Curiosidade do dia

Recordar o ponto da situação do BdP em Junho de 2015:

e comparar com o ponto da situação do BdP em Outubro de 2015:

Densificar e organizar a criação de valor

Nas empresas, muitas vezes, remeto a perspectiva para o ecossistema da procura e

para o desenvolvimento de relações ganhar-ganhar-ganhar. Por exemplo:

• densidade e modelos de negócio
• "A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor" 

Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações:

• prescritor-fornecedor-cliente;
• fornecedor-cliente-cliente do cliente;
• fornecedor-parceiro-cliente-cliente do cliente;

Isto tudo por causa de "Can Pandora’s Focus on Artists Keep Apple and Spotify at Bay?":

"But since Pandora depends upon its inventory of musicians to keep listeners loyal to the service, the company has been working hard to provide other, non-monetary benefits to artists. One way to do that: become a service that’s as useful to musicians as it is to listeners.
...
Pandora snatched up Next Big Sound, a music analytics service
...
Even before it bought Next Big Sound, Pandora was already focused on building out its own artist-focused tools"

Para suportar a subida na escala de valor

Recomendamos a subida na escala de valor, com o consequente aumento do preço praticado.
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Claro que não basta melhorar a oferta e subir o preço. Os clientes, sobretudo no B2B, têm uma grande relutância em optar por uma oferta com um preço mais alto:

"The conceptual framework we have proposed and tested for understanding customer managers’ purchase of higher-value, higher-price offerings in business markets is comprised of two constructs: ambiguity about superior value and consequences of obtaining superior value.[Moi ici: Bom para continuar esta série sobre o T-TIP]
...
[Moi ici: Acerca do "ambiguity about superior value"] Providing some value evidence supporting the value estimate from the value analysis significantly increases customer managers’ purchase intentions for the higher-value, higher-price offerings, ... Whether this value evidence comes in the form of a reference list containing some respected competitors that the customers are able to contact or confirming pilot program results from one of the customer’s own plants, it appears to allay customer managers’ concerns about whether they will realize the stated value.
...
[Moi ici: Acerca de "consequences of obtaining superior value"] Conversely, customer managers in the lowering-total-cost-of-ownership condition have significantly higher purchase intentions than do those in the stay-within-the-budget condition for higher-value, higher-price offerings"

Para os fabricantes reter ainda:

"The scenarios established that the customer managers themselves had participated in the value analysis to establish the worth in monetary terms of each offering. Few suppliers in practice make the commitment to persuasively demonstrate and document the value of their offerings relative to the next-best alternatives
...
Suppliers should conduct pilot programs with beta-test customers to understand the value delivered by new or enhanced offerings. The results of the pilot programs, when they are carefully designed and monitored, enable the supplier to document the actual value in monetary terms that the beta customers receive. Customers may be willing to cooperate in documenting the costs savings or greater value in exchange for supplier assistance in the data gathering and analysis as well as earlier access to these offerings.
...
Suppliers then can use the documented results to create reference customer lists and value case histories. Our finding that reference lists of respected competitors were as effective as confirming pilot program findings in persuading customer managers to have higher purchase intentions for higher-value, higher-price offerings suggests this two-stage strategy"

Trechos retirados de "'Purchasing Higher-Value, Higher-Price Offerings in Business Markets'", Journal of Business-to-Business Marketing, 17: 1, 29 — 61, 2010

Meter código na agricultura

"Even pest control is transforming; Semios manufactures a device that hangs from a tree in an orchard. It can identify pests, disseminate pheromones with an awareness of wind direction, automatically count the insects that it traps, and can correlate trap counts with weather conditions and microclimates to forecast problems before they occur."

Trecho retirado de "Hardware by the Numbers: Startups Summer 2015"

Recordar série "é meter código nisso":

• Mais um exemplo do "é meter código nisso"
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Quando se tenta ser tudo para todos ...

Quando se tenta ser tudo para todos, quando se tenta ter o mega-produto que tem todos os atributos, acaba-se a ser um caso de overserved e underserved em simultâneo.
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A propósito do novo Office 2016 em "It’s Time for Microsoft to Reboot Office":

"Office 2016 doesn’t give enough reasons for previous Office owners to upgrade. And people looking for rich collaboration don’t need to wait for Microsoft to catch up."

Curiosidade do dia

Recordar o teste do algodão em "Não esquecer os "mas"", em "Acerca das renúncias estratégicas" e em ""and it's not stupid"".
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E se não chega, recordar ainda "Procurem pelos sacrificados" onde escrevi:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Hoje li isto no blogue de um político, não interessa a cor:

"Virar de página na política de austeridade e na estratégia de empobrecimento, consagrando um novo modelo de desenvolvimento e uma nova estratégia de consolidação das contas públicas, assente no crescimento e no emprego, no aumento do rendimento das famílias e na criação de condições de investimento pelas empresas." [Moi ici: E a isto claro, acrescentar em simultâneo a redução da dívida]

Propaganda versus Agenda

Não interessa o que a empresa diz, o que interessa é o que a empresa faz.
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"Air France passengers stranded in Manchester 'so pilot can rest'"

A gentrificação de Lisboa vai acelerar

A propósito de "Paddy Cosgrave: Why I moved the Web Summit to Lisbon" e de:

"It is no secret that we have been looking at various locations around Europe to support future growth and provide attendees with the best possible experience. We chose Lisbon because of the strong infrastructure in the city, the world-class venue and the thriving startup community.
In 2015, Lisbon became the first city to receive the European Entrepreneurial Region award. Investors from across Europe have started looking to Lisbon to capitalise on the low rents and affordable IT talent. Dozens of Portuguese startups have exhibited at Web Summit and Codacy won Web Summit’s PITCH competition last year.
But don’t take my word for it: here is Mike Butcher of technology blog TechCrunch who knows what he is talking about when it comes to startup communities: “Lisbon is emerging as a genuinely new tech ecosystem in Europe, with Berlin-levels of cheapness but with Southern European weather.”"

Dois pensamentos:

• Os que culpam o sucesso do turismo lisboeta pelo fenómeno de gentrificação da cidade, será que vão estar contra mais esta iniciativa? É que isto pode dar para realmente accionar uma reacção em cadeia que conjugue ecossistema + custos baixos + clima...
• O que poderia um Adolfo Mesquita Nunes provocar com uma agenda liberalizadora na Economia?

Será que poderá ter efeitos de spill-over para outras zonas do país? O Algarve, por exemplo.

BTW, "Start-ups criam 47 mil novos empregos por ano, diz estudo"

Estamos a viver tempos muito interessantes

Um artigo que toca tantas temas aqui tratados desde 2006, "What 3-D Printing Can't Do":

• a protecção da propriedade intelectual;
• impressão 3D;
• reshoring;
• encarecimento dos custos do made in China;
• reforço da carta da flexibilidade e proximidade produção-consumo;

"Proponents of the local manufacturing movement say that production trends are firmly pointed away from China’s mass production economy. Startups want to produce their products close to their designers, cut down on the amount of inventory they store, and reduce delivery times.
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"It’s going to be on demand, it’s going to be local, distribution is going to be free, basically," says Brian Garret, cofounder of 3D Hubs, a Dutch startup that connects people who want to 3-D print with local 3-D printers within its online network."

Estamos a viver tempos muito interessantes para quem assume construir o seu futuro com um locus de controlo interno.

Como se vai preparar para o T-TIP?

Há dias chamamos aqui a atenção para o impacte da aprovação do T-TIP. Acabamos o postal com:

"Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?"

Uma linha de acção, agora já ao nível de cada empresa, para desenvolver a resposta a este desafio pode passar por estas ofertas híbridas referidas em “Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully”, publicado por Journal of Marketing Vol. 75 (November 2011), 5–23

“Traditional manufacturers have moved into service and customer solution fields to solidify their positions in increasingly competitive markets and grow their revenues and margins, leading to the well-documented shift from a goods-dominant to a service-dominant logic in business markets…
The authors find that “the effects [of service transition strategies] on firm value become pronounced only after the level of service sales reaches a critical mass, which averages approximately 20%–30% of total firm sales” [Moi ici: O que poderá funcionar como uma barreira à activação desta transformação]
…
customers and suppliers approach solution offerings from very different angles. Whereas vendors typically view solution offerings as customized and integrated combinations of goods and services for meeting a customer’s business needs, customers perceive solutions as relational processes.
…
According to a Bain & Co. study, only 21% of companies succeed with their service strategies (Baveja, Gilbert, and Ledingham 2004), and few firms that enter service markets outperform their pure goods-centric counterparts in terms of revenue growth, margins, or returns on equity. Stanley and Wojcik (2005) find that approximately half of all solution providers realize only modest benefits, and 25% actually lose money.
…
Which particular strengths in operations, product development, and marketing can a goods manufacturer leverage particularly well for hybrid offerings? What unique opportunities exist that pure service players cannot access? Rather than just a general agreement about why manufacturers move toward services, we need a better understanding of how they can ensure that their service activities succeed.
…

1. What distinctive capabilities must goods-focused manufacturers (compared with pure-service players) develop to generate successful hybrid offerings?

1. Which unique resources must manufacturers leverage to build these distinctive capabilities? 

1. How can goods manufacturers translate unique resources and distinctive service capabilities into positional advantages, and how do these effects vary across different types of services?

E na sua empresa, como é?
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Como se vai preparar para este desafio?
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Viu o que aconteceu ao sector leiteiro? Sabiam que as quotas iam acabar desde 2006 (?), quantos só acordar para o problema depois do fim efectivo das quotas?
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Recorde o método alemão para lidar com estas situações e compare com o nosso aqui.

Curiosidade do dia

A propósito desta postura "Presidente da Volkswagen avisa trabalhadores que mudanças vão "doer"", recordar:

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro." (daqui)

E:

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (daqui)

Banca a juntar-se à ANTRAL?

Ontem escrevi no Twitter:

Preparem-se para começar a ver Ulrich e os outros banqueiros ao lado da Antral contra as plataformas tecnológicas, está quase

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 5, 2015

Hoje, este artigo "The two Estonians taking on the banks at currency exchange" veio ter comigo:

"Banks once had a near monopoly on this lucrative sector, where people send more than $500bn (£334bn) abroad each year.
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But not anymore, according to Mr Hinrikus who says the banks "have fallen asleep".
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"They have been quick to adopt modern technology to optimise the way things work internally, but when it comes to services for customers their processes haven't really changed for many decades." [Moi ici: Um excelente exemplo de um sector enterrado no goods-dominant logic, apesar de serem um sector de serviços]
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The two Estonians started TransferWise in 2011 when they were both living in London. Mr Kaarman was being paid in pounds but had bills to pay in Estonia, and Mr Hinrikus was being paid in euros but need pounds for his living costs.
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They came up with a way of sending money into each other's account which meant they did not have to pay banks extra fees for the transfer.
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"Banks are very slow to move.
...
The way TransferWise works is that instead of sending money across borders, the company matches people transferring money in one direction with people transferring it in the other - so called peer-to-peer transfers.
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Effectively, you are buying your currency from other individuals.
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The "mid-market" rate the site gives is taken from the rate published by Reuters and it is often significantly less than the rates offered by traditional currency exchange businesses.
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The firm charges a fee of £1 on all transactions up to £200, and 0.25% thereafter."

Simples.
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Não precisam de ser uma empresa com a veleidade de oferecer toda a gama de serviços bancários, basta focarem-se num JTBD e serem bons nisso.

Uma alternativa (parte II)

Parte I.
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Recordar também a "Intelligent Naivety" relatada em "Ingenuidade Inteligente".
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O empresário da parte I talvez estivesse demasiado preso aos sucessos do passado para conseguir olhar para o que fazia e quem servia com outros olhos, com outra frescura.

"Experience is what gets you through the door, but experience also closes the door. You tend to rely on memory and stick with what has worked before. You don’t try anything new."

Um pouco como o exemplo do suíço alentejano a produzir azeite premiado que referimos em "Mentes livres de mapas cognitivos castradores":

"THE VITALITY OF INEXPERIENCE
Looking at the list of the great Challengers that have really impacted their individual markets, the first thing that strikes one is how many of them are launches: that is to say, how many of them (and more specifically, the people behind them) lack any previous experience in their chosen category.
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Even in the days when companies were still being started in garages rather than dorm rooms, it is striking how many of these founders knew relatively little about the categories they were launching into, and how beneficial that freshness proved to be.
...
what we will call ‘‘Intelligent Naivety,’’ a questioning  and insight creation born of dynamically applied inexperience, rather than rich familiarity with the category, that has changed the face of the categories around us in the most profound way. That has opened up new business models, introduced new dimensions of appeal for potential consumers, found new ways to build premiums and drive loyalty.
...
The first, and most obvious benefit of Intelligent Naivety is that it allows us to step back and ask those upstream questions that brands and brand owners more immersed in the category have lost the ability to pose. Why does the category have to be all about this? Why could it not be about that instead?"

Ainda acerca da liderança e do futuro

A propósito de "José Mourinho is a cultural terrorist who is too immature to create a dynasty" (comentada aqui), recordar o que escrevemos aqui:

• Um interrogação que José Mourinho me lança (Setembro de 2007)
• Acerca da liderança e do futuro (Junho de 2013)

Monitorizar o desempenho

Há dias um empresário dizia-me que não fazia muito sentido um cliente perder muito tempo a tentar negociar a redução dos custos de um componente, que representava uma pequena fatia do custo global.
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Logo lhe respondi que teoricamente é verdade. Contudo, não é o que muitas vezes se vê na prática. E com o tempo que gastam nas pequenas coisas, é difícil ficarem com tempo para as grandes coisas. A verdade é que a maioria das vezes não têm dados relevantes para saber distinguir o que é importante ou não. E quando tudo é importante, nada é importante.
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Assim, foi com um sorriso que encontrei esta imagem a corroborar a minha opinião:

Podem pensar:
-Ah! É uma empresa de vão-de-escada, não admira esse desalinhamento do esforço na redução de custos.

Nope! Acontece em empresas muito respeitáveis.
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Será que também acontece na sua empresa?
Que indicadores de desempenho utiliza na sua empresa?
Por que escolheu esses, por que não outros?
Tem a certeza de que estão alinhados com a estratégia para o sucesso?

Imagem retirada de "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"

Curiosidade do dia

Em Lucas 6:44 pode ler-se:

"Pois cada árvore é conhecida pelas frutas que ela produz."

 Começar pelo fim tem uma vantagem importante, é muito fácil comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado ou previsto.

Escrevi em Junho de 2006 e continua tão válido como há 10 anos:

"Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.
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-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…
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Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta."

Se a treta funciona no mundo do comentário político, não é suficiente no mundo das PME.
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Cuidado! Não se esqueça de fazer o retrato do futuro desejado e use-o como critério exigente para a definição de sucesso.

Ingenuidade inteligente

Este artigo "Prozis: Da ideia ao topo do mercado em nove anos" aparece na altura ideal para quem anda a ler Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders".
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Ora vejamos:

"Exceed yourself é o lema da Prozis, a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica. O lema é vivido diariamente na jovem empresa de Esposende do grupo OSIT que, em nove anos de vida, atingiu 47 milhões de euros de faturação (2014) e "pôs Portugal no centro do mundo" ao enviar três mil encomendas diárias para mais de 800 mil clientes em mais de cem mercados."

Qual a experiência do fundador?

"Miguel Milhão fundou a Prozis em 2006, na altura com 23 anos, recorrendo à venda do carro que o pai lhe dera para o capital inicial (25 mil euros). A ideia surgiu quando, na sequência de lesões frequentes no tempo em que foi atleta federado de natação, pesquisou online tudo sobre nutrição desportiva. "Era cara e não havia à venda cá: 2 kg de Whey [proteína de soro de leite] custavam 85euro. A Prozis veio mudar isso e hoje custa 30euro", explica. Até fundar a Prozis, criou várias empresas, fracassou mais do que uma vez e trabalhou "sem hora de acordar ou adormecer"." 

Pelo que leio, imagino um inexperiente a chegar a uma categoria e, sem olhares contaminados pela tradição, a conseguir imaginar um novo modelo de negócio com base naquilo a que o livro chama "Intelligent Naivety". Por exemplo, lá em cima, na primeira citação, sublinho:

"a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica."

No final do capítulo "Intelligent Naivety" pode ler-se, em jeito de resumo:

"Intelligent Naivety, then, has four purposes:
1. To establish afresh the core issue facing the brand or the company
(the Big Fish); taking a step back and more accurately defining the
problem
2. To help define, therefore, what business we should really be in
3. To free ourselves to see all the possibilities of the category
4. To allow us to see what we may need to break with from the past to enable a stronger future"

Como não relacionar com esta figura e texto do livro "The Beautiful Constraint":

"When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever.""

Um outro mundo

Interessante esta realidade do têxtil português:

"Os têxteis técnicos já valem hoje 20% do mercado"

Comecei logo a pensar em como os canais de promoção destas ofertas têm de ser diferentes, não estamos a falar de moda, estamos sobretudo a falar de funcionalidade.
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Depois, lá encontrei:

"Ninguém vai a uma ISPO, a uma Medica ou a uma TechTextil se não for para apresentar artigos técnicos. E desde 2007 mais do que triplicamos a presença portuguesa neste tipo de feiras, com 72 empresas no ano passado"

Diferentes ofertas para diferentes clientes B2B requerem diferentes prateleiras, diferentes mecanismos de desenvolvimento de relacionamentos e trabalhar diferentes ecossistemas da procura.
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Trechos retirados de "Têxteis mostram inovações: camisola que segura a bola e tecido com comandos do carro" publicado no DN de hoje.

Isto é bonito...

A micro-economia é bonita, cheia de mudanças, cheia de incoerências com as teorias do velho Normalistão. Por isso, dá cabo das teorias dos académicos, comentadores económicos e políticos (a célebre tríade segundo este blogue).
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Se leram "Um pouco de estratégia em plena crise" podem ter recordado uma daquelas citações da coluna da direita:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Os hipermercados comoditizaram a mercearia e a drogaria, logo ...
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O stream comoditizou a música, logo ...
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A Amazon comoditizou os livros, logo ... "O segredo está nas livrarias independentes". Reparem como as livrarias grandes faliram, tremem incapazes de competir de Golias para Golias. Reparem como as pequenas livrarias independentes, proliferam, progridem e avançam competindo vivendo como David.

"Quando a gigantesca cadeia de livrarias Borders abriu falência, em 2011, o mercado livreiro entrou em pânico: o formato digital estava a ganhar força e em breve haveria um terramoto como o que aconteceu na música e no cinema. Mas algo aconteceu entretanto, provando que este é um mercado único.[Moi ici: Tão LOL esta afirmação! A situação não é exclusiva do livro. BTW, interroguem-se, por que é que os jornais estão a falhar? Perante a comoditização o que fazem? Vão à procura do mercado adjacente valioso ou continuam a apostar na receita antiga que dá vantagem ao disruptor?]
A recuperação dos livros em papel aconteceu à medida que o entusiasmo pelos leitores de livros eletrónicos esmoreceu, o preço dos e-books subiu e as livrarias independentes voltaram a crescer."

Pois:

"as vendas de livros físicos nas livrarias indie têm crescido cerca de 8% anualmente desde 2012, e que em 2015 só durante três semanas não se verificou um aumento.
...
Há mais livrarias a abrir e uma nova geração de empreendedores interessados neste negócio. Mas grandes cadeias de livrarias, como a Barnes & Noble e a Hastings Entertainment, não estão a beneficiar do interesse renovado pelo papel." 

As PME do sector de bens transaccionáveis e este anónimo da província têm muito a ensinar a esta gente que só acredita em custos e folhas de excel e esquece que valor é um sentimento não um cálculo. E o que um número crescente de clientes procura é valor, não um custo.

Um pouco de estratégia em plena crise

Há quem diga que a melhor altura para investir é em plena crise. Pensei logo nesta frase quando li "A pequena cadeia de supermercados que não tem medo dos grandes".

“O que queríamos era um supermercado urbano com estratégia, preço e produtos adequados às necessidades dos jovens casais”

Recordando ""The strategic resource is the platform, not the assets it leverages""

"O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!"

Logo, a onda da gentrificação:

"Cada loja pertence ao bairro. A ideia é conhecer os clientes pelo nome, saber se gostam do pão muito ou pouco cozido, oferecer o azeite mais corrente mas também o mais gourmet. “Marca própria, não temos. Deixamos isso para os especialistas e ficamos com o serviço. Cerca de 74% dos nossos 54 funcionários são do quadro porque só assim conhecem os clientes. Precisamos de tempo para os conhecer.”" 

Agricultura para Mongo

Sugestão para quem quer pensar em agricultura não baseada no modelo industrial-eficientista, a leitura de:

• The Rules Of Eating Organic
• "Organic Farm Sales Are Booming—And No Prizes For Guessing Which State Is Booming The Most"

Empresários portugueses e os outros

Há experiências que temos na nossa vida de contacto com as empresas que ficam sempre gravadas. Ainda me lembro do tempo em que pensava convictamente que isto só acontecia em Portugal com PME portuguesas:

"For example, the tire manufacturer in our qualitative sample developed a new tire casing that allowed it to regroove and retread its tires more often than its competitors could. As a result, customers’ trucks could go tens of thousands of miles more with the vendor’s tires than with any other competitive tire. This tire-related innovation objectively contributed to lowering trucking companies’ total cost of ownership. The manufacturer initially tried to sell its tires at a higher price, but to no avail, likely because customers did not perform tire management in an optimal manner, so they could not reap the benefits of this innovation. Because they did not perceive the value of the higher-priced tire, customers were simply unwilling to pay. [Moi ici: Lembro-me de empresa com produto que permitia reduzir o custo de execução de uma laje, reduzindo fortemente o tempo. Como os empreiteiros não faziam contas estão a imaginar a dificuldade. Lembro-me de empresa com polímero mais denso que permitia velocidades de extrusão mais altas, como os fabricantes de tubagens não faziam contas... ] Over time, though, the manufacturer learned that its technology-related choices for the tire casing—which represented tangible resources in the form of differentiated goods—offered a unique asset that neither competitors nor third-party service providers could promise."

Trecho retirado de "Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully" publicado em Novembro de 2011 por Journal of Marketing

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

A entranhar-se

A fazer o seu caminho, a entranhar-se lentamente no mainstream do sector do vinho, como temos referido várias vezes ao longo dos dois últimos anos:

"acompanhar a tendência de substituição do "mercado do volume pelo mercado do valor"

Trecho retirado de "Uma voz para mudar o Douro", publicado pelo semanário Expresso de 2 de Outubro último.

Curiosidade do dia

Num mundo em que a rejeição da gratificação imediata é uma coisa fatela, para pessoas e empresas:

"Any human being who does not wish to be part of the masses need only stop making things easy for himself. Let him follow his conscience, which calls out to him: “Be yourself! All that you are now doing, thinking, desiring, all that is not you.”
...
No one can build you the bridge on which you, and only you, must cross the river of life. There may be countless trails and bridges and demigods who would gladly carry you across; but only at the price of pawning and forgoing yourself. There is one path in the world that none can walk but you. Where does it lead? Don’t ask, walk!"

Trechos retirados de "Nietzsche on How to Find Yourself and the True Value of Education"

Encalhados numa outra era

"Ferraz da Costa adverte que o excesso de pequenas empresas no tecido industrial "trava o crescimento" e os resultados dos incentivos "seriam potenciados se aplicados em médias empresas, com outra escala e organização"."

Recordar;

• PME registaram mais crescimento em 2014 do que as grandes empresas

Trecho retirado de "Fazer melhor o que já fazemos bem"

Dedicado a tanta gente

"Fragilistas are naive rationalists.
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They think that the reasons for things are, by default, accessible to them. They know the cause and effect of everything, or at least that’s what they think."

Juro que me lembrei logo de alguém que ontem à noite na TVpropôs pôr funcionários a dar aulas de empreendedorismo.

Trecho retirado de "The Fragilista"

Acerca do pricing

• Generic Drug Regulation and Pharmaceutical Price-Jacking
• My Product Deserves its Price and Other Fallacies
• What Is Price Anchoring? (And Should You Do It?)
• 3 Pricing Strategy Examples Using Decision Science
• Greedy Pharmaceutical CEO Raises Drug Price From $13.50 To $750, Just Because
• Competitive pricing is about getting smarter, not cheaper
• 16 Pricing Page Tips That Will Drive More Sales

Reflictam bem

Há um ano a previsão era:

"Os têxteis portugueses prometem exportar mais. A previsão é chegar ao final da década com 5 mil empresas, 100 mil trabalhadores e 5 mil milhões de euros de exportações."

Hoje:

"As exportações do setor têxtil e vestuário vão ascender a 4800 milhões de euros em 2015, de acordo com as previsões do presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP)"

Recordar:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros." 

Ou seja, antes do final do próximo ano já o valor previsto para o final da década vai ser batido.
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Nestas alturas é sempre bom recordar as palavras de André Macedo em 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Mergulhem bem nelas, nas certezas que transpiram, na segurança com que foram escritas, na superficialidade que as sustentavam... reflictam bem
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Depois, recordem o que um anónimo de província nesses anos de chumbo, em 2008, previa quando nem a associação do sector tinha fé no futuro "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" em Fevereiro de 2008.
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BTW, este é o meu cadastro, por isso refiro o orgulho aqui.

Curiosidade do dia

"quanto às coisas que se praticam para evitar maiores males ou com algum nobre propósito
...
Algo de semelhante acontece quando se lançam cargas ao mar durante uma tempestade; porque, em teoria, ninguém voluntariamente joga fora bens valiosos, mas quando assim o exige a segurança própria e da tripulação de um navio, qualquer homem sensato o fará.
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Tais actos, pois, são mistos, mas assemelham-se mais a actos voluntários pela razão de serem escolhidos no momento em que se fazem e pelo fato de ser a finalidade de uma acção relativa às circunstâncias. Ambos esses termos, "voluntário" e "involuntário", devem portanto ser usados com referência ao momento da acção. Ora, o homem age voluntariamente, pois nele se encontra o princípio que move as partes apropriadas do corpo em tais acções; e aquelas coisas cujo princípio motor está em nós, em nós está igualmente o fazê-las ou não as fazer. Acções de tal espécie são, por conseguinte, voluntárias, mas em abstracto talvez sejam involuntárias, pois que ninguém as escolheria por si mesmas."

Trecho retirado de "Ética a Nicómaco" (Livro III) de Aristóteles.

O canto da sereia

"Most enterprise managers find business model innovation decision making difficult preferring stay the course than to aim for paradigm shift. One possible explanation for this comes from a bias first described by Barry M. Staw in his 1976 paper, “Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action” and called: escalation of commitment or sunken cost fallacy. Even though it is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, based on the cumulative prior investment and despite new evidence suggesting otherwise, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources (time, money, manpower, emotions) and undergo the risk of further negative consequences."

Trecho retirado de "Why you’re in love with your current business model"

Acerca da "value-based selling"

Excelente artigo, "‘It's almost like taking the sales out of selling’- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management. Vol. 41, No. 1.

"value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer. Overall, the results indicate that this requires an inherently two-way orientation where both the salesperson and the customer are active participants
...
We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an indepth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
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All respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals.
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the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
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Understanding the customer’s business model is critical as it enables a sales approach aimed at the proactive creation of value for the customer’s business. The  interviewees emphasized going beyond customer articulated needs for selling value.
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Finally, the interviews stress that understanding the customer’s business model enables the salesperson to identify the most important value drivers for adding substantial value to a customer’s business. A deep knowledge of the customer’s business helps salespeople concentrate on the issues that will make a difference for the customer, and allows the salesperson to differentiate his company from the competition
...
understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively.
...
Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer. Respondents emphasized widely that this may be more important than trying to quote the most precise numbers."

Cheira-me a tiro no pé (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Verifico agora que a Olivedesportos em 2014 perdeu um pouco mais de um terço da facturação relativa a 2013.
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Recomendo a leitura da parte I e da parte VI. Depois, respondam à pergunta: Se a Olivedesportos tivesse seguido os conselhos do consultor anónimo da província, hoje estaria melhor ou pior?
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Está lá tudo, muitos anos habituado a competir para fazer o by-pass ao factor China. Não se compete no custo com a China ou no preço com o Continente ponto. Perante um disruptor, tal como no jornalismo, a solução não pode ser a race-to-the-bottom.


BTW, ontem, num almoço com empresários, descrevi o mesmo problema da Universidade Católica, quando vê "os chineses" (no preço) das universidades estatais avançarem com cursos semelhantes (e quando à desvantagem do preço acrescenta a não vantagem da reputação).

Acerca das renúncias estratégicas

"at its most basic level, strategy is about making choices under uncertainty and competition - and the choices need to be made from the top of the organization to the bottom. Managers (and many academics) distinguish between these choices, calling those made by senior managers “strategy” and those made lower down the pecking order “execution.” But all the choices, irrespective of where they are hierarchically located, are in fact strategic choices,"

Um reparo, nos últimos tempos tenho reflectido muito sobre esta ideia "strategy is about making choices". Fazer uma escolha é uma decisão pela positiva. Salienta aquilo em que resolvemos apostar. No entanto, não nos obriga, não nos desperta para o outro lado, o que é que decidimos não fazer? A que é que decidimos renunciar?
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Estas questões levam-me, uma e outra vez a Agosto de 2008 e a:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Tendo em conta o dilema dos "mas", talvez faça mais sentido, ao formular uma estratégia, nunca esquecer de registar de forma clara quais são as renúncias que se fazem:

• quem não se vai privilegiar;
• o que não se vai oferecer;
• onde não se vai estar.

Vou-me convencendo que é muito mais importante salientar os cortes do que ficar só pelas escolhas. Não basta escolher, é preciso sublinhar e explicar as renúncias.

Trecho retirado de "Why Talking About Strategy “Execution” Is Still Dangerous"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "The Most Profitable Industries In 2015"

Uma alternativa (parte I)

Já aqui referi no blogue, ao de leve, um empresário de calçado com que trabalhei vagamente em 2009. Apesar da sua empresa estar bem, estar a crescer e ter algumas vantagens construídas ao longo de 30 anos, era muito pessimista. Demasiado influenciado pelos media, que o encharcavam em cortisol, previa o avanço chinês, o fim do calçado em Portugal e, por isso, limitava-se a gerir o negócio com a certeza que o teria de liquidar mais ano menos ano.
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Quando eu tentava argumentar o contrário fechava-se numa concha e todos os meus argumentos resvalavam na couraça da sua teimosia e indiferença.
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O projecto que nos uniu foi muito curto e muito limitado a questões operacionais. No entanto, recordo-me muitas vezes dessa empresa porque a considerava uma espécie de obra de arte escondida dentro do bloco de mármore, à espera de sair. Quando eu avançava com a possibilidade apostar numa marca própria, o empresário lançava-me um olhar que eu traduzia por "É tolo este tipo! Não sabe quanto custa lançar uma marca!"
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Sim, eu sei, lançar uma marca não é tarefa simples ou barata. Contudo, já não é o que era no final da década de 60 quando o pai dele o tentou.
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Este texto "What the World Will Look Like When They Block All the Ads" é um exemplo concreto da mensagem inicial de Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders"
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É preciso publicidade para chegar à audiência:

"Which means that the audience is not an audience. To call them an audience presupposes they are listening. In fact, we, the brand, are merely one of the three or four acts that are on stage simultaneously, each vying for the attention of the potential audience.
...
So, how much of your marketing does your consumer really want to consume? I suggest to you that your consumer isn’t consuming in any really useful sense. The consumer, in fact, isn’t.
...
Consumers are making comparisons of relative use and value across categories that transcend the crude ways we ourselves divide them."

E o mais interessante é o que propúnhamos à empresa para apostar numa marca própria. Não era copiar os orçamentos das empresas mais ricas e poderosas, não era copiar mensagens que já ninguém quer ouvir, não era manter o mesmo registo de produção.
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Continua.

Valor na saúde e incentivos

Dois textos muito interessantes sobre a importância do valor na área da saúde e sobre a diferença entre resultados vs actividades.

• "Understanding Health Care’s Short-Termism Problem"

"A value-driven payment strategy would not pay hospitals more for using robotic surgery but would certainly pay hospitals than produced better outcomes more. Often this strategy would involve not paying for expensive treatments that increase survival by a day or two, or incrementally, but have no long-term benefit. This would encourage adoption of technologies that work and penalize those that don’t work but whose generous reimbursement makes them highly profitable."

• "What Has the Biggest Impact on Hospital Readmission Rates" (uma pessoa descobre cada coisa... a quantidade de atributos luxuosos e ao lado do essencial, para melhorar estatísticas sem ir ao assunto. Faz-me lembrar a clínica dos anos 90 que, em vez de reduzir o tempo de espera para atendimento, optou por televisão e outros ardis para enganar a passagem do tempo)

"In fact, the results indicate that a hospital would, on average, reduce its readmission rate by 5% if it were to prioritize communication with the patients in addition to complying with evidence-based standards of care
...
Faced with the ultimatum from CMS in their recent value-based-purchasing reform, hospitals are rethinking their strategies to improve their HCAHPS scores aimed at measuring patient experience. Many are doing so by investing in superficial amenities or by investing in technologies that allow caregivers to track and respond to a patient’s call for help. This is certainly not a bad idea given the cultural difficulties involved in changing their caregivers’ mindset to improve their interpersonal communication skills. But will all these material assets substitute for a change in culture and solve the problems in the delivery of care? Our research suggests they won’t.
...
when the process-of-care quality is high, improving on the communication-focused dimension has a much stronger effect on reducing readmission rates when compared to improving on the response-focused patient-experience dimension."

Mongo em todo o lado

Mongo em todo o lado, essa explosão de diversidade de nichos, de tribos, bem distante da maioria "dentro da caixa" dos tempos do Normalistão, dos tempos da massa:

• SEE JUST ABOUT EVERY FASHION SUBCULTURE GET A MOMENT IN THE "A-Z OF BEAUTY TOGETHER";
• Vinyl Generates More Revenue Than YouTube Music, VEVO, SoundCloud, and Free Spotify COMBINED.

É a interacção

"You could make it into a cookie cutter, a scalable, depersonalized, committee-approved ticket to endless growth.
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Or you could make it more real, more human and more personal.
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What is "it"?
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It is the interaction you have with your best customer. It is the way you talk to your employees. It is your safety policy, your go to market strategy, your approach to the board meeting.
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If you can't figure out how to talk to one person, it doesn't really pay to scale up your efforts to talk to a thousand"

Como aqui defendemos, é cada vez mais importante fugir do modelo "Grab & Go" e apostar na interacção, na co-criação, na relação.

Trecho retirado de "Industrializing, professionalizing, scaling..."

Metáfora do dia

A vida das empresas é este permanente jogo sobre o abismo.
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Sem clientes não há sustentabilidade.

"Implicit in the idea of a consumer is someone who is engaged in an activity - namely consuming.
...
In fact, consumption for the vast majority of our target of anything other than the product itself is passive at best, and with very rare exceptions, it is centered around the actual moment of purchase or use - people don’t have the energy or inclination to be continuously engaged with regard to a product. They are simply using your product and getting on with their lives. In most cases, the smaller the interaction - the less they have to react to - the better."

Não é um desafio fácil.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)

Sei que corro o risco de ser como um martelo para o qual todos os problemas são pregos. No entanto, tal como no caso da P&G, porque acredito que "Mongo não é um mundo gigantes-friendly", a Alcoa decidiu enveredar por esta via:

"Alcoa has announced a long-predicted plan to split itself into two companies: an upstream aluminium and mining operation, and a downstream specialist metals and products group.
Its move is intended to create businesses with differing characteristics that will appeal to different types of investor: a cyclical commodity business that will generate a lot of cash during upturns, and a metals business that can deliver long-term growth serving the aerospace and automotive industries."

Trecho retirado de "Alcoa splits into mining and metal groups"

Prefiro a concorrência imperfeita

A propósito de:

desconstruindo teoria neoclássica monop: Apple é monopolista de si mm = grande margem = ineficiência ? Não. @MCF977 pic.twitter.com/FOFq4PeZg9

— Carlos Novais (@CN_) September 28, 2015

Acrescento:

"“Samsung is clearly studying Apple’s playbook by using things like metal enclosures and other design choices that are similar to Apple’s,” he said. “The bottom line is that this phone costs less than an iPhone to buy, but it costs Samsung more to build.”"

Esta é a minha "luta" preferida. Enquanto o mainstream acredita que o ideal é a concorrência perfeita. Ou seja, o mercado como uma arena onde os concorrentes se gladiam de igual para igual:

Onde o sucesso de um é a perda directa de outro. O mercado como um jogo de soma nula.
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Prefiro a concorrência imperfeita e os monopólios informais, monopólios que não são impostos pela lei ou pela força, mas pela mente do cliente a si próprio.

A importância das vantagens competitivas

"can a CEO with the best track record imaginable turn around a poorly performing company? According to MIT economist Antoinette Schoar the answer is yes roughly 60% of the time, which is not that much better than the odds of getting heads on a coin toss.
...
non-human assets — i.e., their moats — were ultimately more important to firms than human assets, with their relative importance increasing over time.
...
If all this is true, then the high CEO turnover you see at many public companies is not a symptom of poor management. It suggests a deeper problem, which is that the companies in question simply don’t have a competitive advantage and are simply engaged in a lottery, hoping to find a CEO who can find one. The odds aren’t favorable."

A propósito das "moats":

"Value investors like Graham and Buffett believe that the sources of sustainable returns on capital are not a company’s human assets but their so-called “economic moats,” structural, durable competitive advantages around revenues or costs. Revenue moats are usually linked to intangible assets (including brands and patents), high switching costs, and network economies. Cost moats are linked to the ownership of cheaper or faster processes, favorable locations, unique assets, or firm size."

Como definir as "moats"? Recordar "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"

Trechos retirados de "Profit Is Less About Good Management than You Think"

Para direcções associativas que pensam à frente

Na sequência deste tweet:

@ccz1 não li tudo, vale a pena ler o abstract - importantes dados para reflexões estratégicas e workshops futuros https://t.co/YPcRUrQsA5

— Miguel Pires (@miguelppires) September 28, 2015

fiz uma leitura rápida do documento "Quantificação do Impacto de um  Acordo de Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento (T-TIP) em Portugal", tradução portuguesa da responsabilidade do governo português.
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O que fixei desta leitura?

1. As oportunidades e as ameaças;
2. Recordar as palavras de Alicia Juarrero, "There will be turbulence!". Por isso, se fosse presidente de uma associação sectorial começaria a preparar o futuro: quer para aproveitar as oportunidades nuns casos, quer prevenir e desinflacionar as ameaças noutros casos.

Por exemplo:

"Os efeitos setoriais deverão variar consoante o setor escolhido, destacando-se a maquinaria elétrica e os têxteis e vestuário. A longo prazo, a produção de têxteis e vestuário deverá aumentar cerca de 18% e a de maquinaria elétrica deverá contrair em cerca de 10-12%.

...

Quadro 3-5 Variações na produção portuguesa (em%)

E

E

Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Which countries file the most patent applications?"

Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha

Há dias escrevemos sobre o twist das escolhas estratégicas. Uma escolha estratégica que não implique uma série de renúncias não é uma verdadeira escolha estratégica.
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Agora, o último postal desafiou-me a esclarecer melhor o que penso, quero acrescentar mais um ponto a ter em conta, ao equacionar o desafio de formular uma estratégia para uma PME.
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Uma PME não nada em recursos, os recursos são escassos. Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo, tem de aceitar trabalhar no mundo que existe, não pode sonhar em comprar pontos fortes sobre os quais possa alicerçar a sua estratégia.
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Sim, uma estratégia deve basear-se em pontos fortes. E o que são pontos fortes?
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O mais comum é começar por uma análise SWOT e, aí, identificar os pontos fortes. Sim, mas a pergunta continua no ar, o que são pontos fortes?
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A verdade é que a classificação de forte, ou fraco, é subjectiva. Dizer que o atributo de uma empresa é um ponto forte, ou fraco, depende da estratégia da empresa. Então, se depende da estratégia da empresa, como usar os pontos fortes para a definição da estratégia da empresa? Por onde começar, pelo ovo ou pela galinha?
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Conhecem a história da empresa de calçado que, nos anos 60 do século passado, enviou dois vendedores para África, um para Angola e outro para Moçambique, para desenvolver negócio? Ao fim de uma semana, o que estava em Angola ligou para a sede desanimado porque ninguém usava sapatos, por isso, ia regressar para não gastar mais dinheiro. No final dessa mesma semana, o que estava em Moçambique também ligou. Estava entusiasmado! Ninguém usava sapatos, havia um mercado potencial tremendo por desenvolver, teria que prolongar a estadia.
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Com os pontos fortes, ou fracos é a mesma coisa, a classificação decorre de um posicionamento. Será que a atribuição da classificação é mesmo subjectiva?
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Comecemos por fazer um recenseamento dos atributos de uma PME. O que tem? Depois, em vez de sonhar com o que não tem, em vez de desprezar o que tem, começar com o que se tem à mão e equacionar as perguntas:

• Que estratégia teria de ser seguida para que alguns dos atributos que temos pudessem ser classificados como pontos fortes? 
• Que tipo de clientes-alvo valorizariam os resultados de uma oferta baseada nesses pontos fortes?

Sim, claro, no limite pode ser que não haja mercado potencial para sutentar a PME com a dimensão actual, sendo necessário cortar.
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Então, onde ficamos, começamos pelos pontos fortes ou pela estratégia?
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Começamos por um recenseamento das capacidades de uma PME e com a postura mental de que existem pontos que podem ser classificados de fortes, temos é de os descobrir.
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Recordar o exemplo das vinhas do Douro velhas.
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Recordar os exemplos do burel de Manteigas, das tábuas do Jimmie, da artesã  de Bragança.
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Recordar a Chicoração, as bicicletas inglesas ou os têxteis fabricados em Londres.
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O que é comum em todos estes exemplos? Não se mexeu no produto, mexeu-se na estratégia, mexeu-se nos clientes a servir, mexeu-se na proposta de valor.
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Tenho estas máquinas velhas, lentas e pouco eficientes. É o que tenho, quero lá saber se é um ponto forte ou fraco, é o que tenho. Há alguma abordagem ao negócio em que estas máquinas possam funcionar como uma vantagem? Se sim, vou usar essa abordagem como a matriz para a minha estratégia.

Strategy is about strengths and trade-offs

"Unfortunately, we are more sensitive to our weaknesses than our strengths.
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if a business tries to increase its “average score,” it may end up having little or no uniqueness. [Moi ici: Como não recordar Youngme Moon e "Different"] Not many people want to go to a restaurant that is all Bs, no Cs but no As. To gain customers, a company has to be distinct. As long as it provides a distinct value, there will always be customers who will like it.
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Somehow, in school, we appreciate students who are “balanced.” As a result, we tend to emphasize fixing weaknesses rather than developing strengths further. This idea is poor from a strategy perspective. Strategy is about strengths and trade-offs.
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Unless the allocation of resources is biased toward strengths, a company will lose its distinctiveness and will end up getting unnoticed as one of many similar companies.
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How Can We Identify, Develop, and Use Strengths for Strategy?
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One may wonder if there is any strength on which strategy can be built, particularly when you are much smaller than competitors. How can we find our strengths? Compared with large rivals with abundant resources and skilled people, it may seem like we do not have any strength! Let me repeat. We are trained and educated to be sensitive to our weaknesses. Thus, it is not surprising that we have a hard time articulating strengths. However, identifying strengths is one of the first steps to take in formulating a strategy. In doing so, the following three points are helpful:

• Point 1: Strengths and weaknesses are relative terms. Even if you think you are not particularly good at one thing, if your competitors are even worse, that may be your strength.

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• Point 2: When you examine one by one, it might seem like you do not have any uniqueness. However, you may be able to develop a strong business model by combining those parts more consistently than your competitors.

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Again, strategy is built on strengths. Given the limited resources within a company, resources should be used to further develop strengths, not to fix weakness. By developing strengths, a company becomes distinct. By fixing weaknesses, a company becomes average. Who wants “average” that has no uniqueness? Strengths do not have to be big or obvious. The strength may be subtle and small, which is perfectly fine. All a company needs to do is to understand its strengths (and weaknesses) well, and formulate a strategy that uses the strengths so that competitors cannot easily imitate it. [Moi ici: Esta frase para mim, hoje, é um bocado difícil de aceitar. A estratégia tem de se basear nas forças. Contudo, forças e fraquezas não são uma verdade absoluta, são classificações subjectivas. Recordar as vinhas velhas do Douro e os que partem já derrotados. Se a estratégia for eficiência as vinhas velhas são um estorvo, uma fraqueza, se a estratégia for qualidade/distinção as vinhas velhas são um ponto forte. O conselho? Partir da base da effectuation (Bird in Hand Principle – Start with your means - Entrepreneurs start with what they have), uma PME não tem dinheiro para mudar o mundo. Tem antes de pensar: com o que tenho e com os recursos a que posso aceder, como posso partir de pontos fortes? ]
Peter Drucker once said, “Thinking is very hard work. And the management fashions are a wonderful substitute for thinking.”

• Point 3: Strengths and weaknesses depend on what game (or war) is played. If you are really macho, you may be good at wrestling or weightlifting, but probably not at high jump. When the game changes your weaknesses may become your strengths and vice versa."

Trechos retirados de "The cores of strategic management" de Katsuhiko Shimizu.

Dois mundos diferentes

"In the Industrial Age, [Moi ici: No Normalistão, em Metropolis, em Magnitograd] operational perfection was the Holy Grail, as increasingly monolithic corporations sought to squeeze greater levels of efficiency out of relatively static manufacturing processes and distribution chains. In the Networked Age [Moi ici: Em Mongo, no Estranhistão] we now inhabit, where tighter and more comprehensive feedback loops accelerate change, adaptability and speed are the key strategic advantages."

Trecho retirado de "Robots Will Take Our Jobs—But We Will Adapt"