Balanced Scorecard (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Escrevia na última parte.
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:

• "A ideia é um resultado, não um começo"
• (Sobretudo este postal) "Do concreto para o abstracto e não o contrário"
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Para os que esperavam começar pela análise SWOT, recordo:

• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha
• Vantagem é uma classificação subjectiva

O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:

"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."

Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?

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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?

Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:

Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:

Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:

• com que clientes gostam mais de trabalhar?
• com que clientes conseguem fazer a diferença?

Continua.