Acerca das plataformas

• Why Platform Disruption Is So Much Bigger than Product Disruption
• The Real Power of Platforms Is Helping People Self-Organize
• Network Revolution: Creating Value Through Platforms, People and Technology
• The new new competition - How digital platforms change competitive strategy
• 3 Questions to Ask Before Adopting a Platform Business Model
• The Rise of the Platform Economy
• Products to Platforms: Making the Leap
• Disruptive strategy : Turning to product platforms
• How Power Is Shifting From Corporations To Platforms
• The Future Belongs To Platforms, Not Products
• Platforms are the real powerhouses in Silicon Valley’s business landscape
• How Platform Coops Can Beat Death Stars Like Uber to Create a Real Sharing Economy (não podia faltar um artigo sobre as plataformas cooperativas ou de segunda geração)

Mongo em grande

Há anos que escrevo sobre Mongo e a democratização da produção. Há anos que desconfio das empresas grandes de consultoria que falam da impressão 3D e escondem dos seus clientes, as empresas grandes, o que pode acontecer em termos de produção pessoal e produção das empresas mais pequenas. Por isso, em 2013 escrevi "Ponto de vista".
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Na última semana tenho lido uma série de informação sobre o tema:

• "The Rise of Personal Fabrication" (muito bom!)
• "FACTORY@HOME - THE EMERGING ECONOMY OF PERSONAL MANUFACTURING"
• "Could 3D Printing Change the World?"

Acerca do desemprego

Julgo que foi na passada quinta-feira que ouvi Nicolau Santos na Antena 1 a explicar que a descida do desemprego em 2014/2015 tinha sido uma mistificação engendrada pelo anterior governo. Segundo Nicolau Santos toda a gente sabe que o desemprego em Portugal só baixa se a economia crescer em torno dos 2%. (BTW, a primeira vez que ouvi esta lei económica ser enunciada foi talvez há mais de 10 anos. Na altura quem a enunciou foi Camilo Lourenço, e o número que ouvi então foi de 3%).
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Baseado nesta suposta lei, como o PIB em 2015 "só" cresceu 1,5%, Nicolau Santos explicou aos ouvintes que o desemprego tinha baixado por causa das maquinações dos estágios proporcionados pelo IEFP. Como tenho referido aqui no blogue, alguma coisa aconteceu ao desemprego medido pelo IEFP a partir de Julho de 2015. Não consigo deixar de pensar que Nicolau Santos disse o que disse para defender o governo actual.
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Por isso, qual não foi o meu sorriso ao ler os últimos números do desemprego publicados pelo IEFP. Finalmente uma quebra mensal de jeito: -2,1%.
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No entanto, como a quebra foi menor que a quebra mensal homóloga, a variação do desemprego em termos homólogos continua a aproximar-se de 0% (curva a azul na figura abaixo)

Algumas notas interessantes do boletim do IEFP:

"A evolução, comparativamente a abril de 2015, mostra a descida do desemprego nos homens (-3,7%) e nas mulheres (-0,1%).
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Quanto ao grupo etário, os jovens apresentam um acréscimo de +1,6% e os adultos apresentam uma descida de -2,3% do desemprego.
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Nos níveis de escolaridade, na comparação homóloga verifica-se que o decréscimo percentual mais acentuado foi assinalado no 1º ciclo do ensino básico (-8,8%). Os detentores do ensino secundário e do ensino superior registaram subidas no desemprego, +2,6% e +0,4% respetivamente.
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Relativamente a abril de 2015, o grupo “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices” apresentou a mais expressiva descida percentual do desemprego, -10,3%.
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O desemprego evolui da seguinte forma nos três sectores de atividade económica face ao mês homólogo de 2015: +9,1% no sector primário, -9,7% no secundário e -0,3% no terciário."

Apesar de tudo parece que continua o regresso à indústria, o que explicará os números dos homens, dos jovens  e do sector secundário.

BTW, não acredito na validade daquela lei enunciada por Nicolau Santos. Talvez ela fizesse algum sentido no século XX quando o crescimento do emprego estava ligado a outro tipo de vantagens competitivas. Quando a Autoeuropa ou a Galp cresce, o PIB cresce mas o emprego directo pouco mexe. Quando uma PME cresce, ou nasce, os números do PIB podem não mexer mas o emprego cresce.

Recomendações

E volto a "Your Whole Company Needs to Be Distinctive, Not Just Your Product" para chamar a atenção para:

"Our recommendations include:

• Be skeptical of benchmarking. Don’t be drawn into practices that are not right for your company, even if they’re common throughout your industry.

• Start from your goal and work backward, articulating the steps you’ll need to take to get from the capabilities you have to the capabilities you need.

• Continue to use focused interventions — the kinds of moves you already make to adjust systems and organizations — but align them all to realizing your strategy."

Curiosidade do dia

Na semana passada ouvi uma crítica de um deputada da situação contra o anterior governo por causa de nada ter feito no sector do turismo nos últimos anos.
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Se calhar tem razão. Se calhar foi por isso que tantos incumbentes protestaram:

• Turismo e liberalismo - resultados;
• Prestes a cometer um crime;
• O incumbente;

Por isso, como não sorrir quando este erro de casting diz estas coisas "Descida do IVA vai ter um impacto "muito grande" no turismo".

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Recordar:

• O anónimo da província foi ver os números da restauração;
• O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é? (parte II)

Hangout NPE

Mais um hangout NPE, desta feita sobre o impacte do T-TIP no sector da metalurgia e metalomecânica e a importância do pensamento estratégico nas PME.

A verdadeira diferenciação

Quando escrevo sobre Mongo e sobre o seu impacte nos gigantes deste mundo (por exemplo aqui, aqui e aqui) penso na continua explosão de tribos cada vez cientes da sua identidade e teimosas nas suas escolhas assimétricas. Por isso, acredito pouco no sucesso de médio-prazo das marcas compradas pelos gigantes para tirarem partido dessa boleia para o crescimento orgânico.

"A company that can show it is different from other companies, in a way that is relevant to customers, gains a major competitive advantage.
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we are also regularly reminded of the lack of true differentiation in most mainstream global companies — and of the opportunities they are thus squandering.
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The problem starts with the way many business people think about differentiation. To them, the unit of differentiation is an individual product, service or brand. That’s what customers see, after all, relative to what the competition can provide.
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But differentiation needs to be sustainable; it shouldn’t live or die with individual offerings. The heart of differentiation therefore is your company’s ability to develop and promote distinctive products, services, and branded experiences on a consistent basis. It’s not the output that sets you apart, but the way that everything you do supports the product and gives it context. With truly differentiated companies, much of the distinction goes beyond the product itself.
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Your differentiation challenge is to set apart your company as a whole, instead of staking your future on one or two isolated products. This requires you to build distinctive capabilities – to learn to do a few things really well, that few, if any, other companies can do.
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starting in the early 2000s, the advantages of scale were mostly eliminated, in large part because of globalization, deregulation, and the rise of digital technology. [Moi ici: A tríade ainda não percebeu isto e continua a crer no Deus Único da escala como sinónimo de vantagem competitiva] It became easier and easier for small enterprises to gain customer reach and awareness (along with working capital). Large companies found themselves competing against a much larger group of rivals, and a more global group, than ever before.
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Moreover, when you differentiate by product, you risk incoherence — because different products may require different capabilities, and that can pull your company in too many directions at once.
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The most effective companies don’t rely on distinctive products, services or brand for differentiation; instead, they focus on creating an enterprise so distinctive that it can create many products, services and brands, each more compelling than the next."

Trechos retirados de "Your Whole Company Needs to Be Distinctive, Not Just Your Product"

Reflexões

Guardei este texto de Fevereiro último, que o Aranha me enviou, e só agora o voltei a reler "Onofre: “Se não temos cuidado vamos tornar-nos o outlet da Europa”", há qualquer coisa de estranho nele.
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Não se pode confundir cópia da marca com cópia de um modelo. Cópia da marca é crime, cópia de modelo não creio que seja crime.
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Se há marcas de luxo que querem seguir o caminho da Gucci e abastardar a sua estirpe... problema delas.

"“Hoje, qualquer pessoa pode abrir um site e vender os mesmos produtos a qualquer preço. O que pode ser muito prejudicial para quem quer impor uma marca”"

Será mesmo assim? E como começa o artigo?

"Luís Onofre acaba de abrir a sua loja online." 

Não chega a etiqueta! É preciso ser inovador, é preciso inovar no produto e também nos intangíveis que o acompanham e dão poder a uma marca.
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Talvez seja de equacionar os ritmos de criação e de produção, talvez faça sentido acelerar a criação/produção e ter mais épocas.
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Uma última nota... uma marca deve definir o seu caminho, definir os seus clientes-alvo e andar para a frente sem perder muito tempo com o que fazem os concorrentes.

Qual o cenário da sua empresa?

Comecemos por esta figura:

Uma empresa coloca um serviço no mercado.
Esse serviço tem um valor percebido pelo cliente, parte desse valor percebido é consumido pelos custos e a parte restante é o valor criado.
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Vejamos o que acontece ao valor criado:

Uma parte do valor criado é capturada pelo produtor e a outra capturada pelo cliente. A parte capturada pelo produtor é tanto maior quanto maior for a diferenciação que conseguir.
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Imaginemos agora que a empresa não inova na relação com o cliente, permite que ofertas concorrentes parecidas apareçam sem as contrariar com inovação.
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O que acontece?

O valor percebido baixa (ainda me lembro de ter 6 anos e ver publicidade na TV acerca da grande novidade e inovação que eram as canetas BIC laranja e cristal e agora estão na base da pirâmide)
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Enquanto baixa o valor percebido, a empresa está virada para dentro e concentra-se na redução dos custos. Ao mesmo tempo que o valor criado baixa, a empresa tem de deixar o cliente capturar quantidades cada vez maiores de valor.
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As empresas nestas circunstâncias seguem a cartilha do século XX:

• aposta em economias de escala;
• aposta na eficiência;
• aposta no denominador.

Imaginemos agora que a empresa inova na relação com o cliente, aposta em acrescentar intangíveis ao serviço, continua a inovar no serviço e a diferenciar a marca.

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O cenário agora é este:

O valor percebido aumenta, os custos aumentam mas o valor criado aumenta mais. Assim, a parte do valor capturada pela empresa continua a crescer em função da diferenciação baseada na inovação e marca.

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Qual é o campeonato da sua empresa?

Curiosidade do dia

A propósito desta "Curiosidade do dia" este material interessante para reflexão "How the “Maximize Shareholder Value” Myth Weakens Companies and Economic Systems".

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E, para mim, admirador da relação entre a biologia e a economia, este trecho:

"so something is wrong with the simple idea that best business practices evolve by between-firm selection. That “something” is multilevel selection, which is well known to evolutionary biologists and needs to become better known among economists and the business community.
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Multilevel selection theory is based on the fact that competition can take place at all levels of a multi-tier hierarchy of units—not only among firms, but also among individuals and subunits within firms. [Moi ici: Recordar o exemplo das fábricas que trabalhavam para as sapatarias de rua] The practices that evolve (culturally in addition to genetically) by lower-level selection are often cancerous for the welfare of the higher-level unit. By the same token, if selection did operate exclusively at the level of firms, then the outcome would often be cancerous for the multi-firm economy. When it comes to the cancerous effects of lower-level selection, there is no invisible hand to save the day."

Fornece pistas para investigação futura.

Acerca do pensamento estratégico

"No matter how advanced technology is, it needs human partners to enhance competitive advantage. It must be embedded in what we call the integrated strategy machine.
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An integrated strategy machine is the collection of resources, both technological and human, that act in concert to develop and execute business strategies.
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Relevant, specific strategic aim. Don’t let technological capabilities dictate the problems you solve. If all you have is a hammer, then everything will look like a nail. Humans must frame the central question, and thereby define the initial insight into where the opportunity lies.[Moi ici: Em vez de "technological capabilities" ler teorias económicas que se aprendem nas universidades acerca de economias habitadas por econs e, baseadas nos modelos de negócio do século XX]
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Design appropriate to the aim. Just as different environments call for fundamentally different approaches to strategy and execution, different strategies also call for different designs for the strategy machine. For example, strategies in predictable classical environment require a logic of “analyze, plan, execute.” On the other hand, unpredictable adaptive environments require a process that can be characterized as “vary, select, scale.” Form must follow function.
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Architects of the strategy machine must avoid the temptation of relying on reductive visualizations. People need to be able to see inside the black box, probe the “messy” data and findings, and reframe to gain richer insights.
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In the end, a strategy is only valuable to the extent that it’s embraced and leveraged by the organization. Business leaders must pay attention to what can feasibly be achieved within organizational constraints — or have a clear path to removing them."

Trechos retirados de "Designing the Machines That Will Design Strategy"

Resiliência para o pós-isto

Os fragilistas acreditam que os astros se vão alinhar para que tudo corra bem:

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

O anti-fragilismo acha que temos de estar preparados para o pior.

"Complacency, arrogance, and greed crowd out resilience. Humility and a noble purpose fuel it. Those with an authentic desire to serve, not just narcissism about wanting to be at the top, are willing to settle for less as an investment in better things later.
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Potential troubles lurk around every corner, whether they stem from unexpected environmental jolts or individual flaws and mistakes. Whatever the source, what matters is how we deal with them. When surprises are the new normal, resilience is the new skill."

Isto é o que vamos precisar para o pós-isto, resiliência:

"Resilience draws from strength of character, from a core set of values that motivate efforts to overcome the setback and resume walking the path to success. It involves self-control and willingness to acknowledge one’s own role in defeat. Resilience also thrives on a sense of community — the desire to pick oneself up because of an obligation to others and because of support from others who want the same thing. Resilience is manifested in actions — a new contribution, a small win, a goal that takes attention off of the past and creates excitement about the future." 

Trechos retirados de "Surprises Are the New Normal; Resilience Is the New Skill"

Pensamento estratégico, mais urgente que nunca

A propósito deste texto "As Amazon Expands Into Private Label Groceries, Supermarket Chains Should Be Very Afraid" como não pensar logo na análise do contexto e nas fábricas que trabalhavam para as sapatarias.
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Quanto a este trecho:

"Amazon’s entry into private labels will force grocers to be even more innovative. “This move by Amazon should keep every conventional grocer up at night,” says Jim Cusson, president of Theory House, a retail marketing agency in Charlotte, North Carolina. “While the disruption may not happen overnight, it is absolutely coming. With a growing number of cities now enjoying Amazon same day delivery, the physical advantage of grocers will erode over time. And there are few moms who look forward to a trip to the grocery store.”"

A aposta na arte, na conexão, na experiência.
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Nunca esquecer a frase na coluna das citações:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

"the connection economy is all about being human"

As empresas grandes e os gurus andam deliciados com o Big Data, com os chat bot, com tudo o que permita codificar interacções com os clientes para se poder ser eficiente ... Julgo que, como aprendi com Covey, sempre que estão metidas pessoas a eficiência nunca é a resposta. A resposta tem de passar pela eficácia, tem de passar pela relação, tem de passar pela proximidade não pelo gigantismo.

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No entanto, o sentido certo é o oposto.

"Just as important as the experience economy, DeLao said, is the connection economy, which highlights the importance of building relationships and loyalty, it notes that there is an abundance of choice and options and therefore a premium on attention and trust.
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the connection economy is all about being human.”"

Trechos retirados de "Radiologists, Own Your Words" 

Curiosidade do dia

"Além de endividar o país, a minha geração também blindou os seus direitos insustentáveis em leis, regulamentos e instituições. Sucessivos governos atribuíram aos cidadãos inúmeras benesses, alegadamente universais. Só que, com o fim do endividamento, a segurança no emprego, pensões generosas e outros privilégios acabaram atribuídos apenas aos que as conceberam. Os jovens de hoje sabem que não poderão gozar daquilo que os seus pais tiveram. Sobretudo porque essas exigências exageradas entopem o crescimento. De facto, além das benesses, Portugal foi adoptando leis de país rico, que a produtividade não suporta. Imposições de toda a ordem sobrecarregam as empresas, prejudicam a competitividade e alimentam exércitos de fiscais, funcionários e advogados.
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Estes dois erros da minha geração, falta de capital e excesso de regulamentação, são as razões da estagnação. Ambas, desequilíbrio financeiro e carga normativa, estorvam a inovação, empatam o investimento, paralisam o progresso"

Trecho retirado de "Os filhos da adesão"

Democratização da produção

"Just as the democratization of information through personal computers was a key advance of the 20th century, the democratization of production through improvements in fabrication technologies will be a pivotal development in the 21st century.
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personal fabrication systems are beginning to allow individuals access to these same technologies.
...
early access and opportunities to practice are the keys to success in any field involving complex tasks.
...
We believe the advent of personal fabrication will affect society in unexpected ways, just as the advent of personal computing did. This will likely extend to the humanities as well as science and engineering.
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Personal fabrication offers the opportunity to democratize innovation. Schools must provide early access to the tools needed to develop skills required to take advantage of this opportunity."

Duas notas:

• quando escrevi este "Para reflexão" (parte I e parte II) era sobre isto mesmo:

 "O caminho faz-se caminhando... em vez de esperar e entrar mais lá à frente, quanto mais cedo se entrar mais cedo se identificarão novas oportunidades de negócio, novos nichos, novas fontes de receita."

Quantas PME estão a "brincar" e a acumular experiências que darão origem a intuições sobre o futuro?

• quantas escolas estão a proporcionar este acesso a estas tecnologias? Quantos alunos têm oportunidade de simplesmente brincar com estas ferramentas?

Trechos retirados de "The Democratization of Production"

Let be careful out there

"A separate but equally indicative failing is to incessantly cite Apple and Steve Jobs to any and all clients as a paragon of excellence and instruction for brand building. If you find yourself sitting through a ninety-minute sermon on the power of Apple’s branding and its relevance for your portable toilet business it may be time to press the escape button."

Recordar "Cuidado com o título" e "Pensamento contrário"

"First, any mention of millennials means you are dealing with a marketing moron and should lead to immediate cessation of all discussions. I’m serious about the “moron” tag. Anyone dumb enough to think that the 14 million British millennials qualify as a segment needs their head examined. They fail every possible test of segmentation and anyone who refers to them in any context other than to point out that they are a total load of clichéd bollocks should not be trusted."

Recordar "Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões"

Trechos retirados de "Mark Ritson: The seven unmistakable signs of a shit brand consultant"

Acerca de Mongo e do poder das empresas grandes

Quando penso em Mongo vejo o crescimento da diversidade de tribos e da democratização da produção a corroer o poder das empresas grandes para dar lugar a um mundo económico muito mais diversificado, povoado por PME, povoado por plataformas cooperativas, povoado por relações p2p.
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Interessante como já hoje estão no terreno tantos sintomas que facilitam a corrosão do poder das empresas grandes. Um excelente artigo a merecer reflexão "Branding in the Age of Social Media":

"Businesses have invested billions pursuing this vision. Yet few brands have generated meaningful consumer interest online. In fact, social media seems to have made brands less significant.
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While the rise of crowdculture diminishes the impact of branded content and sponsorships, it has greased the wheels for an alternative approach that I call cultural branding."

A cultura de Mongo é esta Babel de tribos e interesses:

"Today you’ll find a flourishing crowdculture around almost any topic: espresso, the demise of the American Dream, Victorian novels, arts-and-crafts furniture, libertarianism, new urbanism, 3-D printing, anime, bird-watching, homeschooling, barbecue. Back in the day, these subculturalists had to gather physically and had very limited ways to communicate collectively: magazines and, later, primitive Usenet groups and meet-ups.
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Social media has expanded and democratized these subcultures. With a few clicks, you can jump into the center of any subculture, and participants’ intensive interactions move seamlessly among the web, physical spaces, and traditional media. Together members are pushing forward new ideas, products, practices, and aesthetics—bypassing mass-culture gatekeepers. With the rise of crowdculture, cultural innovators and their early adopter markets have become one and the same."

BTW, o que um amador pode fazer "The Star Trek Fan Film That Went Too Far"

Acerca da monitorização (parte II)

Parte I.
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O CTCP vai promover o Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”- no dia 24 de maio em São João da Madeira.

Curiosidade do dia

Um artigo a merecer leitura e reflexão "Why Uber and Apple Won’t Save The Economy", acerca do problema da financeirização da economia.

"The Fed has pumped $4 trillion of money into the markets, but we are still in the longest, slowest recovery of the post‑war era.
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I believe that the reason for that is that our system of market capitalism is broken. The capital markets and Wall Street are no longer serving business or the Main Street economy that you and I live in.
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But only 15 percent of all the money flowing through financial institutions today ends up in businesses. The rest of it is staying within the closed loop of the market itself. It’s being traded.
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It seems amply evident that the right thing to do is to focus your company on the business of business, and not the business of financialization. However, all of the incentives, and all of the policy, seem to be pushing companies in the opposite direction. It’s almost as if you can’t blame them for doing what they do, because that’s how they’re being incented.
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Right. One of the things I wanted to do in this book was get away from a culture of blaming the bankers, blaming the CEOs, blaming the one percent. I cover these people on a daily basis. Nobody’s venal here. They really are doing what they’re incentivized to do. It’s just that over the long haul, it doesn’t happen to work.
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One of the most telling statistics that I came across in researching the book was a difference in how much investment a company made in CapEx, R&D, factories, and in worker training when you compared private companies with similar public ones. The private companies made twice the investments into the real economy as public companies did.
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Private companies are out there investing under the same tax and regulatory frameworks. They see plenty of opportunities. But the public markets make it impossible for CEOs to take these long-term decisions."

“Industrialism has changed from creating value to extracting value. Need to find new models.” @EskoKilpi #OSFest16

— Paul Mackay (@pmackay) May 20, 2016

Acerca da monitorização

Um exemplo do uso de sparklines no excel para ilustrar, num espaço muito curto, a evolução mensal de 20 indicadores e a comparação com o desempenho homólogo. Recordar os 3 erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”):

• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.

Agora, complementar a informação dos gráficos com números e comparar com uma meta:

Recordar:

• Factos vs retórica (Outubro de 2007)
• Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte I) (Junho de 2010)

Compreender o contexto

Consideremos uma empresa de vestuário em Portugal e a implementar um sistema de gestão da qualidade segundo os requisitos da ISO 9001:2015.
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Que tipo de factores externos listará ao abrigo da cláusula 4.1?
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Quantas registam coisas como esta, "The rise of athleisure is eating into the profits of regular clothes"?

"Shoppers are spending less on clothes and looking for discounts when they do. Amazon and fast fashion are stealing their customers.
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But there’s another factor hitting these businesses, according to a comprehensive research note by Deutsche Bank. Athletic clothing is taking a bite out of regular clothing’s sales.
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“We see athletic apparel boosting the industry, up 4.1% from 2008-2015 on average,” the authors write. “Meanwhile, non-athletic apparel was up only 0.2% during that timeframe and lagged overall apparel in seven of the past eight years."

Que impacte é que isto vai ter no negócio dos clientes dos seus clientes?
Que consequências nos negócios da empresa?
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Como remediar esta tendência?
Como aproveitar esta tendência?
Que implicações para a estratégia?
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Se não considera estas coisas como é que o sistema de gestão da qualidade é relevante para o negócio?

Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas (Parte II)

Parte I.

"Several broad forces, most of them peculiar to our times, are combining to create advantageous conditions for small companies. A market segment known as “selectionists,” who constitute 30 percent of consumers, are seeking greater variety and new tastes in the food and drinks they buy—and sometimes care deeply about factors such as the origins of a product and how far it has been shipped. Some traditional supermarkets are catering to this trend as a way to differentiate themselves from Walmart and big price clubs. The fragmentation of media and the generally lower cost of digital platforms are giving small players new outlets to reach customers in more targeted, cost-efficient ways. But what should most concern large players is how technology is eroding their scale-driven advantages. Small players are increasingly able to outsource invoicing, HR systems, and logistics, as well as other back-office SG&A functions. Retail consolidation is further chipping away at scale advantage. The preference among bigger retailers is to work with a broad range of manufacturers—both large and small—to keep large consumer packaged goods companies from gaining too much leverage."

Em vez de choradinho, pensamento estratégico.
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Em vez de mais do mesmo, novidade, diferenciação, proximidade, autenticidade.
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Em vez da aposta na eficiência e no denominador, aposta na eficácia e no numerador.

Sem arte ...

Sem arte, o produto fabricado pela sua empresa será apenas mais uma commodity que pode ser substituído por este ecossistema "UPS teams with SAP to invest in 3-D printing":

"Customers will be able to place 3-D printing orders on the Fast Radius website, which will send them to one of UPS' more than 60 stores outfitted with 3-D printers, or Fast Radius' production facilities in Louisville. Where the order is sent will depend on speed, geography and the product quality the customer requires.
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SAP customers will be able to use the system to digitize and simplify the production part approval process.
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According to a study published in April by the Manufacturing Institute, 71% of U.S. manufacturers are using 3-D printing technology in some way. While the majority still use it mainly for prototypes, almost 7% are using it to produce end products."

E de "3D Printing Comes of Age in U.S. Industrial Manufacturing":

"While roughly the same percentage of US manufacturers are currently adopting 3DP in some way (roughly two-thirds) a higher percentage (51%) are using it for prototyping and final-products than two years ago (35%); meanwhile, fewer are simply “experimenting” to determine how they may use the technology (17% vs 29% two years earlier).
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3D printing seen to disrupt supply chain, threaten intellectual property Manufacturers are equally split on what will be 3DP’s most disruptive effect, with 22% saying it will be in restructuring supply chains, and another 22% that it will be threats to intellectual property, and 18% believe that it will be changed relationships with customers. Two years ago, the stand-alone, number-one concern was supply chain disruption."

E de "3D printing industry to triple in four years to $21B":

"This year, the 3D printing industry, which includes machines, materials and printing services, will reach $7.3 billion. By 2020, it is expected to grow to $21 billion,
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3D printing can speed development and delivery for customized products and bring increased flexibility through better inventory management and real-time production of wares that have variable demand.
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Other advantages named in the report: Manufacturing advantages for small batches, cost advantages based on efficiencies for certain applications and unprecedented flexibility in new markets. 3D printing also can improve quality through lighter parts, better ergonomics and more design freedom."

Matéria-prima para fazer emergir um novo tipo de economia, até que ponto voltaremos ao modelo pré-industrial?

Curiosidade do dia

Interessante a evolução relatada em "The fad for the Andean staple has not hurt the poor—yet".
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O sucesso foi tão grande que fez com que os profissionais da agricultura intensiva se interessassem pelo que deixou de ser um nicho.
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Até que ponto a diferenciação e autenticidade pode funcionar como barreira contra a commoditização?

A concorrência imperfeita a funcionar

Enquanto o governo, o presidente e a oposição se digladiam acerca das exportações, mais exemplos do que é a concorrência imperfeita a funcionar:

• "Exportações de mobiliário para EUA crescem 30 por cento"
• "Exportações de Vestuário Crescem 4,6% no Primeiro Trimestre"
• "Exportações de frutos e hortícolas portugueses cresceram 24% em 2015"

"A produção de fruta e produtos hortícolas em Portugal está cada vez mais direcionada para o exterior, tendo registado em 2015 um forte crescimento de 24% nas exportações face ao ano anterior, com um valor de 570 milhões de euros, de acordo com o estudo setorial ‘Frutas e Produtos Hortícolas’ da Informa D&B. Se recuarmos até ao início da década, este crescimento das exportações é de mais de 80%, já que o setor exportou 313 milhões de euros em 2010."

• "Vinhos de Lisboa aumentam exportações" 

"Os Vinhos de Lisboa aumentaram as suas exportações em 2015, apesar de Angola ter deixado de ser o principal mercado e ter baixado de 20% para 2,5% o peso que tinha nas vendas ao estrangeiro.
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Vasco Avillez, presidente da Comissão Vitivinícola Regional (CVR) de Lisboa, disse que de 2014 para 2015 as exportações «aumentaram 35% em volume e 50% em valor», com o preço médio por garrafa a subir de 2,70 para 3 euros."

• "Portugal importa vinho para exportar"

"Em 2015, as exportações portuguesas de vinho crescerem 1,6% em valor, para atingirem o sexto recorde consecutivo, e caíram 1,2% em volume, com o preço médio por litro a subir 2,8%, para €2,63."

A treta do leite

Um reforço do sintoma do quão mau é o jornalismo em Portugal.
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Em Março passado escrevemos "Os Trump do leite e a preguiça dos media (parte II)" acerca do grito dos produtores de leite por causa de um suposto dumping dos preços dos produtos lácteos que, segundo eles, chegam a Portugal.
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Entretanto, descubro estes números "Comércio intracomunitario - Janeiro de 2016". o texto remete para um pdf onde podemos ver a evolução das exportações intracomunitárias portuguesas de manteiga (+41%), queijo (-6%), leite em pó desnatado (+ mais de 300%) e leite em pó inteiro (+5%).
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Relativamente aos tais preços do leite que chegam a preços de dumping e que desmontámos aqui, números recentes aqui.
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Tudo indica que os elementos mais conservadores do sector fazem barulho e os políticos vão atrás cheios de medo e os jornalistas servem de megafone.

Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas

Às vezes encontramos artigos tão em sintonia com o que pensamos, com o que prevemos, com o que sentimos...

"Small consumer packaged goods (CPG) companies in the U.S. are steadily gaining market share these days, often at the expense of larger competitors. Booz & Company recently analyzed the food and beverage industry and found that small players (those with sales of less than US$1 billion) are outperforming the competition in 18 of the top 25 categories, including the largest and most consolidated ones, such as bakery, dairy, snacks, and ready meals (see Exhibit). From 2009 to 2012 in packaged foods and from 2008 to 2011 in beverages, small players grew revenue about three times faster than the overall category.
...
Along with market share gains, small players enjoyed price premiums in many categories.
...
Small players also showed pricing strength over private label manufacturers. From 2011 to 2012, the price premium for small players over private labels jumped 5 percent for butter, olive oil, and packaged/industrial bread."

Como não recordar logo o texto deste ex-economista "Monopoly’s New Era":

"In today’s economy, many sectors – telecoms, cable TV, digital branches from social media to Internet search, health insurance, pharmaceuticals, agro-business, and many more – cannot be understood through the lens of competition. In these sectors, what competition exists is oligopolistic, not the “pure” competition depicted in textbooks. A few sectors can be defined as “price taking”; firms are so small that they have no effect on market price."

Claro que existem monopólios, sobretudo protegidos pelos Estados, onde o crony capitalism floresce viçosamente.
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No entanto, os trechos iniciais são acerca de um outro tipo de monopólio.
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O tipo de monopólio que defendemos e incitamos as empresas a criarem com o nosso mote:

Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas.

Joseph E. Stiglitz ainda pensa a economia como um mundo povoado por econs?
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As pequenas empresas CPG dos trechos iniciais:

• crescem mais;
• crescem mais depressa;
• praticam preços superiores; e
• são menos sujeitas à erosão dos preços por causa da concorrência.

Falcatrua? Cronysmo? Ilegalidade? Não! Apenas estratégias de diferenciação. Recordo que Edward Chamberlin, estava contra a existência de marcas, porque elas permitem a diferenciação dos produtos. A diferenciação dos produtos permite que mais monopólios, "informais"  acrescento eu, sejam criados e, por isso, as empresas, pelo menos algumas, tenham retornos superiores.

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Trechos iniciais retirados de "The Big Bite of Small Brands".

Mistério esclarecido?

Em Fevereiro passado comentei:

Deve haver 1 esquema qualquer com cabras. Este ano, tanta gente em Estarreja a começar a criar chibas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 22, 2016

Entretanto, descubro isto "Leite de cabra precisa-se!" de Setembro de 2015

Curiosidade do dia

"A dívida do Estado tem como efeito inevitável o aumento dos impostos - o Estado funciona com o dinheiro dos outros. Os agentes económicos privados, pelo contrário, terão de aumentar a eficiência dos seus investimentos e das organizações empresariais para poderem pagar o serviço da dívida - e as alternativas são a venda dos seus activos ou a falência.
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Nesta singularidade do Estado, em democracia como em ditadura, esconde-se uma realidade perversa, uma prática que ninguém quer admitir: no interior do Estado proliferam as redes de interesses e de protecção, com um mercado próprio de compras e de vendas, com o poder de eliminar os concorrentes mais eficientes e com a garantia de proteger os fiéis, mesmo que incompetentes ou delinquentes."

Trecho retirado de "Redes de influência e protecção"

E na sua empresa, como é?

"Incumbents are still segmenting almost exclusively by value, which leads sales teams to stack-rank customers on the basis of revenues and operating margins"

E na sua empresa, como é feita a segmentação dos clientes?
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Em "Small Customer Today, Revenue Giant Tomorrow" uma sugestão que talvez mereça reflexão na sua empresa:

"With a new approach to segmentation, incumbents can find their “growth hot spots,” those high-potential customers obscured by more traditional methods. Sales leaders need to consider two critical but often overlooked factors when assessing their current and future customers: need and behavior." 

Um passo em direcção à consideração dos clientes-alvo e ao seu comportamento, uma espécie de journey mapping.

Um conselho aplicável a muitas empresas

Um conselho aplicável a muitas empresas e não só às grandes:

"on the basis of our recent analysis of 12 major U.S. packaged food and non-alcoholic beverage companies, we believe management can drive comparable shareholder returns by deploying an alternative formula that has three key components. The first is cost reduction. Companies must reduce costs sufficiently to offset the margin erosion inherent in their businesses, create enough savings to allow for reinvestment in the business, and raise operating margins by 400 basis points. Second, companies must rationalize their portfolios so that they retain only businesses in which core capabilities create unique advantage. [Moi ici: Recordar a série sobre o tecto de vidro] Third, and most significant, they must create new avenues for step-change profitable growth that build upon current capabilities."

Trecho retirado de "The Shareholder Value Triple Play"

Execução e alinhamento

"At its heart, execution is about organizational alignment—making sure the people, the formal organization, and the culture support the execution of the strategy. 

provides a model that illustrates this. In this model, if I am clear about my strategy and objectives, then I can identify the key success factors that need to be accomplished to achieve the objectives (e.g., what the three or four things are that I have to accomplish over the next twelve to eighteen months if I am to be successful at implementing my strategy). Once I have these specified, I can then think about aligning the people, formal organization, and culture in a way that ensures that the organization will achieve these. For each of these elements (people, formal organization, and culture), I can ask a set of diagnostic questions:
...
Answers to these questions will help determine whether the organization is aligned in a way to execute the strategy. Misalignments (e.g., not having the right skills or using the wrong metrics) decrease the chances of successful execution."

Figura e trechos retirados de "Lead and disrupt : how to solve the innovator’s dilemma" de Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman

Não há certeza de nada

Daqui:

"in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

Daqui:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed."

E em "Doing Everything Right Still Won't Make You a Winner":

"Just because you do everything right doesn’t mean that you’re still going to win.
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Doing what is right doesn’t mean that nothing wrong is going to come into your life.
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You don’t get an automatic entry to the podium just because you gave it your all."

Julgo que isto é muito difícil de perceber por pessoas com ideias feitas ainda que não tenham capacidade de idear, como dizia Ortega Y Gasset. Isto é o que torna a estratégia interessante, não há certeza de nada. O que é verdade hoje no mundo de hoje pode ser mentira amanhã no mundo de amanhã.

Curiosidade do dia

A narrativa mudou, os malvados foram embora. Pena que a realidade seja tramada:

• Contenção de custos na ADSE ainda é para continuar;
• Marcelo pede que não haja “alarmismo” se houver novas previsões económicas;
• 35 horas. Enfermeiros acusam Centeno e o PS de “brincar com a saúde das pessoas”;
• Conselho de Finanças Públicas: Há mais de 2.000 milhões em medidas por especificar

Estratégia em todo o lado

Ouvi há pouco uma entrevista na rádio em que o treinador que levou o Chaves à I Liga de futebol, a sua 9ª subida, dizia que não iria continuar e que tinha recebido propostas de vários clubes que estava a analisar para brevemente tomar uma decisão.
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Normalmente os clubes escolhem os treinadores.
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Vítor Oliveira, porque tem uma estratégia para a sua actividade profissional, porque se especializou, porque se diferenciou, porque escolheu um nicho, recebe convites e é ele que escolhe.
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E a sua empresa, também se diferencia? Também tem uma estratégia?

E na sua empresa, como é?

A propósito desta figura

retirada de "A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment".
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Relacionar com este texto e vídeo "Para reflexão".

"How well does your organization support the achievement of your business strategy? “Organization,” as we’re using it here, includes all of the required capabilities, resources (including human), and management systems necessary to implement your strategy.
...
To maintain strategic alignment, a company’s people, culture, structure and processes have to flex and change as the strategy itself shifts. The symptoms of poor alignment are often obvious, especially to those who work in the company, but also to customers who do not experience the service they expect from a company’s branding and advertising. Using the same 1 – 100 scale ask yourself: How well does our organization support the achievement of our strategy? If your organization is incapable of delivering its strategy, the strategy is effectively worthless and your company’s purpose will go more or less unfulfilled."

E na sua empresa, como é?

A economia não é um jogo de soma nula

Agora com os dados de Março de 2016, "Hotelaria fecha primeiro trimestre com subida de 16% nas dormidas", retomo o tema desta Curiosidade do dia e saliento este outro título "Casas para arrendar a turistas não param de aumentar".

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A mensagem é a de que a economia não é um jogo de soma nula.

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Ao mesmo tempo, recordo o postal de há um mês acerca da mentalidade extractiva que nos auto-mutila, "A mentalidade extractiva" e este outro de Janeiro último, "Prestes a cometer um crime".

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A sério, convido à leitura dos números de Março de 2016 sobre a hotelaria, quando o RevPar médio sobe 22,1%... está tudo dito.

Soa-me estranho...

Ao ler "Bel Portugal: "É ridículo estarmos a consumir leite e lacticínios estrangeiros"" como não pensar logo: para onde exporta a Bel Portugal?
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E recordar "Multinacional Bel já aguarda há 3 anos autorização para exportar para o Brasil":

"A Bel Portugal está há cerca de três anos a trabalhar nos dossiers para iniciar as exportações de laticínios das marcas Terra Nostra e Limiano para o Brasil.
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Atualmente, a Bel Portugal coloca os seus produtos em mais de 12 países, sendo que o principal destino de exportação é Angola, que no ano passado registou um crescimento de 42%. As exportações da empresa têm registado "um crescimento acelerado" e o objetivo é "continuar" a aumentar as vendas para exterior. Em 2014, a Bel Portugal deu "os primeiros passos na Suíça".
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A maioria das exportações tem como destino os países de expressão portuguesa, mas também mercados como o francês (onde se localiza a sede da empresa)."

Soa-me estranho neste mundo globalizado para onde queremos exportar, ao mesmo tempo querermos impor barreiras aos outros e impedir a reciprocidade- Por que é que a Bel não concentra os seus esforços em se diferenciar?
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Por que é que a Bel não salienta, não alavanca a diferença entre vacas felizes versus produções hiper-intensivas?
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Come on, eu que os elogiei:

• Proactividade no sector do leite (parte I) (Janeiro de 2015)
• Proactividade no sector do leite (parte II) (Janeiro de 2015)
• Precisamos de estratégias de diferenciação (parte II) (Março de 2015)

Fico desconfiado que não acreditam na estratégia que definiram... que afinal não passa de marketing.

Curiosidade do dia

Pode ser o rastilho para qualquer coisa feia "Transportadoras contra lei que obriga a pagarem salário mínimo francês"

Acerca do "endowment effect"

Ainda a propósito de "The Power of Customisation Without The Pain" de onde retiro estes trechos:

"The desire for more unique and authentic products means customers will respond positively to being asked for input rather than just choice. Building emotional connections requires them to imagine the product while creating it, see their lives with the product and how it fits them, long before they commit to buy, let alone receive the product. This emotional connection will encourage them to buy, so it is important to encourage them to develop it early.
...
Remember emotional branding: your customer should already be envisioning the sheets on their own bed when looking at your website, and not want to look elsewhere because yours look perfect. To do that, I would recommend very realistic product visualisation with the different SKUs broken down to their constituent design elements.
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So from a customer’s perspective, once they’ve selected the right “product”, they see a stunning visualisation of the sheets on a bed so that they can easily make the mental leap to imagining owning them."

Como não relacionar isto com o "endowment effect". Ver "Why Buyers and Sellers Inherently Disagree on What Things Are Worth":

"A third tactic is to get buyers to touch, hold, or imagine owning the good. Experiences like interacting with a product through a touchscreen, receiving a coupon for it, or temporarily being the highest bidder for it in an auction all have the potential to induce the endowment effect for the product if they make us feel like we own it."

Acerca das plataformas

A propósito de "What Platforms Do Differently than Traditional Businesses":

"[Matchmakers] They operate platforms that make it easy and efficient for participants to connect and exchange value.
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Unlike traditional businesses, they don’t buy inputs, make stuff, and sell it. Instead, they recruit participants, and then sell each group of participants access to the other group of participants. The “participants” are the “inputs” that they use to produce the intermediation service they provide."

Um desafio para a sua PME industrial, como a transformar numa plataforma?
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Recordar um exemplo analógico "Plataforma nos materiais de construção"

O impacte tecnológico a montante

Mais um texto sobre o mundo novo que já está por aí, ainda que mal distribuído:

"I strongly believe that we are on the edge of a new industrial revolution: “Industry 4.0”, the rise of intelligent automation in manufacturing, where digital manufacturing meets the Internet’s democratisation of design. Digital manufacturing is maturing and 3D printing is now widely used in aerospace, automotive and medical industries for rapid prototyping, the ability to manufacture “impossible” shapes and completely custom products.
...
A recent PwC survey found that 71.1% of US manufacturing companies now use 3D printing in some way, which demonstrate how more and more manufacturing processes changing toward 3d printing.
...
Digital Forming has created a suite of custom services which allow you to build mass customisation into your customer journey, whether you are selling traditional items in a more personal way, or building a full digital supply chain. By building mass customisability into your existing customer journey, you can build your future piece by piece.
...
Along with mass customisation, emotional branding is key to engaging the modern, millennial consumer. Emotional branding stems from the understanding that people are willing to pay for experiences as well as features."

Um artigo que li ontem perguntava se o progresso tecnológico ia acabar com os gestores intermédios nas empresas. Na minha mente formou-se outra frase, serão precisas empresas grandes em Mongo?
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O impacte do progresso tecnológico vai actuar também a montante, na dimensão e tipo de empresas.

"The Power of Customisation Without The Pain – Digital Forming Blog"

Big Data e Kardashians

Eheheh

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Estas pequenas vitórias para um anónimo da província.
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O que li ontem de Seth Godin "Actually, more data might not be what you're hoping for":

"They got us hooked on data. Advertisers want more data. Direct marketers want more data. Who saw it? Who clicked? What percentage? What's trending? What's yielding?
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But there's one group that doesn't need more data...
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Anyone who's making a long-term commitment. Anyone who seeks to make art, to make a difference, to challenge the status quo.
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Because when you're chasing that sort of change, data is the cudgel your enemies will use to push you to conform.
Data paves the road to the bottom. It is the lazy way to figure out what to do next. It's obsessed with the short-term.
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Data gets us the Kardashians."

Como não recordar:

• "a human touch becomes more important than ever" (Março de 2016) 
• Big Data (Junho de 2013)

Curiosidade do dia

Para os que acham que a economia é um jogo de soma nula:

• Casas para alugar a turistas não param de aumentar

"Já há quase 25 mil casas de aluguer temporário a turistas em Portugal, o maior valor de sempre.
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Em Dezembro de 2014, altura em que entrou em vigor a nova lei, havia 2579 casas. Nos meses seguintes o crescimento foi expressivo e, em Junho de 2015, já havia 15.832 registos."

Atividade Turística - Fevereiro de 2016

"A hotelaria registou 989,9 mil hóspedes e 2,6 milhões de dormidas em fevereiro de 2016, equivalendo a aumentos homólogos de 14,1% e 15,1% (+9,4% e +10,0% em janeiro). O crescimento das dormidas contou com o contributo do mercado interno (+11,3%) e, de forma mais expressiva, dos mercados externos (+16,8%).

Dado vs variável

The industrial era was about making products. The post-industrial era is about making customers. Peter Drucker was right @rstraub46

— Esko Kilpi (@EskoKilpi) May 15, 2016

Aquele "about making customers" faz-me logo pensar naquela mudança de mindset: o mercado não é um dado, é uma variável. O mercado não existe objectivamente, o mercado é uma construção de uma rede de actores/agentes. Assumir que um mercado existe é assumir uma postura reactiva e perder a oportunidade de fazer a diferença

Acerca do futuro dos gigantes

Leram "Para reflexão"?
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Era sobre uma PME.
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Ao ler "Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations" não pude deixar de fazer um paralelismo com a situação destes gigantes que fazem parte do S&P 500. Estes gigantes, apesar do seu poder e dos recursos que têm ao seu dispor terão de enfrentar uma erosão provocada pelo advento de Mongo, pela democratização da produção, pelo DIY, pelas tribos, pela diversidade, pelo fim do poder das economias de escala, pela ascensão da criatividade e do numerador, pela ascensão da interacção e co-criação de valor.

"* The 33-year average tenure of companies on the S&P 500 in 1965 narrowed to 20 years in 1990 and is forecast to shrink to 14 years by 2026.
* Record M&A activity and the growth of startups with multi-billion dollar  valuations are leading indicators that a period of relative stability is ending and that an increasing number of corporate leaders will lose control of their firm’s future.
* A storm warning to executives: at our forecasted churn rate, about half of the S&P 500 will be replaced over the next 10 years.
* In a related survey on strategic readiness, executives say that growth strategy is being undermined by day-to-day decisions inside companies and that too many companies lack a coherent vision of the future."

Os gigantes criados pelo modelo do século XX serão cada vez em menor número e mais pequenos, porque no século XXI a massa de clientes/consumidores centrais será cada vez menor. Recordar o plankton e o "we are all weird".

"We’re entering a period of heightened volatility for leading companies across a range of industries, with the next ten years shaping up to be the most potentially turbulent in modern history."

Não creio que os CEO tenham capacidade de inverter este futuro de longo prazo. Por exemplo, especulo que a tendência crescente das empresas cotadas na bolsa americana, não encontrarem melhor aplicação para o seu dinheiro do que a compra de acções próprias é já uma manifestação deste fenómeno.

Para reflexão!

Há dias conversava com o gerente de uma PME que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade. Durante o projecto estava sempre a picá-lo porque achava que a empresa tinha uma actividade comercial quase inexistente, muito reactiva.
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Pessoas apaixonadas, faziam o seu trabalho e os clientes passavam palavra e a facturação crescia com mais serviços e mais clientes novos. O meu "picanço" teve pouco sucesso. Se tudo corria bem, porquê mudar?
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O teor desta última conversa foi diferente, fez-me lembrar as muitas fábricas de calçado a quem a vida corria bem, cheias de clientes satisfeitos e que ... tiveram de fechar porque os seus clientes, as muitas sapatarias de rua do país, não superaram o desafio dos centros comerciais.
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Os seus clientes, apesar de muito satisfeitos, porque evoluíram para servir sector automóvel, são obrigados pelos seus, deles, clientes a recorrer aos serviços das multinacionais reconhecidas pelas marcas.
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Como é que um sistema de gestão da qualidade certificado pode proteger uma empresa de uma situação como esta?
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Se uma empresa se limitar a cumprir e muito bem o que vem na norma não escapa a um problema como este. A norma implica olhar para dentro e assegurar que se trabalha bem. [E trabalha-se bem, e tem-se qualidade, e é-se eficiente] A norma propõe que o fornecedor procure junto dos clientes avaliar a sua percepção quanto à relação. [E os clientes estão satisfeitos e elogiam a qualidade do serviço da empresa e a relação]
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O que é que a ISO 9001 propõe relativamente à conquista, à procura de novos clientes?
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Não diz nada!
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Olha-se para os indicadores da facturação e do nível de actividade e reconhece-se que existe um problema. Aborda-se um ou outro cliente para saber porque não vem tão assiduamente ...
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OK! É preciso uma actividade comercial proactiva!
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Qual é a vossa proposta de valor, quem são os clientes-alvo? O que faz sentido comunicar aos potenciais clientes-alvo? Onde estão?
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A diferença entre market-driven e market driving

Mongo em modo turbo (Parte II)

Parte I.

Curiosidade do dia

Mais uma vez, "TTIP. Consultora estima impacto positivo na economia portuguesa",  nem uma palavra acerca dos impactes negativos. Só vêem o lado positivo e nem uma palavra sobre o elefante na sala.
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Ou é deliberado, ou é trabalho de estagiário.
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Faz-me lembrar uma frase de Galbraith

Acidente ou torrefacção?

Hoje em dia no mundo do empreendedorismo está em voga a celebração da falha.
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O meu lado liberal (na terminologia norte-americana) percebe a celebração. É claro que reduzir o custo social da falha baixa as barreiras de entrada e de saída para os empreendedores. Assim, mais oportunidades poderão ser iniciadas e mais oportunidades sem futuro poderão ser abortadas poupando recursos para uma nova e futura iteração.
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O meu lado cínico não consegue deixar de relacionar esta celebração do falhanço com aquela cena marada do governo português abrir linha de financiamento para business angels. Assim, sem skin-in-the game, como saber se o falhanço foi um acidente normal na roleta do empreendedorismo ou torrefacção leviana de dinheiro dos contribuintes?
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Tudo isto por causa desta frase:

“We are world champions in making mistakes,” 

Retirada daqui.

Um novo modelo de negócio, um novo ecossistema, uma plataforma

Um excelente exemplo do que é mudar de modelo de negócio, do que é mudar de ecossistema da procura, neste artigo "Technology Makes Hair Big Business" em que o exemplo é o mercado de extensões de cabelo.

"They had a lightbulb moment at a trade show. SOBE hair extensions sold much faster on the day the show was open to the general public than when they sold to the trade ‒ the hair stylist. “Hair stylists keep the prices artificially high,” said Flores. “It’s like a dirty little industry secret.” Women could buy the extension directly, install it themselves or bring it to their hair stylist and save a bundle. SOBE started selling directly to women online. [Moi ici: Mudar de cliente-alvo, mudar de prateleira, mudar de canal de venda/distribuição... mudar de proposta de valor]
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Flores and Wilson-Namad had another lightbulb moment when they analyzed the shopping patterns of their customers. Like clockwork, women purchased hair extensions. What if Flores and Wilson-Namad delivered hair extensions as a subscription service, ensuring that women always had the color and length of extension they wanted. Lux Beauty Club was born. Included in mailings are samples of products that help you take care of the extensions so they look optimal. [Moi ici: Mudar o fluxo da receita da venda para um caudal constante e previsível, alargar a gama de produtos vendidos]
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They partnered with priv, an app that allows you to book an appointment with a hair stylist who comes to your home to install the hair extension. For women who want to install the extension themselves, Flores and Wilson-Namad have invited bloggers, vloggers and stylists from around the world to show you how. These folks also act as brand ambassadors for Lux Beauty Club." [Moi ici: Trabalhar com parceiros, fazer da marca uma plataforma para um ecossistema.]

Quantos campos do canvas de Osterwalder ficaram por mexer? Desconfio que nenhum porque as actividades-chave deixaram de ser produzir e passaram por orquestrar este ecossistema e a estrutura de custos também mudou.

Resultados da concorrência imperfeita

Um tema que me é muito querido, "Corporate Inequality Is the Defining Fact of Business Today".
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Em Maio de 2010 comecei a usar o marcador "distribuição de produtividades" com "Clientes-alvo e Valor (parte II)" depois de no dia anterior ter escrito "A realidade e a teoria".
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Em Junho de 2010 comecei a usar o marcador "idiossincrasias" com "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)"
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Assim, na linha de "Desigualdade e estratégia" é quase estranho perceber que para muito economista teórico isto é uma barbaridade:

"Perhaps the most overlooked aspect of economic inequality has been the role that firms play in it.
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The best-performing companies seem to be pulling away from the rest, according to a growing body of research, and that fact explains a large part of the growth in inequality between individuals. The result, at least in developed nations, is a highly unequal corporate landscape, where some firms are incredibly productive and the amount of money a person makes is tied to the company they work for, not just the job that they do." [Moi ici: E por trás disso estão empresas que praticam a concorrência imperfeita e que à custa disso conseguem aumentar e manter por mais tempo margens interessantes - a minha tese]

O interessante, como relata o artigo é não haver uma explicação cabal e pacífica, reconhecida pelo meio académico.

Fermat.org

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o advento de Mongo, sobre um mundo muito mais de agentes pequenos do que de multinacionais, sobre um mundo de tribos cada vez mais numerosas e orgulhosas.
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No último ano tenho reflectido aqui sobre outra tendência, o pós-Uber, as plataformas cooperativas, as plataformas sem intermediário, as plataformas peer-to-peer.
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Por isso, parece interessante esta proposta "Fermat"

"Fermat’s central premise is that there is a path to software development that is smarter, better and more efficient than the status quo. The Fermat framework allows anyone from anywhere to collaborate and mutually profit from shared ownership of modular applications: it enables an open­ended stream of micropayments to authors of reusable software components that can be perpetually combined and recombined to create an ever­expanding library of useful, highly­customizable, peer­to­peer commercial applications (apps).
...
Fermat is:
● a vision of a world of peer­to­peer (p2p) free markets
● a plan to get there
● a global community incentivized to execute the plan
● the foundational framework currently under development.
...
Our roadmap to a better world starts at the end. Our first step is to envision a future where cryptocurrency is mass­adopted; fiat currencies are already completely digitized; and people have the freedom to choose which electronic currencies they use, where to store them and how and when to exchange that purchasing power.
...
We foresee an entire ecosystem of powerful apps that:
● allow business to be done free of middlemen
● operate with both digital fiat and cryptocurrencies
● are censorship resistant
● treat content as digital assets for which authorship is fully compensated"

Curiosidade do dia

Excelente, como sempre, Joaquim Aguiar:

"Há um lado oculto da política que é mais relevante do que o lado visível. É nesse lado oculto que estão os atractores que configuram os sistemas e que impõem as decisões. Estas redes de influência e de protecção - que influenciam a decisão política e protegem os agentes políticos quando estes fracassam - só aparecem nos resultados, nunca são reconhecidas e expostas como os autores efectivos dos programas políticos e das decisões. Não pode haver decisões racionais com base no que é escondido ou mistificado. Os que decidem querem o que não dizem e o que dizem é apenas para esconder o que querem. Descobrir o lado oculto da política e estabelecer o que é a sua lógica instrumental implica reconhecer que, na política portuguesa, há corpos que não têm sombras e que há sombras a que faltam os corpos. Em Portugal, a política não é o que parece, e só pela força dos factos se encontra o real que está encoberto pelas mistificações."

Trecho retirado de "Corpos e sombras"