Como fazer a revolução?

Em “Aumentar preços (parte II)” escrevi:

“Assim, as empresas portuguesas em vez de competirem ou preocuparem-se com as asiáticas, deviam era estar a colocar na mira competitiva o mercado que pertence actualmente a empresas europeias, um mercado que paga mais, que aceita preços mais elevados desde que estejam associados a um maior valor acrescentado potencial. Tentar reduzir salários e subir na escala de valor acrescentado potencial é difícil que resulte.”

Quando as empresas asiáticas, dos países de mão de obra barata, “invadiram” o mercado mundial, foram ocupar, com vantagem, o espaço competitivo em que a maioria das empresas portuguesas operava, quer as que operavam no mercado interno, quer as que exportavam.
.
Durante toda a primeira década do século XXI, assistimos ao contínuo encerramento de empresas portuguesas, incapazes de competirem pelo preço com as empresas asiáticas. Depois, algures por volta do ano 2008 comecei a perceber que um cada vez maior número de empresas portuguesas tinha conseguido fazer a mudança estrutural necessária.
.
Agora, temos muitas empresas habituadas a operar no mercado interno, a terem de pensar em começar a olhar para o mercado externo, para compensar a queda abrupta, a terem de seguir o conselho que dei lá em cima, fugir da competição pelo preço mais baixo e assaltarem o mercado que as outras empresas europeias procuram servir.
.
É neste âmbito que faz sentido reflectir sobre o texto de Ralph-Christian Ohr sobre os conceitos de inovação revolucionária e inovação evolutiva:

“Let’s define evolution as continuous and incremental innovations of a firm’s existing business. Whereas revolution can be described as radical and discontinuous leaps to completely novel offerings, opening up new business and growth trajectories.
…
Evolutionary innovation focuses on orientation TOWARDS today’s customers
Revolutionary innovation focuses on orientation OF tomorrow’s customers”

Ou seja, as empresas portuguesas que tentam agora focar-se no mercado externo, para compensar a queda da procura no mercado interno, têm de fazer a mesma revolução que as outras fizeram durante a primeira década do século XXI, num ambiente muito mais exigente.

.

Por isso é que é tão difícil a transição, não é mais do mesmo, é trabalhar de forma diferente, para clientes diferentes.

.

Quem são os seus clientes de amanhã?

.

O que é que eles procuram e valorizam?

.

Onde estão as suas prateleiras?

.

Quem os influencia?

.

Onde procuram conselho?

.

Como fazer a revolução?

Aumentar preços (parte III)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

.
O que acontece quando uma empresa mexe no preço?
.
O que acontece quando alguém, para ajudar a fazer uma venda, propõe uma redução de preço?
.
Em Setembro de 1992, está agora a fazer 20 anos, recebia em minha casa o número de Setembro-Outubro  de 1992 da revista Harvard Business Review.
.
Quem era eu?
.
Um técnico a trabalhar numa empresa industrial e com 5 anos de experiência profissional. Estava a mergulhar profundamente no mundo da qualidade, no mundo das normas, no mundo de Deming, Juran e Ishikawa. Era sócio da APQ e da então ASQC (hoje ASQ). Tinha vivido a década de oitenta onde o poder industrial japonês parecia imparável, estava numa empresa de capital japonês.
.
Percebam a minha mente, estava a vibrar com um mundo de conhecimento que me enchia as medidas e me ajudava a realizar um trabalho útil para a minha empresa. Estava a especializar-me nas técnicas que tinham criado a supremacia japonesa e que Masaaki Imai, no seu livro "Kaizen", tão bem resumia no acrónimo: QCD.
.
Para a minha mente era tão claro, o sucesso construía-se respeitando o QCD:

• oferecendo qualidade - ausência de defeitos;
• reduzindo custos - para poder praticar preços mais baixos e ser mais competitivo;
• cumprindo prazos de entrega.

Quase que posso jurar que até então nunca tinha lido um livro ou artigo técnico que advogasse o aumento de preços. Tudo o que lia, tudo o que fazia, a comunidade profissional extra-empresa com quem me relacionava, as acções de formação que frequentava, tudo convergia para o esforço na redução de custos através do aumento da eficiência: reduzindo desperdícios, reduzindo falhas e cortando nos tempos de ciclo.

.

Assim, foi com espanto que no número de Setembro-Outubro de 1992 da revista Harvard Business Review encontrei o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello. Os autores apresentavam os resultados de um estudo com resultados impressionantes:

O aumento de 1% no preço tinha um impacte no lucro operacional muito mais forte do que qualquer esforço de redução dos custos.

.

.

.

O que é que a minha mente de técnico pensou?

.

Estes tipos, os autores, são burros!!! 

.

Como é que numa sociedade capitalista com concorrência livre e aberta um agente consegue subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas?

.

Impossível!

.

E passei à frente. Era uma curiosidade "científica" sem aplicação prática.

.

Os anos passaram, já não sei quantos, as experiências de vida foram outras, deixei de trabalhar por conta de outrem e comecei a trabalhar por conta própria, conheci muito mais realidades, fiz outras leituras, os japoneses afundaram-se. Quando, de repente, surgiu-me uma ideia na cabeça. 

.

Quando cheguei ao escritório, fui ao arquivo e procurei esse número de Setembro-Outubro de 1992 e voltei a lê-lo... e foi uma experiência completamente diferente: o burro fui eu!!! o burro sou eu!!!

.

Como é que é possível numa sociedade capitalista, com concorrência livre e aberta, um agente conseguir subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas? 

.

Sendo diferente! Oferecendo coisas que os clientes valorizam mais e que a concorrência não consegue oferecer. 

.

Se repararem, este é o salto que os economistas não dão, para poderem fazer as suas leis, para poderem fazer generalizações, consideram que a oferta é homogénea, que a procura é homogénea. Peter Johnson em "Astute Competition" resume bem a coisa:

"The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold. In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model."

Agora, concentremos a atenção na mensagem da figura acima.
.
Quando uma empresa consegue diferenciar-se e, por isso, praticar preços superiores, consegue um aumento do lucro muito superior ao que se consegue com a redução de custos... a título de exemplo comparar com o efeito da redução de 1% nos custos fixos (salários, por exemplo).
.
No meu modelo mental, esta é a via para alterar a nossa posição nos gráficos da parte II:
.
Se as empresas conseguirem subir na escala de valor acrescentado potencial, através da diferenciação e de trabalhar para mercados mais exigentes, podem praticar preços mais elevados e lucrar muito mais. E, assim:

• Poderem praticar salários mais elevados

• Poderem até reduzir CUT, enquanto sobem os salários, ao aumentarem o valor do que se produz

• Poderem, no agregado, reduzir o peso do factor trabalho no PIB, apesar da subida dos salários 

• Poderem, no agregado, aumentar a produtividade do país, porque cada hora trabalhada gera mais riqueza. Não há custa da melhoria da eficiência mas à custa da venda de produtos e serviços com um valor acrescentado potencial superior.

Depois, ao longo dos anos, encontrei outros estudos, outras referências, com as mesmas conclusões, como por exemplo Baker ou estes alemães.
.

Depois, no ano passado descobri um livro de Dolan e Simon com uns gráficos que complementam as conclusões de Marn e Rosiello. O efeito assimétrico da redução/aumento dos preços nos volumes vendidos e no lucro gerado. A perda de lucro associada a uma redução do preço, só é compensada por um aumento muito superior do volume das vendas. A análise detalhada está em "Pregarás o Evangelho do Valor" (escrito numa linguagem pré-sdl)

.

Continua.

Aumentar preços (parte II)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

.
Pelos vistos, Rui Ramos escreveu no Expresso um texto que pode servir de introdução a esta segunda parte:

"Não é, portanto, pela limitação do que precisamos, nem pela abdicação do que queremos, que podemos ultrapassar esta crise. É encontrando maneiras de satisfazer as nossas necessidades e as nossas aspirações de um modo efectivo e sustentado, sem ilusões nem desequilíbrios. Como? Eis a questão."

Este trecho fez-me recordar o tempo em que o grande objectivo dos governos era a convergência do nível de vida em Portugal para o nível de vida médio da União Europeia (não cabe nesta série o desenvolvimento de um tema - Lisboa e Madeira já têm um nível de vida superior à média da União Europeia, como é que isso é possível?).
.
Depois, quando as coisas começaram a apertar, os políticos começaram a associar aumentos de salários a aumentos de produtividade, aquilo a que chamo o jogo do gato e do rato: se a produtividade sobe, então, podem-se aumentar os salários. Mas se os salários sobem, aumentam os custos, logo baixa a produtividade... bem talvez se tenha de esperar mais um tempo, antes de aumentar salários, se não perdemos o ganho de produtividade - nunca esquecerei as palavras de Vieira da Silva na Autoeuropa.
.
De há uns anos para cá está em cima da mesa a redução de salários para "aumentar a competitividade" das empresas portuguesas. A ideia é: é preciso baixar salários para sermos mais competitivos e ganharmos quota de mercado. Esta mensagem é reforçada quando, periodicamente, aparecem os números da evolução dos Custos Unitários do Trabalho (CUT).
.
A mensagem é a seguinte:

• reparem na evolução dos CUT, se os CUT são elevados nós não somos competitivos;
• reparem como a Alemanha tem uns CUT mais baixos do que o nosso;
• temos de baixar os CUT!!!
• até a classe jornalística é levada neste racional, basta ler os títulos que escrevem.

Sistematicamente, da esquerda à direita, para aumentar a competitividade há que reduzir os CUT e, para eles só há uma forma de reduzir os CUT, baixando os salários.

.

Comparemos então: CUT, salários e PIB.

.

Como base, olhemos para a evolução dos CUT:

Um momento, uma pergunta só para reflexão - quantas empresas portuguesas competem de igual para igual com empresas alemãs? Será que a empresa típica portuguesa compete com a empresa típica alemã? Houve um tempo em que isso aconteceu e as empresas alemãs perderam,  quando o têxtil saiu da Alemanha e veio para Portugal. No meu primeiro emprego, competíamos taco a taco com uma empresa alemã e ganhávamos, o couro artificial dos Volvo era made in Portugal e a Benecke não tinha hipótese.

.

Os políticos olham para a figura acima e, como não sabem ou não percebem que os CUT são um rácio, só conseguem perceber uma via para a redução dos CUT: a redução de salários.

.

Comparemos então os salários praticados na União Europeia:

Ou com números:

A solução, dizem é baixar os salários portugueses, porque não são competitivos...

.

Será mesmo por causa disso?

.

Será que a empresa-tipo portuguesa compete com empresas destes países? E costuma perder muitas vezes? Estou-me a lembrar da pequena carpintaria metálica de Valpaços que dá cartas no mercado francês.

.

E quando as empresas portuguesas tentam competir no mercado de bens transaccionáveis com os países asiáticos?

.

Basta recordar os números:

Há um último gráfico que ajuda a resolver o problema:

Esta é a minha descrição da realidade, este é o meu modelo:

• Os portugueses que trabalham no sector de bens transaccionáveis em geral ganham pouco quando se comparam com o que ganham os habitantes dos outros países da Europa Ocidental;
• No entanto, quando se analisa o peso dos salários no PIB, verifica-se que é em Portugal que a maior fatia do PIB serve para pagar salários;
• Conclusão - não é o salário dos portugueses que é alto, o que é baixo, é a riqueza que os portugueses criam a trabalhar. Não é a correr mais depressa ou a trabalhar mais horas, é a produzir bens com maior valor acrescentado potencial. 
• Bens com maior acrescentado potencial  podem ser vendidos a um preço mais elevado (PIB sobe, produtividade (PIB por hora trabalhada) sobe, lucro cresce muito mais do que quando se reduz custos (como recordaremos na parte III desta série), salários podem subir sem pôr em causa a produtividade e tendo um efeito amortecido nos CUT)
• Os portugueses ganham muito quando se comparam com o que ganham os trabalhadores de países asiáticos;
• Ou seja, enveredar por reduzir salários é desistir da subida da produtividade à custa do aumento do valor acrescentado potencial do que se produz, para tentar aumentar a produtividade reduzindo os custos - aí, estaremos sempre no campeonato dos países asiáticos e não teremos sorte... e Deus nos livre de ter sorte. Ganhar esse campeonato com base em salários baixos baixos é uma vitória de Pirro.

Assim, as empresas portuguesas em vez de competirem ou preocuparem-se com as asiáticas, deviam era estar a colocar na mira competitiva o mercado que pertence actualmente a empresas europeias, um mercado que paga mais, que aceita preços mais elevados desde que estejam associados a um maior valor acrescentado potencial. Tentar reduzir salários e subir na escala de valor acrescentado potencial é difícil que resulte.

.

Pensar bem nas unidades do gráfico:

Continua

Resulta sempre!!!

Os que não podem, ou não querem competir pelo preço mais baixo, só têm de deixar de se concentrarem no produto, e passarem a concentrar-e na experiência que os clientes procuram e valorizam.
.
Resulta sempre, se aplicada num mercado com massa crítica. Há sempre uma alternativa à espera de ser construída "Employing Dietitians Pays Off for Supermarkets":

“There’s been an explosion of interest in having a dietitian among grocery store retailers in the last three or four years,”

...

"the five dietitians do about 100 events a quarter, 80 to 85 appearances at community events, health assessments with company employees, in-store cooking demonstrations and educational programs on health subjects like diabetes and heart disease.
.
They also are responsible for maintaining pages on the company Web site and producing a variety of pamphlets and booklets."

...

"dietitians offer in-store consultations and store tours with customers, hold cooking classes, assemble take-home meals, take biometric screenings, do presentations in schools, businesses and civic events, work with merchandisers, help set up community gardens, assess products for nutritional value and a variety of other things."

À atenção das "elites"

À atenção das "elites" que nos media dizem que um euro mais fraco ajuda Portugal.

"So the final question is what happens when we look at "extra-Eurozone" exports as a percentage of countries' GDP? That should tell us which nations' economies benefit the most from the weaker euro."

 Informação retirada daqui.

Apesar das "elites"

Conhecem a narrativa com que os media nos envolvem de manhã à noite:

• o país não é competitivo, precisamos de: voltar ao escudo; ou reduzir salários; ou de reduzir feriados; ou de trabalhar mais horas; ou de reduzir custos de contexto; ou ...

Por mim, nunca esquecerei a reportagem do Le Monde, que relatei aqui,  junto da "elite" lisboeta. Por isso, plagiando uma frase que li algures na internet, podemos dizer: o que se segue não só foi conseguido sem o auxílio das "elites", como foi conseguido apesar dessas mesmas "elites".

Claro que uma andorinha não faz a Primavera, no entanto, a dimensão do feito é notável.

.

BTW, ouviram alguém nos media, controlados por essas mesmas "ellites", chamar a atenção para este feito?

.

Gráfico retirado daqui
.
ADENDA: O que pensará disto o maior promotor da redução de salários como única medida para ganhar "competitividade" internacional, o Fórum para a Competitividade?

Aumentar preços (parte I)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

Este "Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário", publicado pela AIMMP - Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, é um bom exemplo para a introdução de um tema que me interessa e que devia interessar as empresas: a subida dos seus preços.
.
O estudo relata um inquérito sobre a inovação nas empresas associadas da AIMMP (pessoalmente tenho dúvidas sobre a validade deste tipo de inquéritos realizados num sector tão heterogéneo. Empresas com diferentes dimensões, com diferentes produtos, por exemplo, paletes, mobiliário de cozinha, sofás, ... com diferentes mercados). O inquérito inclui 50 questões. A questão número 3 tem um tratamento detalhado:
.

"3. Tendo por comparação a generalidade dos nossos concorrentes na Indústria de Mobiliário de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente inovadora:

· 3.1. Na capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos
· 3.2. Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta
· 3.3. No grau de inovação tecnológica dos produtos que apresenta (mobiliário em kit, funcionalidade das peças de mobiliário, etc.)
· 3.4. Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza
· 3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta
· 3.6. No layout e na extensão da oferta presente nos pontos de venda
· 3.7. Na qualidade do atendimento nos pontos de venda
· 3.8. Na qualidade dos catálogos e da informação que presta aos clientes
· 3.9. Nas soluções de venda/compra que oferece através da internet
· 3.10. Nas soluções de transporte que oferece aos clientes
· 3.11. Em geral, em todo o serviço pós-venda que oferece ao cliente
· 3.12. Em geral, nos métodos de gestão que utiliza"

.

Cada sub-questão tem um tratamento específico.

.

Queria chamar a atenção para o meu ponto: nenhuma questão aborda o tema da inovação servir para aumentar os preços dos produtos.

.

O mais próximo que consigo encontrar é:

"7. O grau de inovação introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nível de diferenciação" (64% dos respondentes acham que sim); e
.
"8. O grau de inovação introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente aos nossos concorrentes, um nível de preço". Aqui as respostas permitem concluir: "o grau de inovação introduzido nos produtos permite para cerca de 46% das empresas respondentes praticar um preço mais elevado, pese embora somente para 4% este preço seja inequivocamente mais elevado. A inovação ao nível do produto pode permitir a uma empresa praticar preços mais elevados a partir do momento em que esta inovação diferencia o produto ao ponto do consumidor estar disposto a pagar mais."

.

Parece que existe um silêncio, uma vergonha que impede as associações e as empresas de assumirem abertamente que querem aumentar preços, que aumentar preços é bom. Por que estamos num mercado aberto, numa economia competitiva, aumentos de preços não suportados em valor reconhecido e percepcionado pelos clientes não são sancionados, quem os praticar realiza hara-kiri.

.

Como é que reza a religião dos economistas?

.

Numa economia aberta, num ambiente de concorrência perfeita não são permitidas rendas superiores às exigidas para pagar os custos do capital. Peter Johnson em "Astute Competition" é muito mais eloquente:

"Economics heads in the opposite direction since it is determined to eliminate or render irrelevant the specifics of the individual situation. As a result, markets are the antithesis of businesses — all the non-systematic, business-specific information is washed away in the economists’ assumption of efficient and deep product markets: this is what transactional cost economics tells us happens when markets function well. The transactions are nominally the same and as a result individual businesses are not relevant to the making of purchasing decisions because they all offer whatever it is that the market provides. But this emphasis on anonymity in economics goes beyond the featureless neutrality of markets. The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’.
...
It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit.15 In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents."

Desconfio que os professores das escolas de economia e de gestão contaminam e moldam o pensamento dominante na sociedade.
.
Continua.

Mass ennui is defeated by focused passion every time

Para os que só acreditam, ou só conhecem a competição pelo volume, pela massa, pela quantidade, pelo preço mais baixo, nunca esquecer, Seth Godin é um bom ponto de partida para passar a ver o mundo de uma forma diferente... e mais optimista:

"The easiest way to become #1 is to redefine your focus and the way you serve your customers sufficiently that you redefine the market. Harley Davidson isn't #1 in the market for motorcycles, but they are certainly #1 in the market for the kind of motorcycle that they sell. The other bikes may have two wheels, but they're for different customers with different needs.
.
Mass ennui is defeated by focused passion every time."

Trecho retirado de "#1 in a small market..."

Entretanto, pacatamente

Redução de CUT, redução de salários, competitividade perdida, produtividade, blábláblá
.
Entretanto, pacatamente:

• EFAPEL cresce 15% e investe mais de 5,8 milhões
• Exportações de mobiliário aumentaram 3 por cento
• Exportações de calçado cresceram 3% +  Indústria do calçado continua a "bater o pé" à crise
• Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuaram a crescer em maio de 2012
• Exportações têxteis "fazem frente" à crise +  Têxtil e vestuário recuperam exportações
• Exportações de produtos cerâmicos crescem 1,58% no 1.º quadrimestre de 2012
• Viarco exporta 20% da produção

O problema é a pulverização do mercado interno, muito dele alavancado em crédito fácil e barato.

But the problem with the race to the bottom is that you might win

A propósito de "A redução dos CUT" o Miguel chamou-me a atenção para este texto recente de Seth Godin "The race to the bottom" (Como é que isto me escapou? Gosto tanto das ideias de Seth Godin... epic fail):

"But the problem with the race to the bottom is that you might win.
.
You might make a few more bucks for now, but not for long and not with pride. Someone will always find a way to be cheaper or more brutal than you.
.
The race to the top makes more sense to me. The race to the top is focused on design and respect and dignity and guts and innovation and sustainability and yes, generosity when it might be easier to be selfish."

Fez-me recordar esta entrevista de Seth sobre o mesmo tema em "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral" (parte IV)"
.
Muito obrigado Miguel.

A redução dos CUT

A propósito deste tema:

1. "Custos unitários do trabalho baixam mas estão 10% acima da média da zona euro"
2. "Banco de Portugal diz que salários reais terão de cair mais 10%"

Em ambos os textos a mesma abordagem. O Banco de Portugal escreve sobre os custos unitários do trabalho (CUT), os jornalistas acabam a falar em reduzir salários reais. Por exemplo da fonte 1:

"Os custos unitários de trabalho representam aquilo que cada empresa gasta por cada funcionário, (Moi ici: É este tipo de definições que induz em erro de interpretação. Os CUT são um rácio entre os custos do trabalho e a produtividade desse mesmo trabalho) tendo como componente principal o salário do trabalhador. O índice corresponde a um custo de produção relativo dos produtores nacionais por comparação aos produtores dos principais países parceiros nas trocas internacionais.
...
O Governo já abordou a questão da redução dos custos do trabalho e de baixa salarial a duas vozes, com o primeiro-ministro a garantir que não está a preparar qualquer diminuição de salários e o ministro das Finanças a falar numa inevitabilidade de corte dos custos unitários do trabalho."(Moi ici: Particularmente interessante este último parágrafo: o jornalista conclui que o primeiro-ministro e o ministro das Finanças estão em desacordo. Logo, concluo eu, o jornalista, como quase todos os portugueses, acha que os CUT só baixam se os salários reais baixarem... não podia estar mais errado)

Por exemplo, na fonte 2 a confusão começa logo no título. O Banco de Portugal escreveu sobre CUT ou sobre salários reais?

"Ou seja: neste momento, Portugal precisa de ter salários reais 10% abaixo do nível atual (pelo menos) para conseguir competir taco a taco com os parâmetros dos parceiros da zona euro. (Moi ici: Será que o jornalista faz ideia do que está a escrever? Agora até mete aqui ao barulho a zona euro... Contra tudo o que se escreve neste blogue, querem pôr-nos a competir de igual para igual com os parceiros da zona euro? Se formos competir de igual para igual perdemos. Só conseguem visualizar a concorrência perfeita. Quando o que propomos é a batota da concorrência imperfeita, diferenciação para competir com as nossas vantagens competitivas) Os 10 pontos percentuais em causa resultam da diferença entre o índice de 101,8 pontos de Portugal e os 91,6 pontos da zona euro no primeiro trimestre."

Então, talvez faça sentido olhar para os números dos salários reais:

Dados do Eurostat para "Labour cost per hour in euros (for enterprises with 10 or more employees)"
.
.
.
Faz algum sentido a interpretação dos jornais? Claro que não!
.
Comparemos agora a evolução dos CUT entre alguns países da zona euro e a Alemanha:

.
Se os CUT são um rácio entre os custos do trabalho e a produtividade desse trabalho, então, a redução dos CUT pode ser obtida através de 3 vias:

• reduzindo os custos do trabalho
• aumentando a produtividade do trabalho; ou
• uma conjugação das duas.

Sistematicamente, quem fala da necessidade de reduzir os CUT fala em reduzir salários. 

.

Quando contraponho que se deveria apostar no aumento da produtividade (chamo a atenção para os gráficos de Marn, Rosieelo, Dolan, Simon, Baker, Hinterhuber e tantos outros...), dizem-me logo que há urgência, que os ganhos de produtividade demoram muito tempo. Que sim, que idealmente se deveria aumentar a produtividade mas como isso leva muito tempo têm de se reduzir os salários já, para dar folga às empresas, depois, elas terão tempo para aumentar a produtividade. 

.

Já se usou essa argumentação no tempo do escudo para defender a desvalorização da moeda para aumentar a competitividade das empresas portuguesas e viu-se no que é que isso deu.

.

O tipo de competição, cultura empresarial, segmentos de mercado que se ganham à custa da redução CUT por redução de custos é incompatível com a competição, cultura empresarial, segmentos de mercado, argumentos de venda, imagem de marca, tradição necessária, para reduzir CUT à custa do aumento da produtividade do trabalho. É a velha história do espaço de Minkowski, o passado cobra uma taxa, limita as hipóteses do futuro. Por isso é que tenho aquela frase no início da coluna das citações aqui no blogue:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Maliranta e o exemplo finlandês, após a quebra brusca do mercado soviético, são uma grande lição sobre o aumento da produtividade.

.

As empresas que competem no mercado interno, sujeitas a uma forte quebra na procura e sem acesso a capital e outros recursos, estão em modo de sobrevivência, têm de reduzir custos, preservar capital e encolher o portfolio da oferta e de negócios concentrando-se no que traz mais capital, para muitas delas faz sentido pensar em reduzir salários, a alternativa é o desemprego. Mas esta conversa sobre os CUT é sempre aplicada para falar sobre a competitividade das empresas portuguesas nos mercados internacionais... onde existe oferta oriunda de países com salários muito mais baixos do que em Portugal.

.

Por que será que as empresas portuguesas estão a ganhar quota de mercado e a vender cada vez mais caro os seus produtos em sectores como o calçado, ITV, mobiliário, maquinaria, ...?

.

Não foi porque reduziram salários, foi porque aprenderam a ser diferentes e a vender o que os outros não conseguem oferecer, por exemplo: rapidez de entrega.

.

A tese que defendo neste blogue é que o grande problema não foi a adesão de Portugal ao euro, foi a entrada da China no mercado internacional. As empresas portuguesas não conseguem competir de igual para igual com o modelo de negócio de baixo preço e grandes volumes que favorece as empresas chinesas. As empresas portuguesas não competem de igual para igual com as empresas da zona euro, cada uma escolhe nichos onde pode ter vantagens e é aí que actua, "É muito mais do que um jogo de soma nula"

.

BTW, basta pensar nas taxas de crescimento das economias europeias nos últimos 12 meses e comparar esses números com isto:

Claro que jornalistas que escrevem coisas destas até mereciam ver o seu salário reduzido...

.

O que estes estudos sobre agregados de agregados de agregados consideram é que a oferta das empresas portuguesas é igual à oferta das empresas da zona euro e, por isso, é tudo uma questão de preço. E isso é uma grande mentira, sem qualquer adesão à realidade

Isto é tão giro!!

A propósito deste tema "Produtores de vinho chineses pedem investigação sobre importações europeias":

"A Associação de Bebidas Alcoólicas da China pediu ao ministro do Comércio do país que olhasse para as diferenças de preço entre os vinhos produzidos na China e os que entram provenientes da Europa, chamando ainda a atenção para que se analisem os subsídios de que dispõem os produtores na União Europeia."

Isto é tão giro!!!

Como é que se diz? Diz o nu ao roto... estão bem uns para os outros.

Um resultado de uma experiência, não um produto

"What Schultz did was take the Italian coffee tradition, fly it across the Atlantic, and infuse it with a Seattle approach to leisure. As a result, for many of its customers, Starbucks isn’t really in the business of selling coffee. Instead, it’s offering a place to hang out that happens to sell coffee."

Muitas empresas precisavam de pensar assim e verem-se, não como produtores de um produto mas, como oferecendo um recurso que é integrado na vida dos clientes para produzir um resultado desejado.
.
Trecho retirado de "Grounds Zero: A Starbucks-Free Italy"

Outra teoria da conspiração

Comecei a ver este filme:

E, à medida que o filme decorre há uma pergunta que me martela a cabeça, uma e outra vez. Se eu critico tanto e tanto os empresários que só vêem a produção e esquecem-se da necessidade de, neste mundo de excesso de oferta, seduzir clientes, onde é que eles vão arranjar clientes?
.
Como é que vão competir num mundo com excesso de oferta?
.
Então, a minha mente começou a desenhar uma conspiração...
.
E se os antigos empregados forem levados a tomarem a fábrica...
.
E se cheios de boa-vontade e esperança, estiverem dispostos a trabalhar numa cooperativa, com um salário que nunca aceitariam se fosse pago por um patrão, com um horário mais longo do que se trabalhassem para um patrão? (Como dizem ao minto 15 do filme, não se podem aburguesar)
.
Depois, recebem umas encomendas e começam a trabalhar... mas como é que uma empresa que produz peças para a indústria automóvel consegue ganhar encomendas?
.
O cúmulo da conspiração seria... por detrás dessas encomendas estar o antigo patrão!!! Teria a sua equipa num escritório a negociar com os clientes e, subcontrataria a preços competitivos a produção na sua antiga fábrica através de compradores anónimos...
.
OK, é muito rebuscado, mas era uma teoria da conspiração e pêras.

Novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto

Já por várias vezes escrevemos aqui no blogue sobre a situação da Best Buy, sobre o "showrooming effect", sobre as vendas online e o massacre do retalho físico. Por isso, percebo a crítica neste artigo "Hope Isn’t A Strategy". Faz sentido repensar a estratégia em vez de tentar, mais uma vez, fazer bem aquilo que ficou obsoleto com a evolução da realidade.
.
A recordação da história da renovação da indústria de relógios suíça por Nicolas Hayek "The Time Is Right for Swatch" devia fazer pensar... em vez de entrar numa espiral de cortes, pensar em fazer diferente.
.
Os tempos que vivemos são um sintoma de uma mudança de época para muitos negócios. A minha opinião é: novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto.
.
Estes tempos de mudança brusca são terríveis para os incumbentes que não se renovam. E, Portugal, é um país de incumbentes, tão habituados à protecção (ler "O Paraíso das Damas") que nem se apercebem quando é que a protecção deixa de ser ineficaz e se transforma num veneno perigoso e mortal.
.
Por exemplo, isto "Escolas privadas registam este ano quebra de 3,6% nos alunos e um aumento das propinas em atraso" vai gerar uma espiral de cortes em muitas escolas privadas. E será que as escolas privadas podem competir com os "chineses" das escolas públicas? (Atenção, não pretendo ser ofensivo, pretendo apenas usar uma terminologia com que as pessoas estão familiarizadas e que é usada para classificar um produto muito mais barato). Não faria mais sentido uma reflexão estratégica sobre o futuro, sobre os clientes-alvo, sobre os nichos, sobre a missão? Considerar "Em tempo de crise valerá a pena apostar no ensino privado?" e "To Survive, a Catholic School Retools for a Wealthier Market".
.
Em quase todos os sectores exige-se mais do que nunca um repensar do que se faz

Primeiro estranha-se, depois, entranha-se

Em 2008 esta notícia "Défice comercial do Japão penaliza bolsas asiáticas" era tão estranha que me levou a escrever isto "Quando as galinhas tiverem dentes..."
.
Hoje, já está entranhado. Até Portugal já tem um saldo positivo na sua balança comercial com o Japão.

Foi em Junho de 2012

Na sequência de "Ainda antes de Julho de 2012", confirma-se!!!
.
Dados do Banco de Portugal relativos a Junho de 2012 temos:

Era bom que isto fosse o princípio do fim de um modelo de economia insustentável em que fomos embalados.

Isto faz-me lembrar o caso Relvas (parte II)

Parte I.
.
Este artigo muito recente de Olivier Boiral, "ISO Certificates as Organizational Degrees? Beyond the Rational Myths of the Certification Process", publicado pela revista Organization Studies em Junho de 2012, aborda uma temática que me preocupa como consultor e que me fez afastar do mundo das auditorias de 3ª parte.

"Academic diplomas confer social legitimacy; require the passage of exams intended to verify learning and competencies; foster the perception that degrees reduce uncertainty about skills that are hard to observe; and entail preparing for and passing exams in an often perfunctory and ceremonial fashion. From this perspective, ISO certification resembles a sort of “organizational degree” awarded after the final exam - i.e. the certification audit - administered by purportedly independent auditors playing the part of examiners or professors for a short period of time.
...

The objective of this paper is to explore the different stages, scholastic aspects and perceptions of ISO 9000 certification audits based on interviews with 60 individuals employed in certified organizations. More specifically, the results of this study clarify the symbolic aspects of the process of preparing for and acquiring ISO certificates by examining it from the perspective of the degree purchasing syndrome (DPS) theory in education. The DPS refers to the pervasive effects - notably concerning the process of preparing for and passing exams - that result from the tendency of many students “to be more interested in acquiring a diploma than the learning that it represents.
...

the image of rigor and rationality surrounding ISO standards and audits can be disconnected from real organizational learning and practices. Just as the scientific and academic aura surrounding diplomas tends to mask the uncertainties concerning students’ real qualifications, the ISO certification process may present a reassuring façade that hides the uncertainties inherent in organizational practices and capabilities.
...

when adopting new practices [ISO 9001], organizations are motivated more by the social legitimacy and apparent rationality of the practice than by its internal relevance. The widespread use of these practices is evident in the increasing homogenization of organizations, which are becoming progressively “isomorphic” by adopting similar management systems intended mainly to respond to institutional pressures.
...

external pressures and the quest for social legitimacy can lead to the implementation of the standard in a superficial and ceremonial manner, intended primarily at obtaining certification at a minimal cost. (Moi ici: Quando trabalho com a ISO 9001, quer como formador, quer como consultor, um dos desafios que lanço é o de abordar o desafio da implementação de um sistema de gestão começando por pensar em resultados desejados para o negócio e, em pensar na certificação como a última motivação) The development of structured and detailed ISO documentation, mostly for the purpose of facilitating the certification process, reflects the rational myths of the audit society and its obsession with control.
...

Like many students, the managers and employees of an organization seeking certification may view it less as a means of improvement and more as a kind of organizational degree representing an objective in itself. From this standpoint, certification may essentially be a symbolic response to extrinsic motivations such as customer demand and the promotion of their organizational image. ... Just as the DPS in education tends to encourage a superficial preparation for exams, many organizations tend to consider certification as an end in itself and pay lip service to the ISO standards. From an organization’s perspective, the certification audit appears at first glance to be relatively similar to passing an exam: it is of short duration, the focus is limited to certain issues, there are notable ceremonial aspects, certain questions from auditors are easily anticipated, the position of auditors is comparable to that of professors during exams, and the reality is that—like unscrupulous students—some organizations are likely to cheat.
...

First, the questions posed by the auditors and the verifications they made were usually quite predictable.
...

Second, because the audit period was scheduled in advance, organizations could easily “play the audit game” during that time period, even if their conformity to the standard was tentative at best. More than one-third of interviewees spontaneously mentioned that, for their organization, the success of the certification process was directly related to the predictability of the date and conditions of the audit. In others words, if the auditors conducted a surprise visit, many organizations would not have met the standard’s minimum requirements. For these organizations, unannounced audits would be quite similar to surprise exams for unprepared students."
.
Pessoalmente, não deixaria de fora um tópico que Boiral não menciona. A ISO 9001 é um referencial incompleto para quem pretende implementar um sistema de gestão do negócio:

• O que é que a ISO 9001 aconselha acerca da importância da identificação dos clientes-alvo? 
• O que é que a ISO 9001 aconselha acerca da importância de recusar certos clientes?
• O que é que a ISO 9001 aconselha acerca da importância de ter uma estratégia?

A ISO 9001 é um referencial para implementar um sistema de gestão da qualidade, é um conceito nascido no tempo em que a qualidade podia ser um factor diferenciador. O mundo dos negócios evoluiu e a ISO 9001, como objecto fruto do consenso de quase 200 países, foi incapaz de acompanhar essa evolução. Por isso, julgo que, para ser útil, tem de ser complementada com uma componente estratégica, tem de ser enriquecida com a vertente da conquista e sedução dos clientes-alvo, e tem de se concentrar nos resultados do negócio.

.

Imaginem a diferença que faria numa auditoria se esta começasse pela análise de um, ou mais, indicador(es) financeiro(s) escolhido(s) pela empresa auditada. Sim, eu sei, é possível maquilhar contas... mas a diferença que faria para tantas e tantas empresas.

O jogo está sempre a evoluir à medida que se joga

Um interessante artigo sobre Mongo: "Born in the USA".

.
Primeiro, uma frase inicial que atrai logo um "contrarian" como eu:

“In the investment business my mantra was, When everyone else is doing something, you don’t want to go that route,”

Depois, o tema do regresso dos clientes:

"Whether referred to as reshoring or insourcing, the return of U.S. manufacturing is emerging as a serious topic in the national conversation. ... A recent report by the Boston Group, a consulting firm, notes that more than a third of large U.S. companies plan to return some production to the United States, or are at least considering it. Meanwhile, U.S. manufacturing jobs, long in decline, have actually rebounded since 2010.
Whether it’s because of rising Chinese labor costs, the increasing value of China’s fiercely protected yuan, the desire for nimbler supply chains, or simply a need to guard against patent theft, some companies are finding U.S. manufacturing to be not only possible but profitable."

Segundo, uma frase que deveria fazer reflectir muita gente em Portugal, nas empresas, nas associações sectoriais, nos sindicatos, nos partidos políticos e nos governos:

“I don’t know if it’s going to be long term or sustainable, but I’ll say this: sourcing execs know that the era of low-cost labor—of just being able to throw more labor hours at a problem - is over.”

Depois, o factor que há mais anos defendemos aqui no blogue, para potenciar a manufactura em Portugal, a proximidade:

"“The reasons why companies reshore is they want to make more money,” says Sirkin. “They make more money because they’re closer to their customers and can supply them more quickly.
...
The parts are plucked from the bins and assembled and shipped the same day. “You know why this is possible?” says Chevalier. “Because we make it right here.
.
So-called mass customization is one of the value-added things you can offer by having production close at hand. Giving the customer the power to control the creation of his product is a kind of parable for the company’s relationship with its suppliers.
...
“We can produce smaller batches, we can control our inventories better, and we can take care of problems as they arise because the batches are more isolated.”"

Por fim, uma mensagem para os que só fazem contas:

“It’s a false economy,” says Emerson, though he still hasn’t written off China as a manufacturing option. “The product was 10 percent less in China, but what’s the total cost of that product if, at the end of the year, I didn’t make any money on it?”

Infelizmente, demasiadas empresas estão de braços cruzados à espera de serem contactadas pelos clientes... têm de perceber o conceito da batota. Quando se joga um jogo, tem de se perceber que o jogo não se mantém constante eternamente, o jogo está sempre a evoluir.
O que as empresas devem fazer é fazer batota. Evoluírem elas próprias para os clientes, para os produtos, para os canais, para os preços, para os ecossistemas onde as suas particularidades brilham e fazem a diferença.
.
Como é que a sua empresa pode fazer batota para aproveitar este retorno dos clientes?

Preço baseado na percepção de valor

Excelente artigo sobre um tema fundamental: o preço.

"Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy?"

De Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu.

.

Alguns recortes relacionados com uma vertente que me é muito cara, a relação preço-valor:

"Studies have shown that small variations in price can raise or lower profitability by as much as 20% or 50%" (Moi ici: Nunca esquecer o Evangelho do Valor e os gráficos de Dolan e Simon)

Os autores referem 3 mecanismos para o estabelecimento de preços:

•  Cost-based pricing;
• Competition-based pricinf; e claro, o meu preferido
• Customer value-based pricing

Sobre o "customer value-based pricing alguns sublinhados:

"This approach, which is also often called “value-based pricing,” uses data on the perceived customer value of the product as the main factor for determining the final selling price. Instead of asking, “How can we realize higher prices despite intense competition?” customer value-based pricing asks, “How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?” The subjective and quantified value of a purchase offering to actual and potential customers is the primary driver in setting prices. Customer value-based pricing approaches are driven by a deep understanding of customer needs, of customer perceptions of value, of price elasticity and of customers’ willingness to pay.
...
Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price."

Quantas PMEs apostam na educação dos clientes para criar, para dinamizar esta  percepção de valor? Demasiado poucas.

"customer value-based pricing is especially relevant in highly competitive industries. Although this might seem counterintuitive, we find that many managers in such industries mistakenly assume themselves to be in a “commodity” business. They then neglect the possibility for differentiation and customer value creation and resign themselves to competing solely on price. While we acknowledge that parts of an industry may become heavily price-competitive, we contend that seeing your product as a commodity tends to be a self-fulfilling prophecy. Through deeper research into customer needs, almost any product or service can be differentiated."

Interessante a "pricing capability grid"

 Infelizmente, a maior parte das PMEs não só têm uma baixa "Price orientation" (focam-se sobretudo no custo), como não têm regras sérias para aumentarem a força no eixo da "price realization".

Há de certeza ainda muitos low-hanging fruits por colher

Notável como, apesar da situação económica europeia, o sector do calçado consegue crescer 3% nas exportações do primeiro semestre, "Industriais de calçado estão pessimistas e pulam com mais 3% de exportações".
.
E há tanto mais por onde crescer!!!
.
Sim, basta pensar nisto. Se perguntarmos a um empresário do calçado, com marca própria, quem são os seus clientes-alvo e, mais importante ainda, porque é que eles compram os seus sapatos, o mais provável é que ele não tenha uma resposta preparada. Se perguntarmos se já visitou sapatarias onde se vende a sua marca, para conhecer os locais, o momento e o ambiente em que o consumidor faz a escolha, para conhecer quem são os consumidores que experimentam e compram a sua marca, ou outras marcas, talvez a resposta seja não.
.
Há tanto por fazer...
.
Há um século de mentalidade assente na goods-dominant logic que tem de ser vencido e ultrapassado. O produto é muito importante, mas o produto é uma desculpa, é um artifício para criar e desenvolver uma relação. Perceber quem são os consumidores-alvo, para perceber porque compram o que compram, que experiência querem viver, como é que o recurso calçado se vai integrar com os outros recursos à disposição do consumidor, para criar a experiência que procuram e valorizam.
.
Precisamente acerca disto:

"Embracing customer experience is a process, one that requires fundamental shifts in how your business behaves and is organized. ... As Southwest Airlines demonstrates, this isn't about money -- in my work, the biggest impact I've seen a customer experience mindset have is to help companies understand how they can better orchestrate existing elements to realize new value. I'm sure that sounds like some retread of the dreaded "Business Process Reengineering", but there's a key distinction -- this isn't about efficiency and effectiveness and reducing waste throughout your processes. This is about choreographing (Moi ici: Eu chamo-lhe fazer batota) what you already have (technologies, people, offerings) to better respond to your customers' needs and wants.

Como há tanto por fazer, como ainda se está, na generalidade, tão preso à goods-dominant logic há de certeza ainda muitos low-hanging fruits por colher.

Trecho retirado de "Becoming a Customer Experience-Driven Business"

Aproveitar as oportunidades oferecidas pela heterogeneidade

Os economistas falam e discutem sobre a competição entre empresas com uma oferta homogénea para servir uma procura homogénea.

.

Por isso, quando pensam em aumentar a competitividade das empresas portuguesas, para que possam exportar mais, só pensam em medidas como a redução da TSU ou das alterações ao Código do Trabalho. O racional é, se reduzirmos estes custos de contexto, então, as empresas podem baixar os seus preços e tornarem-se mais competitivas.

. 

Não percebo é como, uma vez aplicadas estas medidas, a preocupação seguinte é, o que é que as empresas vão fazer com o dinheiro que vão poupar? Esperem aí... com o dinheiro que vão poupar? Mas então o objectivo não era poder vender mais barato?

"Resta saber, por outro lado, que destino é que os empresários vão dar a essas poupanças. Vão reinvesti-las?"

Algo na senda desta ideias mirabolantes.

.

Por mim, prefiro uma visão do mundo das empresas e dos clientes onde a heterogeneidade de parte a parte permite a criação de valor para uma rede de intervenientes.

.

"According to classical economics, the advantages that a business enjoys, unless it is protected by monopoly or stable oligopoly, will be eroded by competition until only normal profits sufficient to cover the costs of capital remain. "How then can we expect businesses to enjoy sustained competitive advantages that result in superior i.e. nonnormal profits that endure for considerable periods of time? The answer lies in the ability of the business to generate abnormal profits by extracting different types of economic rent from its activities that are sustainable.

...

In addition to monopoly and oligopoly rents, which have been very well worked by economists and will not be discussed here, other sources of rents available to businesses are Schumpeterian, Ricardian and opportunity rents.

...

Much prominence is given in economics to the first four categories of rent (monopoly, oligopoly, Schumpeterian, Ricardian), but it is probably the minority of businesses that can rely upon these rents as a source of sustained returns. Instead, the majority of businesses rely upon their ability to extract opportunity rents, and resulting opportunity profits from their activities. What are opportunity rents?

...

firms exist because they provide a more efficient way than markets to handle complex, customised transactions in situations of bounded knowledge and opportunism.

...

markets are often not capable of supplying customers precisely what they want when they want it in an efficient and effective way. Typically, business–customer exchange is deeply specific and idiosyncratic (on both sides), and this creates the opportunity to create value through exchange that is not zero-sum. Part of the value created accrues to the business as an opportunity rent for the specific, heterogeneous set of idiosyncratic resources deployed by the business, which enable the specific exchange to occur with the particular customer concerned. Businesses exist to extract these rents, not just to minimise the transactional costs of supply and optimise their production function (the focus of economists). If businesses extract opportunity rents successfully, they will earn superior returns.

...

Typically, economists describe price discrimination between customer groups that are internally homogeneous where the offered price of a homogeneous product is different between the groups of customers. Contrast idiosyncratic exchange, which takes place between heterogeneous customers who purchase idiosyncratic variants of a product through a non-uniform interface with businesses that are themselves heterogeneous in structure. Heterogeneity is the source of value in exchange, and the source of opportunity rents and profits.

...

What is not in doubt, however, is that successful businesses are able to capture opportunity rents from the customers within the confines of idiosyncratic win-win exchanges. 

So long as businesses and individuals remain different, opportunities will exist for rents to be extracted. Only when all businesses and purchasers become the same, homogenous, will returns fall to the level of normal profits favoured in the discussions of economists." 

.

Trechos retirados de "Astute Competition" de Peter Johnson.

Manipular a lei...

"How to manipulate the law of supply and demand…and make a lot more money"
.
Manipular a lei... soa a algo proibido?
.
A lei é a lei, todas as empresas devem seguir a lei...
.
Hei! Quem é que escreveu e publicou essa lei?
.
As universidades onde se estuda Economia.
.
Então, tolos são os que se submetem rigidamente a essa lei.
.
Por que é que a sua empresa não começa a trabalhar para "manipular essa lei" em seu favor?
.
Trabalhe a sério para a manipular em seu favor e, para os que lhe chamarem a atenção, para o perigo de fugir dela, grite:
.
- Apanhem-nos, se conseguirem!!!
.
Recordar:

• Diferenciar é sempre vantajoso
• O erro de análise dos Custos Unitários do Trabalho (parte III)

Wag the Dog

A evolução das notícias veiculadas pelos media sobre Assange na embaixada do Equador, fazem-me lembrar que por detrás delas existem dois tipos a divertirem-se imenso:

• Stanley Motss; e
• Conrad Brean

Isto faz-me lembrar o caso Relvas (parte I)

Há tempos, o gerente de uma empresa que está certificada há mais de uma década, segundo o referencial ISO 9001, contactou-me porque tinha um problema.
.
Operando no B2B no mercado interno, a empresa estava a passar por um muito mau bocado, o gerente temia pela sobrevivência da sua empresa.
.
Qual era o seu problema?
.
Os seus principais quadros tinham saído da empresa e aproximava-se a passos largos a data da auditoria anual de acompanhamento a realizar pela entidade certificadora. Precisava de apoio para montar um cenário, preso por arames, que lhe permitisse manter a certificação da empresa.
.
Primeiro perguntei-lhe, qual o principal critério que os seus clientes actuais usam para seleccionar um fornecedor?
- O preço - respondeu-me.
Já perdeu algum negócio para concorrentes não certificados só porque tinham um preço mais baixo?
- Sim!!! Cada vez mais!!!
.
Repare, está certificado há mais de dez anos e, apesar de certificado, apesar de ter um sistema de gestão da qualidade que é auditado todos os anos por um auditor externo independente, a sua empresa está a passar um mau bocado. pelo que me disse até teme pela sua sobrevivência. Por que quer manter a certificação?
- É uma vergonha perder a certificação!
.
Não o ajudou a evitar o buraco onde se encontra, não o ajuda a ganhar negócio, ainda por cima custa-lhe dinheiro que lhe faz muita falta. Olhe, deixe cair a certificação e pense antes em repensar o seu negócio, em reflectir sobre o que tem de mudar para enfrentar estes tempos e os que aí vêm.
.
Pouco depois a reunião acabou, despedimos-nos e ainda tive alguma esperança que retomasse o contacto para fazer o que realmente a empresa precisa, repensar o negócio e preparar um futuro necessariamente diferente do que foi o passado que a trouxe até aqui.
.
Quem escreve isto não é alguém que está contra a certificação ISO 9001, até ganho parte da vida trabalhando com esse referencial junto de empresas, não é esse o ponto. O meu ponto é que as empresas levam até ao fim a sua visão sobre a ISO 9001... em vez de montarem sistemas de gestão que as ajudam a executar uma estratégia para o negócio, que as ajudam a monitorizar o desempenho e a tomar decisões, mantêm sistemas de gestão da qualidade só para poderem dizer que estão certificadas, para manter aparências.
.
Isto faz-me lembrar o caso Relvas.
.
Continua.

Este futuro está escrito nas estrelas

Há dias escrevi neste postal:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."

Imaginem um mundo de prosumers, um mundo de artesãos, que desenvolvem as suas relações pela internet, e que precisam de enviar as suas criações para os consumidores. Não estamos a falar de cartas de correio normalizadas, estamos a falar de volumes de todos os tamanhos e feitios.
.
Por isso, faz todo o sentido esta notícia "Torrestir abre 240 lojas em Portugal ", onde se pode ler:

"O grupo Torrestir, que se dedica ao setor de transporte rodoviário de mercadorias nacional e internacional, distribuição e logística, acaba de reforçar a sua área de negócio ligada à recolha de encomendas. Esta empresa familiar com mais de 50 anos de existência no mercado, inaugurou, na Avenida de Madrid, no centro de Lisboa, a sua quarta loja a nível nacional de recolha de encomendas até 30 kg.
...
Depois de estar presente, com este tipo de lojas, em Barcelos, Guimarães e S. João da Madeira, o grupo lança-se agora na capital. Os novos pontos de entregas Torrestir estão disponíveis ao consumidor final, com entregas bidiárias e de dia seguinte e têm como objetivo proporcionar um serviço cómodo, acessível e de qualidade.
Para além do transporte rodoviário de mercadorias, o grupo Torrestir disponibiliza um vasto leque de serviços na área da logística e transportes, nomeadamente Distribuição porta a porta em 24 h; Transporte nacional; Transporte internacional rodoviário; Transitário de carga aérea e marítima; Logística e armazenagem; Mudanças, e tem-se afirmado como um parceiro de negócio para variados ramos: medicamentos; vestuário; alimentar; peças para automóveis; etc."

Este futuro está escrito nas estrelas.

O regresso do socialismo científico

Esta é muito boa, não podia deixar passar a oportunidade:

"Se os CUT escalaram desde 2000 em certos países (não especialmente em Portugal), quem mais desestabilizou a ZE foi a Alemanha, que os reduziu fortemente."

Ou seja, o autor acha que a Alemanha, em concorrência directa com os países da periferia da zona euro (ZE) fez batota, ao baixar os seus custos unitários do trabalho (CUT):

"A trama é conhecida: a periferia da ZE viu os custos unitários de trabalho (CUT) dispararem, aumentou o endividamento e perdeu competitividade, travando a convergência no interior da ZE."

Qual a percentagem de empresas portuguesas, ou da periferia da ZE, que fecharam por perder em concorrência directa com empresas alemãs?
.
Nem uma palavra sobre o impacte da China na sustentabilidade dos modelos de negócio assentes nos salários baixos e na produção pouco diferenciada que caracteriza(va) a periferia da ZE. Os outros são sempre os culpados, os responsáveis... estilo Merkel é que está a perseguir o Luisão.
.
Depois, num remate pleno de confiança na capacidade do Estado-papá saber o que é o futuro, um final socialista:

"Sendo impossível concorrer com os salários pagos na China ou no Leste europeu, a prioridade é a transformação da estrutura económica. Aqui, uma política industrial europeia seria essencial, não para escolher vencedores nem proteger indústrias em declínio, mas para apoiar setores onde exista concorrência e inovação, e que sejam estratégicos para cumprir objetivos fundamentais: a Europa precisa de um Green Deal e Portugal devia estar na linha da frente."

Ei, espera, agora aparece a China...
.
Como se apoiam sectores, sem escolher vencedores nem proteger indústrias em declínio?
Será que a EIP, por exemplo, pertence a uma indústria em declínio?
Será que, como defende Suzane Berger, não existem sectores em declínio mas antes estratégias obsoletas?
Quem é que no Estado tem conhecimentos para equacionar e conduzir uma "transformação da estrutura económica"? Onde aprenderam? Que experiência têm? O que devem privilegiar?
Será que têm um CyberSyn, apogeu do socialismo científico, capaz de ditar o que cada agente tem de fazer?
Como dizia há dias César das Neves, na TV, se um ministro da Economia soubesse quais são os "sectores estratégicos" para o futuro, demitia-se e aproveitava o conhecimento para ficar rico.
.
Lembro-me de na imprensa e televisão, os políticos e comentadores falarem abertamente, sem vergonha, sem noção do ridículo, em "socialismo científico". Agora têm vergonha, mas a treta é a mesma, travestida de Green Deal e outros slogans espertalhaços que tentam camuflar as reais intenções.


Trechos retirados de "Outra transformação estrutural"

Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo

O que as empresas produzem de forma controlada são atributos.
.
Ainda me recordo, nos meus tempos de trabalhador por conta de outrem, dos desafios do cliente VW por causa do controlo da cor, ou dos desafios do cliente Blaupunkt por causa do controlo da espessura de cobre depositada sobre fibra de vidro.
.
Contudo, o que os clientes compram, verdadeiramente, não são atributos, são resultados de experiências.
.
Como é que os atributos produzidos pelas empresas se transformam em resultados de experiências percepcionados e vividos por clientes e, que fazem emergir um sentimento de valor?

Os clientes querem mesmo é a percepção positiva que resulta de uma experiência. Porém, isso não se encontra à venda nas prateleiras. O que os clientes encontram à venda são recursos caracterizados por certos atributos.
.
O que os clientes têm de fazer é actuar sobre esses recursos comprados, para os transformar de alguma maneira e, dessa forma, transformarem-se a eles próprios e, assim, viverem a experiência da transformação e percepcionarem um resultado positivo dessa mudança de estado.
.
Por exemplo, como consultor, tenho a possibilidade de ir mais além do que um produto na prateleira, posso ajudar a influenciar a experiência de transformação (o que muitos fabricantes de produtos tentam fazer, quando formam, treinam, e publicam manuais e vídeos para ajudar operários a usarem uma máquina nova e desconhecida).
.
Contudo, há uma realidade de que não conseguimos escapar... o papel do cliente na produção do resultado da experiência.
.
Por melhores que sejam os atributos de um produto, se os clientes: não souberem usar o produto; não tiverem a disposição mental; não tiverem a capacidade física; não ... não adianta.
.
Os clientes têm de aceder aos seus próprios recursos para integrar os recursos adquiridos e criar a experiência que fará emergir uma percepção de valor.
.
Quando uma empresa trabalha com clientes sem os recursos adequados para, eles próprios, criarem um resultado positivo da experiência de integração de recursos, por mais que invista nos atributos, nunca terá o reconhecimento desses clientes, que a responsabilizarão pela percepção de experiência não plenamente conseguida.
.
Mais uma razão para ter a primeira palavra e escolher os clientes que interessam, os clientes-alvo, com muito mais cuidado.

Macedónia de teorias da conspiração

• "Santos Pereira. Pequenos produtores de renováveis podem disponibilizar recursos na rede "sem onerar o sistema"". Claro que a medida é positiva . Contudo, não passa de "peanuts", é aplicar o princípio de Pareto. O Estado de certeza que pagava menos por n (com n a tender para muitos) pequenos produtores do que continua a pagar por um médio produtor.
• "UE estuda introdução de marcas brancas de tabaco".  O que é que recomendo aqui no blogue às pequenas empresas? Diferenciação, diferenciação, diferenciação. Por exemplo, no mercado da cerveja, os grandes produtores mundiais levam cada vez mais tareia dos pequenos produtores, com marcas regionais, marcas para especialistas, marcas para consumos de nicho.Uma forma dos grandes produtores de tabaco se protegerem é impedir a diversificação, é mantendo o sucesso do negócio dependente da escala e do volume.
• "Num ano desapareceram 15,9% dos trabalhadores a recibos verdes". Olha-se para um número e procura-se uma explicação fácil e rápida porque os tempos não estão de feição para jornalismo de investigação. Porventura o jornalista conversou com alguns ex-trabalhadores a recibos verdes? Porventura descobriu que esta tendência começou a sério com a entrada em vigor do Código Contributivo? Porventura investigou quantos dos ex-trabalhadores a recibos verdes constituíram uma sociedade unipessoal para fugir ao saque do esquema Ponzi número um cá do burgo?

Aprender a viver progressivamente independente dos bancos

Hoje, no Jornal de Negócios, em "É o investimento, estúpido!", Camilo Lourenço escreve sobre a dificuldade das empresas em obterem crédito:

"Em Portugal, um particular ou empresa que faça o mesmo bate com o nariz na porta. O banco não empresta ou, se o fizer, cobra juros proibitivos: há empresas viáveis que pagam taxas de 11% e particulares cujo crédito à habitação toca nos 7%."

Depois, mais à frente faz uma ressalva:

"É verdade que parte deste trambolhão era inevitável: Portugal estava demasiado "alavancado" e tinha forçosamente que reduzir a dependência do crédito. O problema é que o ajustamento está a prejudicar muitas empresas viáveis: algumas delas estão mesmo a fechar portas."

Entretanto, no The New York Times em "German Small Businesses Reflect Country's Strength" leio:

"In fact, the Germany economy sometimes resembles one big Mittelstand company: it is built for stability more than growth. Debt is bad, prudence a higher virtue than profit."

 Para mim, neto de agricultores que me ensinaram a fugir do endividamento como o diabo da cruz, esta linguagem das Mittelstand agrada-me.

"That characteristic often frustrates Germany’s neighbors, as well as some economists, who wish Germans would spend more to stimulate growth in the rest of the euro zone. But Germans argue that their approach has helped the country avoid downturns like those that have hit Spain and Italy and are threatening France. While Greece was racking up debt during the last decade, Mittelstand companies were resolutely cutting theirs, according to data from the Institute for Mittelstand Research in Bonn.

Quando falo de agricultores recordo-me logo do cheiro a bosta, de gente que está habituada a pensar no futuro não como uma linha recta, mas como um circulo. Por isso, sabem o valor e o significado das palavras do Eclesiastes (Ecli 3, 1-8). Sabem que se não forem eles a pagar as consequências dos seus actos daqui a 10 anos será alguém da família. Por isso:

“They want to increase their independence from banks and external financing,” said Christoph Lamsfuss, an economist at the institute. “They want to make sure that the next generation inherits a solid company. In the final analysis that is good for the German economy.”

...

“My machines are paid for,” said Ms. Bollin-Flade. “I have no bank credit. That’s what sets the Mittelstand apart. You set aside something for bad times.”

Já agora, esta política:

"A few years ago, Ms. Bollin-Flade did something that may help explain why the German economy has been so resilient. She turned down orders from her biggest customer.
.
Ms. Bollin-Flade was worried about becoming too dependent on any one source of revenue. So she and her husband and business partner, Bernd Flade, enforced a rule they still apply today: no customer may account for more than 10 percent of sales, even if that sometimes means turning away business.
.
“If 20 percent of your sales fall away, that’s difficult,” Ms. Bollin-Flade said. “If 10 percent falls away it’s not nice, but it’s not dramatic.”
.
In places like Silicon Valley or Shanghai, leaving money on the table like that would probably be enough to get an entrepreneur drummed out of the local chamber of commerce. But the risk aversion, and the preference for slow, steady growth rather than a quick euro, is typical of the Mittelstand."

E para acabar em beleza, algo que sintoniza bem a mensagem deste blogue:

"Bollin specializes in making parts to order and delivering them quickly — sometimes within hours, if need be. Customers will pay what they have to for a component that may be essential to keep a factory running, Ms. Bollin-Flade said. “The price is not the issue. Delivery time is the issue,” she said. “There aren’t too many companies that do what I do.”

Sim, eu sei, vão dizer que as nossas PMEs não são Mittelstand... mas isso não invalida que não aprendam a viver de forma progressivamente independente dos bancos. Basta recordar como era há 30 anos.