Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVI)

"America Goes Back To The Factory (And It’s A Good Thing)":
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"Thanks largely to the rising cost of wages in China and the discovery of cheap natural gas everywhere from Texas to New York “the U.S. industrial base has been on a powerful upswing, with employment climbing steadily since 2009…In 2011 American manufacturing continued to expand, while Germany, Japan and Brazil all weakened in this vital sector.”

...

Another problem is that it is becoming increasingly difficult for American manufacturers to recruit skilled labor. Manufacturing has grown increasingly technical but the supply of people with the ability and energy to operate heavy machinery hasn’t increased. We’ve got to get better at helping young people who don’t much care for academics to get the training they need to cash in on the brown jobs boom. For a lot of the millennial generation, these brown jobs are their best path to a middle class life; we need a pro-brown jobs government that sees these jobs as a blessing not an eyesore."

Gente perigosa esta

Uma comunidade habituada a ter o locus de controlo no exterior é terrível.
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A culpa é sempre dos outros...
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Já reparam como a narrativa do nacional-lamechismo transitou tão rapidamente de:
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Os culpados são os chineses porque têm salários baixos.
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Para uma outra completamente oposta:
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Os culpados são os alemães porque têm salários altos e nos emprestaram dinheiro
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Go figure!
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Gente perigosa esta

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XV)

"The End Of Cheap China Is Growing Near":
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"In my new book, "The End of Cheap China," I argue that analyses by Krugman and others do not hold up to even basic scrutiny, and I describe not only the true disruption China’s rise could cause but also the opportunities it offers for American job creation.
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In one chapter I analyze China’s currency and show that China’s manufacturing beats America’s because of superior infrastructure and efficient labor pools, not because of a manipulated currency, as Krugman argues. I point out that China is no longer a cheap place to do business. Not only did its currency appreciate by 8% in the last year, but 21 of China’s 31 provinces increased their minimum wage this year by 22%. Office space is more expensive in Shanghai than in many Western capitals. Currency rates are not the only mechanism for repairing cost imbalances—a fact that Krugman does not seem to get." (Moi ici: E não é só Krugman é toda a tríade. Quem nos quer fora do euro é por causa desta limitação)
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"The End of Cheap Labor in China":.
"In what is supposed to be a land of unlimited cheap labor — a nation of 1.3 billion people, whose extraordinary 20-year economic rise has been built first and foremost on the backs of low-priced workers — the game has changed. In the past decade, according to Helen Qiao, chief economist for Goldman Sachs in Hong Kong, real wages for manufacturing workers in China have grown nearly 12% per year. That's the result of an economy that's been growing by double digits annually for two decades, fueled domestically by a frenzied infrastructure and housing build-out — one that, for now anyway, continues apace — combined with what was for a time an almost unquenchable thirst for Chinese exports in the developed world. Add to that the fact that in the five largest manufacturing provinces, the Chinese government — worried about an ever widening gap between rich and poor — has raised the minimum wage 14% to 21% in the past year. To Harley Seyedin, president of the American Chamber of Commerce in South China, the conclusion is inescapable: "The era of cheap labor in China is over."

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"As China Economy Grows, So Does Labor Unrest".

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"Chinese Police With Shotguns Man Checkpoints Near Scene of Land Protests"

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"The End of Cheap China Is Growing Near"

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Que o mesmo Gestalt cresça, transborde, multiplique, infecte

Pela primeira vez, Portugal exportou mais calçado para Itália do que importou. A balança comercial do sector está também quase a atingir uma relação idêntica com Espanha. 

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O que precisamos é que pessoas que operam na APICCAPS, e no ecossistema em que esta se move, sejam "raptadas" e contaminem outros sectores económicos com o mesmo Gestalt, com o mesmo pensamento competitivo assente na criação de valor, não na redução de custos, com o mesmo locus de controlo no interior.

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Assim como no passado usei as reflexões de Klein, também Greg Satell o faz no mesmo sentido em "Why I believe":

• Intuição e modelos mentais
• Contar histórias (parte I)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão
• Parte III - o sistema límbico, os casos amorosos, e a agilidade nos ciclos OODA

Não chega ganhar dinheiro, é preciso que venha da fonte certa

As minhas velhas discussões sobre o esforço para a redução de custos versus o esforço para o aumento de preços...
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Não esquecer que para aumentar preços, sem grande impacte na quantidade vendida, é preciso justificar esse aumento!
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Não, não é justificar o aumento com a crise, ou com o aumento dos custos... é acrescentar mais valor potencial como contrapartida pelo aumento do preço.
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Steve Denning, mais uma vez, põe o dedo na ferida em "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die".
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A teoria de Steve Jobs era a de que as empresas bem sucedidas começam a morrer quando à sua frente deixam de estar criadores e passam a estar comerciais e financeiros, gente que não conhece o produto, gente que não percebe o produto (BTW1, Jobs não tinha relações amorosas com clientes e fornecedores, para ele o produto era tudo) (BTW2, percebem por que é que as empresas do regime são lideradas por políticos?)
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"This isn’t quite the whole story. It’s not just the salesmen. It’s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm’s ability to add value to its customers. But because the accountants appear to be adding to the firm’s short-term profitability, as a class they are also celebrated and well-rewarded, even as their activities systematically kill the firm’s future.
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In this mode, the firm is basically playing defense. Because it’s easier to milk the cash cow than to add new value, the firm not only stops playing offense: it even forgets how to play offense. The firm starts to die.
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If the firm is in a quasi-monopoly position, this mode of running the company can sometimes keep on making money for extended periods of time. But basically, the firm is dying, as it continues to dispirit those doing the work and to frustrate its customers.
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Why do managers keep on this path that is systematically killing their firm? For one reason, it’s more difficult to add value than to cut costs."

Imaginem

Imaginem, pensem, cenarizem...
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Se amanhã a RTP deixasse de emitir, se desaparecesse da face da Terra.
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Se amanhã desaparecesse a Metro do Porto e os STCP.
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Qual dos dois desaparecimentos provocaria mais transtornos aos utilizadores, à vida dos servidos?
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Pois bem:
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"A RTP vai receber 109,5 milhões de euros a título de indemnização compensatória, sofrendo um corte de 30 milhões face a 2010. Ainda assim, o valor em causa representa o triplo relativamente à verba atribuída à Metro do Porto e à STCP juntos."
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Estratégia é isto, é quando faltam recursos, quando eles são escassos, escolher a aplicação que traz mais retorno.
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Como vivemos num país falido, é interessante perceber que os governos acham sempre que o dinheiro descarregado na RTP é um bom investimento... logo, apetece perguntar: "Qual será o retorno que esperam?"
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Trecho retirado de "RTP recebe triplo da Metro e da STCP"
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BTW, "Norte, a região mais pobre do país, marcou passo em 2010" ouvem?
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.Conseguem ouvir?
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A drenagem continua:
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"Lisboa foi única região a crescer mais que a média nacional em 2010"

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

Pequenas grandes empresas

Bom, está visto... também tenho de escrever um livro sobre o tema para aparecer nos jornais... se tiver umas cunhas...

"Portugal não precisa de grandes empresas para se desenvolver, apenas "utilizar as potencialidades que tem".

Mas essas potencialidades ou recursos "não estão nas cidades, mas sim nas zonas urbanas e no mar", frisou, lembrando que a maioria dos portugueses desconhece, por exemplo, que "os grandes produtores especializados de flores, árvores bonsai, pimentos e flor de sal estão em Portugal".

E será nesses "nichos de mercado, com elevado potencial", que o empresário português "deve apostar", de forma a "criar capacidade para produzir para exportar", disse."

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Tenho de me disciplinar para parar alguns projectos e começar a escrever um livro sobre Mongo. Sobre a viagem planetária que estamos a realizar e que nos levará ao planeta Mongo.

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Os sublinhados lá de cima são fáceis de enquadrar, de perceber, de esperar no ecossistema económico de Mongo.

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Pequenas empresas que, por que são especializadas, por que trabalham para nichos com elevado potencial, são pequenas grandes empresas.

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E reparem onde isto nos leva... mittelstand... a Hermann Simon e a "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders".

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Mentes menos sofisticadas julgam que o poderio económico alemão assenta em nomes como VW, BMW, Siemens, Krupp, (por isso é que algumas vozes falam em "campeões nacionais") ... contudo, a verdadeira coluna dorsal da economia alemã, a tal que aprendeu a competir com uma moeda forte, está na multidão anónima de campeões escondidos: pequenas empresas de base industrial, gestão profissional e propriedade familiar, que trabalham em nichos com elevado potencial (refiro muitas vezes, aqui no blogue, este delicioso livro que Hermann Simon co-escreveu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets")

Trecho retirado daqui.

#MEDO

Há bocado copiei estas palavras de Joan Magretta sobre o pensamento de Michael Porter:
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"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals?
...
The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others."

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Não sou marketeiro... mas no meu modelo mental esta afirmação é perigosa:

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""O espírito da Chevrolet é ser uma marca para todos""

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"alargando ou renovando uma gama que se adapta a todos os gostos e necessidades"

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Quem quer ir a todas, quem quer servir toda a gente... 

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Cuidado, é perigoso seguir este trajecto... Stobachoff - Stobachoff - Stobachoff

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

O poder dos anónimos

"Que milhões de girassóis floresçam!"

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Para mostrar, mais uma vez, o poder dos anónimos, daqueles que não são premiados com PINs, daqueles que não aparecem nos media:

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"As 500 maiores empresas exportadoras sediadas em Portugal conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Daquela lista de 500 empresas, 65 vivem exclusivamente dos mercados externos.

...

As 500 maiores empresas exportadoras conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Segundo, o estudo elaborado pela empresa Coface Portugal às contas de 2010, estas empresas venderam além fronteiras um montante de 37,4 mil milhões de euros. Numa análise em termos das empresas com mais facturação, a liderança pertence à exportadora aérea TAP com mais de 1,92 mil milhões de euros, seguindo-se a Petrogal, Volkswagen, Wellax Food Logistics, Namisa Europe e a EDP. Estas seis empresas tiveram vendas globais para os mercados externos superiores a 9,3 mil milhões o que representam perto de 25% da facturação externa do total das 500 empresas."

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E já agora, contem quantos trabalhadores têm estas seis empresas... pois...

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Trechos retirados de "Empresas exportadoras reforçam negócios no estrangeiro"

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BTW, foi o poder da blitzkrieg... a acção de milhares de anónimos no terreno limpou o sêbo a quem dependia do comando central:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)

From you to me, it's our way

A propósito destes cenários, a propósito de Mongo, a propósito do que aqui se costuma escrever sobre mudar o modelo mental dos agricultores:
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"A LinkedIn For Local Food And Farmers"
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"More jobs. More money in the local economy. More resilient supply chains. Better food. Less CO2, and other pollution. Advocates of local food “webs” point to all kinds of advantages from reducing the distance between field and plate. And that’s before you even talk about the less tangible benefits of sourcing from someone you know, rather than from a company whose interests are elsewhere."

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Quando a experiência dos clientes é mais forte que ...

... a adição do controlo de custos
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Para quem acha que o futuro é da Amazon e de quem vende on-line, só...
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Uma empresa que começou on-line e que está a ganhar presença física por que:
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"Having a retail presence makes sense to us for four reasons. First, our customers wanted it. Second, it allows us to build close personal relationships with customers by meeting them, (Moi ici: Quantos ainda não perceberam a magia de um Genius Bar) which you don't get from an online transaction. Third, the showrooms act as learning laboratories, and help us to create ways to make shopping for glasses online easier based on how we see people behaving physically in-person. Fourth, the stores are a great training opportunity for our staff. When they've served people in our showrooms, they do a better job helping customers who need assistance by phone or over email."
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"physical selling will probably always be an important part of our branding and will help us to innovate and create the best customer experience possible."
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Reparem no título "Four Reasons Why an Online Retailer Decided to Open Stores"
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Os batoteiros sabem como actuar... sabem como raptar o futuro.

A democratização da produção...

Parem para ver este filme e imaginem... se tiverem imaginação suficiente para abarcar a awesomeness que aí vem...

E os zarolhos, os ceguetas dos designers que andam por aí a chorar pelos cantos..
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Não perder "Ben Franklin Would Have Loved This: Hackerspaces at the Public Library"

Cenarização e Mongo

"What Consumer Culture Will Look Like In 2020 (And How Brands Can Adapt)"

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"The brands that succeed will be the ones that are the most adaptable (Moi ici: As mais robustas) to whatever nature throws our way. The Consumer Futures 2020 report, developed by the U.K.'s Forum For The Future, takes a stab at imagining what consumer culture will look like nearly a decade down the line. There are four potential paths we might take:  (Moi ici: 4 cenários. Mais uma vez: o essencial não é acertar, o propósito é estar preparado para o que pode acontecer)

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(Moi ici: Os sublinhados a vermelho são os que associo a Mongo)

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MY WAY
In this scenario, the economy is prosperous and entrepreneurial, local government thrives (but national government is weak), society is optimistic but still divided between the 1% and the rest of us, and we mostly buy items from local brands, individual producers, and online exchanges. Our relationship with brands is unpredictable, and largely based on peer recommendations and quality of products (the dollar store isn’t so popular anymore). The concept of "sustainability" is important at the local level, but on a larger scale, our own needs are more important. 

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This is a fairly rosy view of our future--one where we rise up from the current recession and modify supply chains to become much more fluid.

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(Moi ici: Não acredito na viabilidade do cenário que se segue)

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SELL IT TO ME
In this future, the global economy is flourishing, consumers spend like crazy, and large companies rule. These big companies are trusted and counted on to offer solutions to pressing environmental problems. We purchase items from brands we trust and all-encompassing "shopper-tainment" villages. "Sustainability" is thought of us a mainstream issue, but one that doesn’t require a lifestyle change because businesses will deal with it. Local government is weak, but national government is strong. Popular products include branded, specialized local produce, personalized products (i.e. cereal made to order, soap bars with individual scents), (Moi ici: Este sublinhado faz parte de Mongo, tenho dificuldade em o associar a "large companies rule") 

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This is possibly the least plausible scenario. (Moi ici: De acordo) It speculates that transport infrastructure will become more expensive, but it seems implausible that resource issues and climate change won’t dramatically interfere with a globally dominated supply chain--even one that only sources products in direct response to consumer demand.

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FROM ME TO YOU
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The economy here is uncertain, everyone is worried about climate change and extreme weather events, local communities are increasingly looking to alternative economic models (and the Transition Town movement), and the government has lost our confidence. There is a general distrust of big business, and people buy local and direct. Peer-to-peer swap services are also popular, and people increasingly produce their own food in urban farms. Word of mouth and product quality are far more important than brand loyalty. Popular products include the "UGrow" service, which lets users sell their produce through regional and national distributors; hemp ( just in general); and an online filtering system that lets users set geographical parameters on their purchasing decisions.
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The "From Me To You" scenario seems plausible enough. High oil prices have resulted in the increased popularity of railways and canals, and supply chains have had to become much more diverse in response to supply failures and climate change. Instead of giant distribution centers, retailers use smaller, local systems.
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I’M IN YOUR HANDS
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This world has an economy that is slowly recovering from the recession, strong national identities, big businesses that are required to follow strict government environmental guidelines, and centralized governments. Consumers purchase things from trusted brands, even buying in to long-term contracts to get better value. Everyone is happy to share personal data with companies that provide quality, durable products. The most popular products include meals delivered from the local supermarket using anything you want from the store; retailer-leased washing machines, dishwashers, and other appliances; and personalized health products (smoothie with statins, anyone?).

This is the Big Brother scenario--but in this case, Big Brother is actually doing some good. (Moi ici: Não acredito, o Big Brother não consegue fazer o bem, não permite a variedade, a adequação ao indivíduo) One thing that’s still in trouble: transportation, which hasn’t changed much since today. Congestion is a huge problem, even in the face of sky-high oil prices. Supply chains have largely integrated vertically, and they efficiently use transport infrastructure, including airships and ultra-long freight trains.

Chances are, the real 2020 will fall somewhere in the middle of these scenarios. But for what it’s worth, our money is on a combination of "My Way" and "From Me To You"--smaller, local economies with an emphasis on decreasing waste and maximizing resources. Worried companies (and everyone else) can check out all of the scenarios here. (Moi ici: Basta ver os meus sublinhados a vermelho para perceber que também aposto o meu dinheiro neles)

A reacção

No jornal Metro de hoje encontrei a história "Caro leitor, "Ikeámos" a Ikea"
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"As grandes cadeias estão a deixar as nossas casas todas iguais. Por isso, pensámos fora da caixa da Ikea e pedimos à famosa autora do blog Ikea Hackers, Mei Mei, para personalizar algumas das peças genéricas da cadeia sueca."
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A reacção...
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No livro "Adapt" de Tim Harford li que Estaline mandou construir em Magnitogorsk uma cidade operária em que todas as casas eram iguais e em que a única variedade de raiz residia nos candeeiros usados nas divisões dos apartamentos... existiam dois modelos (salvo erro, branco e laranja).
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Personalização, customização, individualidade... Mongo

Gostava de perceber o que está por detrás desta explosão...

Descobri esta história há bocado:

• "Chobani: The unlikely king of yogurt"
• "Contending with a Product Boom at Chobani"

Como é que num mercado como o norte-americano, uma empresa em apenas 4 anos passa de 0 vendas para a número 3 em vendas?

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Como é que uma empresa consegue fazer isto? O que é que isto quer dizer? E isto em plena "crise internacional"...

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Estamos a falar de alguém que viu uma publicidade...

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"By 2005, I thought maybe I would relax and have a family. But one day I opened a piece of mail. It said, "Fully equipped yogurt factory for sale." I threw it away. But then I thought about it later and went back and got it out of the garbage. I called. It was nearby, in South Edmeston, N.Y., near Utica. Kraft was closing it and getting out of the yogurt business. There were a million reasons not to buy it."

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Mercados saturados, em que todos competem da mesma forma, em que todos seguem a mesma cartilha... talvez precisem de outsiders, de autenticidade, de gente com a mão na massa...

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De certeza que há aqui algo a merecer estudo...

Mais um exemplo da economia de Mongo

A explosão dos consumidores-produtores, os prosumers do casal Toffler, mais um exemplo:
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"Busque came up with the idea for TaskRabbit in 2008 in Boston. It was too cold to go out, and she and her husband Kevin needed to buy a big heavy bag of dog food for her dog Kobe. She wondered if there was any service that let people easily outsource errands and tasks. There wasn’t, so she quit her job four months later to start a company.
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TaskRabbit, which lets people post tasks that can be subsequently bid on, operates in five cities

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TaskRabbit is now seeing 9,000 tasks a month and has tripled its net revenue since its Series A funding in May. The company monetizes by taking a fee of between 13% – 30% from each task completed."

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Trecho retirado de "TaskRabbit Gets $17.8M For “Aggressive” Expansion, Wants To Grow Internationally And Beyond"

Evolution is smarter than we are

"As the biochemist Leslie Orgel famously remarked, ‘Evolution is cleverer than you are’, meaning that when an evolutionary process is let loose upon a problem, it will often find solutions that no human designer would have dreamed of. But there is an unhelpful corollary to Orgel’s maxim: if the problem is misstated then evolution is likely to find loopholes few of us could have imagined. In biological evolution, of course, there is no one to misstate the objective. Genes succeed if they are passed down the generations. But with Karl Sims’s virtual evolution, it was Sims who set the criteria for reproductive success and the results were sometimes perverse. There is a revealing moment in the video which displays a creature that evolved to move quickly on land. The creature, a crude slab of a body with two blocks loosely attached, simply rolls around and around in a wide circle, its ‘head’ staying still while its ‘legs’, crossing and uncrossing, mark out the circle’s circumference. The virtual creature looks like one of life’s losers, but it isn’t: it’s a winner, because it is achieving the goal Karl Sims set: move quickly on a flat plane.
...
we discovered that the economy is itself an evolutionary environment in which a huge variety of ingenious profit-seeking strategies emerge through a decentralised process of trial and error. As Leslie Orgel’s rule suggests, what emerges is far more brilliant than any single planner could have dreamed up. But as the dark side of Orgel’s rule predicts, if the rules of the economic game are poorly written, economic evolution will find the loopholes. That is why sensible-seeming environmental rules can produce perverse results: rainforest chopped down to produce palm oil; trucks laden with woodchips braving the congestion of central London; the rise and rise of the SUV. Evolution is smarter than we are, and economic evolution tends to outsmart the rules we erect to guide it."
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Trechos retirados do capítulo V do livro "Adapt" de Tim Harford