Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Analisemos a perspectiva dos processos internos, os objectivos estratégicos e os indicadores seleccionados.

Em relação ao objectivo estratégico 1 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda do cliente", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e incómodos para os clientes (erros de aviamento, reclamações). Rápido, ontem à noite falhou a luz em vossa casa? Não? E lembraram-se de agradecer à EDP por ela ter cumprido o que prometeu? Um cliente fica satisfeito só porque o fornecedor não cometeu erros?
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Em relação ao objectivo estratégico 2 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda ao fornecedor", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e o tempo de encomenda (rupturas de stock, tempo desde a encomenda à recepção em armazém). A competitividade da empresa passa por menos falhas de stock?
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Em relação ao objectivo estratégico 3 "Maximizar a qualidade do subprocesso da recepção e conferência da mercadoria em armazém", os indicadores revelam que o que se pretende é ser mais rápido e cometer menos erros no armazém aquando da recepção de mercadoria.
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Estes 3 objectivos contribuem para seduzir clientes? Os concorrentes são assim tão maus que se cometermos menos erros, seremos competitivos?
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Em relação ao objectivo estratégico 4 "Potêncializar o subprocesso do marketing", os indicadores escolhidos têm a ver com indicadores financeiros (variação do volume de negócios) e não com as acções a desenvolver para vender mais, ou para aumentar a notoriedade da empresa, ou para chegar a novos clientes.
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Em relação ao objectivo estratégico 5 "Maximizar a eficiência do subprocesso da tesouraria", será que faz sentido que faça parte do BSC? Talvez sim, talvez não... por exemplo, pode servir para identificar clientes que não merecem ser servidos pela empresa. E ser uma forma de medir até que ponto a empresa sabe escolher os clientes que lhe interessam.