OMG... e vão viver de quê? (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Pobre pluma, tem de caprichar mais e investigar antes de escrever.
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"Exportações de móveis duplicaram em 10 anos" (e aqui também)
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"No ano passado, já com a economia em crise, a indústria do mobiliário conseguiu aumentar as exportações em 19%, face a 2009, para os 850 milhões, um valor que o presidente da Associação das


Indústrias de Madeira e Mobiliário (AIMMP), Vítor Poças, acredita que se vai manter este ano."
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BTW, um grande problema do sector passa pela sua Associação. Conseguem imaginar como funciona a mente de uma pessoa que fala das virtudes das exportações portuguesas e, depois, é capaz de defender a protecção contra as importações:

• "Outro péssimo começo..."

À frente das associações sectoriais deviam estar empresários que estão à frente, que estão na primeira linha antes do "chasm", os visionários de que fala Geoffrey Moore. Pôr conservadores ou cépticos à frente... é sempre perigoso. Não têm experiência de vida profissional que os habilite a lidar com a fronteira e as oportunidades do sector, e facilmente caem no canto da sereia dos mais reaccionários que não sabem (a maioria), ou não podem, ou não querem mudar.

Relações humanas... sempre um cabo dos trabalhos

Há dias, falaram-me de várias empresas que, com o auxílio de subsídios, financiaram projectos de desenvolvimento que resultaram em produtos inovadores que... ou estão na prateleira, ou são incapazes de vender.
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Acredito que uma das razões pode passar pelo tema deste artigo "The Recruitment Strategy and Business"
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A aplicação de uma estratégia não é independente das pessoas.
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Se uma estratégia que passa pela inovação, que passa pela subida na escala de valor, é levada a cabo pelas mesmas pessoas, com os mesmos hábitos, com as mesmas competências com que vendiam preço... é certo e sabido que dificilmente levantará voo.
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Por exemplo, como é que um comercial que sempre negociou preço, que foi moldado nesse registo, pode começar a falar em valor? Os clientes são diferentes, os circuitos são diferentes, as conversas são diferentes, as feiras são diferentes, as anedotas são diferentes, os concorrentes são diferentes.
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E na verdade, apesar do que dizem por aí, as PMEs têm gente lá dentro. E, não é fácil despedir funcionários que durante anos e anos deram a cara pela empresa... não é uma questão legal, é uma questão de co-lealdade, é uma questão humana.
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Não diga, mostre! ou Tenha medo de um ministro

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
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"Segundo o ministro da economia, "existe uma revolução silenciosa a acontecer na indústria portuguesa e que as empresas estão cada vez mais a apostar na internacionalização e em produtos de alto valor acrescentado""
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Aconselho o ministro Álvaro Santos Pereira a ler Kotter. Kotter reflecte e escreve sobre a transformação, sobre a mudança nas empresas. Aprendi muitas coisas com Kotter e uma delas foi:
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O método tradicional de promoção da mudança assenta em:

• Análise -> Reflexão -> Mudança

Kotter propõe outra abordagem:

• Ver (mostrar situações, exemplos dramáticos, exemplos que atraem a atenção e mostram como é que outros, que podem ser considerados pares, estão após a mudança)
• Sentir (A visualização proporciona ideias que atingem as pessoas a um nível muito mais profundo que o pensamento epidérmico. Promovem uma reacção visceral que reduz as emoções que bloqueiam a mudança e aumentam as que a promovem (ver aqui o efeito do cortisol na mente humana)
• Mudança (Ideias carregadas de emoções alteram o comportamento ou reforçam o comportamento alterado)

Portanto, deixe de falar e mostre! Inunde este país com o exemplo dos empresários anónimos que deram a volta por cima. Tem tanto por onde pegar: agricultura (frutas, horticultura, floricultura, vinho, ...), mobiliário, máquinas, têxtil, cerâmica, calçado, embalagens, ...

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A afirmação que se segue pode levar a pensar que temos de trabalhar mais depressa (Em 1992, a baixa cotação do dólar, promovia a entrada de produtos químicos, commodities, americanos e de mercados exóticos na Europa. O CEO da empresa onde trabalhava, saía do gabinete na Rua Castilho e vinha à fábrica fazer exortações "Temos de cortar nos custos" e "Temos de trabalhar mais, temos de nos cansar mais, temos de ...". À primeira, porque se era generalista e vago, respondíamos com um sorriso "Vamos cortar no papel higiénico". À segunda, porque a afirmação em si não quer dizer nada, combinávamos entre nós engenheiros maçaricos, no final do dia darmos 2/3 corridas à volta da fábrica para sairmos cansados). Assim:
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"O ministro garante, contudo, isso implicará mais esforço. "Todos vamos ter que trabalhar mais - não há o mínimo de dúvidas sobre isso", assegura. "Num momento de sacrifícios e dificuldades, temos que tomar consciência de que só trabalhando mais, só arregaçando as mangas e só empenhando-nos em mais trabalho, mais dinamismo, mais inovação e mais empreendedorismo é que sairemos da crise nacional"."
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A um empresário que leia estas linhas aconselho:
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Pare!
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Faça o exercício de sair fora do corpo e veja o filme em que a sua empresa está metida.
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Acha que é a trabalhar mais depressa, que é a correr mais, que vai sair por cima?
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Acha que é a correr mais depressa que vai "apostar em produtos de alto valor acrescentado"?
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Então, tenha medo de um ministro que o quer estimular com o aumento do horário de trabalho... sabe, ele até é bem intencionado... ele até quer o seu bem, mas é como o humano que ajuda uma borboleta a sair do casulo, condena-a à morte rápida sem o querer.
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Trechos retirados de "Ministro da Economia diz que tecido empresarial está a reinventar-se"

Desafiar a ortodoxia

É disto que muita gente precisa mesmo de aprender a fazer; a tomar consciência do fluxo, a ter a coragem de isolar-se e experimentar pensar diferente.
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Só desafiando a ortodoxia, só abandonando a procissão de lemingues se pode aspirar a algo de diferente e distintivo.
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"What do you know (or think you know) about your customers? What do they value in your products or services?
What do you know (or think you know) about your market and your competitors?

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What if all of this were wrong? What would you start to see - or hear? All orthodoxies are, in effect, mental models of the way something works. And mental models necessarily can't incorporate everything. The economist and Nobel laureate Paul Krugman compared them to maps: you can't possibly work in every detail. But, he went on to say, what you leave out can be more important than what gets in. "I think there's a pretty good case to be made that the stuff that I stressed in the models is a less important story than the things I left out because," Krugman wrote, "I couldn't model them."
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Models, assumptions and orthodoxies crave coherence and once they provide it, they give us comfort. Until they turn out to be wrong. Which is why it's a good idea, on a regular basis, to review them and check they still work."

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Trecho retirado de "Are You Blinded by the Conventional Wisdom?"

Mitologia tipo... TSU

Na última página do Jornal de Negócios de hoje, na "Sexta Coluna" encontra-se este gráfico:

A acompanhar o gráfico encontra-se um comentário intitulado "Trabalhar muito ou trabalhar mal?":
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"Em Portugal trabalhou-se quase uma vez e meia o que se trabalhou na Holanda num ano. Ou seja, por cada 100 horas trabalhadas na Holanda, em Portugal trabalharam-se 142 horas no ano de 2010. Num grupo de 24 países - onde estão os EUA - a Grécia é o que trabalha, em média, mais horas por ano. Segue-se Portugal." (Moi ici: Até aqui só informação factual. Agora, vai começar a opinião e a ignorância da realidade actual da economia a caminho de Mongo)
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"Depois de ter caído a absurda ideia de reduzir a taxa social única (TSU) em plena crise orçamental, o Governo propôs aumentar em meia hora o horário diário laboral.
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Em Portugal não se trabalha pouco, produz-se é muito pouco por cada hora de trabalho. (Moi ici: Eu diria antes, em Portugal ganha-se demasiado para o que se produz, mas adiante. Agora preparem-se para o que aí vem, típico de conversa da tríade com raciocínio de encalhado, raciocínio de quem não conhece o Evangelho do Valor) Se cada empresa se desse ao trabalho de ver como pode produzir mais, em menos tempo (Moi ici: Este "produzir mais, em menos tempo" destapa a careca a quem assim escreve. Quem escreveu segue o mesmo estilo do PSD durante a última campanha eleitoral acerca da TSU - fala, fala, fala, mas fazer continhas e, qual Teseu, mostrar o fio que permite passar de A para B é treta que vai no Batalha! Tudo mitologia, mitomania e afins. O autor da frase acha que se as pessoas nas empresas trabalharem mais depressa vão conseguir colocar-se ao nível dos dinamarqueses, noruegueses ou holandeses?), os ganhos prometiam ser bastante mais significativos do que esta ginástica horária."
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Conselho deste blogue para o autor da coluna:

• Estudar os números de Marn e Rosiello, talvez perceba a diferença na alavancagem assente na redução de custos vs a assente no aumento do valor;
• Abraçar o Evangelho do Valor;
• Percorrer a Estrada para Damasco talvez descubra a luz;
• Perceber o que é competir com uma moeda forte;
• Fugir do jogo do gato e do rato;
• Reflectir sobre o exemplo da Felmini "Se em 2007 as vendas da empresa de Felgueiras eram de 5,5 milhões de euros, hoje são de 11,5 milhões de euros. Ainda assim, a fábrica que já chegou a produzir três mil pares de sapatos, fica agora pelos 1.100." Produzir mais depressa? LOL

O autor da coluna talvez dê mais credibilidade a um estrangeiro, pois bem, leia Gronroos para perceber qual é o seu erro de raciocínio... assume a qualidade constante das saídas, do que se produz!!!

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A solução não é trabalhar mais depressa, é aumentar o valor co-criado do que se produz!!!

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Conheço n empresas que vão receber de braços abertos esta meia-hora adicional e que vão ficar mais competitivas pelos custos... ou sejam, vão receber um estímulo negativo para atrasarem a necessária subida na escala de valor.

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O autor da coluna fez-me lembrar o cómico embaixador luxemburguês em Portugal que defendia que a diferença de produtividade entre os portugueses em Portugal e no Luxemburgo se devia à saudade destes últimos... LOL, eheheh, e é gente desta (do lado de cá) que se quer pôr a fazer diplomacia económica!!!

Acerca do que é a estratégia

Se ontem encontramos um texto sobre o que não é a estratégia, hoje encontramos um outro, interessante, sobre o que é a estratégia:
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"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.

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In studying companies that sustained a high level of performance over many years, we found that more than 80% of them had this kind of well-defined and easily understood differentiation at the center of their strategy.

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But differentiation tends to wear with age, and not just because competitors try hard to undermine or replicate it. Often the real problem is internal: The growth generated by successful differentiation begets complexity, and a complex company tends to forget what it’s good at. Products proliferate. Acquisitions take it far from its core. Frontline employees, more and more distant from the CEO’s office, lose their sense of the company’s strategic priorities. A lack of consistency kills economies of scale and retards the company’s ability to learn. Small wonder that “reinvention” and “disruption” have become leading buzzwords; companies struggling with complexity and fading differentiation come to believe they must reimagine their entire business models quickly and dramatically or else be overwhelmed by upstarts with disruptive innovations."

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"The most enduring performers, we found, built their strategy on a few vivid, robust forms of differentiation that acted as a system, reinforcing one another."
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"The power of a repeatable model lies in the way it turns the sources of differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow so that when a company sets out on a particular growth path, it knows how to maintain the differentiation that led to its initial success."
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"Our findings show that the simplest strategies, built around the sharpest differentiations, have hidden advantages not only with customers but also internally, with the frontline employees who must mobilize faster and adapt better than competitors. When people in an organization deeply understand the sources of its differentiation, they move in the same direction quickly and effectively, learning and improving the business model as they go. And they turn in remarkable performance year after year."
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Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model" de Chris Zook e James Allen publicado pela HBR no número de Novembro de 2011.

Birdwatching no Douro afinal já é uma realidade

Em Dezembro de 2010 avançamos esta proposta de canvas para um modelo de negócio baseado no birdwatching no Douro.
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Interessante constatar que afinal já há no terreno quem esteja desenvolver a ideia:

• "Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo convida ao birdwatching"
• "Quinta Nova organiza programa de Birdwatching no Douro"

Embora fique com algumas dúvidas... será que o Pinhão é a melhor localização? Miranda do Douro, Mogadouro, Torre de Moncorvo, Freixo de Espada-à-Cinta eram melhores opções, porque mais próximas, muito mais próximas do Douro Internacional.

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Interessante a combinação do "birdwatching" com a degustação de vinhos... falta a imersão na posta, nos enchidos, na castanha...

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Quem são os clientes-alvo? Onde estão? Como chegar a eles? Será que estão a fazer algo para chegar aos birdwatchers endinheirados da Europa do Norte? Nesse caso, o foco é a observação, os vinhos, a gastronomia são um complemento.

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Locus de controlo no exterior

Li no twitter esta manhã:
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"O Estado é uma coisa muito ruim para muitos q trabalham nele. Obriga-os as especializarem-se em coisas q +ninguém pode fazer."
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O Estado?
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Estávamos em 1990. Trabalhava numa empresa da indústria química com mais de 50% do capital na mão de duas empresas japonesas. A empresa tinha-se estabelecido em Portugal nos anos 60 e agora, depois de um brutal investimento, em vez de reactores de 10 m3 estava a produzir com um reactor de 130 m3 e outro vinha a caminho. Por isso, para reduzir os custos fixos, começou a cortar postos de trabalho.
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Nessa altura, respeitando a tradição japonesa, eu estava a trabalhar por turnos como operário na produção. E comecei a ver colegas com mais de 20 anos de casa a serem convidados a sair (outros preocupados porque ninguém os convidava a sair e as indemnizações eram muito boas), recordo-me tão bem do pensamento que tive nessa altura...
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Esta gente aqui dentro é craque mas lá fora... quase tudo o que aprendeu e sabe fazer não lhe serve de nada.
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Não são só os trabalhadores do Estado...
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Mas o Estado não obriga, como os humanos não são escravos, têm sempre a opção de sair. Quando em 1989 a empresa onde eu trabalhava me convidou a sair da fileira automóvel para ir trabalhar para outro sector da empresa na fileira da moda, recusei e saí nesse mesmo dia.
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A afirmação lá em cima tem é algo de locus de controlo no exterior
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BTW, a maioria dos operários fazia parte da primeira geração empregada na indústria, primeiro viam-se como agricultores com as suas vacas leiteiras, depois eram operários... para um dia terem reforma. O regime de turnos permitia conjugar as duas actividades na boa.

Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte III)

Parte II.
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Novos tempos requerem modelos mentais diferentes.
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A natureza tem horror ao vazio...  a vida não planeia. Perante constrangimentos e restrições, fuça até encontrar uma alternativa.
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"The Way Companies Are Getting Financed Is Completely Changing"
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"The way companies are getting financed, is changing, from start to finish. And, excitingly, it's increasingly not just technology companies.
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There are, as best as we can tell, many new steps for financing that awaits a growing company."

Antropologia e relações amorosas

"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation. Sure, in a small minority of companies and industries, like the smartphone business these days, there is explosive growth, and if an analysis is done of past trends, it shows lots of opportunity for top-line growth.
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But in the majority of businesses, if the available data are crunched, it shows a slowly growing industry — one growing with GDP or population. That generally convinces the company in question that there aren't really opportunities for top-line growth, and that in turn becomes a self-fulfilling prophecy.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.".
Por isto, também por isto, é que a tríade só conhece o preço como alavanca competitiva. Por isto, também por isto, é que falo de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos. Por isto, é que escrevo sobre o "optimismo não documentado"... e lembram-se da frase "valor não é um cálculo, é um sentimento"?
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Quando as empresas em sectores competitivos contratam gestores de topo que não conhecem o negócio... como é que eles podem adquirir este conhecimento não documentado? E quando conhecem o negócio, como podem fugir à armadilha da análise?
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O CEO da Office Depot's Kevin Peters responde a estas perguntas!!!
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Observando e conversando com os clientes!!! 
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Antropologia pura e dura!!!
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"If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist.
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Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."

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Excelente reflexão de Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth"

As ilusões do fim ... precedem o fim das ilusões

Neste artigo do DE "Verão alargado causa quebra acentuada nas vendas de calçado" pode ler-se:
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"... nas lojas Foreva, as vendas caíram mais de 55% nas primeiras semanas de Outubro face ao mesmo período de 2010. "A crise e o Verão tardio" são responsáveis por esta acentuada quebra, explica o empresário, embora na última semana, com as primeiras chuvas, tenha sentido uma recuperação. Fortunato Frederico admite até que, este ano, a rede Foreva pode "pisar o risco vermelho". A rede de mais de 60 lojas no País facturou quase 20 milhões de euros em 2010.
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"Esta época de Inverno não existe", diz André Fernandes, responsável da Evereste, empresa que detém a marca Cohibas. "O consumo está a baixar, não há repetições para o mercado nacional" e este travão nas vendas vai "ter consequências para as épocas seguintes, pois os lojistas vão ficar com 'stocks' nas lojas e depois vão ser mais cautelosos nas compras".
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André Fernandes lembra que as lojas estão prestes a entrar em promoções e que se perdeu a oportunidade de ganhar margem. "Todos estão apreensivos com a baixa de poder de compra", frisa. "O atraso do Inverno está a resultar numa quebra brutal do negócio", (Moi ici: Agora a culpa é do Inverno?) salienta Domingos Almeida, director-geral da Camport. "O regresso às aulas foi mau e Outubro está igual, já não vai haver repetições." Domingos Almeida salienta ainda "que as cobranças estão terríveis" devido à quebra nas vendas dos lojistas.
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Miguel Oliveira, que detém a marca Vírus, admite que "Outubro é um mês muito forte para o botim e bota e, este ano, só se vendem sabrinas". Os clientes portugueses da Vírus "estão amedrontados, nem lhes apetece fazer as montras", adianta."
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Exportações seguram vendas
Só as vendas para o exterior parecem estar a segurar as empresas. Miguel Oliveira, que exporta 90% da produção, estima para este ano um crescimento de 5% nas vendas. Fortunato Frederico também prevê um crescimento entre 8 a 10% nas vendas da Fly London, apoiado nas vendas ao exterior.
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Já Domingos Almeida estima um aumento de 5 a 7% no volume de negócios da Campeão Português, que detém a Camport. Este crescimento será alavancado nas exportações, que valem 60% do negócio da empresa. Mas a "exportação começou a abrandar, a Europa começa a não crescer e o motor da Europa, que é a Alemanha, está a abrandar", alerta."

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Basta olhar para os números do retalho no canário grego para imaginar a queda no mercado nacional do têxtil e calçado.

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Ou, esperar que a evolução do calçado português tenha realmente evoluído para o nicho da moda e possa aspirar a um desempenho semelhante ao dos cosméticos... 

Lições do canário grego

A propósito de "“Hecatombe” no comércio esperada para Dezembro atingirá mobiliário e electrodomésticos" julgo interessante aproveitar o exemplo do canário grego sobre o que vai ser mais atingido no mundo do retalho português em 2012:
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Tabela retirada de "Greek retail sales slip 1.5% in August year-on-year"

É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações

Na passada sexta-feira, ao final da tarde, depois de preparar o projector, o PC e os materiais para a sessão final de uma acção de formação, descobri, esquecida em cima da mesa, uma proposta comercial da empresa.
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Removi a capa e apreciei a primeira página...
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E pensei para comigo: "Engenheiros!"
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E, depois, recordei-me que tinha uma proposta para fazer no fim-de-semana... será que as minhas propostas também são assim?
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Se calhar...
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A proposta que eu tinha encontrado em cima da mesa começava por listar, numa longa e exaustiva lista, as especificações, os atributos técnicos da máquina.
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As minhas propostas tentam explicar como vai ser a intervenção, quais as etapas, quais as actividades, quais os entregáveis de cada uma.
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Engenheiros a tentarem explicar o que fizeram ou vão fazer, ou vão entregar, a comprometerem-se numa linguagem que só eles entendem.
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É tão difícil calçar os sapatos do cliente e ver o mundo pelos seus olhos... Scott McKain voltou a avivar-me a memória:
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"Get in front of the customer and take that one-sheet and tell them everything about our product.
...
The fundamental question is: Where is the FOCUS? On you — or the benefit for your clients and prospects?)
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Is your organization — are YOU — more focused on your marketing materials than what your customer needs?
...
 the target prospects don’t CARE about his [supplier] product. They care about THEIR practice!"

Mongo vai ser assim

Via @fredericolucas cheguei a este artigo relacionado com a vida no planeta Mongo:
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"3D Printing Your Party Shoes: Hit or Miss?"
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Mongo é isto, é esta rapidez, é esta liberdade, é esta diversidade.
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E os estudantes de Design acham que não têm futuro?

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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Democracia e padrão ouro

"In his book "Golden Fetters", Barry Eichengreen argued that one reason the gold standard failed to work after the first world war was that most states had become democracies; regular doses of austerity were needed to ensure sound money. But that was politically impossible once the working classes had the vote, especially as politicians were worried about the threat of communist revolution."
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Interessante ponto retirado de  "Voting away your debts"

Ganda mistura

"Europe Debt Crisis Threatens Asian Growth"
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"China Manufacturing Index Drops to Lowest in Almost 3 Years"
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"China minimum wage up by 21.7% despite economic cooling"
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"None the less, let us briefly dwell on what could go right, if only to encourage us to achieve it" que cenários optimistas podemos desenhar para as nossas PMEs?
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Tenho umas ideias...
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É que o dinheiro não falta só por cá...

E vão viver de quê?

"Com um volume de vendas de 20,4 milhões de euros, a Imperial registou, em 2010, um aumento de 14 por cento no seu volume de vendas para o mercado externo, destacando-se os países da América Latina, África e Europa de Leste. A previsão de crescimento da exportação em 2011 é de 15 por cento e o peso das vendas no exterior representam já 20 por cento do total. É de sublinhar que a taxa de crescimento das vendas nos últimos 5 anos foi de 30 por cento."
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Trecho retirado de "Imperial - Chocolates nacionais conquistam mercados externos"