O meio pode albergar posições intermédias viáveis

Ontem, terminei o postal "Um cardume de estratégias?" com a citação:

"Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso."

Vou pisar gelo fino, gelo muito, muito fino... a ver se não me expresso mal.
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Aquela afirmação parece retirada deste blogue. Faz lembrar o esquema:

E há muitas empresas que falham, quando o mercado fica menos complacente porque não se definem e ficam no meio-termo:

é o que relatamos aqui como sendo (ver marcadores):

• o efeito da polarização do mercado;
• o stuck-in-the-middle.

Quando comecei a ter a possibilidade de trabalhar em estratégia com as empresas, eu era um porteriano, todo racional. E postulava, existirem três tipos de clientes:

• os que querem o melhor preço ou custo;
• os que querem o melhor serviço; e
• os que querem o melhor produto ou serviço.

Isto levava ao extremo de podermos formular uma estratégia sem olhar para os clientes efectivamente. Os clientes eram miudagem (ver marcador) que se distribuía por três gavetas. Formular uma estratégia era escolher a gaveta adequada e alinhar a empresa para isso.

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Algures no tempo, na evolução do meu pensamento comecei a perceber que a realidade era muito mais complexa... aí, como químico que fui, nasceu o diagrama ternário.

Não podia conciliar Mongo com as suas tribos fora da caixa com uma visão tão arrumada.

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Depois, o ró (ver estes postais aqui e aqui) veio ajudar a perceber que:

"A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis."

Ou seja, os clientes-alvo deixam de ser os que pertencem a uma de três gavetas e passam a ser qualquer tribo com dimensão atraente e que possa ser servida com vantagem competitiva. Assim, vemos empresas que não têm nem o melhor preço, nem são as mais flexíveis, a servir com vantagem competitiva uma qualquer tribo eleita.
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Por que os clientes não querem o fornecedor mais eficiente... querem o melhor fornecedor para si.
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Assim, o meio pode albergar posições intermédias viáveis se os clientes-alvo estiverem no centro da atenção.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Dedicado aos que acreditam que os iluminados governantes, ou empresários, conhecem a estratégia certa para o futuro do país:

"We shall see that species and niches in economies and ecologies don’t have exactly predictable trajectories. Ecologies and economies optimize themselves for conditions and possibilities at given moments in time. There is no fixed equilibrium point for an economy or ecology; rather there is constant adaptation that attempts to increase the flow of life and value.

...

Arrows indicate value-producing, economically viable forms going forward; dots indicate extinctions due to failed adaptations.

Adaptive change doesn’t follow straight lines or occur at a steady pace. ... In punctuated equilibrium, not much happens for long periods, and then suddenly everything changes before stabilizing once more.[Moi ici: Os apoios e subsidios são, muitas vezes, barreiras que tentam impedir a mudança tornada inevitável pela evolução do biótipo] Economies and industries show punctuated equilibrium behaviors in their rates of adaptive structural change.

Adaptive change isn’t always positive, in terms of increasing the flow of value or life through a system. There are periods of decline, regression, and falling back."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

O tempo que se terá perdido...

É sempre bom perceber que alguém que estava errado, alguém que não estava a perceber o futuro, muda de discurso.
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Assim, dos tempos da guerra aos paquistaneses, de braço dado com os demagogos (recordar estes textos de 2010:

• Arrepiante (Confiem em mim, vale mesmo a pena ler!!!)
• A teoria não joga com a prática)

Agora temos outro discurso:

"O calçado poderá, provavelmente, voltar a bater o seu máximo histórico de exportações, como tem vindo a fazer, ano após ano, desde 2010, e o têxtil e o vestuário poderá ultrapassar os 4,6 mil milhões de euros e aproximar-se substancialmente do seu melhor ano de sempre - o de 2001 - quando exportou quase cinco mil milhões de euros.
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"Mas há que não esquecer que, nessa altura, tínhamos o dobro das empresas e o dobro dos trabalhadores. O que significa que hoje temos 120 mil trabalhadores diretos, mas com outro perfil. São quadros mais especializados, [Moi ici: Os trabalhadores directos são os mesmos, competentes e profissionais como sempre, os mesmos que emigram para as margens do Reno e são exemplares. O que mudou são os indirectos: comerciais, designers, engenheiros têxteis] de uma indústria que soube reestruturar-se e reinventar-se, incorporando novos fatores de competitividade como a inovação, o design, o serviço e a logística", diz o diretor geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz sublinha, mesmo: "O nosso campeonato não é discutir cêntimos com os asiáticos ou os países do Norte de África, são os produtos de alta gama e de elevado valor acrescentado"." [Moi ici: Começo a imaginar o que Colbert, ou John Stwart fariam com esta afirmação... recordando a do texto do "Arrepiante"]

É sempre bom acolher ovelhas tresmalhadas que voltaram ao caminho bom. Será que ele percebeu mesmo o que se está a passar, será que interiorizou mesmo?
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Será a pessoa mais indicada para continuar a liderar a organização nestes tempos que não conseguiu prever? O que o habilita? Não há ninguém mais habilitado?
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Recordar "Qual é o recurso mais escasso?" e pensar no tempo que se perdeu...
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Pois, talvez os que estão a fazer a mudança não tenham tempo para a liderança da associação... mas imaginem o tempo perdido...
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Trecho retirado de "Têxtil e calçado em busca de recorde nas exportações"

BTW, 

BSC numa IPSS (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Voltemos ao mapa da estratégia:

Para facilitar a análise fiz esta numeração:

O que colocar no mapa da estratégia?

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Objectivos estratégicos.

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O que é um objectivo estratégico?

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É um desafio que queremos atingir, é algo que não dominamos na íntegra mas que, agindo, podemos influenciar.

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Vamos à perspectiva dos processos, a pergunta que faço é: em que é que temos de ser bons para, como consequência, conseguir conquistar, ou satisfazer, ou fidelizar clientes na perspectiva clientes?

O que temos de fazer de forma sistemática, uma e outra vez, para conseguir a consequência desejada na perspectiva dos clientes?

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Olhemos para os objectivos estratégicos colocados na perspectiva dos processos no mapa da estratégia da IPSS:

• 7. Software integrado de gestão do utente (software a adquirir e a implementar)
• 9. Optimização do site
• 10. Reforma das infraestruturas básicas (Lar)
• 11. Aumentar a segurança através da video vigilância
• 12. Aumentar e diversificar as actividades dos utentes
• 13. Implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes
• 14. Aumentar os processos informatizados dos colaboradores

O que os caracteriza?

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Podem ser válidos e entrar no mapa da estratégia deste ano, no entanto, sem alterar o mapa da estratégia, fará sentido mantê-los no próximo ano?

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Fará sentido voltar a implementar o software?

Fará sentido voltar a optimizar o site?

Fará sentido voltar a reformar as infraestruturas?

Fará sentido voltar a aumentar a segurança outra vez através da video vigilância?

Fará sentido voltar a implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes?

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O que aqueles objectivos estratégicos ilustram são o resultado de um projecto, não o resultado de um processo. Um processo repete-se uma e outra vez, um projecto tem um principio e um fim.

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Aqueles objectivos estratégicos representam projectos, representam iniciativas, podem e devem ser incluídos na perspectiva dos recursos e infraestruturas como investimentos.

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Não queremos "optimizar o site" como um fim intrínseco em si mesmo. Optimizar o site é um instrumento para melhorar um processo interno, para melhorar a promoção da instituição.

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O que queremos atingir como consequência daqueles  projectos? Talvez esses resultados sejam os que merecem ir para o mapa da estratégia.

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Agora, usando a arquitectura que propus na parte II, ilustro as relações de causa-efeito propostas na dissertação: 

Olhar bem:

Há definitivamente algo a precisar de melhoria.
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Continua

Um cardume de estratégias?

Interessante, lê-se "Portugal em conserva: Como a indústria de reinventou e virou para fora" e percebe-se a diversidade de estratégias existente no sector.
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Comecemos pelo fim, pelos resultados:

"só no ano passado, a produção nacional de conservas cresceu 19% em quantidade e o consumo interno aumentou. O sector emprega agora mais de 3500 pessoas."

Agora, vamos às estratégias. Primeiro a do segmento premium:

"a mais antiga conserveira portuguesa que ainda funciona com os métodos artesanais, que fatura 3,5 milhões de euros/ano e exporta 90% da produção.
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"Somos a única fábrica que trabalha só com o método tradicional: só sardinha fresca portuguesa. Desde 1920 até aos dias de hoje, o processo tradicional tem sido a nossa aposta"
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A história trouxe experiência e, garante, clientes tão antigos como uma loja gourmet austríaca, que trabalha com a Pinhais há 90 anos. "A empresa exporta 90%. No mercado nacional só vendemos para lojas gourmet. Não entramos em grandes superfícies porque não produzimos marcas para grandes superfícies - por duas razões fundamentais: querem quantidade e exigem preços muito baixos. Não conseguimos assegurar as duas coisas", esclarece." [Moi ici: É tão bom quando um gestor percebe o que não deve fazer, em que negócios não deve tentar entrar!!!]

Agora a da quantidade e low-cost (embora isto não seja tão directo assim porque a mesma empresa tem mais de uma unidade produtiva e, por isso, pode numa apostar no low-cost e. noutra, apostar no gourmet:

""A nossa estratégia comercial é continuar a apostar na qualidade - somos conhecidos por isso - e a inovar, ao mesmo tempo que exploramos a produção em quantidade e a preços competitivos, porque sabemos que é um mercado em crescimento."
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A Poveira tem agora como maiores clientes as redes de distribuição Sonae (Continente) e Jerónimo Martins (Pingo Doce). "As grandes superfícies têm uma grande fatia de mercado e têm as marcas próprias, que têm crescido todos os anos."

Por fim, as oportunidades a trabalhar:

"Começou a aparecer internacionalmente o interesse de chefs e de consumidores gourmet pelas conservas portuguesas"" 

Resumo:

""Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso." A aposta já deu frutos: os filetes de cavala em azeite picante com pickles d"A Poveira ganharam duas estrelas douradas nos iTQi Superior Taste Awards, único selo de qualidade em sabor concedido por líderes de opinião, chefs e sommeliers com estrelas Michelin, depois de uma prova cega." 

A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga

Uma empresa pediu-me uma proposta para analisar o seu desempenho comparativo. Como a proposta não foi aceite, e por curiosidade já tinha feito uma das análises, cá vai o exemplo descaracterizado.
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Em Portugal, para um mesmo sector de actividade, com o mesmo CAE, foram identificadas 214 empresas. Dessas, 9 empresas não apresentaram resultados, Ficamos com 205 empresas. Qual a distribuição da rentabilidade dos capitais próprios?

No mesmo país, com as mesmas leis, com os mesmos políticos, no mesmo sector de actividade:

• 42 empresas com rentabilidades negativas;
• 128 empresas com rentabilidades entre 0 e 100%;
• 35 empresas com rentabilidades superiores a 100%

Analisemos a distribuição das rentabilidades entre as empresas da gama intermédia:

Sempre que oiço alguém falar de um sector económico, ou pior, da economia, como um todo homogéneo... lembro-me destes exemplos.

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Aquelas 42 empresas com rentabilidades negativas são geridas por criminosos do BPN? 

Claro que não!!!

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A tríade fala da economia como se fosse uma plantação industrial de eucaliptos, todos iguais, todos plantados no mesmo dia, tudo uniforme...

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A economia é uma floresta a sério, com árvores de todos os tamanhos, de n variedades e espécies, com árvores que morrem e nascem todos os dias.

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Claro, os ignorantes acham que é tudo uma questão de matemática... pena que não criem a sua própria empresa, podiam ter o mesmo destino da criada por 3 prémios Nobel da Economia para ganhar dinheiro na bolsa...

BSC numa IPSS (parte III)

Parte I e parte II.
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Abordemos então o tema da estrutura do mapa da estratégia (ver parte I). A dissertação propõe:

Com o argumento de que a IPSS é uma organização sem fins lucrativos:

"A principal diferença que se impõe e distingue uma Santa Casa da Misericórdia (caracterizada como sendo uma instituição particular de solidariedade social – IPSS) e uma instituição privada é claramente a missão e objectivos que prevalecem em cada um dos sectores.
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Enquanto em grande parte das instituições do sector privado um dos principais objectivos é obter lucro e uma posição competitiva vantajosa, uma instituição particular de solidariedade social procura “fazer o bem sem olhar a quem”, neste caso a SCMSASPS tem como objectivo acolher e institucionalizar idosos, ou utentes, que apresentem perda de autonomia gradual e que já não tenham condições para viver a sua vida com normalidade e qualidade na sua casa, mantendo os mesmos satisfeitos com os serviços prestados; e ainda [Moi ici: Estes pormenores de linguagem ainda dão mais força à minha provocação estratégica. As crianças vêm depois] prestar serviços na área de apoio e desenvolvimento infantil.
Apesar de receber mensalidades pagas pela maior parte dos utentes, a SCMSASPS não tem como fim a obtenção de lucro, mas sim manter a sua estabilidade económica e capacidade de se autossustentar ...
Neste sentido, as diferenças entre sectores traduz-se no BSC através da alteração da posição, no mapa estratégico, da missão e dos utentes, aos quais é atribuído maior enfoque pelo terceiro sector, devendo, por isso, mantê-los satisfeitos através da prestação de serviços com qualidade. [Moi ici: Para quem como nós aqui no blogue defende que o lucro não é um objectivo mas uma consequência... não há qualquer diferença]
No que à perspetiva financeira diz respeito, esta vai passa a constituir a segunda posição no mapa scorecard, pois o que se pretende é a estabilidade económico-financeira através da racionalização dos custos."

O que é ser uma organização sem fins lucrativos?
É uma organização que não procura ter lucro?
É uma organização que procura gastar o mesmo que recebe?
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E o que é o lucro?
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Uma organização sem fins lucrativos pode e deve ter lucro! O que não pode é acumular e distribuir o lucro pelos seus accionistas.
E o lucro não é em parte o custo do futuro? Sem lucro como é que uma organização investe para ter um amanhã melhor do que o que tem hoje? Pelo texto percebe-se que a IPSS precisa de dinheiro, que não tem, para investir...
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Para mim, a posição da perspectiva financeira não resulta de ser uma organização com ou sem fins lucrativos. Para mim a questão-chave é: de onde vem o dinheiro?
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1. O dinheiro vem do orçamento do Estado? Não!
2. A quantidade de dinheiro é independente do número de clientes? Não!
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Na dissertação pode ler-se:

"Relativamente aos recursos financeiros da SCMSASPS, a principal fonte de rendimento da instituição é a mensalidade paga pelos utentes.
...
No que diz respeito às contribuições do ISS, estas variam de acordo com as respostas sociais, sendo a comparticipação fixada para o Lar de Idosos de 355€/mês por utente, podendo efetivamente aumentar consoante o grau de dependência do idoso."

Ou seja, sem clientes não há dinheiro!
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O dinheiro vem dos clientes directa e indirectamente (via ISS).
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Assim, por mim, usaria esta estrutura para o mapa da estratégia:

Pergunto: Os resultados financeiros da IPSS não são uma consequência de clientes satisfeitos?
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Na dissertação faz-se uma análise interessante dos stakeholders, no fundo aquilo a que chamo o ecossistema da procura, podia ter reflectido as conclusões dessa análise na estrutura do mapa da estratégia, incluindo: o ISS e as famílias, pelo menos. Se a IPSS não cumprir as regras determinados corre o risco de perder a comparticipação do ISS e, famílias insatisfeitas retiram os seus familiares da instituição e dizem mal dela a potenciais clientes.

Continua com a análise das relações de causa-efeito no mapa da estratégia.
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Continua com a análise dos indicadores e das iniciativas.

Sintoma interessante

Ontem, em conversa numa pequena empresa portuguesa, com um modelo de negócio interessante, após 3 ou 4 ajustes (pivoting - Compra peles verdes no Médio Oriente, contrata empresas em Alcanena para as transformar e, desenvolve as suas colecções de pele para o mundo do calçado e marroquinaria), percebi que ganharam uma encomenda para exportar pele da sua colecção para ... Itália!!!!
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É a primeira vez que sei de fluxo de peles de Portugal para Itália.
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Mais um sinal.

Em Mongo pode dizer-se "We're not in Kansas anymore!"

Ontem, o @pauloperes chamou-me a atenção para este texto "The Growth Share Matrix Revisited".
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Fiquei logo apanhado por um dos gráficos apresentados:

Um gráfico tão ao jeito de Mongo, um gráfico tão em sintonia com o que se escreve neste blogue há vários anos e que destoa do mainstream. Um gráfico tão ao jeito da economia como uma continuação da biologia e, que se traduz em "as estratégias não são eternas".
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Em Mongo, no Estranhistão, em que somos todos weirdos e orgulhosos disso, há mais gente fora do que dentro da caixa:

Quantos decisores, porque foram formados por quem aprendeu nos anos 60 e 70, continuam a acreditar que market share e lucro são sinónimos?
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Continua.

e, dez meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2014:

A maior quebra homóloga desde Janeiro de 2011, mais um mês assim e estaremos a recuar para valores de desemprego do final de 2011.

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2014 e, depois, em Junho de 2014, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, em Março, Abril e Maio 25 barras negativas. Em Junho chegamos ao pleno de barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em mais de 20%. No que respeita ao tempo de inscrição, os desempregados inscritos há menos de um ano diminuíram 19,3%, em relação a Junho de 2013, ao mesmo tempo que os desempregados de longa duração (tempo de inscrição igual ou superior a um ano) diminuíam 0,8%.

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No final do mês de Junho existiam, nos Centros de Emprego, cerca de 22,3 mil ofertas de emprego por satisfazer.

BSC numa IPSS (parte II)

Parte I.
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Pessoalmente considero o BSC como uma ferramenta de eleição, para ajudar uma empresa a executar a sua estratégia.
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Como referem vários autores, 9 em cada dez empresas que formulam uma estratégia são incapazes de a executar. Um BSC da 3ª geração permite transformar o pensamento estratégico no poderoso:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?

Então, é fundamental, no processo de desenvolvimento do BSC de uma organização, começar por equacionar qual é a sua estratégia.

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Um disclaimer:

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Quando trabalho com uma organização, ao longo do projecto, repito várias vezes o aviso:

"Eu só sou o consultor, no final do projecto vou-me embora e quem fica com a criança são vocês!" (Vocês, o cliente). 

Ele, o cliente, tem mais skin-in-the-game do que eu, eu quero que o cliente fique satisfeito e tenha resultados para dizer bem de mim. Mas o cliente é que tem mais a ganhar ou a perder com o projecto.
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Faço aquele aviso para recordar que eu sou um outsider, alguém habituado a desenhar narrativas e que se pode apaixonar demasiado por algumas delas. Além de que estratégia não tem a ver só com o lado racional, tem muito a ver com experiência e valores. Não se compram estratégias na prateleira, constroem-se estratégias únicas.
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Em tempos, num documentário na TV, ouvi que no tempo de S Francisco de Assis, ele e outro pregador eram considerados os melhores oradores do seu tempo. A pregação do outro pregador era boa de se ouvir e as pessoas saiam da missa contentes com o que tinham ouvido. A pregação de S. Francisco de Assis era boa de se ouvir mas as pessoas saiam da missa a remoer no que tinham acabado de ouvir. Escrevo isto pois se esta IPSS trabalhasse comigo teria de remoer bastante para formular a sua estratégia, pois apresentaria uma alternativa bem diferente e mais difícil. Não me ficava por um, captar mais utentes, satisfazer os utentes e reduzir desperdícios.
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Qual a estratégia para a IPSS segundo a dissertação?
Comecemos pela missão.

"a SCMSASPSSPS tem como objetivo "ser instrumento promotor dos valores e atividades das Misericórdias, promovendo a organização de serviços de interesse comum fornecendo os princípios que determinam o espirito solidário da sua ação, estimulando a fraternidade e ajuda ao próximo""

Não me parece que esta missão seja útil, é só conversa. Falta-lhe alma, falta-lhe garra, espremido, espremido, o que fazem pelo mundo?
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Que fragmentos do texto podem ser recolhidos para pensar numa estratégia?
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O que é estratégia para uma IPSS?
Que tipo de idosos receber, que tipo de dependências tratar, que tipo de apoio oferecer?
Se o Instituto da Segurança Social (ISS), que financia os utentes, não falta com dinheiro, é preciso fazer escolhas? É preciso racionar recursos?
Fará sentido juntar numa mesma estratégia o trabalho com idosos e o trabalho com crianças?
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A IPSS refere que o seu lema é "Fazer o bem sem olhar a quem". Será mesmo verdade? E a especialização? Como os recursos são escassos, se trabalhar com uns, não vou poder trabalhar com outros.
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No texto percebe-se que com as crianças há um problema de falta de procura, por causa da demografia. Já relativamente aos idosos, percebe-se que há lista de espera para entrar... lembra-me logo a situação das universidades privadas na década de 90. A estratégia era manter a porta aberta.
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Contudo, mais à frente no texto percebe-se que afinal há escassez, afinal há necessidade de fazer opções. A IPSS não consegue dar resposta a todos os idosos que a procuram.
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Desafios que lançaria à IPSS para discussão:

• Faz sentido manter o serviço às crianças? A procura está em retracção, 40 dos 115 trabalhadores são para servir as crianças. 
• Se a IPSS deixar de trabalhar com crianças poderá prestar melhor serviço aos idosos? Poderá avançar para o tratamento de outro tipo de idosos? Poderá concentrar os recursos num melhor serviço aos idosos?
• Deixar de trabalhar com crianças permitiria reduzir o número de trabalhadores e libertar recursos para as necessidades da IPSS.
• O que é que é mais importante para a comunidade, e mais adequado para a IPSS, aumentar o número de idosos servidos ou apostar na captação de mais crianças?

Comigo, a IPSS teria de se dividir, teria de sofrer para definir a sua estratégia... claro que o mais fácil é não pensar no longo prazo e, como em tempo de bolhas, pensar:

"se me preparar para o amanhã já hoje vou perder o que podia ganhar ainda hoje, porque, afinal, amanhã se calhar ainda não é o dia do Apocalipse"

Os alemães têm um ditado que diz qualquer coisa como:

"O homem prudente faz nos tempos bons aquilo que o homem imprudente tem de fazer involuntariamente durante os tempos maus"

Continua.

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Vamos ver de seguida a arquitectura do mapa da estratégia. 

Não resisto

Não resisto a guardar aqui no blogue, como arquivo para uso frequente futuro, um tweet simples mas carregado de sabedoria de Niels Pflaeging:

"Merge. Die. Repeat. #VW #Fiat #Chrysler"

E depois há quem se preocupe com o poder dos Golias...

"Volkswagen está interessada em comprar Fiat, diz revista"

Acerca do valor dos clientes

Na sequência de "Na base de qualquer estratégia", outra achega acerca da segmentação:

"Not all customers are created equal. If you’ve ever run a business (or even just been a customer yourself), then you know that some customers provide more revenue (and incur fewer costs) than others. Figuring out which to focus on and invest in is critical if you want to maximize your profit."

O artigo, "How Valuable Are Your Customers?", apresenta uma aplicação interessante para avaliar o valor dos clientes ao longo do ciclo de vida da sua relação com a empresa.

Acerca do valor (parte I)

A conversa sobre o valor é tão traiçoeira... o marxianismo entranhado trai-nos a cada passada. Num livro interessante que descobri a certa altura o autor tropeça.
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A acompanhar esta figura

Acrescenta:

"these daily opinions and price changes don’t change the nature of the goose’s value; thus a company’s intrinsic value, like the value of the golden goose, is often different from its price."

Fiquei logo de pé atrás... dizer que uma empresa tem um valor intrínseco é todo um currículo escondido.
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Contudo, mais à frente o autor desfaz o equívoco:

"value, in the simplest sense, is the human perception of what is important. As such, it is subjective and context dependent. Value is experienced in many forms, from the physiological—food, water, shelter—to the experiential—music, art, sport—to the psychological desires for social position, freedom, creativity, and love. The individual and group choices we make to organize and collectively maximize value are the major concerns of the economics field.
...
The flexible, subjective, and contextual nature of economic value has confounded fixed absolute models of economic value from Karl Marx to John Maynard Keynes. There is no economic value other than that beheld and experienced. It is all relative experience. This subjectivity poses challenges when it comes to defining, measuring, and managing true or intrinsic value."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

BSC numa IPSS (parte I)

Imaginem que têm de desenvolver um balanced scorecard (BSC) para uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) sem fins lucrativos e que conta com apoios da Sesgurança Social.
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Que actividades desenvolve?

• Mantém um Lar de Idosos e um Lar para Grandes Dependentes
• Presta Serviços de Apoio Domiciliário
• Opera uma Creche, um Jardim-de-Infância e um ATL

O mapa da estratégia desenvolvido, que encontrei numa dissertação, foi:

Que alterações fariam a este mapa da estratégia?

A ordem das perspectivas é a mais correcta?

As relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia fazem sentido?

Estão contempladas todas as partes interessadas?

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Convidamos à leitura prévia de "A avaliação do desempenho no 3º sector : implementação do BSC numa IPSS".

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Continua

Acerca da importância das feiras

A propósito do artigo "Dielmar entra na China", publicado no Caderno de Economia do Expresso do passado Sábado, sublinho este ponto:

"Alertada pela quebra do volume de negócios, de 15 milhões de euros para 13 milhões de euros, entre 2012 e 2013, a Dielmar reforçou a aposta internacional, consciente de que o principal motor teria de estar nas exportações, onde garante, atualmente, 60% das vendas. Para cumprir esta aposta estratégica, a empresa, especializada na produção de fatos de homem, investiu em novos mercados e em contactos com potenciais parceiros. "Precisamos de soluções facilitadoras para a internacionalização, já que os investimentos são muito elevados e a atual conjuntura continua pouco propícia a ajudas financeiras", sublinha Ana Paula Rafael. Um dos caminhos foi o circuito de feiras internacionais. "Antes da crise, íamos a três, agora estamos em 18","

Fundamental a presença nas feiras frequentadas pelos donos das prateleiras onde os consumidores-alvo compram.
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Recordar em "Outra história portuguesa longe da corte lisboeta" o que penso sobre a importância das feiras.

Vemos cada vez mais cenas destas

Chamada de atenção

Os interessados em desenvolver balanced scorecards para municípios não têm de inventar.
Às vezes uma visão macro ajuda a não cair na armadilha do pormenor e, na guerra da miríade de feudos e paróquias que querem ver a sua quinta mencionada.
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O que se espera de um município?

• Ser um bom lugar para viver!
• Ser um bom lugar para investir!
• Ser um bom lugar para trabalhar!
• Ser um bom lugar para visitar!

Tudo o resto é secundário.

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Recordar 2006 em "A missão de quem gere, de quem planeia a cidade"

há que primeiro ser-se claro para si próprio

Nem de propósito, depois de "Na base de qualquer estratégia..." e de "Há recursos para ir a todas ao mesmo tempo?" encontro este texto de Seth Godin:

"here's a great way around this problem: Make sure that the instruction manual, the website and the tech support are so clear, so patient and so generous that customers don't find themselves being wrong."

Só que para se ser claro para os potenciais clientes há que primeiro ser-se claro para si próprio.
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Em que é que a empresa realmente se distingue, em que é que pode fazer a diferença?
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Trecho retirado de "When in doubt, re-read rule one"

Os clientes criam a sua própria experiência

"Companies need to throw out the notion that they can control the customer experience, Kolsky states. Customers create their own experiences. They do not wait for companies to tell them how to do it; they push companies to enable them to do what they want. Companies must transform their businesses and get out of the way so customers can create their own experiences; this is the true definition of customer experience. It is about building the infrastructure that allows customers to do whatever they want to do, through whatever channel they choose to do it."

Os clientes criam a sua própria experiência.
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As empresas produzem, fornecem, os recursos, os instrumentos, que os clientes vão utilizar para criar a experiência que procuram ou valorizam.
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As empresas podem ajudar os clientes a encontrar alternativas mais positivas para chegar às experiências que eles definiram.



Trecho retirado de "What Is Customer Experience?"

"Worry about..."

"Worry about skin in the game, not inequality. Worry about equality in opportunity not outcome. Worry about the powerful corporations taking over the system via lobbyists and blocking artisans. Worry about the class of privileged mandarins-WNSITG (with no skin in the game) taking over the system via "grandes ecoles"..."

Trecho retirado de "Opacity: What We Do Not See  -  A Philosophical Notebook, by Nassim Nicholas Taleb"

Consequências da exportação da revolução

Confesso que nunca tinha visto as invasões francesas sob este prisma.

"First the French Revolutionary Armies and then Napoleon invaded large parts of continental Europe, and in almost all the areas they invaded, the existing institutions were remnants of medieval
times, empowering kings, princes, and nobility and restricting trade both in cities and the countryside. Serfdom and feudalism were much more important in many of these areas than in France itself.
...
The guilds regulating all kinds of economic activity in the cities were also typically stronger in these places than in France.
...
The leaders of the French Revolution and, subsequently, Napoleon exported the revolution to these lands, destroying absolutism, ending feudal land relations, abolishing guilds, and imposing equality before the law—the all-important notion of rule of law, ... The French Revolution thus prepared not only France but much of the rest of Europe for inclusive institutions and the economic growth that these would spur.
...
The French revolutionary armies quickly started carrying out a radical process of reform in the lands they’d conquered, abolishing the remaining vestiges of serfdom and feudal land relations and imposing equality before the law. The clergy were stripped of their special status and power, and the guilds in urban areas were stamped out or at the very least much weakened.
...
he codified the Roman law and the ideas of equality before the law into a legal system that became known as the Code Napoleon. Napoleon saw this code as his greatest legacy and wished to impose it in every territory he controlled.
...
All in all, French armies wrought much suffering in Europe, but they also radically changed the lay of the land. In much of Europe, gone were feudal relations; the power of the guilds; the absolutist control of monarchs and princes; the grip of the clergy on economic, social, and political power; and the foundation of ancien régime, which treated different people unequally based on their birth status. These changes created the type of inclusive economic institutions that would then allow industrialization to take root in these places."

Eu, que nunca suportei Napoleão, sinto que nunca mais o vou encarar da mesma maneira.

Trechos retirados de "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e J. Robinson.

Na base de qualquer estratégia...

Para os que constroem mapas da estratégia sem equacionar quem são os clientes-alvo:

"Segmentation is actually one of the most essential steps in progressive market management, and it’s also one of the most neglected. By neglected, I mean it’s either not performed at all or it’s designed in a very traditional fashion using demographic or firmographic parameters."

Não é possível desenvolver uma estratégia decente sem identificar os clientes-alvo.
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A subir a A25, cerca de 2 km antes da saída para Vouzela, está um cartaz gigante a publicitar um certo parque em S. Pedro do Sul.
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O texto escrito informa, "parque de actividades radicais".
A imagem mostra um papá, uma mamã e um par de miúdos vestidos na Benetton.
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Os adeptos das actividades radicais olham para o cartaz e pensam, não deve ser radical se tem lá desses betinhos.
Os papás e mamãs olham para o cartaz e pensam, que horror, não vou lá meter os meus meninos.
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Quem não escolhe bem o seu segmento, acaba por espantar clientes

Trecho retirado de "Segmentation: At The Heart Of Customer Data Analytics"

"não é impunemente que se diz mal do próprio sector"

Mais um sector que descobre que não é impunemente que se diz mal do próprio sector:

""Esta indústria está a fazer-se com menos pessoas e menos empresas. Precisamos de pessoas. É preciso trazer pessoas para a indústria", referiu, apelando às empresas para que mostrem como "trabalham bem" e as fábricas "fabulosas" que o país possui."

Um desenvolvimento positivo.
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Algo que ainda falta mudar é o choradinho da investigação financiada:
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Trecho  retirado de "APIC: Indústria de curtumes modernizou-se e "vai precisar de pessoas""

Héroique Machado

Um mar verde

Entre Estarreja e Salreu:

Curioso este efeito, parece a superfície de um mar verde

Curiosidade do dia

Há dias mencionei aqui os velhos amigos que fizeram investimentos para abordar o mercado norte-americano do calçado de trabalho.
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Hoje, verifico que também a Lavoro está a querer abordar o mesmo mercado em "Lavoro quer conquistar Canadá e Estados Unidos".
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Verifico também, que fabricantes chineses de calçado de trabalho estão a estabelecer-se nos Estados Unidos com produção local, ver "Shoemaking Gets a Foot in the Door in the U.S.". Neste caso, vemos também um exemplo prático de como se regenera um sector que perdeu os seus trabalhadores experimentados e do tão propalado reshoring.

Para reflexão, acerca da vantagem do pioneiro

"Get Ahead by Betting Wrong"
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"Companies that invest heavily in R&D are often torn between emerging technologies, wondering which will win in the market and is therefore the one to develop.
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 Conventional wisdom suggests that they pay dearly for getting it wrong. But my research shows that betting on a losing technology and then switching to the winner can position a company to come out ahead of competitors that were on the right track all along.
...
 I believe that switching to a new technology often forces companies to rapidly ascend a steep learning curve, [Moi ici: E o sentimento de estarem numa burning platform acelera-lhes os ritmos] and they can then use their knowledge to beat competitors whose learning proceeded more slowly."

Cada vez mais actual

Um esquema feito em 2008 e cada vez mais actual. Quando o preço do dinheiro aumenta, a exigência de rentabilidade  vem perturbar o status-quo e gerar destruição.

Uma forma de tentar dar a volta? Mudar de estratégia! Fazer escolhas difíceis! 

Mais um exemplo

Lembram-se de "Proteccionismo eriça-me logo os pêlos" e do remate final:

"Acredito que isso tudo já aconteceu e, agora, sem intervenção de engenheiros sociais, num movimento genuíno bottom-up já estão a ser criados os circuitos da geração seguinte, combinando produções nacionais, com autenticidade, agricultura biológica e internet. Tudo feito por gente com skin-in-the-game, sem intervenção proteccionista.
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Aliás, o meu lado mais cínico e conspirativo até procura ver nestas palavras uma artimanha qualquer da distribuição grande para criar barreiras, na aparência vendidas como necessárias para proteger os consumidores, a esta nova geração atomizada."

Ontem tivemos mais um exemplo da criação destas barreiras à entrada pelos incumbentes instalados em "Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes".
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Hoje, apanho esta história "Nova lei. Pequenos produtores podem ser prejudicados com regime feito para os proteger":

"Um dos casos que mais poderá ter efeitos perversos é o facto de o comerciante ter de assumir maiores responsabilidades ao comprar a pequenos produtores do que se fizer negócio com produtores de maior dimensão.
...
Ou seja, um comprador que faça negócio com um pequeno produtor perde direitos, o que o pode levar os comerciantes a preferir empresas de maior dimensão."

Mais um exemplo de como o Estado em conluio com os incumbentes dificultam a vida a Mongo.

BSC para uma zona franca (parte II)

Parte I.
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Qual foi o mapa da estratégia desenvolvido?

No topo do mapa pode ler-se:

"Aumentar o valor da empresa para os accionistas"

E o valor para a comunidade? E o desenvolvimento regional? E a missão?
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Para não desprezar a missão optaria por colocar a par da perspectiva financeira uma perspectiva da missão na componente da comunidade e desenvolvimento regional.
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De certeza que a Zofrir não pode concentrar-se só no aumento do valor bolsista e, não ter em conta actuações que prejudiquem a sua componente regional.
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Agora vamos aos indicadores financeiros. Que coisa mais estranha... nem um indicador financeiro para o aumento das vendas e da rentabilidade geral. Mais, a maioria dos indicadores da perspectiva financeira não são financeiros:

 Faz algum sentido,na perspectiva financeira, incluir o indicador "Nº de serviços criados"? ou "Opiniões favoráveis ou desfavoráveis sobre a imagem corporativa", ou ainda, "Quantidade de utilizadores do sistema"?
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Começam a perceber as barbaridades que se cometem em nome do BSC?
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Os alunos que escrevem estas dissertações não têm culpa nenhuma, a responsabilidade cai sobre os orientadores que deviam ou ter mais conhecimento, ou dar mais acompanhamento.
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Portanto, quando virem estatísticas sobre o BSC, interroguem-se sempre, mas a que raio é que eles chamam de BSC.
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Continua.

Curiosidade do dia

Fico contente por descobrir que esse núcleo de socráticos empedernidos, o DN, começou a criticar mais uma prática tão comum dessa governação:

A prática, tão comum em Portugal e na Europa (basta recordar "Lições da Suécia") não é boa ou má consoante o partido que está no poder. É má ponto!

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Notícia aqui.

Há recursos para ir a todas ao mesmo tempo?

O Aranha no FB chamou-me a atenção para "Plano de marketing da Turismo do Centro define dez linhas de acção para 2014/2017":

"Relativamente ao produto turístico da região Centro, o plano de marketing pretende orientá-lo para o mercado de massas, bem como criar gamas de produtos estruturados orientados para segmentos específicos, implementar uma imagem de marca multifacetada, associada a experiências memoráveis para turistas que viajam acompanhados, assim como uma imagem alinhada com o posicionamento do destino Portugal e presente nos “sub-produtos” da Região Centro de Portugal.
...
através de articulação dos diversos produtos da região e exploração de novos mercados, como os luso-descendentes, judaico e norte europeus."

Estratégia é fazer escolhas, é não cair na armadilha de querer ir a todas.
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Há recursos para aplicar em todas essas opções ao mesmo tempo? Claro que há muita política pelo meio, os que não seriam contemplados na escolha, estariam contra o plano.
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E como medirão a contribuição do Plano para resultados concretos?

Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes

Este artigo "Drone Dogfight: Big Defense Firms vs. Techies" é interessante e, pode alimentar uma série de discussões sobre:

• o conluio comum entre os incumbentes e o Estado;
• o medos dos incumbentes em relação à destruição criativa;
• a importância de escolher os clientes-alvo;
• a disrupção em acção.

Em relação à importância de escolher os clientes-alvo:

"The battle over new rules for unmanned aircraft in the U.S. is pitting the drone industry's two starkly different cultures against each other: high-tech entrepreneurs versus big aerospace and defense companies.
...
The two groups tend to have different sensibilities and different target customers, even meeting at different conferences. They've coexisted amicably, with the big firms serving the military and the smaller players serving hobbyists. But now their relationship has soured over efforts to influence long-delayed drone regulations and their increasing convergence in the market as demand for drones takes off."

E no caso da sua PME, sabe quem são os seus clientes-alvo?
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Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes.

BSC para uma zona franca

Eis mais uma dissertação sobre o uso do balanced scorecard, desta vez aplicado a uma empresa que gere uma zona franca, "Definición e Implementación de un Balanced Scorecard en Zofri S.A."
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Um desafio interessante porque não se trata de uma empresa privada, o maior accionista da Zofri é o Estado chileno.
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A dissertação começa muito bem ao fazer algo que recomendo sempre nos projectos onde participo, descrever o ecossistema da procura onde a organização opera:

Além da organização em causa, a Zofri, estão também incluídos os clientes da Zofri e os clientes dos clientes e, também o accionista-mor, o Estado, as entidades fiscalizadoras (aquilo a que costumo chamar os reguladores, eles estabelecem limites à actuação da empresa e dos seus clientes) e organizações regionais (parte dos lucros da Zofri são encaminhados para estas organizações, para investimento no desenvolvimento regional. Elas também dão alguma opinião sobre o futuro da Zofri).
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A Zofri está cotada na bolsa e não recebe financiamento do Estado. Logo, não se aplica neste caso, o que é comum nas organizações ligadas ao Estado em que a perspectiva financeira acaba por estar na base do mapa da estratégia. A perspectiva financeira tem de estar na parte superior do mapa da estratégia. Contudo, tem de estar acompanhada de algo mais...
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Lembram-se da Junta Autónoma de Estradas ter dinheiro aplicado em offshores? Podia até ser legal, mas a questão para mim sempre foi, qual é a missão da Junta?
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Qual a missão da Zofri?

"Liderar, al amparo de la zona franca de Iquique, la creación, el desarrollo y la evolución de una comunidad de negocios en la Primera Región en su integración con la economía mundial, generando valor para nuestros accionistas, nuestros clientes, nuestros empleados y nuestro entorno."

Vamos ao mapa da estratégia.
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Continua.
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Implicações de Mongo

Em "The Great Fragmentation: We Are All Weirdos Now" pode ler-se:

"Once upon a time, only a couple of decades ago, there really was such a thing as mainstream culture. Its gatekeepers — a handful of TV channels, an incestuous music business, a clutch of radio mavens, a few movie studios, and the jealously guarded print industry — controlled 95% of the media. There was an independent counterculture, sure, but you had to go out of your way for it, and you really had to go out of your way to communicate with others who shared your interests, unless they happened to live nearby.
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Nowadays, though, wherever you are, whatever your interests, however baroque and obscure, you can find and join groups and mini-communities of people who share them. Indeed, you can and likely do find yourself part of several or even many distributed communities, one or more for each subject or context that really interests you.
...
A society in which people accept that their personal views generally are and will remain minority perspectives, rather than seeking to impose “normal” beliefs and tastes on any who don’t fit in, is enormously healthier, both culturally and politically."

Esta fragmentação, uma descrição de Mongo, tem esta implicação para marketeiros e empresas:

"This is excellent news. Well, maybe not for marketers and advertisers, who no longer have a single barrel full of all the fish to fire their weapons into, but now have to catch us as we all swim through the new online oceans." 

Cada vez é mais importante perceber quem são os clientes-alvo, qual é a tribo que se pode servir com vantagem, qual é o ecossistema de que se pode fazer parte.
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Cada vez mais as empresas grandes vão ter dificuldades em manter a receita do passado.

É deixá-las morrer

Viva a destruição criativa.

Maquilhar um mapa da estratégia e algo mais

Outra dissertação, outra proposta de alteração.
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Desta vez a dissertação vem do Chile "DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HORMIGÓN PREMEZCLADO".
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Concentremos-nos no mapa da estratégia:

Não vamos pôr em causa a estratégia, vamos sim apresentar uma proposta de reformulação do mapa da estratégia, já que não concordamos com o uso dado à perspectiva dos clientes.
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Com base nas pistas do mapa da estratégia, o que é que os clientes-alvo procuram e valorizam?

Ou seja:

E voltando ao mapa da estratégia:

O que é que é preciso fazer na perspectiva dos processos para que os clientes fiquem satisfeitos?

Reparar que preferimos investir na melhoria dos processos de fabrico, para conciliar o inconciliável. Jogar em simultâneo na flexibilidade e na eficiência. Apostar na inovação do produto, como proposto na dissertação, não vai reduzir defeitos ou melhorar a pontualidade.
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Assim, teríamos, para as perspectiva dos processos e clientes:

O mapa da estratégia original não prevê nenhum objectivo estratégico, nem indicador, para medir o crescimento das vendas e a conquista de novos clientes. Nem nenhuma acção concreta para desenvolver a relação com os clientes-actuais. Por isso, acrescentaria:

Claro que desconfiaria sempre da inevitabilidade do Conformity-Cost-Delivery, como aposta estratégica, sobretudo, num mercado onde operam 3 multinacionais fortes.

"mass is dead in more ways than we can count"

"Since we can share resources, expanding to use all of something (a car, a boat, a vacation home) isn't just inefficient, it's wasteful.
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Now that it's cheaper and faster to share, an enormous number of new opportunities exist. Short runs, focused projects, marketing to the weird - mass is dead in more ways than we can count."

E quantas empresas não acompanham a mudança do espaço competitivo onde operam, com uma mudança no seu modelo de negócio?

Trecho retirado de "LTL as a strategy"

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes uma história que ouvi poucos anos depois do 25 de Abril de 1974.

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Uma organização norueguesa terá apoiado a construção de escolas primárias novas para crianças alentejanas. Terão cedido o dinheiro e o projecto.

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Quando um dia um norueguês veio visitar as escolas edificadas, alguém teve a coragem de lhe perguntar, para que servia algo que estava no projecto e que eles construíram, mas que não conseguiam perceber qual era a utilidade da coisa. O norueguês fez um sorriso amarelo e explicou que era uma instalação para guardar os esquis durante os dias de Inverno.

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A quantos quilómetros do mar está Paris?

"Jardim do Torel vai estar transformado em "Urban Beach" durante todo o mês de agosto. Espaço no coração da cidade terá zona de banhos, solário, jogos e festas diárias ao final da tarde"

Trecho retirado de "Centro de Lisboa vai ter praia"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Analisemos a perspectiva dos processos internos, os objectivos estratégicos e os indicadores seleccionados.

Em relação ao objectivo estratégico 1 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda do cliente", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e incómodos para os clientes (erros de aviamento, reclamações). Rápido, ontem à noite falhou a luz em vossa casa? Não? E lembraram-se de agradecer à EDP por ela ter cumprido o que prometeu? Um cliente fica satisfeito só porque o fornecedor não cometeu erros?
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Em relação ao objectivo estratégico 2 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda ao fornecedor", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e o tempo de encomenda (rupturas de stock, tempo desde a encomenda à recepção em armazém). A competitividade da empresa passa por menos falhas de stock?
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Em relação ao objectivo estratégico 3 "Maximizar a qualidade do subprocesso da recepção e conferência da mercadoria em armazém", os indicadores revelam que o que se pretende é ser mais rápido e cometer menos erros no armazém aquando da recepção de mercadoria.
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Estes 3 objectivos contribuem para seduzir clientes? Os concorrentes são assim tão maus que se cometermos menos erros, seremos competitivos?
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Em relação ao objectivo estratégico 4 "Potêncializar o subprocesso do marketing", os indicadores escolhidos têm a ver com indicadores financeiros (variação do volume de negócios) e não com as acções a desenvolver para vender mais, ou para aumentar a notoriedade da empresa, ou para chegar a novos clientes.
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Em relação ao objectivo estratégico 5 "Maximizar a eficiência do subprocesso da tesouraria", será que faz sentido que faça parte do BSC? Talvez sim, talvez não... por exemplo, pode servir para identificar clientes que não merecem ser servidos pela empresa. E ser uma forma de medir até que ponto a empresa sabe escolher os clientes que lhe interessam.

O engenheiro social

"O dirigente socialista António Costa defendeu que Portugal não tem licenciados a mais, mas antes empregos qualificados a menos, acrescentando que é preciso alterar o tecido empresarial português.
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"A alteração do tecido empresarial português" e da "qualificação da sua gestão", para "podermos melhorar o processo de laboração", exige "necessariamente uma qualificação acrescida dos recursos humanos", sublinhou o actual presidente da Câmara de Lisboa, que falava num encontro com jovens."

Aquele, "é preciso alterar o tecido empresarial português", tão top-down, tão engenheiro social, tão socialista, tão iluminado, fez-me lembrar uns trechos de "Why Nations Fail" de Acemoglu:

"Portuguese and Dutch visitors to Kongo in the fifteenth and sixteenth centuries remarked on the “miserable poverty” there. Technology was rudimentary by European standards, with the Kongolese having neither writing, the wheel, nor the plow. The reason for this poverty, and the reluctance of Kongolese farmers to adopt better technologies when they learned of them, is clear from existing historical accounts. It was due to the extractive nature of the country’s economic institutions.
...
Taxes were arbitrary; one tax was even collected every time the king’s beret fell off. To become more prosperous, the Kongolese people would have had to save and invest—for example, by buying plows. But it would not have been worthwhile, since any extra output that they produced using better technology would have been subject to expropriation by the king and his elite. Instead of investing to increase their productivity and selling their products in markets, the Kongolese moved their villages away from the market; they were trying to be as far away from the roads as possible, in order to reduce the incidence of plunder"

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BTW, será que António Costa conhece a composição anual dos licenciados por área de formação? Por exemplo, estará à espera de mais vagas de Filosofia nas empresas? E de Sociologia? E de Jornalismo? E de Formação de Professores e Ciências da Educação?
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Teria o meu apoio se defendesse o fim dos apoios e subsídios, para deixar morrer as empresas menos competitivas.
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Trechos retirados de "António Costa defende que país não tem licenciados a mais mas empregos a menos"

"é preciso que haja alguém que se sinta seduzido"

Há dias, em conversa, discutia o pensamento das PMEs que querem competir no negócio do preço mais baixo, apesar de não estarem preparadas, nem poderem ganhar esse jogo. Caricaturava dizendo que o truque passa por não pagar a fornecedores e a trabalhadores.
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Competir no negócio do preço mais baixo é uma ciência relativamente conhecida, olhar para dentro e baixar custos e subir o volume a produzir para diluir o mais possível o custo por unidade.
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O problema é aquele, "olhar para dentro"...
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Não basta ser eficiente, não basta crescer e ser muito eficiente, não basta espremer os fornecedores e ser muitíssimo eficiente... é preciso que haja alguém disposto a comprar, é preciso que haja alguém que se sinta seduzido.
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É preciso olhar de fora para dentro!



"Where the World's Unsold Cars Go To Die" e "World's Unsold Cars Piling Up Everywhere: Fact or Fiction?"

Um desempenho notável, outra vez

Enquanto os Grupos do regime definham, agora que acabou o dinheiro e o conluio com o Estado.
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Apesar de não terem MBAs, apesar de não serem sexys para dar emprego aos filhos das famílias do regime, há um grupo de gauleses que prospera e vai cada vez mais longe.
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Depois de ontem termos referido o desempenho notável do calçado no primeiro semestre deste ano, com um crescimento homólogo de 11%, hoje é a vez do têxtil:

"As exportações portuguesas de têxteis e vestuário mantiveram em maio um "forte crescimento", de 10,6%, acumulando desde o início do ano uma subida de 11,2% face a 2013, para 1,960 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial.
...
"As exportações de vestuário em malha cresceram 12% e as de vestuário em tecido cerca de 17%. Os artigos têxteis confecionados, onde se incluem os têxteis para lar, registaram um crescimento superior a 4% nas suas exportações e as exportações de matérias-primas têxteis cresceram 10%, com destaque para as exportações de filamentos sintéticos ou artificiais, que aumentaram 43%, as de pastas, feltros e artigos de cordoaria, com cerca de 19%, e as de artigos de algodão, que aumentaram 12%", destaca."

 Por isso, não me incomoda este resultado global "Exportações caem 3,6% em maio, arrastadas pelos combustíveis" pois ele esconde o desempenho das PMEs:

Excluindo os combustíveis, e a produção de automóveis as exportações cresceram 2,6% face ao mesmo período homólogo (trimestre terminado em Maio) (números do INE).

Curiosidade do dia

Ontem, por volta das 11h saía de uma reunião na Zona Industrial das Travessas em São João da Madeira. Tinha outra marcada para o princípio da tarde... 1h30 até ao almoço dá para dar uma caminhada de 9 ou 10 km no parque, enquanto se lê no tablet.
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A certa altura, na erva, algo se moveu. Parei, recuei e dei com um coelho a olhar para mim. Depois, escondeu-se... pensou ele:

Os meus 2 cêntimos

Momento hilariante do dia de ontem começou logo pelas 8h15 na Antena 1. O perguntador de serviço coloca a questão:

- Mas acha que Portugal tem transportes públicos adequados?

Eheheh, escangalhei-me logo a rir, o que é que um burocrata que estuda impostos pode saber sobre os transportes públicos de norte a sul do país?
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Aqui vão os meus 2 cêntimos. Há cerca de 3/4 semanas programei a minha vida para uma semana sem carro. Tive de usar o comboio para ir para o Porto e Coimbra, mas isso já é o habitual.
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Já para ir para São João da Madeira e Vale de Cambra tive de mergulhar no desconhecido e experimentar os serviços da Transdev.
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Resultado:

• cumprem os horários
• camionetes limpas, embora às vezes, talvez a pedido da 3ª idade, com o aquecimento ligado para uma temperatura demasiado alta para o meu gosto
• motoristas atenciosos

Num dos dias estava na central em Oliveira de Azeméis, à espera de camionete para regressar e tive oportunidade de apreciar o conjunto de camionetas. Em cerca de 7 ou 8 camionetes presentes, era possível reconhecer 6 ou 7 marcas diferentes. Pensei logo que seria o resultado de um crescimento por aquisição sucessiva de outras empresas e pensei logo no enorme esforço logístico de manutenção de peças para as manter operacionais.

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A grande questão dessa semana com que um outsider como eu ficou na cabeça foi:

- Por que continuam a usar camionetas tão grandes, para a quantidade de passageiros que conseguem recolher? Aposto que uma "chapa" de Luanda daria bem conta do recado, seria mais económica, seria mais rápida e mais ágil, sobretudo nos trajectos mais apertados (as camionetas raramente circulam pelas estradas modernas, circulam sobretudo por estradas antigas e ruas muito antigas)
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Será imposição dos contratos de concessão com o Estado?

Um filão promissor...

Ontem, no Twitter, Tom Peters deu um grito de indignação acerca de um Golias de quem é cliente:

"TOO BIG TO CARE"

Esta é uma lição que várias PMEs já aprenderam.
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Os Golias são tão grandes que não podem ser flexíveis, não podem ser atenciosos, não podem ser ágeis, têm de seguir o script, têm de fazer a oferta mais madura.
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Os Davids têm aqui um filão promissor...
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Como é que a sua PME pode demonstrar aproveitar este filão?

Um desempenho notável

A escalada continua, "Exportações de calçado aumentam 11% até maio":

"As exportações de calçado aumentaram 11% de janeiro a maio, com o setor a vender mais de 30 milhões de pares de calçado, no valor de 730 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial."

E para os que acham que estar no euro diminui a competitividade dos sectores tradicionais portugueses:

"Na sequência desta aposta, as exportações de calçado português para fora da UE "mais do que duplicaram" nos últimos quatro anos, ascendendo atualmente o peso das exportações para países como China, Estados Unidos da América (EUA), Japão ou Rússia a 13% do total exportado, contra os apenas 8% de 2008.
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Segundo os dados da APICCAPS, as exportações do setor aumentaram, de 2010 a 2013, "praticamente em todos os importantes mercados", tendo crescido 31% na UE, para 1.513 milhões de euros, e mais de 160% para fora da Europa."

E tenho de escrever sobre as exportações no seu todo, por detrás do efeito dos combustíveis, o resto continua a bombar e a gerar emprego.