço modelos novos"
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Eficiente? Não!
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Eficaz? Muito!

"Sucesso: fábrica portuguesa vende sapatos a família real"

Um exemplo da realidade concreta que permite esta consequência:

"O preço médio do calçado português subiu para 25 euros, o segundo valor mais elevado a nível internacional, tendo aumentado 20% desde 2009, quando foi lançada uma campanha promocional que conta com mais 12 milhões de euros para 2013."

Trecho retirado daqui "Preço do calçado português é o segundo mais alto a nível mundial"

Num pequeno país, o truque, no maior número possível de sectores, passa por desenvolver modelos de negócio que trazem de volta o artesão que produz arte em vez da repetição, para aumentar os preços.
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BTW, quando é que a academia começa a estudar o sucesso deste sector?

Aprenda a duvidar dos media (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Hoje, mais um exemplo clássico muitas vezes citado no blogue. Os iludidos com as Qimondas, os iludidos com o investimento obtido à custa de "benesses fiscais", os que acreditam que os macacos voam:

Pois, longe dos gabinetes e da academia a realidade:

Amanhã vamos recordar Olivier Blanchard, à altura economista-chefe do FMI.

"Imagination is greater than knowledge."

"That experience taught me the supreme importance of imagination over memory. If people live out of their memory, they're bound to the past. If they live out of imagination, they create opportunity. Peter Drucker said that effective executives are opportunity-minded; ineffective executives are problem-minded. Effective executives focus on the future. Ineffective executives focus on the past; in fact, they see the present through the past; effective executives see the present through the future. Imagination is more powerful and significant than memory. As Einstein said, "Imagination is greater than knowledge.""

O último sublinhado fez-me recuar à conversa oxigenadora que tive ao almoço esta semana. O meu parceiro contava-me, algo horrorizado, os relatos que a filha faz do ensino superior como sintomas de um apodrecimento sistémico do mesmo.

Professores que lêem acetatos, professores sem experiência de vida fora da academia, professores que repetem ano após ano os testes que dão, professores com 5 alunos nas aulas quando têm mais de 100 inscritos na pauta. Professores perdidos no tempo e sem capacidade ou vontade de comunicar. Interrogamos-nos sobre o papel, sobre a importância do ensino superior hoje, num tempo em que o conhecimento está por todo o lado. Interrogamos-nos sobre a incapacidade do sistema se regenerar porque a sua razão de ser são os funcionários, recordei o ministro da Saúde há tempos que disse que o SNS existia para os funcionários e recordei esta estória de 2016:

"Parei, invadido pelo pensamento sobre a resistência à mudança que os incumbentes levantarão... médicos, farmacêuticos, empresas produtoras de medicamentos, políticos que dependem destes três universos. Então, veio-me à mente a conversa deste mês de Agosto com estudante da FCUP do curso de Ciências de Computação. Segundo ele, o curso foi objecto de reformulação há dois anos. No entanto, continua a não dar toda uma série de linguagens de programação que as empresas precisam, mas que os professores não dominam, nem têm motivação para aprender (esse estudante passou parte do mês de Agosto a estudar programação para Android nos cursos da Udacity).
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Se a FCUP optasse por contratar professores para darem aulas sobre essas linguagens os professores incumbentes sofreriam.
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Para que existe mesmo uma organização pública?"

Acabámos por concluir que o mal do apodrecimento da universidade já não é assim tão problemático precisamente porque hoje em dia o conhecimento está muito mais acessível e distribuído. Foi então que chamei a atenção para este texto, "Why Unschoolers Grow Up to Be Entrepreneurs":

"It shouldn’t be surprising to learn that many unschoolers become entrepreneurs. Able to grow up free from a coercive classroom or traditional school-at-home environment, unschoolers nurture interests and passions that may sprout into full-fledged careers. Their creativity and curiosity remain intact, uncorrupted by a mass education system intent on order and conformity. Their energy and exuberance, while a liability in school, are supported with unschooling, fostering the stamina necessary to successfully bring a business idea to market. Like entrepreneurship, unschooling challenges what is for what could be."

Imaginação, muito mais poderosa que o conhecimento... como não recordar o herói da minha juventude, MacGyver, e a sua frase, "Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge.""

Trecho retirado de "Currents in the Stream"

A parte que não se aprende na academia

"What separates a winner from a loser at the grandmaster level is the willingness to do the unthinkable. A brilliant strategy is, certainly, a matter of intelligence, but intelligence without audaciousness is not enough. I must have the guts to explode the game, to upend my opponent’s thinking and, in so doing, unnerve him.”

 A coragem para apostar numa certa dose de optimismo não documentado, a coragem de, por algum tempo, perder o pé.
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Trecho retirado de "Thoughts on Chess, Kasparov and Putin"

É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia

Encontrei um excelente artigo que relata a história da indústria conserveira galega e culmina com a análise de diferentes estratégias seguidas por diferentes empresas.

"The evolutionary theory of the firm rests on the idea that companies cannot be considered as homogeneous units since they differ one each other in their internal organization, knowledge base, capabilities and also when dealing with the strategies to confront changes.
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Firms evolve following a path determined by past routines, practices and knowledge that need to be adapted to new contexts and realities. Consequently history matters and companies decisions are taken according to an established trajectory of knowledge accumulation, routines, etc… The direction of those changes and trajectories is not easily predictable because uncertainty, rather than perfect information, dominate the scene.
...
economic actors cannot know with exactitude the outcomes of their actions. (Moi ici: Só os crentes no poder do Estado, jornalistas por exemplo, é que acreditam que este é uma excepção e detém um conhecimento perfeito e completo acerca do futuro) Therefore there hardly are optimal choices and efficient outcomes in the Evolutionary paradigm but just trajectories shaped by incomplete information, past decisions and present circumstances.
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Moreover, firms differ in their strategies to confront market changes."

Vejamos então o caso da indústria conserveira galega.
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Em 1950, no período pós-guerra mundial, quando a Espanha era um país isolado da comunidade internacional, por ser visto como um aliado da Alemanha nazi, a situação era esta:

• Existiam 180 empresas conserveiras muito ineficientes, impedidas de exportar, produziam para o mercado interno protegido através de um sistema de quotas que impedia a concorrência entre elas;
• No começo dos anos 60 a economia espanhola abriu-se à concorrência internacional. O número de empresas caiu drasticamente de 160 em 1965 para 80 em 1985. A maioria das empresas simplesmente fechou, algumas foram adquiridas por empresas maiores. No final dos anos 90 o sector evidenciava uma forte concentração e uma face dupla. Por um lado um pequeno grupo de empresas grandes que seguiram uma estratégia de verticalização, comprando ou participando em frotas de pesca no alto-mar. Isto permitiu que se especializassem nas conservas de atum. O processamento do atum é muito mais fácil de mecanizar e tal deu origem a importantes ganhos de produtividade. Estas empresas iniciaram também um processo de internacionalização, tanto em termos de negócio como em termos de capital, o que lhes permitiu tornarem-se em verdadeiras multinacionais. Por outro lado, um segundo grupo de PMEs sobreviveu seguindo diferentes estratégias. Algumas assentes na diferenciação, focando-se no processamento artesanal e espécies locais sazonais.
• A configuração da indústria conserveira galega em 2010 era esta:

Depois, o autor apresenta 4 empresas como representantes de 4 estratégias distintas seguidas pelas conserveiras galegas:

 A empresa A - que seguiu uma estratégia convencional - trabalha para o mercado interno, através de intermediários que lidam com o comércio tradicional e com pequenos supermercados. (40 funcionários e a facturar cerca de 7 milhões de euros)

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A empresa B - que seguiu uma estratégia de preço e verticalização, grande multinacional - grosso da produção vendida através de marcas próprias das grandes cadeias de distribuição no mercado espanhol. (500 funcionários e vendas em torno dos 300 milhões de euros)

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A empresa C - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado gourmet, delicatessen - metade da produção vendida em Espanha e a outra metade no resto da Europa. (20 funcionários e cerca de 2 milhões de euros de vendas)

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A empresa D - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado ecológico - a produção é escoada quase por inteiro para a Alemanha. (35 funcionários e uma facturação de cerca de 2,5 milhões de euros)

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Por mim, só isto já é interessante. A diversidade de estratégias a coexistirem num espaço produtivo, cada uma dedicada a diferentes nichos de procura. Interessante verificar que os produtos mais caros são os que são exportados.

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No entanto, o artigo vai ainda mais longe e analisa onde é que cada uma destas empresas-tipo inova:

Opinião pessoal - A firma A olha demasiado para o interior, para o umbigo. Pensa que se produzir bem e reduzir custos e desperdícios, optimizando o processo vai estar a salvo de complicações... tenho uma ideia de como estará hoje, com a queda do mercado interno espanhol.

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A motivação por trás da inovação:

Opinião pessoal -Interessante como as empresas C e D percebem que os seus pontos forte não são nem melhorar o processo nem os custos. O seu processos são um ponto forte tal como estão agora, a tradição, o artesanal é um ponto forte. O reforço da convicção de que a empresa A está demasiado virada para dentro. A empresa B, como multinacional quer ir a todas, mas a forma como vê o mercado é diferente da forma como as empresas C e D vêem. Por exemplo, "Clients demands" num caso são as especificações de uma cadeia de supermercados, no outro, são os desejos de consumidores.

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E os canais para obtenção de informação:

Olho para estas tabelas e lembro-me daqueles que defendem que se pode ter um futuro atacando no curto-prazo os mercados do preço e no médio longo-prazo os mercados do valor.

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Trechos retirados de "Innovation and Change in the Galician Canned Fish Industry An Initial Approach" de onde retiro as conclusões:

"Based on a field research where the cases of four firms were analyzed we have seen how in the Galician canned fish industry clearly different competitive strategies can be figured out. These strategies can broadly be divided into three:
a) A first strategy resting on the processing of high volumes of fish, the internationalization and vertical integration to control fish provision and, finally, on exclusive agreements with large retailers to guarantee high sales levels.
b) A second strategy based on differentiation, both from production and market sides. In this case a narrower relationship between firms and the territory is needed, since differentiation rests to a large extent on territorial-based qualities. (Moi ici: O factor territorialidade associado à autenticidade) From the market perspective, our cases show how different pathways can be chosen like delicatessen products (firm C) and ecological products (firm D).
c) A third strategy is mainly a conservative strategy where neither product differentiation nor large scale production is a choice. This strategy is probably the most difficult to maintain in the future." (Moi ici: Como seria de esperar)

Esta nota final é relevante para as PMEs que queiram apostar numa estratégia de diferenciação:

"When dealing with companies that went for a differentiation strategy we have seen that innovation is usually not technologically based, but rather “soft” and focused on other intangible elements. In this sense, specific knowledge like the one coming from cooks (Moi ici: E altera as regras de poder a nível da distribuição, equilibrando a relação produtor - distribuidor) becomes very relevant as well as aspects related to packages design or product marketing and promotion."

 É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da academia

Working to raise prices

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

Há dois tipos de empresas, as que trabalham para subir os preços e as que trabalham para reduzir os custos.
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Só exagerando um pouco, pode dizer-se que só há 2 segmentos disponíveis: vender cada vez mais caro, com maior valor acrescentado potencial e; vender com custos cada vez mais baixos, sendo muito eficiente. É o fenómeno da bipolarização identificado pela expressão: polarização do mercado.
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A primeira vez que li sobre o fenómeno foi em 2005, num artigo que me impressionou e ficou na memória, "The vanishing middle market", citado, por exemplo, neste postal com o mesmo nome. Por exemplo, esta notícia de hoje "o segmento automóvel que mais está a sofrer é o da gama média, enquanto os de luxo baixaram as vendas, mas não na mesma extensão" enquadra-se neste fenómeno que é pré-crise, a crise apenas o potenciou.
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Trabalhar para reduzir os custos é um desafio honesto e, por vezes, o rumo correcto a seguir. No entanto, não é para quem quer, é para quem pode.
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No entanto, para muitas empresas que querem ser bem sucedidas na exportação, o que defendo e proponho é exactamente o oposto, o trabalhar para subir os preços.
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Este blogue está cheio de recomendações e sugestões acerca deste desafio, por exemplo, só nesta semana:

• Real and fake productivity;
• Lembretes;
• A Grécia, tal como Portugal;
• Aumentar preços.

Por tudo isto, é agradável ler e perceber:

"Sapatos portugueses já são os segundos mais caros do mundo"

(Gráfico retirado daqui.)
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E, no entanto, apesar dessa subida de preços:

"Em termos estratégicos, o mercado alemão é uma espécie de “desígnio” sectorial. Com efeito, a economia germânica continua a revelar-se como o principal impulsionador da Zona Euro e é igualmente o mercado europeu onde as importações de calçado mais estão a crescer. Acresce que Portugal colocou na Alemanha, no primeiro semestre, 5,3 milhões de pares de calçado no valor de 148 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 8,5% relativamente ao mesmo período do ano anterior. (Moi ici: E quanto é que cresceu a economia alemã?) Razão de sobra para uma grande investida do calçado português à «feira das feiras» de Dusseldorf."

E, no entanto:

"Fora do espaço europeu, franco destaque para os importantes crescimentos nos EUA (mais 60 por cento para 9 milhões de euros), Rússia (mais 31 por cento para 8,7 milhões de euros), Angola (43 por cento para 6,3 milhões de euros), Japão (mais 30 por cento para 6,2 milhões de euros) e Canadá (5,1 por cento para 5,3 milhões de euros)"

E o que é que previa a academia para o sector?

"the key to competitiveness wasn’t simply productivity"

Coisas que muita gente na academia, na política e nos media ainda não percebeu:

"When the economic crisis hit tyre demand in 2009-10, Michelin realised, according to Mr Guillon, that “the key to competitiveness wasn’t simply productivity, it was above all agility”. Starting in January 2013, it began to accelerate the process of freeing teams to operate independently."

Não adianta produzir um produto muito barato mas que não sai do armazém.

Um exemplo do uso do factor rapidez em "Só depois do apito do árbitro é que a 4Teams começa a produzir cachecóis para o Benfica"

Trecho retirado de "Power to the workers: Michelin’s great experiment"

"Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning”

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre o "Lugar do Senhor dos Perdões". Senhor dos Perdões por causa de um dos postais onde abordei o tema sobre como a academia vê os sectores económicos, blocos homogéneos, quando a realidade que eu vejo é a de uma extrema variabilidade de desempenho e postura, traduzida na famosa frase "há mais variabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos".

Recordemos alguns postais sobre o tema:

• Shift happens! - Novembro de 2014
• O triunfo da heterogeneidade - Agosto de 2012
• Qual o retorno da atenção? - Julho de 2012
• A minha tese corroborada - Abril de 2011
• É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II) - Março de 2011

Mais um trecho retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

“Michael Porter’s “Five Forces” industry-analysis framework. This framework is based on the economic theory of “industrial organization,” or IO, which attempts to explain why some industries generate more profits than others.

Each of the five forces—the strength of competition, the ease of new entrants appearing, the bargaining power of suppliers, the bargaining power of customers, and the threat of substitute products—is a threat to an industry’s profitability.

When employing the framework, you look in fair detail at each of these forces. Just looking at these facts about an industry can often help insight. But remember that the underlying model is about industry performance, not individual company performance. If the profit rates of firms within an industry are spread out over a wide spectrum, with some high and others low, then the five-forces framework is inappropriate. It is not that the model is wrong. It is a model of an industry of roughly similar firms. If your company is in an industry where almost all competitors are similar and are struggling with low profits and, especially, price cutting, then the five-forces framework is the right tool of analysis.

One issue with the framework is that most real industries contain firms with markedly different profit rates. Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning.”

Agora, lembrem-se das "amélias" sempre a pedir orientação ao governo de turno para o seu sector. 

They are a treasure

Um último recorte do livro "Small Giants" de Bo Burlingham, um sobre o criador da revista Inc., Bernard A. Goldhirsh:

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"Although it’s hard to imagine now, there was a time when it was not considered a compliment to be called “entrepreneurial.” Back in the 1950s, 1960s, and 1970s, entrepreneurs were generally looked upon as shifty characters with little or no redeeming social value. The media ignored them, academia deplored them, and their companies got no more respect than they did. When people talked about business, they were referring to large, well-established, publicly traded companies.

Smaller, private companies were regarded as fringe elements, and therefore unimportant by definition.

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Bernie frequently talked about an aspect of entrepreneurship that other people sometimes overlooked - the intensely creative, almost artistic, part of the process. His thoughts on the subject grew partly out of an experience he’d had as an undergraduate at MIT, when he had taken a semester off to work for Dr. Edwin Land at Polaroid. There he had joined a small group of people charged with inventing the cameras of the future.

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“Dr. Land [was] like a hero to me,” he recalled. “Here was this fast-growing company, creating all kinds of jobs, created by this one man with an idea. And I thought, ‘This is so fantastic, that one person can do so much in terms of creating a business, creating an enterprise, creating jobs, increasing the tax base. So much good comes out of this one person and his idea and his willingness to go ahead and start a business.’”

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To be sure, the phenomenon was hardly limited to Dr. Land. Entrepreneurship, Bernie realized, was the means by which an economy continually renewed itself. Without it, a country would lose

its vitality, its energy, and become impoverished—just as a culture would become impoverished without the ongoing creation of art. “I kept thinking that the entrepreneur is like an artist, only business is the means of his expression….” he said. “He creates [a business] from nothing, just a blank canvas. It’s amazing. Somebody goes into a garage, has nothing but an idea, and out of the garage comes a company, a living company. It’s so special what they do. They are a treasure""

Esta doeu!!!

Ainda esta manhã escrevi "O que falta no relatório".
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E o que escrevi está em linha com o meu esforço missionário neste blogue:

• Act 9, 3-7
• Pregarás o Evangelho do Valor

É um esforço titânico contra as forças do status-quo!!!

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Vejam lá se não tenho razão... com os salários chineses a crescerem ao ano a uma taxa com 2 dígitos a solução é... não, não é cortar os salários!!!

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A solução é... subir na escala de valor!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Sim, a tal que é só a longo prazo... pois...

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"China: the end of cheap? Not so fast…"
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"China’s export makeup is changing (and has already changed significantly). Shoes, textiles and garments that once made around half of Chinese exports a decade ago, now only account for just over 20 per cent. Instead, electronics, machinery, cars and car parts are taking over"
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O tempo que se perde com discursos e masturbações de gente que não sai de gabinetes nem da academia e não percebe como Mongo pode ser fantástico para todos!!!

Contra a academia, marchar, marchar! (parte III)

Parte I e parte II.

"80 percent of the variance in revenue growth is explained by choices about where to compete, according to research summarized in The Granularity of Growth, leaving only 20 percent explained by choices about how to compete. Unfortunately, this is the exact opposite of the allocation of time and effort in a typical strategy-development process. Companies should be shifting their attention greatly toward the “where” and should strive to outposition competitors by regularly reallocating resources as opportunities shift within and between segments."

Como não recordar a série sobre o tecto de vidro.
Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

Não basta inovar

Leio texto atrás de texto em que os autores, às vezes até mesmo académicos, confundem variedade com variabilidade:

"Classic management science dictates that stable, repeatable processes keep companies in business. Innovation, by definition, disturbs equilibrium, threatening what has gone before, he said. “You are causing disruptions to a system that has an immune response to repair those disruptions.”"

Inovação está relacionada com variedade. Eficiência com variabilidade. Claro que quando se está numa competição pelo preço quem faz contas olha para as dicas de Terry Hill e pensa:

A posição vermelha é indefensável, tentar jogar em todos os tabuleiros não é bom conselho. Assim, opta pela posição azul e mergulha na competição pela eficiência e procura reduzir a variedade e a variabilidade.

Quem opta pela posição preta mergulha na competição pela inovação e não têm medo da variedade, mas continua a querer reduzir a variabilidade embora deixe de ter a eficiência como prioridade.

Os trechos que se segues fazem-me sorrir ao pensar nos laboratórios da academia que exasperam porque os seus resultados não despertam interesse comercial:

"once prototypes are deemed commercially viable, Mr. Sheldon and his team seek executive sponsors in business units that could make money or better serve customers with the invention.
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Companies must make sure their labs aren’t a dream factory but a central part of how strategic advancement happens, said Steve Hill, vice chair of strategic investments and innovation at KPMG. “Companies have been disintermediated and taken out because they weren’t agile enough to respond to it,”"

Outro tema aqui abordado ao longo dos anos, PME para irem buscar apoios comunitários entram em parceria em projectos que têm como resultado o desenvolvimento de produtos inovadores. Depois, os produtos atém vêem a luz do dia, até são inovadores, mas as PME não os aproveitam porque não têm trabalhada a rede comercial, não têm modelo de negócio adaptado. A maior parte das vezes não se vendem os produtos inovadores aos mesmos clientes que se têm porque esses preferem o produtos de preço, os produtos mais clássicos ou maduros, são outros clientes que frequentam outras "prateleiras" que são atraídos por uma proposta de valor diferente.

Trechos retirados de "At Innovation Labs, Playing With Technology Is the Easy Part"

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
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Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
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the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
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Academia → Applied Science and Technology → Practice
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While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
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So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
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In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
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Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
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O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
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Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
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“Major thought leaders: end 2014.
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All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
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O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!