Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Uma alternativa (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Acho isto que se segue muito interessante. Primeiro a conclusão que já conhecíamos: mais escolha acaba por introduzir mais risco, mais incerteza, por isso, clientes reduzem o interesse na categoria, ou refugiam-se no conhecido, no tradicional.

"there is substantial evidence that more choice in and of itself actually drives consumer purchase interest in the category down....Once you get past a certain - quite finite - level of genuine choice, it seems more choice isn’t really in the consumer’s interests, and it certainly isn’t in ours.[Moi ici: Então, como dar a volta à coisa? Rasgar o registo de mais uma marca para a comparação] So, we are not here to offer more choice. What we are here to do is offer a significantly better choice, and indeed to radically simplify choice for the consumer in our chosen category. And a key way in which we are going to do that is by changing the key criteria for choice for a significant body of people in our favor....The range of potential challenges that we can make lie in one of the following:

• Challenging some fundamental dimension or driver of our category

• Challenging some aspect of the way the consumer shops for, experiences, or consumes our product

• Challenging the culture surrounding the category

• Challenging some broader aspect of contemporary culture

• Challenging some dimension or quality of the competition/Market Leader

...Often, the initial sense of what you stand for as a Challenger, and the challenge you are going to make, comes from first knowing what you reject within the existing category. [Moi ici: Ainda esta semana, num almoço com um empresário usei esta abordagem, ao pensar na informação económica existente actualmente em Portugal] ...And it was first understanding what they rejected about their category that then gave them the initial step toward understanding who they really were, around which they built their distinct and compelling entertainment offer. So one way to see this challenge is to ask ourselves very simply: What is the category orthodoxy that we reject? What do we think is wrong, or what will we have to ‘‘break’’ (i.e., prove wrong) in order to succeed? And as we explore it, the way the category currently thinks usually yields a very rich variety of potential sources of challenge."

Engraçado como a equipa que tentou convencer o empresário referido na parte I partiu disto, partiu da ideia do que queria fazer de diferente para a oferta futura.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Interessante o poder da circulação da informação num mercado competitivo:

"A publicação dos rankings tem “forte efeito” nas escolas, sendo que as privadas reagem mais à divulgação destes resultados do que as públicas. E há movimentos de dois tipos: por um lado, as escolas privadas com pior desempenho têm maior probabilidade de fechar do que as públicas, por outro, as privadas melhoram mais os resultados do que as públicas.
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De acordo com o estudo “Ranking das escolas: o impacto nas escolas públicas e privadas”, apresentado esta quarta-feira, quase metade (40%) dos colégios privados posicionados no quartil de classificação mais baixo em 2003, já não estava em funcionamento sete anos depois. Já a percentagem de fechos entre as “piores” escolas públicas ficou-se pelos 14%."

Trecho retirado de "Quase metade das escolas privadas com pior classificação nos “rankings” fechou portas"

Contradição

Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?

"se calhar o essencial é haver mais do que uma voz"

O que um título, "África do Sul a uma só voz", desperta:

"As importações de vestuário de baixo custo produzido na China quase aniquilaram as confecções sul-africanas, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo custo, nas quantidades grandes, em longos prazos de produção e longos prazos de recebimento]
...
a maior parte do vestuário vendido na África do Sul por marcas locais como The Foschini Group, Truworths, Mr Price e Edcon é produzida no continente asiático. [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, duas épocas por ano e sorte na escolha de best-sellers] A indústria têxtil e vestuário (ITV) sul-africana prevê um aumento da concorrência proveniente de marcas globais como a Zara e H&M, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, produção contínua de novos modelos, pequenas séries, pequenas encomendas]
...
A Inditex, que estreou o conceito de uma constante produção de novos estilos em fábricas próximas aos seus principais mercados – batizado fast-fashion – expede novas peças de vestuário provenientes de fornecedores localizados em Portugal, Turquia e Espanha.
...
Como forma de defenderem a sua quota de mercado, os retalhistas sul-africanos devem aproveitar a rapidez a que os fornecedores locais podem colocar as roupas no mercado, sustentam os analistas. [Moi ici: A mudança tem de começar pelos retalhistas que têm de adapatar os seus modelos de negócio. Talvez só depois de sofrerem o impacte forte da Zara e H&M é que terão a motivação para mudar]
...
Algumas fábricas sul-africanas podem colocar vestuário novo em loja no prazo de 32 dias e a maioria pretende estreitar o limite máximo de 42 dias, embora este ritmo seja ainda lento face ao adotado pelo mercado da fast-fashion.  [Moi ici: Outro modelo de negócio para a produção: séries mais pequenas, produções mais variadas, encomendas mais pequenas, reposições rápidas, rapidez, flexibilidade, ...]
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A Inditex afirma que, em alguns casos, dependendo da disponibilidade de tecidos e da complexidade da produção da peças de vestuário, consegue efetuar todo o processo, do design à loja, em menos de duas semanas.
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Porém, ao atuais aumentos salariais na China e uma moeda local mais fraca, que alcançou um mínimo histórico de 14 rand para um dólar em setembro, começam a favorecer a produção de vestuário na África do Sul.  [Moi ici: Mas a indústria sul-africana quer uma retoma baseada no custo ou uma baseada na rapidez?]
...
Não tendo em conta as despesas de transporte e tarifas de importação, uma fábrica sul-africana produz uma t-shirt de algodão por pouco menos de 2 dólares, em comparação com 1,12 dólares na Turquia e 50 a 80 cêntimos do dólar na China, aponta Davids."  [Moi ici: Recordar a lição portuguesa do aumento do preço das T-shirts em 42%]"

Quando era miúdo, no tempo da TV a preto e branco, havia uns desenhos animados passados com um miúdo no Japão, com um tradicional chapéu do campo em palha, pequenos episódios de 3/4 minutos, no final havia sempre uma moral da história. Moral deste postal:
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Voltando ao título, se calhar o essencial é haver mais do que uma voz, é não impor modelos únicos. O ADN, os recursos e a cultura para suportar um modelo de negócio são diferentes dos necessários para suportar outros.

"E se a causa-raiz não for o preço?"

Esta sexta-feira ouvi na rádio o representante de uma cervejeira dizer que o problema da quebra no consumo é a carga fiscal que cai sobre a cerveja.

Imagem retirada daqui.
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Se o problema é o preço, por que é que o consumo de cerveja artesanal está a crescer? (Recordar isto)
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Acreditando que o problema é o preço, o que fará um gestor?
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Procurará reduzir os custos.
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Assim, fará sentido este tipo de decisão "Unicer fecha fábrica em Santarém, diz sindicato" (Recordar o que escrevi aquando do encerramento da fábrica de Loulé, aqui (2007) (antes de se falar em cerveja artesanal) e esta decisão (2012)).
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E se a causa-raiz não for o preço? Qual é mesmo o preço de uma cerveja artesanal?

Curiosidade do dia

Acerca do défice de 2015 recordar:

• Qual o valor do défice de 2014? 

"O INE apurou um défice orçamental em 2014 de 7.822 milhões de euros, o equivalente a 4,5% do PIB estimado pelo INE no final de Fevereiro."

• Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2014?

"Nos primeiros seis meses do ano o défice orçamental das Administrações Públicas ficou em 6,5% do PIB. O Executivo quer fechar o ano com desequilíbrio de 4,8%."

•  Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2015?

"Défice no final do 1º semestre de 2015 atingiu 4,7%"

O objectivo é 2,7% e a economia está mais robusta que há um ano. Não percebo o histerismo.

Acerca das exportações

Depois de tudo o que se ouviu sobre exportações e importações, ao longo do ano eleitoral, convém sublinhar que ao fim de oito meses de 2015:

• As exportações cresceram 5,4% (previsão do governo era de 4,7% para todo o ano)
• Taxa de cobertura das importações de bens passou de 81,9% para 83,5% 

Depois de todo o ruído mediático; confessem, estavam mesmo a contar que a taxa de cobertura estivesse a ter esta evolução?

"The greatest opportunities of our time"

Combinar "É meter código nisso" + "estratégia" + "uma alternativa" e tem-se algo como "Why Benny Landa Is Still In The Print Business":

"People are constantly telling Benny Landa that his business — print — is dead. After all, who needs it in the digital age? He remarks that people are amazed when they hear what he does and more or less say: “You’re in steam engines — haven’t you heard of the iPad?”"

Dá para recordar logo:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

 Voltando ao texto inicial:

"Landa calls his latest printing innovation “Nanography” — and he already has orders for more than US$1b worth of presses, the first of which will ship later this year.
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Traditional presses churn out long runs of identical pages. Digital presses made it possible for every page to be different, but they have proved to be slower and print on smaller sheets than traditional printing — making them more expensive for all but the shortest of jobs. With the Nanography presses and their super-efficient “nanopigment colorants,” Landa aims to give digital print a bigger share of the market."

O que é que pode haver mais parecido com o "É meter código nisso" do que:

"“The greatest opportunities of our time are in bringing high-tech science to low-tech industry, leading smokestack enterprises into the digital era,” he says."

Ainda acerca do impacte do T-TIP

Na sequência de "Como se vai preparar para o T-TIP?" e tendo em conta este provável impacte de -12,04:

É bom ter em atenção este número:

É só o maior sector exportador do país em €€.
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Era bom que não guardassem as transformações para o depois da hora, como no sector leiteiro.

Uma alternativa (parte III)

Parte I e parte II.
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Ontem, num comentário a "Meter código na agricultura" o Armando deu um show sobre a IoT na agricultura. Recomendo a sua leitura.
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Ao ler o comentário, pensei logo no conjunto de fornecedores, no conjunto de empresas que lidam com os agricultores e que não conseguem ver as oportunidades novas que estão a aparecer para transformar o seu negócio, prisioneiros que estão das rotinas mentais do passado.
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Volto ao exemplo do empresário da parte I e à proposta que lhe foi feita. 
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Olhar para a sua categoria com um ar fresco, com um ar novo, fugir dos cânones. Para a seguir:

"Once we have stepped back, broken with our immediate past, and regained a little Intelligent Naivety in exploring the opportunities open to our brand, we will have done a great deal of vibrant and divergent thinking. Now is the time not to close down any of that thinking, but we do need to find the center of it, to serve as the pivotal bridge between clarity on where we are going to redefine the rules of the market in our favor on the one hand, and the foundations of our brand identity on the other."

 Abandonar as palas do passado e jogar com as oportunidades, deixar de pensar na oferta e pensar antes no Job-To-Be-Done dos clientes-alvo... Deus dá nozes a quem não tem dentes?
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Trecho retirado de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Recordar o ponto da situação do BdP em Junho de 2015:

e comparar com o ponto da situação do BdP em Outubro de 2015:

Densificar e organizar a criação de valor

Nas empresas, muitas vezes, remeto a perspectiva para o ecossistema da procura e

para o desenvolvimento de relações ganhar-ganhar-ganhar. Por exemplo:

• densidade e modelos de negócio
• "A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor" 

Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações:

• prescritor-fornecedor-cliente;
• fornecedor-cliente-cliente do cliente;
• fornecedor-parceiro-cliente-cliente do cliente;

Isto tudo por causa de "Can Pandora’s Focus on Artists Keep Apple and Spotify at Bay?":

"But since Pandora depends upon its inventory of musicians to keep listeners loyal to the service, the company has been working hard to provide other, non-monetary benefits to artists. One way to do that: become a service that’s as useful to musicians as it is to listeners.
...
Pandora snatched up Next Big Sound, a music analytics service
...
Even before it bought Next Big Sound, Pandora was already focused on building out its own artist-focused tools"

Para suportar a subida na escala de valor

Recomendamos a subida na escala de valor, com o consequente aumento do preço praticado.
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Claro que não basta melhorar a oferta e subir o preço. Os clientes, sobretudo no B2B, têm uma grande relutância em optar por uma oferta com um preço mais alto:

"The conceptual framework we have proposed and tested for understanding customer managers’ purchase of higher-value, higher-price offerings in business markets is comprised of two constructs: ambiguity about superior value and consequences of obtaining superior value.[Moi ici: Bom para continuar esta série sobre o T-TIP]
...
[Moi ici: Acerca do "ambiguity about superior value"] Providing some value evidence supporting the value estimate from the value analysis significantly increases customer managers’ purchase intentions for the higher-value, higher-price offerings, ... Whether this value evidence comes in the form of a reference list containing some respected competitors that the customers are able to contact or confirming pilot program results from one of the customer’s own plants, it appears to allay customer managers’ concerns about whether they will realize the stated value.
...
[Moi ici: Acerca de "consequences of obtaining superior value"] Conversely, customer managers in the lowering-total-cost-of-ownership condition have significantly higher purchase intentions than do those in the stay-within-the-budget condition for higher-value, higher-price offerings"

Para os fabricantes reter ainda:

"The scenarios established that the customer managers themselves had participated in the value analysis to establish the worth in monetary terms of each offering. Few suppliers in practice make the commitment to persuasively demonstrate and document the value of their offerings relative to the next-best alternatives
...
Suppliers should conduct pilot programs with beta-test customers to understand the value delivered by new or enhanced offerings. The results of the pilot programs, when they are carefully designed and monitored, enable the supplier to document the actual value in monetary terms that the beta customers receive. Customers may be willing to cooperate in documenting the costs savings or greater value in exchange for supplier assistance in the data gathering and analysis as well as earlier access to these offerings.
...
Suppliers then can use the documented results to create reference customer lists and value case histories. Our finding that reference lists of respected competitors were as effective as confirming pilot program findings in persuading customer managers to have higher purchase intentions for higher-value, higher-price offerings suggests this two-stage strategy"

Trechos retirados de "'Purchasing Higher-Value, Higher-Price Offerings in Business Markets'", Journal of Business-to-Business Marketing, 17: 1, 29 — 61, 2010

Meter código na agricultura

"Even pest control is transforming; Semios manufactures a device that hangs from a tree in an orchard. It can identify pests, disseminate pheromones with an awareness of wind direction, automatically count the insects that it traps, and can correlate trap counts with weather conditions and microclimates to forecast problems before they occur."

Trecho retirado de "Hardware by the Numbers: Startups Summer 2015"

Recordar série "é meter código nisso":

• Mais um exemplo do "é meter código nisso"
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Quando se tenta ser tudo para todos ...

Quando se tenta ser tudo para todos, quando se tenta ter o mega-produto que tem todos os atributos, acaba-se a ser um caso de overserved e underserved em simultâneo.
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A propósito do novo Office 2016 em "It’s Time for Microsoft to Reboot Office":

"Office 2016 doesn’t give enough reasons for previous Office owners to upgrade. And people looking for rich collaboration don’t need to wait for Microsoft to catch up."

Curiosidade do dia

Recordar o teste do algodão em "Não esquecer os "mas"", em "Acerca das renúncias estratégicas" e em ""and it's not stupid"".
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E se não chega, recordar ainda "Procurem pelos sacrificados" onde escrevi:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Hoje li isto no blogue de um político, não interessa a cor:

"Virar de página na política de austeridade e na estratégia de empobrecimento, consagrando um novo modelo de desenvolvimento e uma nova estratégia de consolidação das contas públicas, assente no crescimento e no emprego, no aumento do rendimento das famílias e na criação de condições de investimento pelas empresas." [Moi ici: E a isto claro, acrescentar em simultâneo a redução da dívida]

Propaganda versus Agenda

Não interessa o que a empresa diz, o que interessa é o que a empresa faz.
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"Air France passengers stranded in Manchester 'so pilot can rest'"

A gentrificação de Lisboa vai acelerar

A propósito de "Paddy Cosgrave: Why I moved the Web Summit to Lisbon" e de:

"It is no secret that we have been looking at various locations around Europe to support future growth and provide attendees with the best possible experience. We chose Lisbon because of the strong infrastructure in the city, the world-class venue and the thriving startup community.
In 2015, Lisbon became the first city to receive the European Entrepreneurial Region award. Investors from across Europe have started looking to Lisbon to capitalise on the low rents and affordable IT talent. Dozens of Portuguese startups have exhibited at Web Summit and Codacy won Web Summit’s PITCH competition last year.
But don’t take my word for it: here is Mike Butcher of technology blog TechCrunch who knows what he is talking about when it comes to startup communities: “Lisbon is emerging as a genuinely new tech ecosystem in Europe, with Berlin-levels of cheapness but with Southern European weather.”"

Dois pensamentos:

• Os que culpam o sucesso do turismo lisboeta pelo fenómeno de gentrificação da cidade, será que vão estar contra mais esta iniciativa? É que isto pode dar para realmente accionar uma reacção em cadeia que conjugue ecossistema + custos baixos + clima...
• O que poderia um Adolfo Mesquita Nunes provocar com uma agenda liberalizadora na Economia?

Será que poderá ter efeitos de spill-over para outras zonas do país? O Algarve, por exemplo.

BTW, "Start-ups criam 47 mil novos empregos por ano, diz estudo"

Estamos a viver tempos muito interessantes

Um artigo que toca tantas temas aqui tratados desde 2006, "What 3-D Printing Can't Do":

• a protecção da propriedade intelectual;
• impressão 3D;
• reshoring;
• encarecimento dos custos do made in China;
• reforço da carta da flexibilidade e proximidade produção-consumo;

"Proponents of the local manufacturing movement say that production trends are firmly pointed away from China’s mass production economy. Startups want to produce their products close to their designers, cut down on the amount of inventory they store, and reduce delivery times.
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"It’s going to be on demand, it’s going to be local, distribution is going to be free, basically," says Brian Garret, cofounder of 3D Hubs, a Dutch startup that connects people who want to 3-D print with local 3-D printers within its online network."

Estamos a viver tempos muito interessantes para quem assume construir o seu futuro com um locus de controlo interno.

Como se vai preparar para o T-TIP?

Há dias chamamos aqui a atenção para o impacte da aprovação do T-TIP. Acabamos o postal com:

"Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?"

Uma linha de acção, agora já ao nível de cada empresa, para desenvolver a resposta a este desafio pode passar por estas ofertas híbridas referidas em “Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully”, publicado por Journal of Marketing Vol. 75 (November 2011), 5–23

“Traditional manufacturers have moved into service and customer solution fields to solidify their positions in increasingly competitive markets and grow their revenues and margins, leading to the well-documented shift from a goods-dominant to a service-dominant logic in business markets…
The authors find that “the effects [of service transition strategies] on firm value become pronounced only after the level of service sales reaches a critical mass, which averages approximately 20%–30% of total firm sales” [Moi ici: O que poderá funcionar como uma barreira à activação desta transformação]
…
customers and suppliers approach solution offerings from very different angles. Whereas vendors typically view solution offerings as customized and integrated combinations of goods and services for meeting a customer’s business needs, customers perceive solutions as relational processes.
…
According to a Bain & Co. study, only 21% of companies succeed with their service strategies (Baveja, Gilbert, and Ledingham 2004), and few firms that enter service markets outperform their pure goods-centric counterparts in terms of revenue growth, margins, or returns on equity. Stanley and Wojcik (2005) find that approximately half of all solution providers realize only modest benefits, and 25% actually lose money.
…
Which particular strengths in operations, product development, and marketing can a goods manufacturer leverage particularly well for hybrid offerings? What unique opportunities exist that pure service players cannot access? Rather than just a general agreement about why manufacturers move toward services, we need a better understanding of how they can ensure that their service activities succeed.
…

1. What distinctive capabilities must goods-focused manufacturers (compared with pure-service players) develop to generate successful hybrid offerings?

1. Which unique resources must manufacturers leverage to build these distinctive capabilities? 

1. How can goods manufacturers translate unique resources and distinctive service capabilities into positional advantages, and how do these effects vary across different types of services?

E na sua empresa, como é?
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Como se vai preparar para este desafio?
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Viu o que aconteceu ao sector leiteiro? Sabiam que as quotas iam acabar desde 2006 (?), quantos só acordar para o problema depois do fim efectivo das quotas?
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Recorde o método alemão para lidar com estas situações e compare com o nosso aqui.

Curiosidade do dia

A propósito desta postura "Presidente da Volkswagen avisa trabalhadores que mudanças vão "doer"", recordar:

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro." (daqui)

E:

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (daqui)

Banca a juntar-se à ANTRAL?

Ontem escrevi no Twitter:

Preparem-se para começar a ver Ulrich e os outros banqueiros ao lado da Antral contra as plataformas tecnológicas, está quase

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 5, 2015

Hoje, este artigo "The two Estonians taking on the banks at currency exchange" veio ter comigo:

"Banks once had a near monopoly on this lucrative sector, where people send more than $500bn (£334bn) abroad each year.
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But not anymore, according to Mr Hinrikus who says the banks "have fallen asleep".
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"They have been quick to adopt modern technology to optimise the way things work internally, but when it comes to services for customers their processes haven't really changed for many decades." [Moi ici: Um excelente exemplo de um sector enterrado no goods-dominant logic, apesar de serem um sector de serviços]
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The two Estonians started TransferWise in 2011 when they were both living in London. Mr Kaarman was being paid in pounds but had bills to pay in Estonia, and Mr Hinrikus was being paid in euros but need pounds for his living costs.
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They came up with a way of sending money into each other's account which meant they did not have to pay banks extra fees for the transfer.
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"Banks are very slow to move.
...
The way TransferWise works is that instead of sending money across borders, the company matches people transferring money in one direction with people transferring it in the other - so called peer-to-peer transfers.
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Effectively, you are buying your currency from other individuals.
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The "mid-market" rate the site gives is taken from the rate published by Reuters and it is often significantly less than the rates offered by traditional currency exchange businesses.
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The firm charges a fee of £1 on all transactions up to £200, and 0.25% thereafter."

Simples.
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Não precisam de ser uma empresa com a veleidade de oferecer toda a gama de serviços bancários, basta focarem-se num JTBD e serem bons nisso.

Uma alternativa (parte II)

Parte I.
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Recordar também a "Intelligent Naivety" relatada em "Ingenuidade Inteligente".
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O empresário da parte I talvez estivesse demasiado preso aos sucessos do passado para conseguir olhar para o que fazia e quem servia com outros olhos, com outra frescura.

"Experience is what gets you through the door, but experience also closes the door. You tend to rely on memory and stick with what has worked before. You don’t try anything new."

Um pouco como o exemplo do suíço alentejano a produzir azeite premiado que referimos em "Mentes livres de mapas cognitivos castradores":

"THE VITALITY OF INEXPERIENCE
Looking at the list of the great Challengers that have really impacted their individual markets, the first thing that strikes one is how many of them are launches: that is to say, how many of them (and more specifically, the people behind them) lack any previous experience in their chosen category.
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Even in the days when companies were still being started in garages rather than dorm rooms, it is striking how many of these founders knew relatively little about the categories they were launching into, and how beneficial that freshness proved to be.
...
what we will call ‘‘Intelligent Naivety,’’ a questioning  and insight creation born of dynamically applied inexperience, rather than rich familiarity with the category, that has changed the face of the categories around us in the most profound way. That has opened up new business models, introduced new dimensions of appeal for potential consumers, found new ways to build premiums and drive loyalty.
...
The first, and most obvious benefit of Intelligent Naivety is that it allows us to step back and ask those upstream questions that brands and brand owners more immersed in the category have lost the ability to pose. Why does the category have to be all about this? Why could it not be about that instead?"

Ainda acerca da liderança e do futuro

A propósito de "José Mourinho is a cultural terrorist who is too immature to create a dynasty" (comentada aqui), recordar o que escrevemos aqui:

• Um interrogação que José Mourinho me lança (Setembro de 2007)
• Acerca da liderança e do futuro (Junho de 2013)

Monitorizar o desempenho

Há dias um empresário dizia-me que não fazia muito sentido um cliente perder muito tempo a tentar negociar a redução dos custos de um componente, que representava uma pequena fatia do custo global.
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Logo lhe respondi que teoricamente é verdade. Contudo, não é o que muitas vezes se vê na prática. E com o tempo que gastam nas pequenas coisas, é difícil ficarem com tempo para as grandes coisas. A verdade é que a maioria das vezes não têm dados relevantes para saber distinguir o que é importante ou não. E quando tudo é importante, nada é importante.
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Assim, foi com um sorriso que encontrei esta imagem a corroborar a minha opinião:

Podem pensar:
-Ah! É uma empresa de vão-de-escada, não admira esse desalinhamento do esforço na redução de custos.

Nope! Acontece em empresas muito respeitáveis.
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Será que também acontece na sua empresa?
Que indicadores de desempenho utiliza na sua empresa?
Por que escolheu esses, por que não outros?
Tem a certeza de que estão alinhados com a estratégia para o sucesso?

Imagem retirada de "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"

Curiosidade do dia

Em Lucas 6:44 pode ler-se:

"Pois cada árvore é conhecida pelas frutas que ela produz."

 Começar pelo fim tem uma vantagem importante, é muito fácil comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado ou previsto.

Escrevi em Junho de 2006 e continua tão válido como há 10 anos:

"Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.
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-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…
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Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta."

Se a treta funciona no mundo do comentário político, não é suficiente no mundo das PME.
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Cuidado! Não se esqueça de fazer o retrato do futuro desejado e use-o como critério exigente para a definição de sucesso.

Ingenuidade inteligente

Este artigo "Prozis: Da ideia ao topo do mercado em nove anos" aparece na altura ideal para quem anda a ler Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders".
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Ora vejamos:

"Exceed yourself é o lema da Prozis, a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica. O lema é vivido diariamente na jovem empresa de Esposende do grupo OSIT que, em nove anos de vida, atingiu 47 milhões de euros de faturação (2014) e "pôs Portugal no centro do mundo" ao enviar três mil encomendas diárias para mais de 800 mil clientes em mais de cem mercados."

Qual a experiência do fundador?

"Miguel Milhão fundou a Prozis em 2006, na altura com 23 anos, recorrendo à venda do carro que o pai lhe dera para o capital inicial (25 mil euros). A ideia surgiu quando, na sequência de lesões frequentes no tempo em que foi atleta federado de natação, pesquisou online tudo sobre nutrição desportiva. "Era cara e não havia à venda cá: 2 kg de Whey [proteína de soro de leite] custavam 85euro. A Prozis veio mudar isso e hoje custa 30euro", explica. Até fundar a Prozis, criou várias empresas, fracassou mais do que uma vez e trabalhou "sem hora de acordar ou adormecer"." 

Pelo que leio, imagino um inexperiente a chegar a uma categoria e, sem olhares contaminados pela tradição, a conseguir imaginar um novo modelo de negócio com base naquilo a que o livro chama "Intelligent Naivety". Por exemplo, lá em cima, na primeira citação, sublinho:

"a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica."

No final do capítulo "Intelligent Naivety" pode ler-se, em jeito de resumo:

"Intelligent Naivety, then, has four purposes:
1. To establish afresh the core issue facing the brand or the company
(the Big Fish); taking a step back and more accurately defining the
problem
2. To help define, therefore, what business we should really be in
3. To free ourselves to see all the possibilities of the category
4. To allow us to see what we may need to break with from the past to enable a stronger future"

Como não relacionar com esta figura e texto do livro "The Beautiful Constraint":

"When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever.""

Um outro mundo

Interessante esta realidade do têxtil português:

"Os têxteis técnicos já valem hoje 20% do mercado"

Comecei logo a pensar em como os canais de promoção destas ofertas têm de ser diferentes, não estamos a falar de moda, estamos sobretudo a falar de funcionalidade.
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Depois, lá encontrei:

"Ninguém vai a uma ISPO, a uma Medica ou a uma TechTextil se não for para apresentar artigos técnicos. E desde 2007 mais do que triplicamos a presença portuguesa neste tipo de feiras, com 72 empresas no ano passado"

Diferentes ofertas para diferentes clientes B2B requerem diferentes prateleiras, diferentes mecanismos de desenvolvimento de relacionamentos e trabalhar diferentes ecossistemas da procura.
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Trechos retirados de "Têxteis mostram inovações: camisola que segura a bola e tecido com comandos do carro" publicado no DN de hoje.

Isto é bonito...

A micro-economia é bonita, cheia de mudanças, cheia de incoerências com as teorias do velho Normalistão. Por isso, dá cabo das teorias dos académicos, comentadores económicos e políticos (a célebre tríade segundo este blogue).
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Se leram "Um pouco de estratégia em plena crise" podem ter recordado uma daquelas citações da coluna da direita:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Os hipermercados comoditizaram a mercearia e a drogaria, logo ...
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O stream comoditizou a música, logo ...
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A Amazon comoditizou os livros, logo ... "O segredo está nas livrarias independentes". Reparem como as livrarias grandes faliram, tremem incapazes de competir de Golias para Golias. Reparem como as pequenas livrarias independentes, proliferam, progridem e avançam competindo vivendo como David.

"Quando a gigantesca cadeia de livrarias Borders abriu falência, em 2011, o mercado livreiro entrou em pânico: o formato digital estava a ganhar força e em breve haveria um terramoto como o que aconteceu na música e no cinema. Mas algo aconteceu entretanto, provando que este é um mercado único.[Moi ici: Tão LOL esta afirmação! A situação não é exclusiva do livro. BTW, interroguem-se, por que é que os jornais estão a falhar? Perante a comoditização o que fazem? Vão à procura do mercado adjacente valioso ou continuam a apostar na receita antiga que dá vantagem ao disruptor?]
A recuperação dos livros em papel aconteceu à medida que o entusiasmo pelos leitores de livros eletrónicos esmoreceu, o preço dos e-books subiu e as livrarias independentes voltaram a crescer."

Pois:

"as vendas de livros físicos nas livrarias indie têm crescido cerca de 8% anualmente desde 2012, e que em 2015 só durante três semanas não se verificou um aumento.
...
Há mais livrarias a abrir e uma nova geração de empreendedores interessados neste negócio. Mas grandes cadeias de livrarias, como a Barnes & Noble e a Hastings Entertainment, não estão a beneficiar do interesse renovado pelo papel." 

As PME do sector de bens transaccionáveis e este anónimo da província têm muito a ensinar a esta gente que só acredita em custos e folhas de excel e esquece que valor é um sentimento não um cálculo. E o que um número crescente de clientes procura é valor, não um custo.

Um pouco de estratégia em plena crise

Há quem diga que a melhor altura para investir é em plena crise. Pensei logo nesta frase quando li "A pequena cadeia de supermercados que não tem medo dos grandes".

“O que queríamos era um supermercado urbano com estratégia, preço e produtos adequados às necessidades dos jovens casais”

Recordando ""The strategic resource is the platform, not the assets it leverages""

"O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!"

Logo, a onda da gentrificação:

"Cada loja pertence ao bairro. A ideia é conhecer os clientes pelo nome, saber se gostam do pão muito ou pouco cozido, oferecer o azeite mais corrente mas também o mais gourmet. “Marca própria, não temos. Deixamos isso para os especialistas e ficamos com o serviço. Cerca de 74% dos nossos 54 funcionários são do quadro porque só assim conhecem os clientes. Precisamos de tempo para os conhecer.”" 

Agricultura para Mongo

Sugestão para quem quer pensar em agricultura não baseada no modelo industrial-eficientista, a leitura de:

• The Rules Of Eating Organic
• "Organic Farm Sales Are Booming—And No Prizes For Guessing Which State Is Booming The Most"

Empresários portugueses e os outros

Há experiências que temos na nossa vida de contacto com as empresas que ficam sempre gravadas. Ainda me lembro do tempo em que pensava convictamente que isto só acontecia em Portugal com PME portuguesas:

"For example, the tire manufacturer in our qualitative sample developed a new tire casing that allowed it to regroove and retread its tires more often than its competitors could. As a result, customers’ trucks could go tens of thousands of miles more with the vendor’s tires than with any other competitive tire. This tire-related innovation objectively contributed to lowering trucking companies’ total cost of ownership. The manufacturer initially tried to sell its tires at a higher price, but to no avail, likely because customers did not perform tire management in an optimal manner, so they could not reap the benefits of this innovation. Because they did not perceive the value of the higher-priced tire, customers were simply unwilling to pay. [Moi ici: Lembro-me de empresa com produto que permitia reduzir o custo de execução de uma laje, reduzindo fortemente o tempo. Como os empreiteiros não faziam contas estão a imaginar a dificuldade. Lembro-me de empresa com polímero mais denso que permitia velocidades de extrusão mais altas, como os fabricantes de tubagens não faziam contas... ] Over time, though, the manufacturer learned that its technology-related choices for the tire casing—which represented tangible resources in the form of differentiated goods—offered a unique asset that neither competitors nor third-party service providers could promise."

Trecho retirado de "Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully" publicado em Novembro de 2011 por Journal of Marketing

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

A entranhar-se

A fazer o seu caminho, a entranhar-se lentamente no mainstream do sector do vinho, como temos referido várias vezes ao longo dos dois últimos anos:

"acompanhar a tendência de substituição do "mercado do volume pelo mercado do valor"

Trecho retirado de "Uma voz para mudar o Douro", publicado pelo semanário Expresso de 2 de Outubro último.

Curiosidade do dia

Num mundo em que a rejeição da gratificação imediata é uma coisa fatela, para pessoas e empresas:

"Any human being who does not wish to be part of the masses need only stop making things easy for himself. Let him follow his conscience, which calls out to him: “Be yourself! All that you are now doing, thinking, desiring, all that is not you.”
...
No one can build you the bridge on which you, and only you, must cross the river of life. There may be countless trails and bridges and demigods who would gladly carry you across; but only at the price of pawning and forgoing yourself. There is one path in the world that none can walk but you. Where does it lead? Don’t ask, walk!"

Trechos retirados de "Nietzsche on How to Find Yourself and the True Value of Education"

Encalhados numa outra era

"Ferraz da Costa adverte que o excesso de pequenas empresas no tecido industrial "trava o crescimento" e os resultados dos incentivos "seriam potenciados se aplicados em médias empresas, com outra escala e organização"."

Recordar;

• PME registaram mais crescimento em 2014 do que as grandes empresas

Trecho retirado de "Fazer melhor o que já fazemos bem"

Dedicado a tanta gente

"Fragilistas are naive rationalists.
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They think that the reasons for things are, by default, accessible to them. They know the cause and effect of everything, or at least that’s what they think."

Juro que me lembrei logo de alguém que ontem à noite na TVpropôs pôr funcionários a dar aulas de empreendedorismo.

Trecho retirado de "The Fragilista"

Acerca do pricing

• Generic Drug Regulation and Pharmaceutical Price-Jacking
• My Product Deserves its Price and Other Fallacies
• What Is Price Anchoring? (And Should You Do It?)
• 3 Pricing Strategy Examples Using Decision Science
• Greedy Pharmaceutical CEO Raises Drug Price From $13.50 To $750, Just Because
• Competitive pricing is about getting smarter, not cheaper
• 16 Pricing Page Tips That Will Drive More Sales

Reflictam bem

Há um ano a previsão era:

"Os têxteis portugueses prometem exportar mais. A previsão é chegar ao final da década com 5 mil empresas, 100 mil trabalhadores e 5 mil milhões de euros de exportações."

Hoje:

"As exportações do setor têxtil e vestuário vão ascender a 4800 milhões de euros em 2015, de acordo com as previsões do presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP)"

Recordar:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros." 

Ou seja, antes do final do próximo ano já o valor previsto para o final da década vai ser batido.
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Nestas alturas é sempre bom recordar as palavras de André Macedo em 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Mergulhem bem nelas, nas certezas que transpiram, na segurança com que foram escritas, na superficialidade que as sustentavam... reflictam bem
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Depois, recordem o que um anónimo de província nesses anos de chumbo, em 2008, previa quando nem a associação do sector tinha fé no futuro "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" em Fevereiro de 2008.
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BTW, este é o meu cadastro, por isso refiro o orgulho aqui.

Curiosidade do dia

"quanto às coisas que se praticam para evitar maiores males ou com algum nobre propósito
...
Algo de semelhante acontece quando se lançam cargas ao mar durante uma tempestade; porque, em teoria, ninguém voluntariamente joga fora bens valiosos, mas quando assim o exige a segurança própria e da tripulação de um navio, qualquer homem sensato o fará.
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Tais actos, pois, são mistos, mas assemelham-se mais a actos voluntários pela razão de serem escolhidos no momento em que se fazem e pelo fato de ser a finalidade de uma acção relativa às circunstâncias. Ambos esses termos, "voluntário" e "involuntário", devem portanto ser usados com referência ao momento da acção. Ora, o homem age voluntariamente, pois nele se encontra o princípio que move as partes apropriadas do corpo em tais acções; e aquelas coisas cujo princípio motor está em nós, em nós está igualmente o fazê-las ou não as fazer. Acções de tal espécie são, por conseguinte, voluntárias, mas em abstracto talvez sejam involuntárias, pois que ninguém as escolheria por si mesmas."

Trecho retirado de "Ética a Nicómaco" (Livro III) de Aristóteles.

O canto da sereia

"Most enterprise managers find business model innovation decision making difficult preferring stay the course than to aim for paradigm shift. One possible explanation for this comes from a bias first described by Barry M. Staw in his 1976 paper, “Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action” and called: escalation of commitment or sunken cost fallacy. Even though it is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, based on the cumulative prior investment and despite new evidence suggesting otherwise, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources (time, money, manpower, emotions) and undergo the risk of further negative consequences."

Trecho retirado de "Why you’re in love with your current business model"

Acerca da "value-based selling"

Excelente artigo, "‘It's almost like taking the sales out of selling’- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management. Vol. 41, No. 1.

"value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer. Overall, the results indicate that this requires an inherently two-way orientation where both the salesperson and the customer are active participants
...
We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an indepth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
...
All respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals.
...
the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
...
Understanding the customer’s business model is critical as it enables a sales approach aimed at the proactive creation of value for the customer’s business. The  interviewees emphasized going beyond customer articulated needs for selling value.
...
Finally, the interviews stress that understanding the customer’s business model enables the salesperson to identify the most important value drivers for adding substantial value to a customer’s business. A deep knowledge of the customer’s business helps salespeople concentrate on the issues that will make a difference for the customer, and allows the salesperson to differentiate his company from the competition
...
understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively.
...
Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer. Respondents emphasized widely that this may be more important than trying to quote the most precise numbers."

Cheira-me a tiro no pé (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Verifico agora que a Olivedesportos em 2014 perdeu um pouco mais de um terço da facturação relativa a 2013.
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Recomendo a leitura da parte I e da parte VI. Depois, respondam à pergunta: Se a Olivedesportos tivesse seguido os conselhos do consultor anónimo da província, hoje estaria melhor ou pior?
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Está lá tudo, muitos anos habituado a competir para fazer o by-pass ao factor China. Não se compete no custo com a China ou no preço com o Continente ponto. Perante um disruptor, tal como no jornalismo, a solução não pode ser a race-to-the-bottom.


BTW, ontem, num almoço com empresários, descrevi o mesmo problema da Universidade Católica, quando vê "os chineses" (no preço) das universidades estatais avançarem com cursos semelhantes (e quando à desvantagem do preço acrescenta a não vantagem da reputação).

Acerca das renúncias estratégicas

"at its most basic level, strategy is about making choices under uncertainty and competition - and the choices need to be made from the top of the organization to the bottom. Managers (and many academics) distinguish between these choices, calling those made by senior managers “strategy” and those made lower down the pecking order “execution.” But all the choices, irrespective of where they are hierarchically located, are in fact strategic choices,"

Um reparo, nos últimos tempos tenho reflectido muito sobre esta ideia "strategy is about making choices". Fazer uma escolha é uma decisão pela positiva. Salienta aquilo em que resolvemos apostar. No entanto, não nos obriga, não nos desperta para o outro lado, o que é que decidimos não fazer? A que é que decidimos renunciar?
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Estas questões levam-me, uma e outra vez a Agosto de 2008 e a:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Tendo em conta o dilema dos "mas", talvez faça mais sentido, ao formular uma estratégia, nunca esquecer de registar de forma clara quais são as renúncias que se fazem:

• quem não se vai privilegiar;
• o que não se vai oferecer;
• onde não se vai estar.

Vou-me convencendo que é muito mais importante salientar os cortes do que ficar só pelas escolhas. Não basta escolher, é preciso sublinhar e explicar as renúncias.

Trecho retirado de "Why Talking About Strategy “Execution” Is Still Dangerous"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "The Most Profitable Industries In 2015"

Uma alternativa (parte I)

Já aqui referi no blogue, ao de leve, um empresário de calçado com que trabalhei vagamente em 2009. Apesar da sua empresa estar bem, estar a crescer e ter algumas vantagens construídas ao longo de 30 anos, era muito pessimista. Demasiado influenciado pelos media, que o encharcavam em cortisol, previa o avanço chinês, o fim do calçado em Portugal e, por isso, limitava-se a gerir o negócio com a certeza que o teria de liquidar mais ano menos ano.
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Quando eu tentava argumentar o contrário fechava-se numa concha e todos os meus argumentos resvalavam na couraça da sua teimosia e indiferença.
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O projecto que nos uniu foi muito curto e muito limitado a questões operacionais. No entanto, recordo-me muitas vezes dessa empresa porque a considerava uma espécie de obra de arte escondida dentro do bloco de mármore, à espera de sair. Quando eu avançava com a possibilidade apostar numa marca própria, o empresário lançava-me um olhar que eu traduzia por "É tolo este tipo! Não sabe quanto custa lançar uma marca!"
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Sim, eu sei, lançar uma marca não é tarefa simples ou barata. Contudo, já não é o que era no final da década de 60 quando o pai dele o tentou.
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Este texto "What the World Will Look Like When They Block All the Ads" é um exemplo concreto da mensagem inicial de Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders"
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É preciso publicidade para chegar à audiência:

"Which means that the audience is not an audience. To call them an audience presupposes they are listening. In fact, we, the brand, are merely one of the three or four acts that are on stage simultaneously, each vying for the attention of the potential audience.
...
So, how much of your marketing does your consumer really want to consume? I suggest to you that your consumer isn’t consuming in any really useful sense. The consumer, in fact, isn’t.
...
Consumers are making comparisons of relative use and value across categories that transcend the crude ways we ourselves divide them."

E o mais interessante é o que propúnhamos à empresa para apostar numa marca própria. Não era copiar os orçamentos das empresas mais ricas e poderosas, não era copiar mensagens que já ninguém quer ouvir, não era manter o mesmo registo de produção.
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Continua.