Velocidade de aprendizagem

À dias escrevi em "Implementar o desassossego (parte II)":

O postal foi sobre as empresas que calculam indicadores de longe a longe e, por isso, têm uma aprendizagem muito mais lenta.

Entretanto, tenho lido e ouvido sobre o aumento de mortes maternas, “Uma brutalidade”. Mortes maternas duplicam e regressam a níveis dos anos 80". E fico a pensar que só no final de Novembro de 2019, porque um jornal pôs a boca no trombone, é que isto passou a ser assunto.

Quanto tempo demoram a compilar os dados e a fazer a sua análise? E quem os analisa? Há alguém com a responsabilidade de analisar? Ou será que é um burocrata que tem a responsabilidade de os meter em tabelas e já está terminada a tarefa?

Será que precisam de um ano para olhar para os resultados?

E os dados de 2019, quando serão analisados? E são analisados ao longo de cada mês?

Recomendo a leitura do trecho sublinhado na figura acima.

O estilhaçar do século XX

Continua a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin.

Segundo os autores, quando pensamos na abordagem da criação de valor devemos olhar para a oferta como o resultado de de três conteúdos:

O potencial de criação de valor ao longo de cada uma das dimensões da oferta dependerá do sistema de criação de calor de cada cliente.

Assumir isto e querer fazer parte do processo de criação de valor do cliente, apostando na co-criação de valor, requer o aumento da granularidade ou resolução, para permitir a diferenciação requerida por cada cliente.

Reparem só nesta linguagem usada:

"Enhanced 'granularity' or 'resolution' was not present in the traditional, 'industrial' logic. There, supply and demand factors were considered at a fairly aggregated level, (generic) products and (mass) markets. For example, car manufacturers didn't think of their customers as individuals, but viewed them as a mass of buyers (markets or market segments) who bought the same product.
.
As the potential for interactivity between the firm and its environment increases, being able to specify the contribution of each individual party participating in value co-production is of great help. Instead of throwing products at undifferentiated market 'sinks', in co-productive situations, companies must decide which of their firm-specific capabilities to deploy for each specific customer."

Leio isto e recordo a suckiness dos gigantes.
Leio e isto e recordo o plankton tão querido às Heinz e às Procter & Gamble deste mundo.
Leio isto e recordo Seth Godin:

"The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass.
.
Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
.
And now mass is dying."

Voltando a Ramirez e Wallin:

"Customers have different priorities in their value creation, and offerings targeted at them reflect these. The characteristics of the offerings can include low-risk solutions; low-cost solutions; broad relationship-based offerings, co-produced with a distributor or not; co-learning initiatives; facility of integration into customer systems; and so on. As customers' value creation conditions evolve, the offerings — and thus the capabilities brought in to make them possible, must be altered.
...
The more the types of 'fit', the more granularity or resolution is required, also with respect to capabilities. From a customer's point of view, a value constellation has an architecture designed around each individual customer, with manysuppliers targeting this customer with different offerings. The logic is the same: offering architecture will be judged in terms of 'fit' with customer value creation."

Aquele, "The more the types of 'fit', the more granularity or resolution is required, also with respect to capabilities", é poderoso. A explosão de tribos e a progressiva incapacidade dos gigantes para se adaptarem ao estilhaçar do mundo da massa. Mongo! Terra de artesãos.

Já cheguei a pensar que Mongo seria de artesãos e suas cooperativas. Talvez um dia, para já ainda é cedo. Antes dessa fase teremos empresas mais pequenas, pelos padrões do século XX,  focalizadas em nichos. Só que com o fim mitigado da geografia, esses nichos têm alguma dimensão.

"strategy is about learning"

“STRATEGY AS LEARNING
Strategic design is about organisational learning. ”
...
To me, strategy was about doing, organisations were about getting things done, and learning was something you did on your own time.
When the penny finally dropped, it was a profound breakthrough for me. Of course strategy is about learning! It’s the learning that enables original insights to surface. It’s the learning that elevates strategy to a creative process.
.
The learning that occurs during the strategy process is in the form of a deeper understanding of the ‘forces, relationships, and dynamics’ driving changes in the business environment, and their possible future impacts. This understanding provides the platform from which new thinking emerges. Without this learning, it’s very hard to generate an original perception of the future and hence an original strategy.”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Há cerca de 30 anos a empresa onde eu trabalhava acabava de instalar uma mega-máquina de produção, com uma capacidade de produção muito maior que a dos equipamentos que já tinha e a um custo unitário muito mais baixo. A entrada de Portugal na CEE tinha derrubado as brutais barreiras alfandegárias que a protegiam, mas a gestão de topo em vez de chorar o paraíso perdido, olhava para Espanha como uma oportunidade de ampliação do mercado doméstico.

A ideia inicial era pôr a mega-máquina a bombar e, depois, abater as máquinas mais antigas, e competir com custos unitários muito mais baixos. No entanto, o abate não chegou a acontecer. À última da hora optou-se por manter toda a estrutura arcaica a funcionar, para maximizar a capacidade produtiva. Essa decisão teve uma consequência não pensada à partida, a empresa manteve uma importante flexibilidade produtiva. Usava a mega-máquina para produzir longas séries planeadas e as máquinas antigas para produzir emergências e pequenas quantidades.

Muitos anos depois, em 2010, em plena crise, a produção automóvel europeia estava "parada". Empresas na cadeia de fornecimento do sector automóvel procuravam entrar em sectores alternativos para manterem algum cashflow. A trabalhar com uma empresa de solas percebi que uma empresa optimizada para fornecer matéria-prima (composto) para o sector automóvel tinha aprecido no mercado com preços muito competitivos que aguçavam o apetite no sector do calçado, então já a crescer. Só que o sector do calçado era um sector já a trabalhar pequenas séries com muita variedade, e o fabricante de composto estava formatado para lotes grandes e pouca variedade. A relação não durou muito.

Recentemente ao visitar uma empresa estranhei um stock muito grande de manga plástica, muito dinheiro empatado. Rapidamente percebi que a empresa tinha muitas referências e uma capacidade produtiva muito flexível. já o fornecedor de manga, tinha preços muito competitivos, mas prazos de entrega longos e pouco flexíveis.

Recordo um tema que abordei aqui há mais de 10 anos com base num artigo de Verónica Martinez - alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de fornecimento.

Uma empresa que recebe encomendas variadas e a exigir muita flexibilidade, deve trabalhar com fornecedores alinhadas nessa mesma onda. Esses fornecedores são mais caros? Quase de certeza que sim. No entanto, se calcularmos a Total Cost Ownership , se quantificarmos o lado escondido do priceberg:

Talvez se descubra que o preço mais alto pode acabar por sair mais barato.

Anichar!

Quase todas as semanas encontro uma ou duas notícias de pequenas empresas têxteis que fecham. Temos percebido que no último ano as exportações de têxteis têm regredido:

No entanto, também apanhamos esta notícia - "Famalicão: Empresa têxtil investe meio milhão e cria mais 15 postos de trabalho".

Duas notas:

• Nós só vemos o palco iluminado:

Nós só vemos um número sobre o desemprego, sobre as exportações, sobre o total de empresas e de trabalhadores.

O que não vemos é a turbulência que está por trás. 

Por exemplo, o último InformaDB, para o acumulado do ano, mostra que na indústria: o número de nascimentos quase estagnou, o número de encerramentos caiu 30%, mas o número de insolvências aumentou 15%.

• O que caracteriza esta empresa: "70% da produção consiste em meias técnicas, para desporto ou saúde, sendo procuradas em mais de 20 países do Mundo."

A propósito desta tendência de trabalhar para nichos: Mudar e anichar!

Acerca da co-criação de valor

"In co-productive terms, value is manifested thanks to the 'enabling' which the supplier brings to the customer's own value creating activity. By 'enabling' we mean 'supporting', or 'making possible'.[Moi ici: Tudo a ver com o uso da oferta como um input a ser processado pelo cliente na sua vida. A mesma oferta é processada por diferentes tipos de clientes de diferentes maneiras e, por isso, terá valores diferentes para cada tipo de clientes. Se a mesma oferta está disponível no mesmo local para todos os tipos de clientes, alguns vão considerar a oferta como demasiado cara, ou como suspeitosamente barata. Admitindo que possa fazer sentido trabalhar para mais do que um tipo de cliente, talvez faça sentido usar marcas diferentes, ainda que o 'hardware' seja o mesmo, para enviar diferentes mensagens e sinais para diferentes tipos de clientes]
...
Rather than being objective or subjective, interactive value is in fact, `actual'. It is 'actual' in the sense that it requires action on the part of both the customer, and his or her customers, and the supplier for the value to become (actually) possible. Once the actions take place, they become facts. Actual value is thus dependent on 'action' and interaction, which upon taking place 'actually', becomes 'factual'. With this understanding of customer valuation, the notion of 'end customer' — a customer at the end of a value chain that passively receives the value produced by the supplier — has lost its significance. [Moi ici: Isto não invalida que certos tipos de clientes não saibam, ou não precisem, ou não queiram criar mais valor com uma oferta. Porque a noção de valor não é a do produtor, mas a daquele que vai operar a oferta com um fim em vista. Como comprar azeite virgem extra de marca de nicho, para depois só o usar para fazer refogados] Somebody buys an offering, seeking to co-create value with others, for themself, for the other, and/or for third parties. We buy in order to create value, with others or in relationship to them. And we seek value-creating opportunities, which guide much of our buying. Understanding these value-creating opportunities for one's customers becomes the true challenge for any seller. [Moi ici: O vendedor pode fazer o papel de consultor, de formador do cliente, ajudando-o a perceber como uma determinada oferta pode fazer mais sentido e ser mais útil para a criação de valor percebido realmente como tal] The interface between one's customers and their own different customers, establishes the value that one's customers are seeking to produce. It is the supplier's role of actually helping customers to create value (with their counterparts) that convinces a customer to buy from that supplier. [Moi ici: A importância de ir para além da relação diádica e perceber o ecossistema do negócio]
...
The connotations that a given interaction holds for us, how we value it, are subjected to the particulars of the situation in which the interaction takes place. ... Offerings are thus valued 'contingently', that is, depending on which they are connected.
...
The offering consequently is not something that exists, independently, in itself. It both resulted from and contributes to a bundle of activities that enable the buyer to perform his or her activities in a different way than if the offering had not been bought. It is the outcome of these intended activities that creates some form of satisfaction for the buyer.
...
Facilitating customer value creation is, within the co-productive point of view, the raison d'être for a firm. This perspective shifts the focus of strategic attention from actor or 'activity' to interaction."
...
What competes is the offering, not the actor. Offerings are the output produced by one (or several) actor(s) creating value — the `producer' or 'supplier' — that becomes an input to another actor (or actors) creating value — the 'customer'....Offerings are thus both outputs and inputs. Acknowledging and incorporating the specific individual requirements of each customer implies that customers cannot be simply treated en masse as anonymous, 'average', de-personalized 'product markets'. Customer requirements can be better understood by knowing how each customer is producing value for themself and in turn, for their customers. A company's offering have value to the degree that customers can use them as inputs to leverage their own value creation with their own counterparts."

TRechos retirados de "Prime Movers" de Rafael Ramirez e Johan Wallin. 

Foco do output para o input

Recordar esta imagem, acerca do ciclo de vida de um rolamento desde que é vendido, daqui:

Resolvi encomendar um daqueles livros em 2ª mão que custam 0,01€ com mais 5€ de portes. Desta feita foi  "Prime Movers" de Rafael Ramirez e Johan Wallin. Um livro de 1998.

Um livro que ás vezes me faz lembrar uma leitura dos tempos do ensino secundário em que me pus a ler S. Tomás Aquino. Achei que ia ser uma seca, mas fiquei admirado por encontrar uma linguagem simples para expor alguns problemas filosóficos.

Ramirez e Wallin usam um vocabulário que hoje já está ultrapassado, mas conseguem ser perceptíveis e têm o mesmo efeito surpresa de ler um trabalho seminal. Os autores estão com algo verdadeiramente novo, não precisam de complicar para parecerem mais importantes.

Um livro começa com o exemplo da Xerox. Uma empresa que tinham um modelo de negócio baseado numa patente. O modelo era tão bem sucedido que a certa altura a justiça americana resolveu obrigar a empresa a partilhar a tecnologia. Isso deu cabo do modelo e obrigou a empresa a renascer com base num outro modelo baseado na qualidade. No entanto, esse modelo revelou-se muito fugaz e a empresa teve de repensar-se novamente. Foi a partir dessa nova reflexão que surgiu a "Document Company":

"The most important aspect of Kearns' decision was the focus on the document [Moi ici: Não mais o foco na tecnologia, não mais o foco naquilo que se produzia]. He and his team reasoned that paper was not going to go away, but that its use, its value logics, would change. Paper would be used less for creating, storing and transmitting documents, and more as a transient display medium for reading them and commenting on them.
And important risk was that with more convenient printers, documents would be printed out, thrown away, and then printed out again.
...
the real point [of the strategy] was that our customers are not interested in paper per se, but in the content on it: the document. If we focused on that [i.e. the document] and how to help them deal with it in paper or electronic form, our business would prosper no matter how technology evolved.
...
A graphic representation of this strategy, centered on customer value creation called 'the (customers') Document cycle', is shown ...

... Note that the 'copy' function is now one out of 16 items in customers' documenting. [Moi ici: Recordar a SKF na figura acima]
...
The Document Company concept shifted attention from the production of the offering to its role in customers' value creation.
...
We positioned ourselves as solution providers because we did not want to become a commodity hardware producer: i.e. people producing pieces of hardware ... this would have obliged us to compete on a low-cost basis. If we want to be a leading company, we have to deliver solutions. (Roger Leien)"

Alguns postais da série input em vez de output:

• Ecossistemas e serviço (Novembro de 2019)
• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (Fevereiro de 2019)

Cuidado com a facilidade com que projectamos o contexto

Na sequência de "Tempo para desenhar cenários alternativos"

“the future remains the essential missing element in strategy.
...
Most strategies take the future for granted, assuming future conditions will be similar to those of today, and presenting the achievement of future goals as a fait accompli.
...
There are many definitions of strategy, and to varying degrees most of these touch on the concepts of goals, directions, pathways and plans, yet very few explicitly focus on the central role of the future, or rather our perceptions of the future. Most therefore underplay the critical relationship between the goals being set, the strategies being developed and the future environments in which these strategies might be played out.
Instead, by simply presenting strategy as ‘a path to get from here to there’, plausible changes in the business environment are either ignored or taken for granted. The illusion of managerial control and future certainty is propagated, as the achievement of corporate goals is falsely presented as a fait accompli; as long as management can get its planning right (HOW), everything will be fine. Serious consideration is rarely given to the changed future conditions in which these goals might have to be achieved, or even whether the goals will remain legitimate in light of these changed conditions.”

Ontem li no JdN "Calçado português trava a fundo":

"As exportações da “indústria mais sexy da Europa” vão fechar 2019 em forte baixa, pelo segundo ano consecutivo, após uma década a bater recordes. São cada vez mais as empresas do setor que “enfrentam dificuldades financeiras”.
...
Após 10 anos gloriosos, acumulando um crescimento de cerca de 50% nas vendas ao exterior e multiplicando por quatro o número de mercados, a indústria portuguesa do calçado perdeu fulgor e o palco mediático como farol de um desígnio nacional chamado exportações."

Alguns sintomas desgarrados (?) como "Desemprego sobe? Culpa é da criação de emprego “menos vigorosa”".

Alguma coisa está a mudar? É claro que Krugman tinha razão quando dizia que os sectores não vendem, são as empresas em particular que vendem... ou não.

Cuidado com a facilidade com que projectamos o contexto do passado e presente, para o futuro. Quando podemos ser mais um perú para o Dia de Acção de Graças ou na véspera da Páscoa.

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Tempo para desenhar cenários alternativos

A propósito de "Audi vai cortar 9.500 empregos na Alemanha até 2025"

"Audi shocked Germany yesterday with the announcement of almost 10,000 job cuts, leading to prompt accusations of mismanagement. We are no experts in management but would offer the observation that mismanagement is as prevalent in the car industry today as it has been before. The decline of the fuel-driven car and the diesel scandal have been a huge problem for Audi and the other German car makers. They need the money for new investments.
.
The decline of the German car industry is happening on many levels. Car component suppliers are being hit the hardest. Some are so specialised that the phase-out of the fuel-driven engine puts them out of business. Electric engines are much simpler than combustion ones and they use only a fraction of the parts. These, in turn, are not as highly tuned. The technological know-how, and the value-added, lies in the battery.
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Audi is the first of the big German car makers to announce job cuts. Next year, most of the job losses in the sector are likely to occur in the supplier industries. Jobs in the car industry still protected until 2021 and 2022, due to job guarantees. The employment effect will therefore reveal itself over a longer period of time.
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We note two overlapping effects - one is a relatively mild global cyclical downturn. The other is a structural technology shock. The impact of the latter will be much longer lasting."

Há cerca de um ano que as empresas de moldes estão a sentir a travagem brutal da cadeia de fornecimento de novos modelos automóveis. Ainda hoje vi um mapa comparativo que ilustra a guerra de preços em que até as multinacionais de peças e serviços estão a entrar.

Entretanto, numa leitura matinal que fez lembrar o ministro da Economia apanhei:

"Yet it took Xerox about 10 years to begin rethinking how to find a radically different relationship, between a new set of (a) capabilities and (b) its understanding of customers' value creation"

Portanto, muita turbulência a caminho. Nada que não prevêssemos aqui.

Surpresa? Só para os fragilistas.

Masoquismo ou mau feitio? Não, apenas as "certezas" que resultam da conjugação de uma série de factores:

• alterações tecnológicas;
• advento de Mongo e as suas encomendas pequenas com muita variedade;
• incapacidade de um modelo de negócio durar para sempre (lembram-se do tempo de Cavaco?)

Trecho retirado de "Audi cuts jobs - the beginning of a trend"

Os empresários com o dinheiro dos tansos, sem qualquer skin-in-the-game

O mainstream em Portugal, se calhar em todo o mundo, é facilmente iludido. Estranho é a credulidade fácil dos media e dos supostos especialistas dos media.

Notícias nos media:

• Fabricar comboios em Portugal é prioridade para o Governo
• CP quer fabricar comboio em Portugal – Observador

A primeira coisa que me veio à cabeça quando ouvi isto foi:

No passado dia 25, no JdN Teodora Cardoso mostrou que tem os pés no chão:

"Já vi recentemente nos jornais, em relação a investimento público duas coisas que me deixaram preocupada. Uma foi aquela ideia, que até pode ser boa, da exploração do lítio e da refinaria do lítio. Pode ser que haja boas razões para o fazer. Agora, não é assim que isto se decide. Já vimos ao longo do tempo N casos de grandes projetos de investimentos que nos iam pôr na liderança de qualquer coisa e que acabaram com a Caixa Geral de Depósitos falida. Não é por aí que o problema se resolve. O que é preciso saber é em que é que esses projetos consistem e qual é a sua racionalidade económica e o risco que envolvem. Porque se não, lá vamos bater na tal tecla: o Estado assume o risco, que não está no Orçamento, e quando os problemas se criarem lá estamos nós para pagar. Estas decisões tomadas assim e anunciadas assim são um mau sinal, porque não é assim que estas decisões se tomam.
E nem é num gabinete ministerial que se negoceia isto com um investidor qualquer. Tem de ser muito mais transparente, tem de haver gente competente no assunto - que eu não sou evidentemente - a discutir e a ver os prós e os contra e os riscos envolvidos. E tem de ser público, e o Governo tem de se responsabilizar por esses resultados. Não pode vir depois dizer quando acontecem os problemas que foi do Govenho anterior.
.
Há falta de transparência?
O outro exemplo achei, se possível, ainda pior, que é o do comboio português. Essas indústrias, nós sabemos, têm enormes economias de escala. São duas ou três empresas mundiais que tratam disso. O nosso mercado não tem escala para coisa nenhuma, como é evidente. Uma empresa que seja capaz de competir a nível global com aquelas que já estão instaladas e competem entre si - que não é brincadeira nenhuma -,... que nós poderíamos alguma vez presumir ter este tipo de investimentos. Se for por esse caminho que queremos estimular a economia."

If you build it, he will come” - Field of Nightmares!

"“Aquilo que desejamos é que os salários em Portugal possam crescer acima daquilo que é a soma da inflação e da produtividade,[1] para podermos caminhar para uma mais justa repartição dos salários no PIB. Isso tem várias componentes. Temos de conseguir fazer subir os salários médios e os salários medianos de forma a que também valoriza os trabalhadores mais qualificados e mais jovens”, indica.
.
O ministro disse ainda que os recursos humanos qualificados são hoje “um dos fatores mais críticos para o crescimento da produtividade e competitividade” em Portugal. [2] “É importante conseguirmos atrair e criar condições para termos um trabalho mais qualificado em Portugal”."

Na segunda-feira passada publiquei este postal "Pode não ser uma questão de cultura" - muitas vezes a mudança não acontece por falta da cultura certa, um outro factor pode ser o constrangimento que limita.

Hoje vi este tweet:

Como é que se explica a alguém de uma forma delicada que não se põem bonecos numa apresentação pwp muito menos no Ensino Superior?

— Sara Neves (@sara__neves) November 26, 2019

E pensei, depende, pode fazer sentido ou não.

O que quero sublinhar é que não devemos ser tão taxativos.

O ministro da Economia diz "recursos humanos qualificados são hoje “um dos fatores mais críticos para o crescimento da produtividade e competitividade” em Portugal". Portanto, segundo o ministro a limitação ao crescimento da produtividade e competitividade é a qualificação dos recursos humanos. Por isso, é que a emigração continua a crescer e 40% desses novos emigrantes têm formação superior?

Recuo a 2017:

"A "fuga de cérebros" representa 40% das saídas anuais de portugueses, estimou esta quarta-feira o professor do Instituto de Geografia e de Ordenamento do Território, Jorge Malheiros, durante a apresentação do relatório ‘Perspectivas da Migração - 2017’, da OCDE.
...
Em 2016, saíram do nosso país 97 151 pessoas, segundo os dados do Instituto Nacional de Estatística, pelo que os profissionais com maior grau académico foram cerca 38 mil.
...
Nos próximos anos e com o crescimento económico verificado em Portugal, Jorge Malheiros estima que a emigração portuguesa sofrerá uma quebra, a exemplo dos dois últimos anos. Mas, entre os emigrantes com maior grau académico "esta tendência não se irá verificar"."

Recuo a 16 de Novembro de 2019:

"Estatísticas demográficas do INE confirmam que há menos emigrantes, mas que a proporção de diplomados entre estes aumentou.
...
Depois do pico dos anos da crise económica, o número de emigrantes continua a descer, mas a proporção de diplomados entre os que optam por sair do país para viver fora por um período de tempo de um ano ou mais (emigração permanente) passou de 28,7% em 2017 para 40% em 2018" 

É sempre a velha treta do "If you build it, he will come". Nope!

O constrangimento não é a qualificação dos recursos humanos. E recuo à caridadezinha de 2008:

"if companies are not hiring, job training is irrelevant.
...
if you really want to reduce unemployment and poverty, it is obvious from recent history that job training has nothing to do with it."

Por que é tão difícil meter isto na cabeça?

"The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Quando temos um contexto que não atrai naturalmente, organicamente, investimento directo estrangeiro, as empresas que vêm com alguma dimensão, passam sempre por uma portagem onde negoceiam benesses com o governo de turno, porque se ficassem sujeitas ao contexto normal não vinham para cá, é natural que haja pouca saída para os licenciados. Como o número de licenciados continua a crescer e as ocupações para licenciados não acompanham esse crescimento, é natural este resultado "Prémio salarial dos jovens licenciados cai 60% numa década. São menos 183 euros por mês".

Acerca do sublinhado [1] lá em cima, a nova palavra de ordem continua a fazer o seu caminho. Sempre pregada por gente sem skin-in-the-game e a quem as pernas tremem mais facilmente:

"Questionado sobre o impacto que o aumento dos salários pode ter em setores, como o têxtil e do calçado, que já vieram alertar para o risco de falência de algumas empresas, o ministro garante que o Governo irá apoiar “toda a economia, no sentido do crescimento da produtividade”."

 Se o minitro estivesse ciente do que propõe e das suas consequências, se o ministro praticasse constância estratégica diria com mais diplomacia do que eu:
- Temos pena! A produtividade da economia não sobe porque a empresa A agora é mais produtiva. A produtividade da economia sobe a sério quando as empresas A, B, C, ... fecham, falidas ou não. Recordar o exemplo de Jorge Marrão.

Qual é o problema político do ministro da Economia (é o da galinha no pequeno almoço), é que as empresas que vão fechar não serão substituídas por outras a uma velocidade suficiente para evitar o crescimento do desemprego. Aí, quando começarem os relatos do desemprego, (esse será o pesadelo das pessoas concretas que irão para o desemprego por causa das teorias de gente que vive em Lesboa e não sofre na pele as consequências do que prega) as pernas vão tremer e vão começar as ajudas, os apoios e os subsídios, não para os mais capazes, mas para os que estão mais próximos da fumarola do Estado. Depois, ficamos com uma economia louca, doente. Como no caso do tomate ou do eucalipto:

• Os saxões que aguentem (Setembro de 2019) - Produtores de tomate pedem apoios excepcionais ao Governo e União Europeia
• Tomate para a indústria com produtividades muito elevadas - (Novembro de 2019)
• Eucaliptos têm cinco vezes mais apoio do que floresta nativa - (Julho de 2018)
• Navigator vota distribuição de quase 100 milhões aos acionistas - (Novembro de 2019)

É o paraíso da Big Man Economy tão querida dos DDT rentistas.

Trecho retirado de "“Não podemos continuar a basear a competitividade da economia em baixos salários”, diz ministro da Economia"

Outra forma de pensar em inputs em vez de outputs

"To carry out business, two elements, plus a way of connecting them are required. First, one needs customers. Second, one needs to secure access to capabilities. Finally, one needs to connect those capabilities to customers through 'offerings'. Viable businesses are those in which customers pay an organization for effectively accessing, configuring, and providing capabilities in the forms of 'offerings'.
...
this perspective of business is fundamentally different from one which considers 'products' (instead of capabilities) and 'markets' (instead of customers). More specifically, we consider that businesses link (a) not so much customers as such, but customers' own value creation to (b) capabilities and resources — within the supplying firm and outside it, which the firm owns or accesses, and then packages in (c) sets it makes available to enhance (a) customers' value creating.
...
offerings are the key unit of analysis for business design and redesign. They are different from 'markets'."

Outra forma de pensar em inputs em vez de outputs.

Trechos retirados de "Prime Movers" De Rafael Ramirez e Johan Wallin

"Reframing strategy as a creative learning exercise"

Parte I.

“When strategy isn’t differentiated from planning, it is viewed as a dry, serious and arduous activity that focuses on number-crunching, data tables and forecasts.
...
When strategy development is viewed as a dour and incremental affair it often takes on an output focus, where the aim is simply to get the job done, to produce a document.”
...
In turbulent times, the purpose of strategic design is to generate a new and distinct strategic outlook that is fit for the future. In this environment, strategy development cannot be accepted as some obligatory exercise in incrementalism best performed by number crunchers behind closed doors.
...
Reframing strategy as a creative learning exercise in turn reconceives it as a process-oriented activity, rather than an output-oriented one."

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Problemas de um modelo

No Público de ontem Ricardo Cabral escreveu sobre a Boeing em "Tirar coelhos da cartola, uma boa estratégia?".

Sublinhei dois trechos:

"A Boeing tem poucos produtosA Boeing tem, no presente, apenas quatro tipos principais de aviões comerciais: o 737, o 787, o 767 e o 777. A produção ainda em curso do 747 deverá em breve ser descontinuada. Estes produtos vão evoluindo ao longo do tempo com a introdução de novas séries. Cada uma dessas séries tem várias variantes, e.g., em relação ao alcance, eficiência (consumo) e capacidade de transporte.
...
A busca de economias de escala e de economias de aprendizagem (learning by-doing) crescentes, que reduzem os custos de produção de cada avião, tornam também empresas como a Boeing ou a Airbus extremamente dependentes de um único produto. Se há problemas que não são detectados, podem colocar em causa a viabilidade dessas empresas."

Quando uso a figura abaixo:

 Costumo dizer que, no limite, as empresas azuis gostariam de produzir só um produto. Daí o aparecimento de empresas como a Lusomedicamenta.

Mas os problemas da Boeing são mais profundos, fazem-me recordar este postal recente sobre o perigo da subcontratação do que é crítico para o negócio, ""Innovation in manufacturing gravitates to where the factories are"".

Imaginação e criatividade em vez de planeamento

“Strategy is not planning. Strategic design is about setting the organisation’s future direction and goals. It involves two significant creative steps:

1. reperceiving the future business environment
2. reconceiving the organisation’s role within these different futures.

Strategising is about perception and conception. It requires imagination, creativity, innovation and entrepreneurialism.
Planning, on the other hand, is about doing and getting things done. It’s about operations and implementation. Planning requires a different set of attributes: attention to detail, adherence to process and budgetary constraints. Planning is about operating within the broader context of the directional strategy; it is downstream from strategising.
…
Planning is about programming, not discovering. Planning is for technocrats, not dreamers. Giving planners responsibility for creating strategy is like asking a bricklayer to create Michelangelo’s Pieta.
And this distinction between planning and strategic design is crucial. It sets the tone for how, and by whom, strategy is developed. In the absence of such a distinction, strategic processes and participants continue to be misaligned with purpose, with the output simply reinforcing the dour stereotype of strategy and strategists.”

Quando escrevo sobre a tríade e os crentes no eficientismo, escrevo sobre os Muggles que não percebem a magia da criatividade e só acreditam nos custos.

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:

Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".

A Galinha dos Ovos de Ouro

Quando era miúdo compravam-me uns cadernos tamanho A5 com folhas fininhas e umas duas linhas para treinar caligrafia. Na contracapa desses cadernos havia sempre uma estória com uma mensagem. Lembro-me da galinha dos ovos de ouro, da força da união dos vimes, e julgo não mentir ao acrescentar o flautista que enfeitiçava os ratos.

O editorial do jornal Público de hoje fez-me logo recordar a estória da Galinha dos Ovos de Ouro, a estória do quem tudo quer tudo perde.

"O empreendimento do Alqueva pode muito bem ser o símbolo do Portugal extractivista, megalómano e irracional que resistiu à democratização, à Europa e à modernização e se consolida no Alentejo como testemunho de um passado difícil de expurgar.
...
Erguido o betão e acumulada a água do Guadiana, entrámos no desvario. Não houve um plano de ordenamento pensado e prudente e os 120 mil hectares de área regada tornaram-se uma imensa monocultura sustentada por pouca água, é certo, mas por métodos intensivos que recorrem a químicos danosos para o ambiente. Não houve prudência na leitura das tendências do clima e autorizaram-se centenas de proprietários a instalar culturas regadas fora do perímetro da rega. E numa decisão que hoje se pode erguer como um monumento à ambição desmesurada, pediram-se financiamentos para aumentar a área regada em 40 mil hectares."

Começo a discordar de Manuel Carvalho quando ele sonha:

"Precisava de um projecto incentivado pelo Estado e adoptado pelos agricultores que garantisse a diversificação de produções que faz parte de todas as economias sólidas."

O estado? Ainda ontem apanhei esta estória no Jornal de Notícias:

 No edifício dos Direitos Sociais utentes com cadeiras de rodas ficam à porta, mais, alguns trabalhadores do serviço que andam de cadeiras de rodas tiveram de mudar de serviço ou passar a trabalhar de casa. Acham mesmo que o estado consegue pensar a longo prazo?

Há dias fiz like a mais um tweet de Nassim Taleb:

Complex systems have mechanisms, not leaders.

(Lectures on #localism)

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) November 19, 2019

Não devíamos esperar ou dar poder a um estado composto por gente de carne e osso tão falível como cada um de nós individualmente. Gostamos de dar mais poder quando lá estão os da nossa cor, os Obamas desta vida, depois segue-se um Trump e ...

Devíamos ter mecanismos sadios que impedissem por si só os abusos individuais, as Tragédias dos Comuns que resultam da ganância individual suportada no poder dos amigos, ou parceiros no estado.

Independentemente deste editorial, nos últimos quinze dias o Público tem publicado artigos onde por um lado se canta a canção da falta de água, das alterações climáticas, da ... para noutros a seguir se apresentarem contas e mais contas sobre mais áreas a regar, sobre a monocultura intensiva (os Amorins até sobreiros querem regar), sobre os químicos que estão a envenenar o Alentejo, sobre a desgraça da apanha nocturna, sobre a destruição de charcas, de sítios arqueológicos, tudo em nome do eficientismo.

Quem acompanha este blogue sabe que este libertário em construção nunca foi à bola com a socialista Cristas, mas há uma frase dela que retenho: "Cristas quer colar a Portugal o rótulo de país da "joalharia da agricultura"".

Um país pequeno nunca pode competir pela quantidade (preço baixo) de forma sustentável. Um país pequeno tem de competir com uma marca que signifique valor. A marca Portugal valia algo na agricultura, mas está a ser abastardada e todos vão perder. Um país pequeno tem de fugir de estratégias cancerosas.

Ia jurar que já o tinha escrito por aqui no blogue, mas a verdade é que não encontro. Neste postal refiro um livro que o amigo Serafim me ofereceu. Já lhe disse que não me devia ter oferecido o livro e  eu não o devia ter lido. O livro ilustra como a floresta é uma área da economia onde os DDT (sim, os donos-disto-tudo) continuam a mandar. É impressionante o carrocel de gente das celuloses para o governo, do governo para as celuloses, dos serviços do estado para as celuloses. Basta ler o que foi publicado ontem sobre os milhões a distribuir aos accionistas da Navigator e estas pérolas que um cínico apanha:

apoio encapotado às celuloses https://t.co/cyfy7Lm7zc a lata

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 21, 2019

Quantos milhões irão para seduzir mais uns trouxas a plantarem eucaliptos, ou para que outros não abandonem a sua cultura?

Alqueva é mundo dos DDT na agricultura, assim como o saque em Odemira.

Não, não comparem estes investidores na agricultura com os meus queridos espalhadores de bosta, esses legam a terra aos descendentes, têm skin-in-the-game, estes quando a terra morrer, quando a água escassear, deitam abaixo o pau da lona e, como gafanhotos que são, vão para outro país recomeçar o saque.

Não é só para vendedores

"If you look for reasons you can’t do something, your mind will look for evidence to confirm what you want to believe. The question you need to ask yourself is, “Why do you want to believe external forces are preventing you from achieving some outcome or goal?”
...
External factors are beyond your control. Since there is nothing you can do about those factors, you can’t possibly be responsible, can you? So you look at politics, foreign affairs, the economy, the President, the Congress, events from your childhood, your lack of education, your age, your parents, your company, your leadership, your lack of training, your manager, your competitors, your clients, your lack of time, and an inexhaustible list of things that are beyond your control—and mostly beyond your influence.
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Denying the Evidence
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Salespeople often believe and suggest that they lose deals because their price is too high when compared their competitors. The external factors include their company’s pricing and their competitor’s willingness to sell something similar at a lower price.
...
If you want control, start by making two lists. On the first list, write down all the external factors that might have some impact on your results. Label that list, “Things Outside of My Control.” Make a second list of what you can do to improve your results—in spite of the external factors. Label this list, “My Action Plan for Turning Things Around.”
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Any time you want to look at the external factors, also look at the list of things you can do and take action on the what appears on that list. The more work you do on the second list, the less the first list will matter, as the first list isn’t actionable and the second is.
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You never have to wait for someone to empower you. You can empower yourself to act as soon as you decide to do so."

Não é só para vendedores. É para todos, até para mim. Façam as duas listas.

Trechos retirados de "Blaming External Factors for Your Results"

Especulação sobre mais um falhanço da automatização

Ao longo dos anos tenho aqui deixado exemplos acerca das limitações da automatização da produção em massa, quando o mundo económico caminha para mais diversidade.

Assim, os exemplos que cito mais vezes são o da Toyota e o da Mercedes. Recentemente, encontrei o exemplo da Adidas (embora a coisa ainda não esteja bem explicada). Fazem-me lembrar o caso recente de uma conversa com um empresário. Alguém que pensava e que não era nenhum burgesso:

• Via cada vez mais variedade, mais referências nas encomendas;
• Recebia cada vez mais encomendas, mas mais pequenas; 
• Continuava a procurar gerir a sua empresa com base em indicadores de eficiência.

Ou seja, tinha os clientes a deslocarem-se num sentido, mas ele continuava a gerir a empresa à maneira do século XX.

Quando o mercado exige mais variedade, a gestão tem de abandonar os cânones do século XX e em vez de continuar prisioneira do lado direito da figura abaixo, pensar em transitar para o seu lado esquerdo:

Agora fazer figura do vermelho abaixo é que não dá:

Stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. Espero que tenha apanhado a ideia de Skinner e da plant-within-the-plant.

Assentemos ideias - automatização e Mongo, a metáfora que uso para descrever o mundo económico para onde caminhamos, não são incompatíveis. O que é incompatível é tentar usar a automatização em produções que não são em massa, com a abordagem da produção em massa. A automatização é fantástica para apoiar um artesão, ou uma cooperativa de artesãos, ou uma pequena unidade produtiva de artesãos. O que as empresas grandes fazem é tentar esticar a produção em massa para além do seu prazo de validade e dá suckiness. 

O que as empresas grandes fazem é rejeitar o futuro, porque continuam agarradas ao passado. Por exemplo, a VW, à boa maneira alemã, ao contrário do empresário lá em cima que aceita tudo, analisa e rejeita o que não se encaixa no seu modelo de negócio: depois, arrepende-se.

Entretanto, ontem tiveram a atenção de através de um tweet ... 

... me fazerem chegar este texto "Boeing abandons its failed fuselage robots on the 777X, handing the job back to machinists" (engraçado, passei o dia a trabalhar via iternet com alguém em Seattle. Força Brett):

"After enduring a manufacturing mess that spanned six years and cost millions of dollars as it implemented a large-scale robotic system for automated assembly of the 777 fuselage, Boeing has abandoned the robots and will go back to relying more on its human machinists.
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Boeing said Wednesday it is adopting a different approach that “has proven more reliable, requiring less work by hand and less rework, than what the robots were capable of.”
...
The automation has never delivered its promise of reduced hand labor and Boeing has had to maintain a substantial workforce of mechanics to finish the work of the robots. Because of the errors in the automation, that often took longer than if they had done it all by hand from the start. Boeing said Wednesday there are no planned changes in total staffing."

Interessante que me apetece especular e dar uma sugestão que não tem nada a ver com o que escrevi acima acerca da variedade. Quem é o cliente da linha de montagem da Boeing? A Boeing! A customização não deve ser o problema aqui, até porque a palavra que sublinho acima é "rework". A Toyota e a Mercedes abandonaram os robots não por causa do rework, mas por causa do tempo necessário para voltar a produzir, tempo para afinar e introduzir novos parâmetros.

Como a Boeing é americana, como a Boeing me tem dado vastos exemplos, ao longo dos anos, de sofrer da doença algo-saxónica, a doença da tríade, a doença do século XX. Caricaturando a situação, aquilo deve ser gerido por clones de Kevin O'Leary.

O que me parece mais provável neste caso é outro tema que já apanhei num projecto:

• Empresa avança para automatização, para reduzir custos porque a gerência só vê custo, custo, custo;
• Empresa monta robots na produção, mas continua a comprar a matéria-prima como sempre comprou;
• A matéria-prima barata, sem ser defeituosa, tinha grande variabilidade na espessura, algo que os humanos em conjunto com as máquinas dos anos 70, resolviam rapidamente com a introdução ou retirada de um componente auxiliar;
• A matéria-prima barata continuou a ser comprada para ser usada com os robots e diferenças de 1 cm ou mais eram a morte do artista. A produção estava sempre a parar porque o lase do robot ou não encontrava o material que era suposto encontrar, segundo o desenho, ou encontrava material numa outra posição tridimensional... asneira: paragem; ou rework, ou scrap! Produtividade é que não.

Aposto que a automatização bem sucedida da Boeing obrigaria a diferentes exigências para o aço comprado... isso implicaria aço mais caro... pois, Total Value Ownership.

Qual é o posicionamento da sua empresa?

"Do you think about Amazon constantly?
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One company cannot solve all problems. If you look at online retail, it’s now 10% of overall retail sales, and I believe that in the next 10 to 15 years, online retail will be 30% of it.
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How do you capture some of that slice?You’ve been live for just a few months now. What are you learning about the marketplace? If you need a commodity, a disposable utility product, Amazon is phenomenal. What’s really missing is a lifestyle e-commerce destination. We are creating a platform where you can find all the cool brands for your everyday luxury needs, and with the convenience of Amazon. Free one-day shipping, and we put our customer support number at the top of the page."

Qual é o posicionamento da sua empresa?

Trechos retirados de "BWTalks ImranKhan" na revista Bloomberg de 18 de Novembro último.

"Innovation in manufacturing gravitates to where the factories are"

"In 1987, as the Reagan administration was nearing its end, the economists Stephen S. Cohen and John Zysman issued a prophetic warning: “If high-tech is to sustain a scale of activity sufficient to matter to the prosperity of our economy…America must control the production of those high-tech products it invents and designs.” Production, they continued, is “where the lion’s share of the value added is realized.” Amid the offshoring frenzy that began in the late 1980s, this was heterodox thinking.
...
Manufacturing in China is cheaper, quicker and more flexible, they argue. With China’s networks of suppliers, engineers and production experts growing larger and more sophisticated, many believe that locating production there is a better bet in terms of quality and efficiency. Instead of manufacturing domestically, the thinking goes, U.S. firms should focus on higher-value work: “innovate here, manufacture there.”
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Today many Americans are rightly questioning this perspective.
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there is a growing recognition that we can no longer afford the outsourcing paradigm. Once manufacturing departs from a country’s shores, engineering and production know-how leave as well, and innovation ultimately follows. It’s become increasingly clear that “manufacture there” now also means “innovate there.”
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Innovation in manufacturing gravitates to where the factories are. American manufacturers have learned that the applied research and engineering necessary to introduce new products, enhance existing designs and improve production processes are best done near the factories themselves. As more engineering and design work has shifted to China, many U.S. companies have a diminished capability to perform those tasks here.
...
In terms of long-term competitiveness, the biggest strategic consequence of this profound decline in American manufacturing might be the loss of our ability to innovate—that is, to translate inventions into production. We have lost much of our capacity to physically build what results from our world-leading investments in research and development. A study of 150 production-related hardware startups that emerged from research at MIT found that most of them scaled up production offshore to get access to production capabilities, suppliers and lead customers. As for foreign multinationals, many participate in federally funded university research centers and then use what they learn in their factories abroad."

Trecho retirado do WSJ de 16.11.2019, "Innovation Should Be Made in the U.S.A."

A construção do futuro

"Michigan, 20 masons lay bricks for a huge dorm, as big as three football fields, at the Naval Station Great Lakes in Illinois. Compared with those in years past, these workers are doing far less laying and “buttering” and, instead, are focused on quality and on cleaning up mortar joints.
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A robot named SAM handles the real grunt work.
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SAM, a clawlike metal arm extending from a cage, moves back and forth along the walls, buttering and layering a brick every eight to 12 seconds. Nearby, another robot called MULE uses a burly 12-foot arm to lift heavy cement blocks for workers, who then guide them into place.
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Neither bot takes sick days or gets sore muscles, and both can work around the clock.
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These days, reliability is a big issue in the construction industry, responsible for nearly $10 trillion in global spending annually. The vast majority of large construction projects go over budget and take 20% longer than expected, according to consulting firm McKinsey.
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The problem is partly owing to a labor shortage.
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Ekso Bionics makes robotic vests that support a worker’s arms for jobs like drilling or installing piping overhead. It also sells a robotic arm that makes it easier for workers to use heavy tools, reducing fatigue and injury.
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And Dusty Robotics makes small autonomous bots that roll around construction sites and mark lines on concrete floors that indicate the location of walls and infrastructure, based on construction documents.
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Few companies are trying anything as ambitious as San Francisco startup Built Robotics. It sells autonomous technology for bulldozers and other heavy equipment. The tech can enable a Caterpillar tractor, among others, to move dirt and lift pallets of wood—all without anyone in the cab."

Trechos retirados de "Bots Start Building" na revista Fortune de Dezembro de 2019.

Num mundo sem patentes... tudo é acelerado

Num mundo sem patentes... tudo é acelerado, recordei num postal de Setembro último, "Num mundo sem patentes".

Ontem, num artigo de Martin Wolf no FT, "A hopless fight to halt the theft of ideas" apanhei:

"First, current intellectual property rights are not a moral or economic absolute. They are a compromise.
...
This story illustrates why we should want productive knowledge to flow across the world. Knowledge also "wants to be free" because unlike a commodity, my use of your idea does not prevent you, or anybody else, from using it. In the jargon, knowledge is "non-rival" in consumption, which gives it the character of a"public good".
...
A trade-off exists, then, between solving the free-rider problem, by granting temporary monopolies, and exploiting the free-rider opportunity, by making ideas freely available at once. For this reason, temporary monopolies are not the only way to motivate innovation. Alternatives include subsidised research and targeted prizes. The intellectual property rights regime we have has merits. But it is an imperfect compromise among conflicting interests, one of which—that of incumbent firms — is likely to be most powerful.
...
Finally, people in advanced countries should fixate less on protecting the knowhow they have and more on the resources and institutions that will sustain innovation."

Lembro-me de em 2007 ouvir a estória de empresa de cerâmica portuguesa (talvez Raul da Bernarda) que fazia peças e as tentava proteger da cópia. No entanto, na feira seguinte lá apareciam as cópias chinesas, a certa altura perceberam que não podiam fazer face a isso. Portanto, assumiram que o novo normal seria estar sempre 6 meses à frente dos copiadores, a única protecção seria a inovação.

Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.

"exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious"

Deming tinha 14 principios sobre os quais assentava a sua abordagem ao mundo da qualidade/gestão.

O primeiro princípio era:

Create constancy of purpose for improving products and services.

Constância de propósito significa tomar uma decisão, assumi-la e não vacilar, ir até ao fim com a sua execução. Não tremer, nem recuar, quando as consequências das decisões começarem a mostrar o seu lado negativo. Afinal, qualquer mudança estrutural faz com que as coisas fiquem pior antes de ficarem melhor. E nessa altura, o clamor, o sofrimento, faz com que os decisores comecem a tremer das pernas.

Há cerca de um ano que leio artigos onde se defende que os salários devem aumentar para obrigar as empresas a subir a produtividade, em vez do clássico aumentar a produtividade para depois subir os salários:

• Vai ser lindo... schadenfreude (Janeiro de 2019)
• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (Janeiro de 2019)
• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• Gabiche (Dezembro de 2018)

Ontem descobri mais um texto a suportar a ideia de que os salários devem aumentar e a produtividade crescerá, "Porque se ganha tão pouco em Portugal":

"Estamos a assistir à queda de mais um “catecismo” doutrinal: aumentos de salários só mediante aumentos de produtividade.
...
E uma das maiores causas da nossa baixa produtividade assenta como não há muito tempo li num estudo oficial do Conselho para a Produtividade, coordenado pelos Ministérios das Finanças e da Economia que em Portugal: “a falta de qualificações dos empresários afecta a eficiência da empresa, assim como os critérios de escolha dos gestores, muitas vezes feita com base nas relações familiares e de amizade e não pelo percurso profissional”.
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Dito de outra forma, esta conclusão do estudo significa que a baixa produtividade do País se deve à falta de competência dos empresários que, desta maneira, limita a eficiência das pessoas que com eles trabalham. Sendo mais claro e sem rodeios, a baixa produtividade empresarial entronca na reduzida capacidade de gestão e organização das empresas por parte dos empresários e gestores."

O que é que esta alma pensa, que as empresas pressionadas pelos aumentos salariais vão aumentar a sua produtividade?

Acredito mais em Nassim Taleb:

"Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them.
...
So the central tenet of the epistemology I advocate is as follows: we know a lot more what is wrong than what is right, or, phrased according to the fragile/robust classification, negative knowledge (what is wrong, what does not work) is more robust to error than positive knowledge (what is right, what works). So knowledge grows by subtraction much more than by addition—given that what we know today might turn out to be wrong but what we know to be wrong cannot turn out to be right, at least not easily."

Este sublinhado final do texto de Taleb tem tudo a ver com o exemplo no final de "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)". Recordar "Vamos imaginar que há 3 empresas num sector e que cada uma tem um terço de quota de mercado:..."

Voltando à introdução deste postal: o aumento dos salários acima da produtividade vai provocar o encerramento de empresas e desemprego. Não se aumenta a produtividade, através do numerador, com um estalar dos dedos. Assim, a morte das empresas vai fazer com que a produtividade agregada aumente, até aumente muito, como no exemplo referido atrás, mas à custa de desemprego, sobretudo de pessoas mais velhas. Veremos se as pernas acabarão por tremer.

Remato com um regresso a 2007 e à lição finlandesa:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Atenção, as fábricas mais produtivas só substituem as menos produtivas nas estatísticas. As mais produtivas não substituem as menos produtivas na produção, produzem outras coisas.

Negócios do futuro

Há dias escrevi em "Tem um armazém?" sobre alguns negócios do futuro.

Entretanto, lembrei-me de um outro que já existe no país mais envelhecido do mundo, empresas que esvaziam as casas dos idosos falecidos sem família e promovem a economia circular dos seus bens.

Pois bem, ao ler "How e-commerce returns are killing the environment":

"In December, American consumers will return more than 1 million packages to e-commerce retailers each day. It’s a flood of unwanted stuff that’s expected to peak on Jan. 2, which UPS Inc. cheekily calls “National Returns Day.”
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For UPS and other shippers, that’s reason for plenty of post-holiday cheer. For everyone else, those tens of millions of packages are a real problem.
...
The problem is that consumers are returning more and more every year. In 2018, Americans sent back 10% of their purchases, valued at $369 billion, according to data and software firm Appriss, up from 8% two years earlier.
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Younger shoppers in particular are more inclined to treat online purchases as rentals, or to buy clothing to try on, then return what doesn’t fit or look good. It’s a global trend: In Sweden, return rates are as high as 60% for some products.
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The logistical burden of these returns is so heavy it’s inspired an entire industry devoted to dealing with unwanted stuff. But the environmental toll may prove to be more significant.
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In 2017, Optoro Inc., a company that helps retailers manage their returns, estimated that only 10% of the merchandise it handles ends up back on the shelves. Some is sold to discounters and recyclers, or routed to charities."

Encontrei outro, empresas que recebem as devoluções e as recuperam para voltarem a poder ser vendidas pelo vendedor original.

O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.