Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.

Curiosidade do dia

Nos Estados Unidos pelo menos três empresas de energia já foram consideradas responsáveis por fogos florestais. Além da PacifiCorp, outras empresas de energia nos Estados Unidos que foram consideradas responsáveis ​​por causar incêndios florestais incluem a Pacific Gas and Electric (PG&E) e a Southern California Edison (SoCal Edison). 

A PG&E, em particular, tem estado implicada em vários incidentes graves de incêndios florestais. Foi considerada criminalmente negligente por não manter a sua infraestrutura eléctrica, o que levou a vários incêndios florestais devastadores, incluindo o mais mortal da história da Califórnia, o Camp Fire em 2018. Essa negligência levou a PG&E à falência em 2019 devido às imensas responsabilidades financeiras decorrentes de danos causados ​​por incêndios florestais.

A SoCal Edison também enfrentou acções legais relacionadas a incêndios florestais, com alegações de que seu equipamento contribuiu para vários incêndios no sul da Califórnia.

Por cá não é assunto.

Interessante.

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar?

A ISO 9001 requer que as empresas estejam atentas às alterações no seu contexto para determinarem riscos e oportunidades. Demasiadas empresas fazem figura de corpo presente e tratam o seu sistema de gestão da qualidade como uma espécie de sistema paralelo para auditores.

Recentemente no Twitter recomendaram-me "BIO survey to elucidate US biopharma's reliance on Chinese CDMOs amid decoupling threats". E pensei, o que é que um CDMO, ou um CMO, poderia incluir na sua análise de contexto com base neste tema?

Riscos

• Os CMOs e CDMOs europeus poderão experienciar uma maior volatilidade do mercado à medida que as empresas farmacêuticas globais reavaliam as suas cadeias de fornecimento. Esta incerteza poderá impactar os investimentos e planeamento operacional. 
• Se as empresas dos EUA transferirem a sua produção da China para a Europa, poderá haver uma pressão a curto prazo sobre as matérias-primas e a capacidade de fabrico. O aumento da procura poderá levar a preços mais altos e a prazos de entrega mais longos para os recursos de que as PMEs dependem.
• Com um aumento nos negócios, os CMOs e CDMOs europeus poderão enfrentar um aumento da pressão regulatória tanto por parte dos reguladores europeus como consequência de servirem mais empresas baseadas nos EUA, o que poderá aumentar os custos de conformidade.
• Existe o risco de se tornarem excessivamente dependentes das empresas norte-americanas. Caso as situações geopolíticas se estabilizem ou revertam, estas empresas europeias poderão encontrar-se de repente sem negócios suficientes se as empresas dos EUA decidirem voltar às parcerias chinesas.

Oportunidades

• À medida que as empresas dos EUA procuram alternativas aos CDMOS chineses, os CMOs e CDMOs europeus poderão ver um aumento na procura pelos seus serviços. Isto poderia ser particularmente benéfico para aqueles que se especializam em fabricos de nicho ou produtos medicinais terapêuticos avançados (ATMPs), onde a Europa é forte. 
• A necessidade de atender a contratos maiores ou mais numerosos poderá impulsionar o crescimento empresarial, facilitando investimentos em expansão de capacidade, actualizações tecnológicas e desenvolvimento das pessoas.
• Podem surgir novas oportunidades para formar parcerias estratégicas com empresas farmacêuticas dos EUA que procuram diversificar as suas cadeias de fornecimento para fora da China. Isto pode levar a contratos de longo prazo e estabilidade.
• Para acomodar o aumento da procura e da complexidade, os CMOs e CDMOs europeus poderão ter de acelerar a adopção de tecnologias de fabrico inovadoras, tais como a fabricação contínua ou técnicas de produção biológica mais avançadas.
• Ao intervir para preencher as lacunas deixadas pelos CDMOs chineses, as empresas europeias podem reforçar a sua posição global e reputação como parceiros confiáveis e estratégicos na cadeia de fornecimento farmacêutico.

Estes riscos e oportunidades são relevantes? Podem/devem ser mitigados ou aproveitadas?

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar? 

Estas quatro questões dariam para alimentar uma reflexão sobre o que se quer e o que não se quer para o futuro. E o que se quer acima de tudo é deixar de ser folhas na corrente.

E a capa do JN de ontem? Como se repercute na análise de contexto das empresas de calçado?

Lembrei-me agora de um título em finlandês de um livro(?) de Kaj Storbacka "Are you market driven or market driving?"

Voltar a 2009

Um negócio, qualquer negócio, produz produtos ou presta serviços e o resultado das vendas permite pagar os custos do passado, pagar os custos do futuro e pagar o custo do risco aos empresários (estes dois últimos custos são desconhecidos de Mortágua, uma rica economista).

Como é que um negócio pode aumentar as vendas, a facturação, para fazer face ao aumento dos custos?

Ou aumenta a quantidade vendida, ou aumenta o preço unitário do que vende.

Na nossa cultura económica prevalece a primeira abordagem, aumentar a quantidade vendida. Muitas vezes esta abordagem degenera em crescimento canceroso. A propósito de crescimento canceroso:

• E subir na escala de valor para parar com o crescimento canceroso? (2016)
• Para aumentar salários ... (parte IV) (2018)

Na nossa cultura económica há o medo de aumentar o preço unitário do que se vende. É um medo justificado. Num mundo competitivo não se pode aumentar preços sem contrapartidas. E a contrapartida é subir na escala de valor. No passado Domingo publiquei aqui Agora é capaz de ser tarde  onde refiro este postal sobre a via suíça, a via da subida na escala de valor, Diferenciação para fugir à comoditização.

Entretanto, lembrei-me deste velho postal de 2009, Mentes livres de mapas cognitivos castradores. Subir na escala de valor não passa por focar a atenção no produto, mas pensar no progresso feito pelo cliente. As empresas têm de deixar de pensar que são o Luke, para poderem pensar como podem ser o Yoda.

Agora é capaz de ser tarde

A propósito de "Danone y Arias dejarán de recoger la leche de más de 40 ganaderos asturianos", é interessante ver as reacções das vestais do costume.

O leite é um negócio de preço, o leite é a commodity alimentar por excelência. 

Leite conjugado com uma multinacional... querem milagres?

Não é preciso um milagre. Basta ter estratégia de diferenciação - Diferenciação para fugir à comoditização.

Normalmente, os dirigentes ligados aos produtores de leite não sabem pensar estrategicamente, por isso cometem erros atrás de erros que dão cabo da vida aos seus associados, depois dizem que a culpa é do karma. Recordo este sobre a destruição do saldo positivo nas exportações Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! e este na Galiza Sem fugir da concorrência perfeita ...

Já agora, não me custa nada especular que nas Asturias também diabolizam ou ilegalizam as "macrogranxas" e depois, admiram-se de uma multinacional só preocupada com os custos e eficiência os abandone. Come on!

As multinacionais desta vida focam-se:

• Nos desafios logísticos e de transporte: A Danone fechou a sua fábrica na região, para centralizar a produção eficiente numa fábrica maior. As questões de longa distância e de transporte tornaram a recolha do leite cada vez mais difícil e dispendiosa para a Danone.
• Na mudança para explorações leiteiras maiores e mais eficientes: Embora a Danone negue, alguns relatórios sugerem que a empresa pode estar a avançar no sentido de adquirir leite de explorações leiteiras maiores e mais industrializadas noutras regiões que podem produzir leite mais barato, em vez de explorações familiares mais pequenas nas Astúrias.

Agora é capaz de ser tarde para seguir o caminho dos suíços.

BTW, voltando a Diferenciação para fugir à comoditização vejam como os suíços não caem nas burrices de substituir importações por produção nacional, sabem o que são custos de oportunidade - Live and let live.

A propósito de burrices

""industrial policy" can mean many different things. As Cherif and Hasanov told a seminar at Cambridge's Bennett Institute this week, there is an important difference between policies that try to create growth by shielding domestic companies from foreign competition and those which help those companies compete more effectively on the world stage.

The former "import substitution" strategy was pursued by many developing countries in recent years, including India. It is also the variant favoured by Trump and the one being considered by some European politicians, for instance in the case of Chinese solar panels.

But it is this latter approach that has given industrial policy a bad name. On the basis of copious data, Cherif and Hasanov argue that import substitution models undermine growth in the long term since they create excessively coddled, inefficient industries.

By contrast, the second variant of industrial policy aims instead to make industries more competitive externally in an export-oriented model, while worrying less about imports. This approach is what drove the east Asian miracle, and is what creates sustained growth, the data suggests."

Recordo:

• Acerca de custos de oportunidade (2023)
• Cuidado com as burrices! (2023)
• "Acerca do custo de oportunidade" (parte II) (2015)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV) (2015) 

Trecho retirado do FT de ontem, "How to tell good industrial policy from bad" 

Curiosidade do dia

 

Biden's chief economist literally has no idea how bonds work 🤯

This is actually kind of scary. I didn't think they were this dumb. https://t.co/trD9ckYvBl

— Peter St Onge, Ph.D. (@profstonge) May 3, 2024

OKR versus KPI

Nunca achei graça a esta distinção entre OKRs e KPIs até que descobri empresas com, literalmente, mais de uma centena de KPIs.

Seja qual for a empresa não faz sentido ter uma centena de KPIs. Por isso, percebo que seja mais fácil começar a falar numa nova categoria, OKRs, em vez de perder tempo numa guerra para domesticar os KPIs.
 

Curiosidade da noite

Pena não teres sido ministro das infraestruturas 🤡

— J. 🍺 (@Abduljabbardo7) May 2, 2024

A propósito de coesão territorial, recordo:

- Penela, produtividade, trabalhadores, censos, autoestrada e inimigos (2024)

- Really, karma is a bitch! (2018) 

Think again!

Ao longo dos anos aqui no blogue tenho chamado a atenção para o interessante que é perceber que existe mais variedade de desempenho dentro de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Esta realidade chama a atenção para a importância da estratégia, e para o absurdo de tratar cada sector de actividade económica como um bloco homogéneo. Recomendo a leitura deste artigo "A long-term look at ROIC", com quase 20 anos, e apreciar a Exhibit 3 - Intra-industry variations in ROIC.

Este tipo de gráficos sempre me levaram a escrever coisas como a que se segue:

"Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa."

Isto é verdade, mas iludiu-me até ter lido "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" de Erik S. Reinert. 

Voltemos à Exhibit 3. Por exemplo, as melhores das melhores empresas de "Materials" estarão sempre com um retorno inferior às empresas abaixo da média numa série de sectores na parte superior da tabela. Reinert, possuidor de uma vasta colecção histórica obtida em alfarrabistas por esse mundo fora, escreveu:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Muitos quando olham para a baixa produtividade portuguesa rematam como receita:

1. É preciso promover o crescimento, a fusão das PMEs.
2. É preciso formar os empresários.
3. É preciso investir em tecnologia.
4. É preciso um simplex conjugado com uma baixa de impostos para as empresas.

Ou seja, nunca põem a hipótese de que o país precisa de fazer coisas diferentes, não apenas melhorar o que já faz.

Imaginem que estão a pensar numa empresa que faz parte de um daqueles sectores económicos no fundo da Exhibit 3. Acham que a receita acima com as suas 4 medidas vai ajudar a aumentar a produtividade?

Claro que sim!

Acham que vai permitir dar o salto de produtividade que é preciso? Basta olhar para estes números do Pordata:

Claro que não!

O que é que isto quer dizer? 

"a nation still cannot break such vicious circles without changing professions"

Por isso é que escrevo aqui no blogue sobre os mastins dos Baskerville. A maioria das pessoas culpa os empresários existentes pela baixa produtividade do país. Nope! Eles não são pagos para isso, eles são pagos para fazer o melhor que podem e sabem com as suas empresas. Outros culpam-nos pela sua baixa escolaridade (o link sugerido não os culpa, só comunica o facto), mas acaso continuamos sob a Lei do Condicionamento Industrial? Se são maus, porque é que outros com mais escolaridade não os retiram do mercado? E volto ao texto de Reinert:

"the poor do not have enough education (ignoring the fact that you cannot profitably invest in education that improves your income as shoe-shiner or dish-washer)"

Os mastins não ladraram. E o que nos devia interpelar são as empresas inexistentes, essas é que nos levariam a mudar de profissão. Por que é que elas não aparecem?

Por exemplo, pensem nos trabalhadores de Felgueiras que troquem o calçado pela Coloplast. Como ficará a sua produtividade?

Sei que me repito, mas o tema tem de ser martelado até à exaustão, comparem o desempenho dos dois clusters da economia irlandesa. Acham que o salto de produtividade foi conseguido à custa de capital e know-how irlandês? Think again!

Fico sinceramente sensibilizado por sentir que até João Galamba já percebeu que o salto só será conseguido com capital e know-how de fora, mas não vai ser fácil... afinal ninguém diz ao filho de 5 anos:

- A festa de Natal da tua salinha foi uma valente porcaria!

O que exportamos e o que importamos

Enquanto for fácil importar mão de obra a agricultura e o turismo continuarão a não subir na escala de valor.

BTW, os salários lituanos já estão acima dos salários portugueses.

Em vez de exportarmos empresas na base da escala de valor, e libertar recursos para empresas importadas, ou não, de maior valor acrescentado, importamos trabalhadores para manter modelos de negócio que condenam o país à pobreza.

Já alguma vez ouviram o tema ser discutido assim? 

Onde está a profit zone? (parte III)

Parte I e parte II.

Recordar de 2020 "Rust never sleeps" e a velha metáfora do pão com manteiga complementado com fiambre.

Volto a Slywotzky e às três primeiras perguntas que ele faz para que uma empresa construa um caminho de regresso a uma profit zone.

"1. WHO ARE MY CUSTOMERS?

...

Many managers believe they know who their customers are because, every day, they see customers in their stores or see customers' names on invoices. However, identifying customers really means being able to categorize them into distinct groups whose behavior can be analyzed accurately. ... By moving beyond classic customer segmentation, you may find that your groups of customers are very different from each other and from your impressions of them. In the space below, list your major customer groups.

...

2. HOW ARE THEIR PRIORITIES CHANGING?

Customers' needs are not static. People and their environments change, creating new customer priorities and, thus, new opportunities for businesses to serve them. 

...

3. WHO Should BE MY CUSTOMER?

Once you understand who your current customers are, what their current priorities are, and how their priorities are changing, think about how you might expand the boundaries of your customer set. Are there new groups who would value what you do? Can you jump a step along the value chain and serve your customers' customers? Can you step in the other direction and become a supplier to other companies like your own? Creative customer selection has been a crucial element of the reinventors' success."

Para quem está numa "no profit zone" esta terceira pergunta é fundamental, mas é a mais difícil de responder porque implica perceber, definitivamente, que a situação é estrutural e que não adianta suster a respiração para esperar que a conjuntura mude.

Outro retrato do País do Absurdo

Vamos aos dados do INE ver a evolução das exportações do metal, excluindo os automóveis (capítulos 84, 85 e 86 da nomenclatura combinada usada). As exportações entre 2015 e 2023 cresceram quase 64%.

Eis o que encontro:

"Assim sendo, e numa altura em que o financiamento às empresas se mantém em queda, temos de nos inquietar e, nomeadamente no que se refere ao PRR e ao PT2030, temos de ser capazes de exigir que sejam canalizados fundos para a economia e iniciativa privada", referiu o Vice-Presidente Executivo da AIMMAP, Rafael Campos Pereira."

Perante os números e o discurso pergunto-me:

• Será que as empresas aumentam as vendas mas perdem dinheiro?

A pergunta não é absurda, recordo os estudo do então jovem Spender em Apesar das boas intenções.

Ou será que estes discursos já se tornaram parte do normal das associações empresariais? 

Um sinal do sucesso de um sector económico seria certamente os seus dirigentes dizerem: não precisamos de apoios públicos. No entanto tal racional é actualmente considerado absurdo, tão absurdo como um presidente de câmara se orgulhar de ter menos munícipes com necessidade de apoios sociais.

Recordo Mais um retrato do Reino do Absurdo.

Qual é mais absurdo, o das elites ou o deste blogue?

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte III)

O amigo Peliteiro chamou-me a atenção para este texto, "Produtividade já!" que começa assim:

"Seja qual for a unidade de análise, a produtividade - fazer mais com menos ou fazer mais com o mesmo - é central."

Aquele trecho sublinhado estraga tudo... quase apetece não continuar a ler. A diferença de produtividade entre Portugal e os países mais ricos da União Europeia não se elimina "fazendo mais com menos ou fazendo mais com o mesmo", isso são "peaners". Essa diferença só se começa a colmatar fazendo coisas diferentes, não fazendo melhor o mesmo.

Outro trecho:

"O crescimento da produtividade é possível com: diminuição de custos de contexto; incorporação de tecnologia, onde a inteligência artificial é uma atual oportunidade; formação e requalificação profissional," 

Por que não falamos claro e vamos directos ao fulcro da questão: Tamanho, produtividade e a receita irlandesa (olhar para o gráfico) o resto é conversa para entreter a plateia.

Recordo a parte II - Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)

Alguns perguntam-me para explicar:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

É olhar para a legenda desta figura neste postal - Falta a parte dolorosa da transição

 

 

Futurizar manifestações de PMEs

No FT de ontem este título a abrir a primeira página "Stellantis boss says 'terrible' EV targets threaten financial ruin for carmakers."

Na passada quarta-feira o JdN apresentou o artigo, "Promover o financiamento sustentável"

"A aposta da Comissão Europeia na sustentabilidade não é algo novo. Mas a verdade é que as regras definidas pelo órgão europeu são cada vez mais estritas e claras. Uma delas é a Taxonomia Climática. Uma "taxa" que, como explica Sofia Santos, Sustainability Champion in Chief Anticipating and Engaging na Systemic, "traz novos indicadores que pretendem transmitir de que forma a empresa está alinhada com a descarbonização para 2050". Por outras palavras, as empresas vão ter de reportar qual é a percentagem de volume de vendas, de Capex (despesa de capital) e de Opex (despesas operacionais) que estão alinhados com os critérios ambientais definidos a nível europeu. Na prática, explica a executiva, trata-se de um conjunto de novos indicadores para os quais as empresas terão de criar processos internos para conseguirem reportar anualmente."

Destaco:

"Portugal tem um desafio extra. O tecido empresarial português não é, para já, o principal alvo da diretiva, mas as regras também terão impacto no seu negócio. O executivo da Valant usa o caso da Autoeuropa para explicar que um pequeno fornecedor não é, para já, obrigado a recolher e fazer o reporte, pela diretiva, mas, provavelmente, será "obrigada" pela empresa. Isto porque a Autoeuropa ao ter de fazer o reporte vai ter de solicitar a informação aos seus fornecedores. Informação que não pode ser apresentada num Excel. Ou seja, qualquer micro ou pequena empresa que seja fornecedora de uma grande organização acaba por ter de se antecipar na recolha e reporte destes dados." 

Quando estudei a CSRD para escrever isto, "What is CSRD, and is it applicable to smaller companies?" pensei logo no destaque que fiz acima. A CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) menciona salvaguardas da UE para as micro e pequenas empresas, e mesmo para as PMEs só é aplicável acima de certo valor de facturação se estiverem cotadas, para evitar pressão por parte das empresas grandes. 

Penso que pouca gente nas PMEs está atenta a esta evolução. Agora conjuguem com a recente emenda na ISO 9001 e fica fechado o "cerco". Comecei a pensar: dentro de alguns anos as PMEs, tal como os agricultores europeus no último ano, vão começar a fazer manifestações contra o aumento da carga burocrática ligada ao ambiente

No final de Março passado, se não estou enganado,  a APCER realizou um webinar sobre a emenda às normas de sistemas de gestão apresentado por Nigel Croft. 

Durante o Q&A perguntei a Nigel Croft algo em torno de "Não receia que as empresas grandes façam uma pressão para obter informação que as PMEs vão ter dificuldade em calcular?"

A resposta de Nigel foi "Tenho esperança que façam..."

Portanto, voltando ao título do FT, estou mesmo a futurizar umas manifestações de PMEs daqui a uns anos. As empresas grandes vão querer os números, mas não vão querer pagar por eles, e vão importar da China e arranjar uns trouxas na Europa que à conta de encomendas menores terão de justificar o total. Vai ser lindo de se ver.

BTW, onde andam as associações? 

Onde está a profit zone? (parte II)

Parte I. 

"The power of outperformance

What separates the best from the rest? In elite sports, it's the ability to consistently make the most of all elements affecting performance, from athletes' fitness, strength, agility, and mindset to the playing conditions and technological sophistication of equipment. Little things count when a fraction of a second makes all the difference.

...

How do these top companies achieve accelerated performance? By focusing on three things:

Making mutually reinforcing investments in their business, operating, and technology models.

Continuously reducing friction, not only within their business but with external ecosystem and managed services partners.

Ensuring leaders are up to the task, and able to recognize and act on threats and opportunities."

Trechos retirados "The secret to accelerating performance" 

Continua.

Onde está a profit zone? (parte I)

E volto a "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.

Recuo a 2008 com:

"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?

The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company."

Ainda 2008 com:

"Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

...

No-profit zones are the black holes of the business universe."

Como o contexto está sempre a evoluir é provável que mais cedo do que tarde uma empresa tenha de equacionar a questão da rentabilidade.

"Where will I be allowed to make profit?"

E temos quatro respostas teoricamente possíveis:

1. Mesmos clientes, mesmos produtos/serviços: Esta estratégia concentra-se em aprofundar relações e aumentar as vendas por meio de uma melhor penetração no mercado existente. Melhorias no atendimento ao cliente, programas de lealdade e marketing direccionado podem aumentar as vendas repetidas e a retenção de clientes.
2. Clientes diferentes, mesmos produtos/serviços: Esta abordagem envolve alcançar novos segmentos de clientes ou mercados com os produtos ou serviços existentes. A pesquisa de mercado pode identificar novos mercados geográficos ou demográficos que tenham necessidades semelhantes às dos clientes actuais.
3. Mesmos clientes, produtos/serviços diferentes: Aqui expandem-se as ofertas para a mesma base de clientes. Isso pode envolver a introdução de novos produtos ou serviços que complementem o que se oferece actualmente, aproveitando a confiança estabelecida e o conhecimento do cliente.
4. Clientes diferentes, produtos/serviços diferentes: Esta é a estratégia de crescimento mais ambiciosa, visando mercados inteiramente novos com novos produtos/serviços. Isto requer investimentos significativos em inovação do produto/serviço, pesquisa de mercado e marketing, mas pode abrir fontes de receitas inteiramente novas.

No entanto, se a empresa estiver numa "no profit zone" o mais provável é que a opção 1 esteja comprometida e não faça sentido ser trabalhada. Como o calçado no início do século XXI em Portugal, o mercado nacional foi abandonado e primeiro evoluiu-se no componente da flexibilidade para novas geografias (resposta 2), para depois evoluir para outro tipo de produtos (resposta 3).

Continuemos na "no profit zone". 

• A empresa pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se sim, para onde é que eles foram? Como nos podemos ajustar para voltar a servi-los com lucro?
• A empresa não pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se a resposta é sim, que novos clientes devem ser procurados? O que é que eles procuram e valorizam? Como nos podemos ajustar para seduzi-los a começar a trabalhar connosco? Como nos podemos ajustar para começar a servi-los com lucro?

Acabo de escrever isto e olho para a mesa onde está o teclado onde escrevo e ao lado tenho este livro...

... o título e o subtítulo.

Continua.

Estava escrito nas estrelas ...

Recordo de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)".

Apesar da demografia, apesar do "grátis", para comemorar os 50 anos do 25 de Abril:

Qualquer dia também teremos isto por cá "França condenada a indemnizar alunos pela não substituição de professores"

 

Um balanço

Mão amiga fez-me chegar uma entrevista a Fortunato Federico, "Presidente do Grupo Kyaia", publicada no semanário Nascer do Sol no passado dia 19 de Abril.

Algumas notas. Primeiro o lado positivo:

"Não precisávamos de produzir mais. Nós precisávamos de produzir com valor acrescentado. Não é produtividade, mas valorização do produto. Fala-se muito em produtividade, é um termo dos economistas, [Moi ici: Eu aqui no blogue culpo os engenheiros] mas cheira a escravatura.[Moi ici: O problema é confundir competitividade com produtividade]

Não é produzir, é valorizar.

Valorizar é com pensamento, com lentidão, com menos consumo.

Fazer um sapato à mão é muito mais bonito e muito mais prático para a formação humana do que fazê-lo à máquina.[Moi ici: Ao longo dos anos quanto do investimento foi no sentido das máquinas para apoiar a produtividade física?]"

Depois o óbvio:

"FF - Há quatro anos, montámos o meu sonho para a indústria: uma pequena Amazon. Portugal faz 80-90 milhões e eu pensei em vender pela minha plataforma digital, que era a Overcube. A minha ideia era ter uma pequena Amazon que escoasse a nossa produção e escoaria também partes das marcas portuguesas que iam para o mercado internacional.

Se nós vendêssemos 10% dos sapatos que exportavamos, era um negocio da China, um bom negócio. Mas também não funcionou, devido, primeiro, à mão-de-obra caríssima; segundo, uma mobilidade terrível. Era uma movimentação que não permitia estabilidade nenhuma.

A Overcube tinha lá 30 engenheiros a trabalhar, hoje tem 3 ou 4."[Moi ici: Recuo a 2018 e ao que escrevi em Como se compete num mundo de Amazons e Zalandos et al? Querer um negócio da China e sem mão-de-obra de qualidade ... come on]

Depois o lado humano, perder um filho deve ser, é um choque brutal.

Fatiar objectivos grandes

Trechos que se seguem foram retirados de "The Secret to Accomplishing Big Goals Lies in Breaking Them into Flexible, Bite-Size Chunks"

Isto não é propriamente novidade, uso-o há anos e anos, mas parece que não é muito conhecido:

"Subgoals can make all the difference when ambitious targets seem too daunting

...

At first glance, breaking down a bigger goal into smaller pieces might seem like a superficial "reframing trick." In actuality, it is a versatile goal-setting strategy that you can apply to almost any target—whether it's learning a second language, picking up a new skill at work, starting an exercise regimen or saving for retirement. But how certain are scientists that this trick is effective? Through a large, multimonth field experiment, we were able to confirm the power of this technique-which validates much older research with contemporary scientific standards.

...

Similarly, we believe part of why subgoals motivate people is that these objectives make them focus on committing small bits of time or money to their goal in the near future, which is less daunting than making equivalent but larger and longer-term commitments. Taken together, this recent research suggests that whether goals require taking a single action or "keeping your nose to the grindstone," subgoals may help.

So don't plan to run 365 miles this year; aim for seven miles a week."

E volto a Schaffer - Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente, a Karl Weick - Small Wins e A importância de criar etapas proximais.

Já agora Procrastinação: 

"Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."

A receita irlandesa na Grécia (parte III)

 Recordar:

• A receita irlandesa na Grécia (parte II) - Dezembro de 2023
• A receita irlandesa na Grécia - Outubro de 2023

"The Greek economy is forecast to grow nearly 3% this year, approaching its pre-crisis size of 2009 and far outpacing the euro zone average of 0.8%.

...

 To ensure long-term growth, the country needs to diversify beyond the typical economic drivers of tourism, real estate and services."

Trechos retirados de "Greek economy surges after decade of pain"

Sobre o que vemos...

 Há anos chamaram-me a atenção para o facto dos mais próximos de Jesus não o terem reconhecido inicialmente quando este ressuscitou, desde Maria Madalena até aos discípulos a caminho de Emaús.

Depois li Anil Seth e ouvi Daniel Hoffman.

Por isso, volta e meia penso sobre o tema. Por exemplo:

What you see is all there is.

[The eyes cannot see what the mind does not know.

We only see what our mind allows us to see.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.]

What the mind is prepared to comprehend is all there is.

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) March 9, 2024

Ontem apanhei isto e é tão weird... 

In 1951, Adelbert Ames created the mind-boggling ‘Ames Window’. It’s so effective that even when you know how it works you can’t break the illusion

[📹 The Curiosity Show]https://t.co/lm7aoCBxVs

— Massimo (@Rainmaker1973) April 18, 2024

Curiosidade do dia

 Lançam foguetes por causa disto "Portugal bate Espanha na produção de sapatos".

Lembram-se da fábrica de produção de meias que "roubámos" à Lituânia? 

Cuidado com o que festejam...

Para reflexão!

 

 "Thought Provoking Consulting. There is, he says, "serious oversupply" in the retail market — too many businesses vying for our custom — and, as recent retail collapses have demonstrated, not enough consumer spending to sustain them all. Yet separate ICS data shows that over 30 per cent of people would pay more for a product or service if they received exceptional customer care.

...

The best service I have received on the high street is from Hobbs. It's one of the few shops where sales staff have the confidence to say, "That style doesn't suit you as well as this one." How ironic that telling me not to buy something is the reason I keep going back.

...

Based on data it has collected between 2017 and 2023, firms with customer-satisfaction scores at least one point higher than their sector average achieved average compound revenue growth of 7.4 per cent. This compared to flat revenue growth for firms with average satisfaction scores at least one point below average. The impact was even greater on EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation — a measure of profits), which averaged just over 20 per cent at the leading firms — twice the rate of those with below-average scores.

...

As I think back to the origins of service culture, to the close relationship between the customer spending money and the independent shopkeeper who has hit on a formula that keeps people coming back to spend more, I wonder, "How hard can it be?"

Bosses cannot and should not rely on technology or statistics to do the job of telling them about the customer experience. [Moi ici: Eheheheh! O tema do Big Data aqui no blogue] They should regularly be "on the shop floor" (or in the contact centre or with the tech team) listening to staff and customers, asking questions and understanding precisely where they're able to delight us, and frustrate us. In an online world, the need to make these human connections becomes more vital.

With years of high inflation forcing consumers to buy less stuff, getting value for money has never been more important. But this does not mean a race to the bottom with pricing. A third of customers say they will pay more for better service."

Recordar: Cuidado ao tirar os humanos da equação 

Trechos retirados de "How did customer service get so bad?" 

Voltar aos Impressionistas

Ontem apanhei esta estória sobre os Impressionistas, "Refusing the salon of the refused", em mais um postal de Seth Godin. E voltei a 2014 e a "A coragem dos Impressionistas".

"But most of all, so much easier today than in Paris 150 years ago, these individual painters did two things: They picked themselves and they did it together.

Everyone wants to be picked, but no one wants to organize the collective 'we'.

It's the 'we' that creates a school of thought, a movement, a network, a culture.

Curate, connect, organize and lead. Who better than you?"

"Estratégia para outros, a minha empresa não precisa"

"I frequently get challenged by leaders of companies in highly fragmented industries as to why I am I so obsessed about them winning. They argue that they don't need to think about winning over every other player. They just need to do a good job serving their customers."

Parei a leitura deste artigo, "Strategy in Highly Fragmented Industries" para recordar experiências com este tipo de lideranças:

• Falta de fogo no rabo - Análise do contexto (parte VIII)

Por falar em rabo, alguns leitores deste blogue hão-de lembrar-se da estória de um destes líderes dizer:

"Os clientes são como os peidos, uns vão e outros vêm"

Voltemos ao artigo: 

"That was the case because playing in my highly fragmented market taught me how to play at a level of competitiveness that was completely inadequate for the world outside my little market."

Tão verdade que até dói!!! 

Recordo outro tema: Bruce Jenner - A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Um último recorte:

"But, if those inside the industry aren't making the investments that produce a better way of serving customers, somebody else outside the industry will. And the best targets are fragmented industries in which no single player thinks that it needs to invest to Play-to-Win."

Pois, gente que acha que pensar estratégia é para outros, não para a sua empresa. 

 

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)

Em "Libertar a economia do colete de forças fiscal" sublinhei:

"O investimento privado reflete a saúde das economias. Se as expectativas e se o contexto são favoráveis, este indicador rapidamente espelha essa confiança. É por esse motivo que a decisão, tomada por este Governo, de acelerar o desagravamento fiscal sobre o trabalho, duplicando, até ao verão, a descida que estava prevista no Orçamento do Estado, tem de ser sublinhada e valorizada. As famílias precisam de espaço de manobra - já. A redução do IRC ao longo da legislatura também contribuirá para libertar recursos financeiros, permitindo finalmente a sua aplicação em fatores produtivos que puxem os negócios e a economia para a frente.

O aumento da produtividade está diretamente ligada ao investimento. Se o nosso pais tem hoje trabalhadores mais qualificados e empresários igualmente mais preparados, o que nos tem faltado é precisamente capital para investir. Passo a passo, com políticas públicas coerentes e com o propósito de criar riqueza e não apenas redistribuir o pouco que existe, Portugal tem hipóteses de crescer mais, desenvolver-se mais e, deste modo, fazer subir a maré para todos - isto é, aumentar os rendimentos das pessoas, aproximando os salários dos valores que são pagos nas economias europeias mais desenvolvidas."

É pena o jornalismo não ter gente dedicada ao tema da produtividade. Perceberia esta frase:

Mais uma vez:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!" 

Perceberia que isto que se segue não faz qualquer sentido:

"aumentar os rendimentos das pessoas, aproximando os salários dos valores que são pagos nas economias europeias mais desenvolvidas"

Nunca será possível chegar ao nível dos salários das economias europeias mais desenvolvidas a produzir com o mesmo perfil de economia que temos. Isto é duro de ouvir. Por isso é que ninguém tem coragem de o dizer. Por mais que a produtividade na produção de [colocar aqui um exemplo] aumente, o limite para os salários é o preço a que se consegue vender (não pensem que o conseguem pelo aumento da produtividade física).

Assim, continuam alegremente neste jogo de sombras: A produtividade não aumenta porque [colocar aqui um culpado externo que sirva de bode expiatório]. Esta postura desculpa os intervenientes, pobres vítimas dos governos de turno... 

Imaginem um governo ter a coragem de dizer isto Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas e de explicar porquê.

Hype versus orgânico

 Primeiro, li "'You can't cheat the fundamentals': Why Prime has been reduced to the bargain bin", por causa de um tweet de Rory Sunderland.

O pico inicial de vendas, impulsionado pelo hype e pela novidade, muitas vezes não é sustentável. À medida que a novidade passa, o mesmo acontece com o interesse do consumidor se o produto não estabelecer uma posição sólida no mercado ou não atender às necessidades contínuas do consumidor. Ao contrário das marcas que crescem gradualmente e investem no estabelecimento de mercado a longo prazo, as marcas impulsionadas pelo hype podem não investir na infraestrutura e no marketing necessários para sustentar o crescimento inicial. Marcas estabelecidas como a Red Bull demonstraram que uma estratégia de expansão de mercado gradual e controlada pode levar ao sucesso sustentado.

O declínio da Prime no seu segundo ano ilustra que, apesar de um início forte, os princípios fundamentais do marketing - como disponibilidade, aposta contínua de marca, preços correctos e propostas de produtos fortes - são essenciais para o sucesso a longo prazo. Os produtos que aumentam rapidamente em popularidade devido a tendências ou promoção de influenciadores também podem cair rapidamente. Cautela com os modismos.

Depois, li "Calçado: Portugal garante à Veja sucesso no 'slow fashion'" e encontrei uma estratégia oposta à da Prime:

"Em 2005, é lançada a marca, com uma "produção pequena, sem investidores e sem publicidade", uma estratégia que se mantém até hoje, apostada em crescer sempre "de forma sustentável, passo a passo, a partir do passa a palavra, sem pressas". E sem pressas, passaram quase 20 anos, período em que vendeu já mais de 12 milhões de pares de sapatilhas,

...

E como se ganha uma dimensão destas sem publicidade, sem stocks e sem investidores? "Com determinação, com tempo e encontrando parceiros bons. Não temos fornecedores, temos parceiros. E vivemos do passa a palavra. Vivemos num tempo em que todos estão sempre com muita pressa e a publicidade existe para quem quer crescer depressa. Nós não temos essa pressa. Produzimos pouco e crescemos passo a passo, de forma saudável. Acabou o modelo que quer? Daqui por seis meses há mais. E, por isso mesmo, não queremos investidores, este é o nosso projeto de vida, queremos ser livres", sublinha o empresário."

Curiosidade do dia

 

e sinto que algo não bate certo (parte II)

Esta semana no meio de uma corrida ao final da tarde apalpei as mangas da sweatshirt e sorri. É uma velha sweatshirt com mais de trinta anos. a dobra nas mangas está corroída pelo uso, as costuras em vários locais estão coçadas até mais não, e há muito que deram de si. Estão como aquelas peças da Patagonia que alguns proprietários exibem com justificado orgulho. A minha sweatshirt não é luxuosa, comprei-a num catálogo da La Redoute quando me mudei para Estarreja em 1993. A minha sweatshirt tornou-se luxuosa para mim depois de tantos e tantos quilometros juntos. 

Quantas sweatshirts eu deveria ter comprado ao longo destes trinta anos se me comportasse como um consumidor normal?  Quantos postos de trabalho não se criaram por minha causa?

Acabei de relacionar sustentabilidade, temperança no consumo e uma noção subjectiva de luxo.

Agora quero recordar a minha visão cínica sobre o oxímoro de usar na mesma frase sustentabilidade e fast-fashion: Are you prepared to walk the talk? (parte II).

Agora vamos recordar um postal recente sobre outro oxímoro, luxo e quantidade (luxo e grande escala): e sinto que algo não bate certo.

Na semana passada encontrei este artigo, em inglês (Inglês? Estranho!), "Luxury is the counterpoint to a throwaway economy":

"Shoes, especially women's shoes, have always been an object of desire and a symbol of feminine power, but they have never had the status that they have today. In a more casual world, the trend is to wear and "abuse" sneakers, which have been elevated to cult status, but at the other end of the spectrum, it's also about buying exceptional shoes based on purely emotional attributes. Functionality and comfort are left at the door! And this is where we position the shoe as a luxury item, as we define it by its intangible characteristics of beauty, differentiation, and status. There are many footwear luxury brands, especially in the women's universe, that have been established in the market over the last 20 years, giving the footwear sector a status and a place of its own, separate from fashion and leather goods. 

...

For me, true luxury is knowing that an extraordinary object or experience has been created with me in mind and for me. [Moi ici: Luxo em grande escala? Come on!] In such an anonymous and artificially personalised world, I value real human relationships.

Yes, luxury has a personal meaning and therefore a wide range of meanings. Luxury is ultimately something we lack; it can be recognition and social status, or simply the need for a cool glass of water or to appreciate something beautiful. There is no room for judgment in this area, nor there are any right or wrong answers.

However, I aim to understand luxury from an economic perspective and to add these psychological and sociological levels to determine business and communication strategies. I am also interested in understanding luxury in a more concrete sense, in terms of its impact on society and culture. In this sense, luxury has a more precise understanding.

Can luxury and sustainability go hand in hand?

Of course! They have to be! Let's not forget that the economic model of luxury is precisely the one that encourages the careful protection of timeless products that can be used, repaired and inherited. [Moi ici: Isto não encaixa com "grande escala"] A luxury that respects the craftsmanship, preserves the material and immaterial heritage, and that today plays an important role in cultural patronage. A luxury that also follows a business model and a long-term vision that necessarily requires a more sustainable economic and financial model. Luxury is the counterpoint to a throwaway economy."

Se lerem este artigo na íntegra, a seguir voltem a ler e sinto que algo não bate certo e reflictam... qual o sentido da "grande escala"? Quem querem enganar? Picking winners?

Agoram pensem nas implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo? Faço aqui um parêntesis para recordar uma empresa que no seu hall de entrada tinha um recorte de jornal afixado na parede. Um recorte que classificava os produtos da empresa como os "Ferrari da indústria". Um dos sócios da empresa uma vez disse-me que não gostava desse título. Perguntava-me:

- Quantos Ferrari se vendem por ano?

Quais as implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo, em vez de continuar no ritmo do fast-fasion?

A transição de uma indústria do fast fashion para o mercado de luxo pode trazer implicações significativas, tanto positivas quanto desafiadoras. 

Implicações Positivas:

- Margem de Lucro Superiores: Produtos de luxo geralmente tem margens de lucro mais altas devido ao seu valor percebido e à qualidade superior.

- Sustentabilidade: Produtos de luxo tendem a enfatizar a durabilidade e o uso de materiais de alta qualidade, o que pode ser mais sustentável a longo prazo em comparação com o fast fashion, que frequentemente resulta em desperdício e práticas não sustentáveis.

Desafios e Implicações Negativas:

- Custos Iniciais Elevados: A transição para o mercado de luxo pode requerer investimentos significativos em materiais de melhor qualidade, tecnologia de produção avançada e marketing para reposicionar a marca do fabricante.

- Mudança na Cadeia de Fornecimento: Pode ser necessário reavaliar e potencialmente alterar fornecedores para garantir a obtenção de materiais que atendam aos padrões de qualidade do luxo.

- Volume de Vendas Reduzido: Ao contrário do fast fashion, que visa volume e rotatividade rápida, o mercado de luxo foca em exclusividade e vendas menos frequentes de produtos de maior valor.

- Redução do número de empresas fabricantes e com menos trabalhadores.

E mais uma vez recomendo a leitura de e sinto que algo não bate certo. 

Exportações dos primeiros dois meses do ano

 Confesso que não estava à espera deste retrato:

Dos sectores que sigo há anos apenas 2 com sinais preocupantes e um terceiro a seguir com cuidado.

Os sinais preocupantes são os relativos ao calçado e à cortiça que continuam a cavar um fosso na diferença face ao acumulado homólogo. O terceiro é o do sector automóvel.

Os restantes sectores negativos face ao período homólogo ilustram já uma redução do défice de desempenho. E a maioria com um desempenho positivo.

Questões:

• Por exemplo, gostava de saber se a guerra em Gaza tem algo a ver com a redução das exportações de animais vivos.  
• Por exemplo, gostava de saber o que está por trás do crescimento dos preparados hortícolas. Recordo que em 2023 as exportações cresceram mais de 33% acima de 2022.
• Por exemplo, gostava de saber o que mudou para que as exportações de máquinas parecerem ter voltado a acelerar.

Deixo como referência Evolução das exportações entre 2022 e 2023 que também inclui uma comparação entre 2015 e 2023.

Voltar ao "optimismo não documentado"

Recomendo a leitura deste postal de Seth Godin, "Demanding certainty"

"The defenders of the status quo often demand certainty when facing decisions about the future.

...

But certainty? Certainty is another word for stalling."

Faz-me recordar o "optimismo não documentado":

• Acerca do optimismo não documentado (2017)
• Falta um pouco de "optimismo não documentado" (2010)

Reposicionar o negócio actual (parte III)

Parte I e parte II.

Recordo que há uns anos, ainda Rui Rio era presidente da câmara do Porto, comentei as suas palavras sobre a possibilidade da política (ou da estratégia, para alargar o tema), foi em 2012, em "Agora é que vão começar as decisões políticas".

Entretanto, ontem li um texto de Roger Martin de onde sublinhei:

"Rumelt sees strategy as a necessary response to a challenge. I call it problem, but that is six of one, half dozen of the other. Neither of us argues for doing strategy because it is that time of year. We both want it to be motivated and guided by the solving of a challenge/problem. Rumelt argues for a lot of work on the diagnosis of the challenge - really understanding why the challenge exists in order to determine what coherent set of actions could overcome the challenge."

O que é a vida das empresas senão um periódico repensar sobre quais as decisões estratégicas para fazer face a um problema que cresceu até não poder ser mais ignorado? 

 

Reposicionar o negócio actual (parte II)

Parte I.

Terminei o postal da parte I com este trecho e esta imagem:

"É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:"

Não o escrevi, mas na minha mente ficou a palavra "sorte". Empresas que confiam na sorte.

Entretanto, ontem em "Dual Transformation" encontrei:

"we highly recommend reading Competing Against Luck, a 2016 book by Clayton Christensen, our colleague David Duncan, Taddy Hall, and Karen Dillon) or rely on the accumulated experience of your team to provide detailed answers to these five questions.

1. Why have people historically bought from us?

2. What do we provide that they really care about?

3. What is the disruptive shift in our market?

4. What used to matter to them but doesn't really anymore?

5. What do they wish we could do that we don't?"

Interessante o uso da palavra "Luck" no título referido acima. O livro é para ajudar a competir com aqueles que apenas confiam na sorte.

Que valor único, que valor diferente é que uma empresa é capaz de fornecer aos seus clientes? Qual o job to be done? Os clientes contratam produtos ou serviços para realizar tarefas específicas nas suas vidas, quais? 

O sucesso reside em compreender e desbloquear o progresso funcional, emocional ou social que os clientes procuram. É a velha ideia de Peter Drucker de que os clientes pagam pela satisfação, e não apenas pelos produtos ou serviços. Por isso, as empresas devem concentrar-se em entender os problemas e objectivos subjacentes dos clientes, em vez de simplesmente vender produtos ou serviços. 

Os clientes podem ter dificuldade em articular as suas necessidades, mas podem explicar os seus objectivos e preferências, orientando as empresas nos seus esforços de transformação.

É este exercício que as empresas dos sectores tradicionais precisam de fazer. Não basta esperar pela próxima mudança da maré conjuntural.

Reposicionar o negócio actual

Em "Dual Transformation" li:

"The Circle of Disruption

...

In fact, we believe that it is the greatest challenge facing leaders today. Creating a new business from scratch is hard, but executives of incumbents have the dual challenge of creating new businesses while simultaneously staving off never-ending attacks on existing operations, which provide vital cash flow and capabilities to invest in growth. The hastening pace of disruptive change means leaders have precious little time to respond. In fact, the time when leaders need to be most prepared for a change is right at the moment when they feel they're at the very top of their game."

O livro é sobre a disrupção tecnológica, mas talvez seja interessante para as vítimas de outro tipo de disrupção.

Quando o negócio actual está a definhar é preciso:

1. Reposicionar o negócio actual para aumentar a sua resiliência
2. Criar um novo motor de crescimento.
3. Criar sinergias entre os dois.

Escrevo isto e recordo um documento onde uma empresa olimpicamente ignorava o ponto 1, fundamental para financiar o ponto 2. Uma geografia nova com um preço médio de venda 35% superior à média actual, e um cliente novo numa geografia estagnada, com um preço 75% acima do preço médio praticado nesse mercado.

É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:

O que está do outro lado do buraco é um mistério.

Sobre a transição dolorosa...

"A produtividade per capita em Portugal está abaixo da média da UE27. Segundo o Eurostat, no nosso país a produtividade por hora de trabalho, em 2022, situa-se em 22 euros, o que compara com 46 euros para a média da UE27, 40 euros em Espanha ou 63 euros na Alemanha. A produtividade nominal por trabalhador empregado em Portugal foi de 76,7% face à média dos países da UE27 em 2022 (76,8% em 2012). Ou seja, a produtividade média por trabalhador é 23,4% inferior em território nacional, o que coloca Portugal no fundo da lista do "ranking" europeu de produtividade. Com pior classificação estão apenas 4 países: Polónia, Letónia, Grécia e Bulgária. A liderar estão países como a Irlanda (124,8% acima da média) e o Luxemburgo (59,2% acima da média)."

Estes números são duros, muito duros! 

Contudo, não creio que a solução passe pelas ideias apresentadas no artigo de onde retirei os números, "Contributos para o aumento da produtividade em Portugal".

Mais uma vez:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

Claro que não. 

Por isso, continuamos num jogo de faz de conta que se abstém de pôr o dedo na ferida.

Quando escrevo sobre a transição dolorosa, não é dolorosa só para os trabalhadores, mas também e sobretudo para as empresas. 

Indicadores, propaganda e realidade.

O trecho que se segue foi retirado de "Organizational Control Systems and Pay-for-Performance in the Public Service":

"If output based control and reward systems are applied although the task does not display the prerequisites for output control, dysfunctional effects may arise. Individuals who are not intrinsically motivated will have a strong incentive to respond to those indicators that are easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. Data that is not easy to measure is disregarded, although it might be crucial to fulfilling the task. The reliance on quantitative criteria to govern work behaviour neglects the more important qualitative aspects of public services. LeGrand (2010, p. 63), for example, mentions ambulances that concentrated on dealing with emergencies a short distance away so as to meet the goal to respond within eight minutes. They ‘hit the target and miss the point’.

...

For example, Fehr and Schmidt (2004) show that output-dependent financial incentives lead to the neglect of non-contractible tasks. An example in public service is teachers responding with ‘teaching to the test’ when they are assessed according to quotas of students who pass a certain exam. Dalrymple (2001) presents an illustrative example. French police officers decided not to investigate a robbery. The robbery would have increased their district’s crime rate that in turn would have cancelled the officers’ end-of-year bonuses. Other examples are chronically ill patients excluded from healthcare, teachers responding to evaluations by excluding bad pupils from tests (for empirical evidence in the US see Figlio & Getzler, 2002) or putting lower quality students in special classes that are not included in the measurement sample. In the academic field, an example is the ‘slicing strategy’ whereby scholars divide their research results into as many papers as possible to enlarge their publication list. These effects contribute to what is called the ‘performance paradox’, namely the fact that performance measures have the tendency to ultimately lose their ability to discriminate between good, average, and bad performance. This explains evidence suggesting that in spite of more sophisticated tools for output measurement performance has not improved."

O trecho que se segue foi retirado de "Numbers Speak for Themselves, or Do They? On Performance Measurement and Its Implications":

"The second decade of the 21st century was an extraordinary successful one for crime fighters in the Netherlands. Various high-impact crimes went down spectacularly, home burglaries dropped, for instance, from 91,930 in 2012 to 42,798 six years later. "I look back with pride at the achieved results," the responsible Dutch minister stated, celebrating the police's efforts.- His pride was supported by convincing numbers. And the numbers speak for themselves. Or do they?

A collective of investigative journalists scrutinized the "making" of these crime figures and found that there was more going on.? The number of high-impact crimes was used as a key indicator to measure the "performance" of police units. To appear better, some eager superiors pressured subordinates to suppress this number. For instance, when burglars broke a window and searched a home for valuable items but eventually did not steal anything, this could be classified as a case of destruction (a low-impact crime) instead of home burglary (a high-impact crime), improving the indicator for high-impact crimes."

Assim como este outro:

"treat indicators of performance never as the “end” of a conversation, but always as the beginning of one. When a performance measurement system is used as a platform to start dialogue about what matters, this can produce various positive outcomes." 

Assim, não admira.

Em Agosto de 2023 publiquei este postal, "Empobrecimento garantido" que ilustrava como o crescimento dos salários em Portugal está divorciado da evolução dos lucros.

Assim, não admira:

"Portugal passa Espanha e Itália e torna-se o 2.º em precariedade"

- De onde vem o dinheiro para pagar os salários e os impostos?

- Das vendas.  

- Errado! Da margem entre o preço de venda e o custo de produzir e entregar.

Se a concorrência não deixa o preço de venda subir para compensar o aumento do custo de produzir e entregar, a margem vai encolhendo ano após ano. Assim, com receio crescente sobre o futuro, os empregadores decidem racionalmente diminuir os riscos, os compromissos para o futuro.

Daí o interesse do patronato em mão de obra barata imigrante.

Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província

Li no jornal online ECO, "Vendas da Vista Alegre caem quase 10% em 2023. Lucros sobem para 6,8 milhões de euros".

Uma boa ilustração da máxima:

"Lucro é Sanidade, Volume é vaidade!"

Eu, um ignorante anónimo da província, fico a pensar na relação entre:

"Num ano em que diz ter diminuído a dívida bruta em mais de 8,5 milhões de euros “por redução das disponibilidades”, o grupo Vista Alegre somou um investimento de 15,6 milhões de euros. A maior fatia (9,3 milhões) foi canalizada para a substituição de um forno com maior eficiência energética e para a alteração das linhas de produção na unidade produtiva Cerexport, “procurando responder com melhor eficiência às oscilações dos mercados ao nível da procura”."

E:

"Num comunicado enviado à CMVM, a empresa salienta a “contínua estratégia de aposta nos produtos de marca”"

No artigo do ECO vejo a quebra das vendas de grés, superior a 20%, e relaciono com:

"Entre elas, a Cerexport, uma referência na produção de artigos de Grés  (Forno e Mesa)" 

Eu, um ignorante e cínico de província, fico a pensar que a produção de faiança e cristal subsidia o resto... e recordo as curvas de Stobachoff ... e recordo as palavras de Jonathan Byrnes:

"in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." 

BTW, qual o peso das vendas de grés no total? Quase 40% em 2023. O que escreveu Jonathan Byrnes sobre isso?

"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However, when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company."