Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Recordando Tom Peters e o seu:

Reflecting on my latest Comcast experience, let's add to our vocab a partner phrase to "too big to fail." Addenda: TOO BIG TO CARE.

— Tom Peters (@tom_peters) July 8, 2014

"There are really only two business strategies: caring and not caring.
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No Caring.
The “no caring” business strategy makes everything transactional. This strategy is built on the idea of driving down costs as much as possible and charging the lowest possible price. Eventually everything must be sacrificed on the altar of lowest price. Every transaction, every interaction, needs to be done at a lower and lower cost. Even the customer experience must be sacrificed, because an excellent customer experience increases costs. And if you can’t–or won’t–capture a higher price, then you can’t allow your costs to increase.
...
Caring.
The caring business strategy is completely different. This strategy is built on the idea of delighting customers and building lasting relationships. It is built on trust. Customers that choose the “caring” strategy are accountable for the promise of delivering something that is worth paying more to obtain. Caring is what delivers that promise.
...
The “caring” strategy is anything but the lowest-price strategy. Caring takes resources, including time and money. It requires that you hire people that care, and that you build a culture that supports–and insists on–caring. Nothing you do can be transactional. Value must be created and captured to deliver “caring.”"

Agora, ler a parvoíce escrita na Newsweek na parte III.

Trechos retirados de "The Only Two Business Strategies"

Curiosidade do dia

Acerca deste título "Agricultores querem Marcelo a falar sobre a "ditadura" dos hipermercados" algo que os media não vão referir, porque não investigam nem lhes interessa entalar os protestantes com factos aborrecidos. Entretanto, os contribuintes que "inchem" com a despesa.
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Em Março passado escrevemos:

"Qual o preço médio do leite exportado de Portugal em 2014? 485€/ton (se estivermos a falar do exportado para a Espanha o valor é ainda mais baixo 425€/ton)
Qual o preço médio do leite importado por Portugal em 2014? 581€/ton (se estivermos a falar do importado de Espanha o valor é ainda mais alto 597€/ton e se for de França vem a 508€/ton)"

Agora verificamos que em 2015 o preço médio do leito importado subiu para 600€/ton e o preço médio do leite exportado baixou para 410€/ton. O saldo continua positivo tendo-se passado de 82113 toneladas para 94726 toneladas.
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Da próxima vez que ouvirem falar em proibir as importações de leite lembrem-se daquele saldo de quase 95 mil toneladas.
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Da próxima vez que ouvirem falar de dumping nas importações olhem para os preços e interroguem-se sobre o que se está a passar realmente.
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BTW, daqui:

De acordo com os dados do INE, os preços do leite no produtor em Portugal quase não variaram entre Junho de 2015 e Junho de 2016. Segundo o mesmo INE a evolução de preços dos meios de produção foi:

Tanta insanidade neste sector. Só falta Cristas criticar o que Capoulas-Cristas fez porque é oposição, embora fizesse o mesmo se fosse situação. Nesse caso Capoulas criticaria Cristas-Capoulas por fazer o mesmo que faz agora.

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Via @jcangaia cheguei a "Artesãos regressam a um negócio massificado" um exemplo da tal introdução de fricção, de ineficiência. A tal introdução de interacção, de eficácia, de relação.

"Roupa, calçado e acessórios criados à medida estão a crescer. ...O estuário e o calçado masculinos estão a voltar às origens. Depois da massificação generalizada em meados do século XX, a indústria da moda está a olhar mais para trás, para a roupa feita à medida, para explorar um novo segmento de negócio, que capitaliza a exclusividade do que é feito com moldes próprios, aproveitando as facilidades de produção e logística desenvolvidas com a moda padronizada. O resultado são peças exclusivas, não tão caras como os tradicionais alfaiates, nem tão baratas e impessoais como as marcas multinacionais em cadeia."

Gente que não gosta de ser tratada como plancton!

CP e operadoras de passeios de barco no Rio Douro

A propósito de "Operadores turísticos do Douro criticam “mau serviço” da CP" o pior que pode acontecer é politizar a coisa "PSD quer esclarecimento sobre "mau serviço" da CP no Douro".
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Leio:

"Três empresas operadoras de passeios de barco no Rio Douro responsabilizam a CP por prejuízos relacionados com desmarcações e pedidos de reembolso de turistas nacionais e estrangeiros devido ao que dizem ser o “mau serviço” da transportadora ferroviária.
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Em causa estão as ligações ferroviárias que complementam os passeios fluviais entre o Porto e Peso da Régua.
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Em reacção, e citada pela Lusa, a CP reconhece que está a ter dificuldades em responder aos “crescimentos brutais” da procura na Linha do Douro mas justifica que a sua “capacidade não é ilimitada”. Segundo os dados da transportadora ferroviária, o transporte de Grupos na Linha do Douro (entre os quais se incluem os clientes dos cruzeiros) cresceu 40% no primeiro semestre de 2016 em relação ao ano anterior."

E recordo a caixa da extrema esquerda do canvas de Osterwalder:

Até que ponto as operadoras de passeios de barco no Douro trabalham com a CP como um parceiro do modelo de negócio?
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É fácil criticar a CP, e talvez haja motivos para a criticar. No entanto, uma coisa é certa, há um limite para a capacidade da CP. As operadoras de passeios de barco no Douro não podem fazer crescer a sua oferta até ao infinito se existe um elemento limitante.
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Até que ponto as operadoras de passeio de barcos no Douro e a CP trabalham juntos como parceiros? O arquétipo da dinâmica de sistemas que pode explicar isto é o do Limites ao Crescimento:

Ou será a Tragédia dos Comuns?

Se a CP não for ouvida nem achada pelas operadoras de passeios de barco no Douro, elas estão a crescer sem ter em conta um recurso com limites. Quando ele começa a escassear queixam-se da CP.
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O meu conselho para os intervenientes neste caso?
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Acordarem num limite para a quantidade de passageiros que a CP possa transportar sem pôr em causa a qualidade do serviço para a Linha do Douro e outras.
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Acordarem numa remuneração adequada para a CP.
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E, sobretudo, trabalharem juntos como parceiros numa relação ganhar-ganhar.
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Quando olharem para a cláusula 4.2 da ISO 9001 é sobre isto que estamos a falar, o ecossistema da procura.
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BTW, caras operadoras de passeios de barco no Douro, o sucesso do serviço não significa que podem praticar preços mais altos, servindo menos gente, ganhando o mesmo ou mais e mantendo melhor nível do serviço?

Este "No mês de junho de 2016, na Linha do Douro, o transporte de Grupos aumentou 73%" faz-me pensar no Free Rider Problem.

Co-criação de valor e transformação dos clientes

Numa primeira análise este título "The Ultimate Sales Goal Is Connecting to Buyer’s Value Drivers — NOT Creating Value" parece que faz sentido até porque o valor é criado e sentido pelo cliente.

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No entanto, em "Can Sales Really Create Value?" o autor chama a atenção para o espaço da co-criação:

"It’s also important to recognize value is situational and time dependent.  Stated differently, our customer value drivers change over time and with the situation.
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the same person will change over time, based on needs and what they face.  To make it more complicated, these value drivers may change within the same buying/selling opportunity.  As customers learn more through their buying process, their value drivers will change.
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But there are far more customers who don’t realize they should/must change, there are opportunities they are missing, there are areas where they can improve. It’s our responsibility to help educate customers, help them identify ways to grow, improve, even bring sanity to their lives, or grow their businesses. This is value we create for the customer.
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Helping our customers think differently about their businesses, to disrupt their status quo is critical to their success. ... Helping our customer consider new business models—leveraging agile practices, imagining new possibilities in IoT and how they engage their own customers are ways that sales people create value.
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In these days of customer research and self education, customers will inherently focus on the things they “value.” But what if they are missing important considerations?  After all, they unless they are buying in this category every day, they may not know what they don’t know. Consequently, they may be doing something very wrong, or be missing opportunities. Sales people educating customers on these issues, challenging them to think differently, challenging their assumptions, having them consider different points of view or alternatives is value creation.
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If sales people are doing what they should be doing, focusing on helping customers identify and address problems and opportunities, rather than pushing products, they should be expert helping customers recognize the need for change, mobilize change, develop and implement plans/programs to achieve their goals.  Since we focus on our sweet spots, the problems we are the best in the world at solving and those who have those problems–we have deep expertise and greater knowledge than the customer.  Teaching, educating, helping our customers recognize new opportunities, mobilize, and execute is value creation.
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Value creation is not limited to bringing something into existence (though I believe that is a huge element of value creation—new business processes, new technologies, new methods). Value creation is also about bringing things into awareness for the customer."

Quando vendemos um produto ou serviço que vai ao encontro das necessidades e expectativas do cliente ele experiencia valor. Quando ajudamos a transformar um cliente entramos naquele espaço da co-criação de valor.

Evolução do desemprego e disparidades

Saíram ontem os dados do IEFP sobre o desemprego em Julho. Os números de Julho são muito bons.

Em relação ao número de desempregados esta é a evolução:

A evolução mensal e a homóloga (a azul) é a que se segue:

Depois de um primeiro trimestre mau, os números daí em diante apontam para a terceira melhor recuperação desde 2014.

Relativamente aos desempregados que procuram um emprego, um subgrupo do número acima: a tabela que se segue permite comparar a evolução entre Dezembro de 2015 e Julho de 2016 com a evolução entre Dezembro de 2014 e Julho de 2015. A última coluna mostra a evolução entre Julho de 2015 e Julho de 2016.

A última coluna mostra uma coisa muito interessante, comparar o número de desempregados nos serviços (282871) e na Indústria (112818) em Julho de 2016, com os números de 2015 (297374) e (129825). Há muito mais desemprego a desaparecer no sector secundário (13,1%) do que no terciário (4,9%).

BTW, relativamente ao desemprego no Alojamento e restauração, entre Dezembro de 2014 e Julho de 2015 caiu em 10335 desempregados, já entre Dezembro de 2015 e Julho de 2016 caiu em 10635 desempregados. Será que esta diferença justifica esta diferença?

• Alojamento e restauração criaram 28 mil empregos em três meses (Agosto de 2016)
• Verão de recordes no turismo não criou emprego (Dezembro de 2015)
• Restauração perdeu quase 53 mil postos de trabalho em seis meses (Maio de 2015)

Só eu é que devo achar estranhas estas disparidades.

Curiosidade do dia

#Portugal has fallen behind #Spain since 2015. Part of that was bad luck. Most home grown, political (via Berenberg) pic.twitter.com/UVSaqq5Zg9

— Holger Zschaepitz (@Schuldensuehner) August 21, 2016

"Berenberg: "Portugal está agora a pagar o preço pela reversão de algumas reformas""

Nas fronteiras

"1.Don't buy what the sector has defined itself as. If you accept the definition, you also accept the boundaries and you will fail to see potential for innovation.
2.Be aware that opportunities are all around you, waiting to be recognized."

Bem na onda da mensagem de "Edge Strategy" de Alan Lewis e Dan McKone e, bem na onda de casos como estes:

Aqueles clientes minoritários nos quadrantes sorridentes quase de certeza que saem das fronteiras tradicionais. Ver "Why Are We Still Classifying Companies by Industry?"


Trecho retirado de "Culture Stop competing for less: How to adopt a 'blue ocean strategy' and unlock value innovations in the Boardroom"

Calçado. Portugal e Espanha

Durante os primeiros seis meses de 2016 as exportações portuguesas de têxteis e vestuário cresceram cerca de 6% e as de calçado cresceram 2%.
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Como se compara este desempenho com o desempenho espanhol?

"La moda española culmina un primer trimestre de récord en el exterior. En los seis primeros meses del año, las exportaciones de productos textiles (incluyendo prendas confeccionadas) se incrementaron en un 10,6%
...
Entre enero y junio, las exportaciones de calzado decrecieron un 5,1%,"

Trechos retirados de "Las exportaciones de moda crecen un 10,6% hasta junio"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte III)

Parte I e parte II.

A propósito deste tweet:

Automating some jobs can help America tackle its productivity crisis https://t.co/WKkM1bgN1B via @Recode

— Jorge Barba (@jorgebarba) August 21, 2016

escrevi:

@jorgebarba rather that at a lower cost. The German lesson, the lesson of countries with a strong currency. The rest is a rat race @Recode

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 21, 2016

Depois, apanhei este tweet de Tom Peters:

"Bringing manufacturing home" will mostly increase sales in robotics and other automation tools, not employment.

— Tom Peters (@tom_peters) August 21, 2016

Ao fim do dia li este texto "To Fix the Economy, We Need More Bump and Grind":

"A good way to add friction (and jobs) to our software-driven economy would be to invest in painfully slow, physical, local, wasteful infrastructure."

Que estupidez!!!

"A good way to add friction to our hyper-fast software-driven economy would be to invest in painfully slow, physical, local, wasteful infrastructure, like a nice bridge or sewer.
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[Moi ici: Depois, esta verdade] Eliminating Friction Benefits the 1 Percent
Businesses loathe friction, a catchall term for anything that gets in the way of speed and profits."

O texto faz-me lembrar as parvoíces do Krugman a suspirar por terramotos e guerras intergalácticas, para fazer crescer a economia com a reconstrução subsequente. Um pouco a ideia da falácia da janela partida de Bastiat. No entanto, a ideia por trás do artigo faz sentido e é a base para o conceito do Estranhistão!
Quando escrevemos na parte I:

"Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
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Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
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Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor."

Em vez de eficiência (remoção de fricção) a aposta na eficácia!
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Em vez da automatização (remoção de fricção) a aposta na interacção, no contacto, no off-script! Recordar:

E:

"Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation""

O Estranhistão é a aposta na fricção. É muito mais escorreito ir à Decathlon ou ao Intermarché comprar uma bicicleta. Ou, então, ir aos duendes e co-criar uma.

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte II)

Parte I.
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Outro texto, "Millennials Will Be The Last Globalized Generation", que parece retirado deste blogue, expondo as ideias acerca de Mongo e do Estranhistão.
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Há tempos, escrevi no capítulo de um futuro livro:

"Uma vez numa estação de rádio, num programa sobre política internacional no século XX, ouvi alguém dizer que o século XX tinha sido um século curto. Tinha-se iniciado com a I Guerra Mundial e tinha acabado com a queda do Muro de Berlim.Neste livro, o Normalistão é o século XX.
E o Normalistão não acabou com o fim da União Soviética. Pelo contrário, o fim da União Soviética criou as condições para que a China aderisse à Organização Mundial do Comércio e com essa medida elevasse o Normalistão ao seu apogeu..Talvez a melhor data para situar o princípio do fim do Normalistão seja 2008 e a realização dos Jogos Olímpicos de Pequim.
.Quando começou o Normalistão? Talvez a melhor data, talvez a data mais simbólica para situar o começo do Normalistão, um mundo económico dominado por quem produz e que assenta a competitividade no custo mais baixo, nos ganhos de escala, na eficiência superior, seja Outubro de 1913"

No referido texto pode ler-se:

"The things we use every day—food, clothing, vehicles, furniture, electronic devices, even the materials that compose our homes—now come from far and wide. We don’t even notice. International trade over vast distances is now so normal that we forget it wasn’t always the case.
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But now a reaction to globalization has set in. In cities and towns all over the United States, weekend farmers’ markets have sprung up, selling fruits and vegetables. The main attraction is that they are local.
...
Globalization ramped up slowly for a century or so before entering a new phase in the 1960s. I was born in 1964, so the explosion of the global economy roughly spans my lifetime. Mine is the first globalized generation. But, if I reach 100, I suspect I will see children of a de-globalized generation.
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That’s my theory: We are going full circle.
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Humanity spent the last 50 years globalizing. Now, thanks to certain technologies, that whole process is reversing. Historians are likely to mark the 2008 financial crisis as the turning point: Peak Globalization."

E sobre Mongo, interessante como o autor encadeia temas como:

• as energias renováveis;
• a impressão 3D;
• a realidade virtual; e
• a agricultura em estufas verticais.

Para suportar a base para um mundo económico diferente do do século XX.

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Pobre senhor Branko Milanovic para quem o mundo económico de referência é um mundo com mega-empresas cheias de funcionários bem comportados.

Curiosidade do dia

"“Gozem bem as férias que em Setembro vem aí o diabo”"
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"Catarina Martins diz que "todos os dias" se arrepende da criação da "geringonça""
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"PCP: "Tudo aquilo que nos empurrar para trás votaremos contra" no OE 2017" e "PCP diz ser ilusão Governo acreditar em crescimento e respeitar imposições da UE"

Desorientação estratégica?

A 13 de Junho escrevia-se "Asda’s new boss will need to turn around the brand, not just its sales":

"Sean Clarke will take over on 11 July. Most recently CEO at Walmart China he actually started his retail career at Asda back in 1996.
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Asda has had a difficult year as the continued success of the discounters Aldi and Lidl and the resurgence of Morrisons and Tesco ate into its sales. Like-for-like sales fell by 5.8% over the Christmas 2015 quarter, its worst performance in history.
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Sean Clarke has been tasked with “repositioning” the business in a “very competitive market place”. That will involve a big investment in price to maintain its market share. But it will also need to look at the brand and what it stands for – something that has become lost in the price war."

Agora em Agosto escreve-se "Asda to focus on quality not price as it posts worst ever quarterly sales":

"Asda has reported its worst ever quarterly performance as like-for-like sales fell a whopping 7.5% for the three months ending June 30.
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The poor second quarter performance compares to a 5.7% fall in Asda’s first quarter and represent an eighth consecutive quarter of decline.
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According to Retail Remedy’s Paul Thomas, the 7.5% decline is “apocalyptic” for Asda.  He says the supermarket brand must now focus on talking up its non-food offer to differentiate from rivals including a resurgent Tesco and expanding Aldi and Lidl.
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Thomas explains: “It is too soon for the new CEO to have had any significant impact but a 7.5% decline in like-for-like sales is apocalyptic for Asda. There is absolutely no honeymoon period for Sean Clarke: it’s a case of get in there and power up the defibrillator.
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“Asda’s USP was that it was the cheapest grocer in the UK. They lost that crown to the discounters which leaves them with… and there is the problem.”

O que me põe a pensar é o passado do CEO (qual a sua experiência?), CEO da Walmart China, qual é a proposta de valor da Walmart? E o título do artigo de Agosto, abandonar o preço? Pensar em diferenciação, então porque escolheram este CEO?
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Talvez isto seja sintoma de alguma desorientação estratégica.
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Apetece voltar aquele esquema pragmático de Greenwald de Julho de 2006:

 Onde é que está a ASDA agora?
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Desorientação estratégica? Acontece também nos Golias. Ou, então, talvez seja especulação dos media e a primeira resposta ao esquema foi não.

Quando não se tem coragem de assumir custos afundados?

Julgo que foi o Paulo Vaz que em tempos me falou do barrete chamado F-35. Uma coisa é certa, quem me falou nele coincidiu no diagnóstico:

"For over two decades, the F-35 has been the symbol of everything that's wrong with mammoth defense contracts: behind schedule, over budget, and initially, over-sold.
...
The development of the F-35 has been a mess by any measurement. There are numerous reasons, but they all come back to what F-35 critics would call the jet's original sin: the Pentagon's attempt to make a one-size-fits-all warplane, a Joint Strike Fighter.
...
Still, we could have seen this coming, and not just because of the technical complexity involved in making a warplane for so many constituents. Long before the delays and overruns that riddles the F-35 program, history was littered with illustrations of multi-mission aircraft that never quite measured up."

Será que isto é o que acontece quando alguém não tem a coragem de assumir os custos afundados?
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Trechos retirados de "WTF-35: How the Joint Strike Fighter Got to Be Such a Mess"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito

Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
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Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
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Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor. Sem interacção como criar uma experiência e um negócio excepcional?
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Mentes formatadas durante o Normalistão terão sempre tendência a vê-lo como a referência. Por isso, não estranho um texto como este "Commodification". 

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É claro que muitos olham para hoje e vêem as Uber e as AirBnB e adivinham um futuro dominado por essas mega-plataformas. Prefiro considerá-las como entidades transitórias, úteis para dinamitar as grilhetas criadas pelos governos para proteger os incumbentes do Normalistão. Depois? Depois, virão as plataformas de 2ª geração ou cooperativas, porque existe estratégia em todo o lado, às vezes é só uma questão de tempo.

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Voltando ao texto de Branko Milanovic é impressionante como a economia do século XXI pode ser confundida como um caminho para a comoditização... como se não existissem tribos, como se não se aposte cada vez mais na interacção, na co-criação, nas experiências. Só esta semana escrevi aqui:

• Um exemplo do mobiliário (ontem)
• Mais um sintoma do Estranhistão (quinta-feira passada)
• "There is no such thing as an average or old-fashioned business" (quarta-feira passada)

Ontem ao final da tarde encontrei "Scale and the Dilution of Quality". Um texto que parece retirado daqui do blogue só que mais bem escrito. E confundir o Estranhistão com comoditização?!!! Eu sei que Milanovic é muito político mas há limites.

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Adiante, apreciar estes trechos:

"The act of scaling beyond a certain point is a dilution of quality.
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Scale is the decision to serve more people. This means swapping “by hand” for more efficient means. Efficiency is the choice of speed over quality. It’s trading exceptional, exquisite, and excellent for “good enough. Scale doesn’t mean that something isn’t good, useful, or even that it isn’t worth buying. But it does mean that trade-offs were made.
...
To retain exceptional, exquisite, and excellence, you have to make greater investments, investments that kill efficiency. You have to hire more people to create high touch, high value, and high caring. You have to keep slack in the system when your competitors are working on becoming leaner. The decisions you make because of your choice of strategy must look like madness to your competitors.
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Exceptional takes more investments in time, money, and caring. Good enough is about being efficient."

BTW, parece que o Milanovic não conhece os sistemas de avaliação mútua que as plataformas usam, melhor que qualquer sistema usado nos táxis. Como se não fosse no Normalistão que os clientes eram tratados como plancton

Curiosidade do dia

Gente intelectualmente pouco séria:

"O economista, que foi técnico do Banco de Portugal, entende que seria essencial proceder a uma desvalorização cambial promotora da competitividade-preço da produção nacional, quer com vista à recuperação dos instrumentos necessários à prossecução de uma política por parte do Estado assente na capacidade deste de se financiar junto do Banco Central Europeu.
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"Um novo modelo económico é possível e absolutamente necessário. Temos de abandonar definitivamente o modelo dos baixos salários e do trabalho precário e sem direitos e criar um modelo assente nas capacidades, nas competências, na competitividade, em níveis de vida mais elevados e nos direitos do trabalho.""

Gente crente na ilusão monetária para enganar o povo-trouxa.
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Devia haver uma aplicação que permitisse simular o day-after à aplicação das ilusões de Octávio Teixeira, para que as pessoas pudessem visualizar as consequências.
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Não conheço nenhum modelo de produção baseado em salários altos que assente numa moeda da treta dependente dos humores um qualquer maduro no governo. Portanto, o que Octávio Teixeira pretende é montar um modelo de baixos salários em que as pessoas-trouxas são enganadas:

• Salário mínimo na Venezuela vai aumentar 30% a partir de hoje (Maio de 2016)
• E em Agosto de 2016:

"O presidente da Venezuela, Nicolás Maduro, anunciou nesta sexta-feira um aumento de 50% do salário mínimo dos funcionários públicos a partir de setembro, enquanto a base de cálculo do bônus de alimentação, que todos os trabalhadores recebem, aumentará mais de 200% a partir deste mês."

Como será que Octávio Teixeira explicaria estes aumentos aos trouxas?

Um exemplo do mobiliário

A propósito do recente "O que há a aprender com o calçado ou o mobiliário português" e recordando também as cadeiras italianas de Manzano "Subir na escala de valor", este exemplo, Vitra!
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Através de um tweet de Tim Kastelle cheguei a "The Man Who Loved Chairs".
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Manzano e as suas cadeiras low-cost Made in Itália não resistiram à Ásia. Vitra em Basileia na Suiça... estavam num outro campeonato:

"Fehlbaum took over the company when he was 27, succeeding his elderly parents, who had founded the company in 1950 and had handled manufacturing and distribution in Europe for Herman Miller. During his 30s, he devoted himself to chairs, developing the company's trademark approach of partnering with famous designers to create products for his company.
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The result: Vitra is now renowned in the design community. As well as serving clients all over the world in all kinds and all sizes of companies (and even furnishing chairs that appear in IBM ThinkPad advertisements and the ads of other high-tech companies), Vitra's chairs sit in the European Commission offices in Brussels, the European Parliament in Strasbourg, France, and the conference room that is used by the G-8 in Cologne. When Pope John Paul II visited Zagreb in 1994, he waved to the adoring throngs while he was sitting on a Vitra chair.
...
As Fehlbaum's story demonstrates, even the most prosaic item can be the object of passion and the embodiment of great design" [Moi ici: Como não pensar outra vez em "There is no such thing as an average or old-fashioned business"]

Talvez a sua empresa precise de seguir um exemplo como este.

À atenção dos empresários portugueses

Por que é que este número, "Nearly 44,000 retail workers have been laid off in 2016", relativo à economia dos Estados Unidos, deve preocupar muitos empresários portugueses.
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É um sinal de recessão? Não!
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É um sinal de mudança.
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A maior parte das PME exportadoras opera no B2B. O que aquele número devia fazer era meter medo a estes empresários. Eles podem ser os vermelhos destas equações:

• B2B2C
• B2B2B2C

E quem manda nelas são os extremos, os consumidores. Se os consumidores estão a mudar de prateleiras, estão a alterar os seus comportamentos de compra, talvez estejam a abandonar os clientes das PME portuguesas.

Eu, empresário português que produzo para marcas que expõe os produtos nestas prateleiras que estão a definhar, tratava de trabalhar o acesso até aos donos das novas prateleiras e, começava a estudar a logística e as operações para um novo tipo de fornecimento: não encomendas de 200 unidades mas de uma unidade no limite.

Curiosidade do dia

#Portugal 10-year bond yields rise above 3%. Investors expect downgrade by DBRS = exclusion from #ECB's QE. pic.twitter.com/BuHHo6wM4Z

— Yannis Koutsomitis (@YanniKouts) August 19, 2016

E "Portuguese 10-year bond yields head towards 3%"

E "A economia é reflexiva":

"As polémicas que se desenvolveram durante os últimos cinco anos sobre o que eram as alternativas de política económica tinham na sua base o equívoco de não reconhecerem a descontinuidade entre as condições do passado e as exigências do futuro.
 .
Para Portugal, o euro - e a sua disciplina - é o pressuposto para atingir a escala europeia e escapar à sua escala nacional exígua. É a única resposta que Portugal tem para compensar as consequências do fim do seu império e da nacionalização dos seus centros de acumulação de capital. Os que ignoram a disciplina do euro e sonham com a antiga moeda própria não querem governar Portugal nas suas circunstâncias históricas concretas."

Por fim, "A maldita sorte de Passos Coelho":

"Ninguém sabe quando isto vai acabar, mas já pouca gente acredita que acabe bem."

O que há a aprender com o calçado ou o mobiliário português

Este texto, "This U.S. Industry Fought Cheap Chinese Imports and Won, But Not for Long", sobre a evolução da indústria de mobiliário nos Estados Unidos é um bom exemplo de como não responder à entrada de um concorrente com um preço muito baixo.
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Nunca competir com o Continente no preço, ou com a China no custo. Não adianta enfrentar um Golias numa race-to-the-bottom. Além de ser suicida acaba-se a vida de forma pouco digna.
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A alternativa é mudar de modelo de negócio: mudar de clientes, mudar de ecossistema, mudar de proposta de valor, mudar de oferta, mudar ...

"Since 2005, the approximately two dozen U.S. furniture makers that brought the case have received $309 million in Byrd amendment money. But the payments didn’t stem the decline of the domestic wooden furniture industry.
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“The money allowed us to fight that fight on the scale that we fought for as long as we did,” he said. But “the consumer wasn’t willing to look past short-term gains of getting something for less” and continued to prefer imports.
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“We’re not sure as an industry whether a made-in-USA moniker means something,” Mr. Prillaman said."

Têm tudo a aprender com o calçado ou o mobiliário português e "Por que é que a internacionalização é fundamental?"

Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!

Quase que apetece cantarolar, como o José Mário Branco:

- Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!

Em Julho de 2008 estávamos neste nível absurdo e caímos até Agosto de 2011 com "É preciso pensamento estratégico primeiro!". Em Maio e Agosto de 2015 já tínhamos chegado a "A economia de experiências a crescer no Algarve" e a "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)".
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Agora, em Agosto de 2016 chegamos a "Vindimas. Enoturismo em Portugal conquista visitantes de todas as nacionalidades". O triunfo da economia das experiências, o triunfo de modelos de negócio baseados na co-criação de valor. O quanto se progrediu!!!
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“muitas das unidades de enoturismo, agora consolidadas, começaram por ser apenas projetos vitivinícolas e, com o tempo, foram diversificando a sua atividade e viram no turismo, nomeadamente no alojamento, uma oportunidade para afirmarem a sua marca e complementar a sua oferta.”

Deformação profissional

Vi este documentário DOP Sal | 10 Jun, 2015 | Episódio 2 na última terça-feira à noite na RTP3.
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Gerou-me algum sentimento de tristeza...
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Primeiro, fez-me lembrar Schumpeter (trecho que começa aos 10 minutos)

• o antigo emigrante que comprou antigas marinhas e que há 15 anos se dedica à aquacultura criando robalos e douradas. A certa altura começa a queixar-se: antigamente vendia até 7 toneladas de peixe por semana. Agora, por causa dos concorrentes gregos, vende 300 a 500 kg por semana no Verão e cerca de 100 kg no Inverno

Ao ouvir a referência aos gregos, automaticamente a minha mente confidenciou-me: muda de espécies, diferencia-te.
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Depois, olhei para aquele empresário de camisa aberta, a distribuir ração - que ração será aquela? - olhei para aquele balde merdoso e para aquela espécie de colher de tolva e choquei com Schumpeter e os custos do futuro. Uma das primeiras lições que aprendi com Peter Drucker - os custos do futuro. Quantos euros aquele empresário terá posto de lado para fazer face aos custos do futuro? Para investir em investigação sobre rações, sobre produtividade em viveiros. Para investir em marketing, ...

• A jornalista pergunta-lhe algo acerca da "prateleira", acerca da montra que ele usa e ele responde "vendo através do amigo Paixão"... 

E investimento em actividade comercial? E investimento em feiras? E investimento numa loja online para restaurantes?

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Demasiado mau...

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Depois, a partir do minuto 12:36 um empresário da construção civil no Luxemburgo e que comprou uma marina de sal.

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Depois, temos minutos de apresentação da arte de produção de sal artesanal e ... ficamos tristes até mais não quando percebemos que uma forma de produção de sal artesanal é escoada para salgar as estradas carregadas de neve da Europa Central. Sal que podia ser vendido com autenticidade e diferenciação é usado para espalhar nas estradas como uma vulgar e reles commodity. Mau demais!

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Recordar:

• Pequenas grandes empresas (Dezembro de 2011)
• Querem lá saber das migalhas da TSU (Setembro de 2011)
• Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI e isto é belo! (Junho de 2013)
• A propósito de ostras e salinicultura (Agosto de 2014)

Uma pessoa já não pode ver um documentário em paz e sossego sem ser atazanado pela deformação profissional.

Balanced Scorecard (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Com o exercício anterior conseguimos identificar os clientes-alvo que podem ajudar a empresa a fazer a transformação que precisa.

No entanto, cada vez mais não basta lidar e trabalhar os clientes-alvo. Cada vez mais é preciso identificar o ecossistema da procura, Que actores podem:

• influenciar os clientes-alvo;
• mandar nos clientes-alvo;
• regular a actividade dos clientes-alvo;
• ajudar a empresa na sua imagem, distribuição, investigação, ...

Conseguimos reunir um conjunto de personagens (clientes, prescritores, influenciadores, reguladores, compradores, decisores, clientes dos clientes, ...), com as suas motivações próprias e unidos por um enredo que promova relações ganhar-ganhar-ganhar?

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Quem são os clientes-alvo? O que procuram? O que valorizam? Do que fogem?

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Onde compram, em que prateleiras procuram?

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Que outras personagens têm interesses relacionados? O que procuram e valorizam? O que lhes causa "dor"?

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Como se relacionam todas num ecossistema?

Recordar:

• I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!! (Agosto de 2011)
• "Milho" é para multinacionais, não se iludam (Fevereiro de 2012)
• How to build a startup (Novembro de 2012)
• Trabalhar com o cliente do cliente (Novembro de 2012)
• Trabalhar o ecossistema da procura (Novembro de 2013)
• Acerca do ecossistema da procura (Novembro de 2013)
• Scripting markets (Abril de 2014)
• Acerca dos ecossistemas do negócio (Novembro de 2014)
• O ecossistema da procura das parafarmácias (Fevereiro de 2015)
• Densificar e organizar a criação de valor (Outubro de 2015)
• Ecossistemas e parcerias (Janeiro de 2016)
• Trabalhar o ecossistema (Abril 2016)

Continua.

Curiosidade do dia

Um fartote... cuidado com os idos de Setembro:

• Portugal, al borde de perder el apoyo del BCE por la ausencia de reformas;
• O medo na economia
• A CGD, o Governo e a nova administração (e bom jornalismo)
• Portugal’s Bonds Drop for 3rd Day as Ratings Concern Looms Large
• Atividade económica cai em junho pelo 3.º mês e atinge mínimo de 2013
• Défice das contas externas piora quase 20 vezes e atinge 933 milhões de euros no 1.º semestre

Ainda veremos o José (Mário?) Cortes vir aqui ao blogue pedir mais aumento de impostos para aguentar o monstro.

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Há bocado no Twitter apanhei em comentário a este tweet:

Portugal é o penúltimo país da OCDE com menos funcionários públicos, mas é o 5º país da OCDE que mais gasta com o emprego público em % PIB.

— MAL (@mlopes) August 18, 2016

Uma tal @Manela195, que entretanto já me bloqueou, postulou que isto era sinal de que os empresários privados tugas são uns incompetentes e que não criam riqueza suficiente. Admirável!!!

O xerife de Nottingham também era um tipo sensato, o raio dos saxões é que produziam pouco para pagar os gastos do João Sem Terra e da sua corte.

Mais um sintoma do Estranhistão

Recordando o postal de ontem, "There is no such thing as an average or old-fashioned business", eis uma forma de materializar a ideia:

"The Guerrilla Gravity showroom in Denver is not where you pick out a bike. It’s where you help build one.
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“Riders get to customize their bikes by color scheme and the components they want,” said Kristy Anderson, who co-founded the company in 2013. “Some people really want to watch their baby being built.”
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“Just like craft beer, people are supporting small-batch manufacturing because it is their neighbors — people they know — doing it,” Anderson said.
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The bikes-to-beer comparison is apt. The rise of craft breweries in the United States saw consumers opting for unique varieties of beer produced by local artisans in small batches rather than the mass-produced brands that have dominated the market for so long.
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But craft brewers are just the tip of the small-batch manufacturing iceberg. Below the surface are hundreds of companies like Guerrilla Gravity, offering consumers a locally crafted product with a focus on quality and craftsmanship.
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Particularly in Colorado, small-batch manufacturers are seemingly everywhere.
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“It’s generally born of passion, manifesting itself in products,” Sullivan said.
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It’s easy to see how small-batch manufacturing is a trend, given the national interest in locally grown foods and the success of craft breweries. But what are the long-term prospects of these newer, smaller members of the manufacturing industry?
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The benefits these companies are finding in the small-batch model — in addition to appealing to consumers’ desires for well-crafted, local goods — suggests an economic advantage to staying small.
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“There’s an emotional connection when you know the makers, or when there is a story behind the product,” he said. “That connection to story and that connection to place is really powerful. And it’s resonating with consumers.”"

A democratização da produção é isto.

Trechos retirados de "Small-Batch Everything: Local Makers Follow Craft Beer Path To Success"

Elementos para uma análise do valor

Não estou de acordo com tudo o que se escreve em "The Elements of Value", até porque parece que Maslow está já um pouco desactualizado. No entanto, os 30 elementos de valor da figura parecem-me uma base interessante para um trabalho sobre o que é que um certo segmento de clientes, os clientes-avo, procuram e valorizam:

"When customers evaluate a product or service, they weigh its perceived value against the asking price.
...
What consumers truly value, however, can be difficult to pin down and psychologically complicated.
...
The amount and nature of value in a particular product or service always lie in the eye of the beholder, of course. Yet universal building blocks of value do exist, creating opportunities for companies to improve their performance in current markets or break into new ones. A rigorous model of consumer value allows a company to come up with new combinations of value that its products and services could deliver.
...
We have identified 30 “elements of value”—fundamental attributes in their most essential and discrete forms. These elements fall into four categories: functional, emotional, life changing, and social impact.

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Our first hypothesis was that the companies that performed well on multiple elements of value would have more loyal customers than the rest. The survey confirmed that.
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Our second hypothesis was that companies doing well on multiple elements would grow revenue at a faster rate than others. Strong performance on multiple elements does indeed correlate closely with higher and sustained revenue growth. Companies that scored high on four or more elements had recent revenue growth four times greater than that of companies with only one high score."

Alinhamento e o balanced scorecard

IMHO, o balanced scorecard é uma ferramenta importante para trabalhar isto "Coherence - A Secret Ingredient to Aligning Goals, Priorities, Actions, and Attention":

"In the context of your business, coherence means the core parts of your business all being aligned and in sync with one another--supporting and reinforcing each other.
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Too many companies have great goals on paper, but simply don't act in alignment with those goals, or their stated priorities and values. Instead, these underperforming companies allow their efforts to become fractured and scattered, often working at counterpoint to each other.
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The most successful companies get all their moving parts working in alignment with each other to achieve their top objectives in a manner consistent with their core values and priorities."

Para quem trabalhamos?
Qual é o ecossistema da procura?
O que procuram e valorizam os actores?
Qual a estratégia?
Que mosaico de actividades é fundamental para a execução da estratégia?
Em que processos ocorrem essas actividades-chave?
Que funções desempenham essas actividades-chave?
Que comportamentos são necessários nessas actividades-chave?
Que projectos de transformação vão mudar:

• comportamentos?
• funções?
• actividades?
• processos? 

Que objectivos e metas vão permitir monitorizar a viagem para o futuro desejado e avaliar a sua eficácia?

Não é o preço

Um artigo, "It’s Not the Price", a merecer reflexão:

"When prospects tell you the price is too high or you believe the sale has stalled because of price, consider these things.
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1.Does the customer have the cash flow to pay for your product or service?  In other words, the price is not too high, the customer just can’t afford it.
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2.Is there someone else making the decision, that you haven’t met, who doesn’t understand the value and told your contact to go back and negotiate the price? Don’t rely on your prospect to sell your solution to the decision maker.  You are the best person to do that. If you suspect that there is someone else involved in the decision making process, ask.  ...
3.Does the prospect understand the value they are receiving for the price? Maybe they need more education on how your solution is a fit for their need.
...
4.Is your prospect differentiating you from your competition? Maybe they are comparing you to a competitor who has a lower price and you haven’t differentiated yourself from that competitor in their mind.
...
Before you start negotiating your price, be sure you really have to.  If you have a fair price for what you offer, why would you lower it?"

Curiosidade do dia

"The Economist antecipa crescimento lento da economia portuguesa até ao final de 2016"

Vai ser lindo!

Value-Based Pricing?

A propósito deste artigo, "A Quick Guide to Value-Based Pricing", não consigo deixar de pensar que não concordo com a interpretação do autor sobre o que é o Value-Based Pricing:

“Value-based pricing is the method of setting a price by which a company calculates and tries to earn the differentiated worth of its product for a particular customer segment when compared to its competitor.”

Sim, acho que tem a ver com "a particular customer segment".
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Não, acho isto que se segue errado:

"2) Compare with next best alternative. This pricing method only works when the target segment has a specific competitor’s product they can buy instead. Value-based pricers always ask the question: “What would this segment buy if my product wasn’t available?” This “next best alternative” for the target is the essential point of comparison for calculating the value-based price. For products that are truly new, without peers, the value-based pricing methodology won’t work well."

Julgo que o autor confunde competition-based pricing com value-based pricing.
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Harry Macdivitt e Mike Wilkinson em "Value-Based Pricing: Drive Sales and Boost Your Bottom Line by Creating, Communicating and Capturing Customer Value" definem value-based pricing como:

E começam o capítulo intitulado "Competion-Based Approaches" com:

"In competition-based pricing, we compare the features and specifications of our product with those of the competition and make a judgment about how the product should be positioned and priced."

O value-based pricing procura identificar os benefícios (económicos e emocionais) que o cliente vai sentir por causa da oferta. Depois de reconhecidos, ambas as partes partilham os ganhos criados pela interacção.

"There is no such thing as an average or old-fashioned business"

"The lesson is as direct as it is disruptive: There is no such thing as an average or old-fashioned business, just average or old-fashioned ways to do business. The thrill of breakthrough creativity can be summoned in all sorts of industries and all walks of life if executives and entrepreneurs are prepared to reimagine what’s possible in their fields. In fact, the opportunity to reach for extraordinary may be most pronounced in settings that have been far too ordinary for far too long."

Uma mensagem bem na linha daquela lição que aprendi há cerca de 10 anos:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Claro que o mais fácil é vender maçãs como sempre se venderam maçãs, ou vender têxteis como sempre se venderam minutos de trabalho. Ou vender serviços de contabilidade como um serviço de cumprimento de legislação.

Trecho retirado "There’s No Such Thing As an Average Business, Just Average Ways to Do Business"

"A indústria de moldes tem uma grande dependência da indústria automóvel. A Cefamol acredita que isso possa ser uma ameaça, mas é, diz, uma oportunidade."

A vida real é mesmo assim. Não há oportunidades nem ameaças intrínsecas, tudo é subjectivo, tudo depende da postura. Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades" e "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha".
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Ou, recordar Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Todas as hipóteses têm um lado solar e um lado lunar. Quem tem medo compra um cão!


Trecho retirado de "Cefamol: "Foi a indústria automóvel que nos deu possibilidade de estarmos onde estamos hoje""

Balanced Scorecard (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Escrevia na última parte.
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:

• "A ideia é um resultado, não um começo"
• (Sobretudo este postal) "Do concreto para o abstracto e não o contrário"
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Para os que esperavam começar pela análise SWOT, recordo:

• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha
• Vantagem é uma classificação subjectiva

O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:

"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."

Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?

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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?

Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:

Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:

Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:

• com que clientes gostam mais de trabalhar?
• com que clientes conseguem fazer a diferença?

Continua.

Curiosidade do dia

"DBRS: Fraco crescimento e elevada dívida pressionam rating de Portugal"

Oh! Não estava nada à espera!

Por que é que a internacionalização é fundamental?

Por que é fundamental para as PME de sectores transaccionáveis apostarem na internacionalização?
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Basicamente por isto:

"De acordo com o recente estudo “Global Survey Growth Retail Strategies”, desenvolvido pela Nielsen, os consumidores portugueses são especialmente atraídos pela variável preço: 77% dos inquiridos confessam perder algum tempo para encontrar as verdadeiras “pechinchas” (mais 16 pp comparativamente à UE). Os portugueses são também claramente atraídos pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%)."

As PME, portuguesas ou não, não são muito boas a competirem pelo preço mais baixo. Essa proposta de valor é a mais adequada para os gigantes que podem usar e abusar de vantagens de escala. Claro que nos sectores transaccionáveis os gigantes pensam em grande e colocam as unidades produtivas em países de mão de obra barata.
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Assim, as PME portuguesas para serem competitivas têm de apostar em propostas de valor onde possam ser competitivas - tudo menos o preço - e em mercados onde os consumidores valorizem mais essas propostas alternativas. Um pouco como o que escrevi uma vez sobre as empresas alemãs "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais". Recordar também "O fim da barreira geográfica"

Trechos retirados "O que mais atrai o consumidor português? O preço e as promoções são os fatores que mais influenciam as decisões de compra dos consumidores portugueses"

Reflexão acerca da Efacec

Três pontos prévios:

• Não ponho em causa as decisões da empresa. Reconheço legitimidade à sua administração para tomar as medidas que muito bem entende, até porque tem acesso a informação de que eu não disponho.
• No último dia de trabalho antes de férias, em conversa com o administrador-delegado de uma empresa, acerca do controlo de gestão, ouvi a estória de uma empresa que resolveu colocar o dispositivo da Via Verde em todas as viaturas de serviço com um conjunto de condições para os utilizadores. Ao fim do segundo mês retirou tudo, tal era a quantidade de fraudes.
• Trabalhei numa empresa da indústria química em Estarreja que resolveu em 1989 dar aos seus trabalhadores um seguro de saúde com condições únicas em Portugal na altura, pioneira mesmo. O seguro acho que durou dois anos, até champõ para o cão as pessoas metiam nas suas despesas de saúde.

Acerca da Efacec, o bom (especulação) e o mau:

• Isabel dos Santos corta salários a engenheiros da Efacec
• Engenheiros da Efacec contestam retirada de viaturas atribuídas pela empresa

Acerca do bom apenas especulo:

• E o bom é para a equipa de Isabel dos Santos que tem uma ideia e resolveu colocá-la em prática. Controlar os custos e eventualmente acabar com exageros e até, quem sabe fraudes. Até porque ninguém está a imaginar a empresa a não fornecer meios de deslocação para o acompanhamento de obras.

Acerca do mau, julgo que, infelizmente, não ando muito longe:

"Contactada pela agência Lusa, a administração da Efacec diz ter identificado “a necessidade de proceder a um conjunto de intervenções indispensáveis à otimização da produção industrial e atividade comercial da empresa, com vista à obtenção de ganhos efetivos de produtividade, competitividade e sustentabilidade”, mas assegura o respeito pelas “melhores práticas laborais e sociais”, tendo “as estruturas sindicais e todas as pessoas envolvidas” sido informadas “com a máxima antecedência possível”."

A administração da Efacec está prisioneira do século XX. A administração da Efacec acha que no século XXI se ganha produtividade a sério e competitividade actuando sobre o denominador da equação:

Portanto, presumo que a administração da Efacec pretende rentabilizar o investimento na empresa com base numa proposta de valor baseada no preço mais baixo. Algo que vem na linha do que tínhamos intuído no ano passado:

"A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências."

Aprendi há muitos anos que o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode. Aprendi também que preço baixo e inovação, em simultâneo, não casam nada bem. O negócio do preço concentra-se em reduzir custos unitários, por isso faz sentido o:

"“Estas intervenções estão integradas nos programas de melhoria operacional de 2013 e 2016 que preveem medidas de redução de custos com fornecimentos, fundamentalmente de custos indiretos”"

O negócio da inovação concentra-se em aumentar preços unitários.

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Se a Efacec está no negócio do preço tem é de pensar em mudar de modelo de negócio, em mudar de regras do jogo.

Aposto mais no product mix (parte II)

Parte I.
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Eis o que consegui apurar.
Qual o perfil das exportações portuguesas em 2013 e 2015?
Qual o preço médio por cada tipo de produto em 2013 e em 2014?

Interessante como o nosso exercício nesta série, "Comparações enganadoras (parte IV)", com o exemplo dos golos em vários desportos, é ilustrado na figura acima.
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O preço médio do calçado em cada tipo sobe, de 2013 para 2014 e, no entanto, o preço médio do calçado português baixa, por causa da recomposição das percentagens.
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Acredito que a alteração do product mix é a principal causa para esta evolução do preço médio.
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BTW, aposto que aquela subida do preço médio dos sapatos de plástico e borracha tem mão da Lemon Jelly também.