Sobre a importância de ser diferente

Um interessante artigo sobre porque a vantagem de ser diferente "Can an organization be too different?: The Strategic Value of Optimal Distinctiveness":
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"Clarifying what makes the organization different, so that they can represent themselves accurately
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Recognizing that this difference is meaningful, so that they can understand how to use it to their advantage
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Understanding this difference as something inherent to who the organization is, something based on the firm itself (e.g., not just relative to other firms), so that they can own and use this difference
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Linking this difference to their business processes and results, so that they can explain why this difference is valuable"
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Para lá da treta publicitária, para lá dos slogans ôcos, em que é que a sua empresa é diferente?
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E depois, essa vontade traduz-se em alguma coisa? Influencia a forma como a empresa funciona, recruta, trabalha, investe?
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"When an organization can name, claim and explain how it is different from other firms, and when it can link these differences to skills, knowledge, and processes that make a difference, the firm can shift from being merely different to being optimally distinctive."

A "fuga"

Não era agora "Finanças estudam impacto de uma recessão nas contas públicas" era logo aquando da preparação do orçamento, ao testar vários cenários.
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Assim, nunca se chega a controlar a situação, anda-se com as calças na mão a correr atrás do prejuízo o tempo todo.
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O cerco à economia de bens não-transaccionáveis só agora começa a apertar realmente a sério:
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"A Segurança Social continua a apertar o cerco às empresas para que paguem voluntariamente as contribuições em falta. Esta semana, 48.936 entidades empregadoras começam a receber cartas de citação para regularizarem uma dívida no valor global de 189 milhões de euros.

A maioria destas empresas, de acordo com os dados a que o PÚBLICO teve acesso, têm a sua sede nos distritos de Lisboa, Porto, Braga e Setúbal e pertence aos sectores da construção civil, restauração e têxtil, actividades onde a fuga às obrigações contributivas tem maior expressão."
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Por que é que os jornalistas usam o termo "fuga"?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar para que os donos fugissem com o dinheiro?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar porque apeteceu aos empresários?
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O uso da palavra "fuga" remete, diria melhor, condiciona os leitores a sentirem uma carga negativa para com as empresas e os seus proprietários.
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Assim, em vez das pessoas canalizarem a sua reflexão para os altos níveis de saque a que os normandos impostam o país, o pensamento vai directamente para os malvados dos empresários que fogem ao pagamento da Segurança Social.

Retratos de uma revolução

Desde o meu primeiro vinil "The friends of Mr Cairo" até ao meu primeiro CD V sinfonia de Mahler e até à iTunes.
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Gráfico daqui.

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)

Continuado daqui.
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Rick Kash e David Calhoun em "How Companies Win" dão um exemplo da identificação dos clientes mais rentáveis.
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A indústria de comida para cães segmentava os donos dos cães em grupos muito rudimentares:

• proprietários de cães grandes;
• proprietários de cães de médio porte; e
• proprietários de cães pequenos.

Os primeiros precisavam de embalagens grandes, os segundos de embalagens de tamanho médio, e os terceiros de embalagens pequenas.

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E que tal entrar dentro da mente dos donos e perceber a relação que têm com os cães?

1. Os que tratam os cães como crianças;
2. Os que tratam os cães como elementos da família;
3. Os que tratam os cães como parceiras de actividades;
4. Os que tratam os cães como rafeiros respeitados;
5. Os que tratam os cães como simples animais de guarda, como trabalhadores (por exemplo: cães da polícia)

Ao representar a paisagem da procura desta forma, é possível ser muito mais preciso, é possível ter uma actuação muito mais focada.

• Quem são os clientes-alvo?
• O que procuram e valorizam?
• Onde compram?
• Quão atractivos são, economicamente?
• Onde obtêm informação?
  

Desta forma é possível concentrar toda a actividade da empresa no serviço a um grupo muito preciso de clientes, os clientes-alvo. Já não são os "clientes" tipo a "miudagem" (aqui e aqui) são gente, consumidores ou clientes concretos.

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E a sua empresa?

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Continua a segmentar os clientes em função da sua localização geográfica?

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Continua.

Um dilema (parte II)

A propósito da reflexão de ontem "Um dilema" recordo o esquema de Hall referido neste postal "Um pouco de história":

90% dos fornecedores da indústria automóvel fornecem um baixo valor percebido pelos clientes, não adianta, por mais que se procure subir na escala de valor, o desenho, as especificações são do cliente.
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Estão a ver as hipóteses que ficam em aberto?
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Subir na cadeia de valor não é para todos.

Um dilema

""Os nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel""
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".

Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.

Lembram-se do grito "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Não aprendem, umas atrás das outras e não aprendem...
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"Portugal quer Caracas no top 10 das exportações"
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Se esta gente, certamente bem intencionada, tivesse um décimo da humildade intelectual de Kepler...

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte I)

No final de Dezembro, por causa da publicidade na revista HBR fiz uma compra por impulso e encomendei um livro.
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Mais de um mês depois o livro chegou-me a casa... e já não me lembrava de o ter encomendado e, mais importante, já não me lembrava do motivo porque o tinha escolhido, e isso intrigou-me.
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Assim, mal tive uma aberta foi para ele que foi a minha opção de leitura experimental.
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O livro chama-se "How companies win - Profiting from demand-driven business models no matter what business you're in" de Rick Kash e David Calhoun e tem sido uma agradável surpresa. Há já vários meses que não lia um livro tão útil assim.
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O livro é um hino à defesa que fazemos neste blogue e na nossa vida profissional do conceito de cliente-alvo.
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O livro na parte inicial, defende que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes querem e valorizam coisas diferentes. No entanto, chama a atenção para o facto das empresas dividirem os seus clientes em segmentos em função da idade, geografia, rendimentos e... mas isso tudo não passarem de elementos exteriores à compra, o que é que uma empresa pode fazer para aumentar a venda de produtos topo de gama numa dada zona?
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Os autores dividem a história económica mundial nestas 4 temporadas:

• market equilibrium (1947 - 1990) (equilíbrio entre a oferta e a procura);
• oversupply (1991 - 2007)
• demand contraction (2008 - 2009)
• demand-driven economy (2010 and beyond)

IMHO a "demand-driven economy" para as PMEs exportadoras portuguesas começou há muito mais tempo, com a adesão da China à OMC, com a queda do Muro de Berlim e a abertura da Europa de Leste, e com o fim do escudo como moeda fraca com a qual se podiam fazer manigâncias em conluio com os governos.
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"... whenever there's a growing ratio of supply to demand, there is a downward pressure on prices and profit. Organic growth, which has always been difficult to achieve, becomes ever more elusive.
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For the next several years, businesses will find themselves in a period of hypercompetition driven by flat demand and significant increases in lower-cost supply. The conclusion: companies that have a competitively advantaged understanding of profitable demand will be the winners." (Moi ici: olhar para o mercado, olhar para a procura e em vez de ver todos como potenciais clientes, ver diferentes tipos de procura, como num mapa militar olhar para o terreno e ver diferentes curvas de nível, ou seja, diferentes tipos de clientes)
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Durante décadas as empresas concentraram-se na sua cadeia de fornecimento, na escolha, na localização dos fornecedores de materiais, componentes e subcontratados, focaram a sua atenção na redução de custos e no aumento da eficiência.

No entanto, num mundo com excesso de oferta, o fundamental é a concentração na criação, no desenvolvimento e aprofundamento de uma outra cadeia, a cadeia da procura.

Ainda ontem reflectimos aqui sobre o preço e sobre a importância, o impacte, que um aumento de apenas 1% tem nos lucros de uma empresa.
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Num mundo com excesso de oferta é impossível subir o preço e não esperar uma quebra de volume de vendas.
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"Ultimately, pricing is about control. When you lose your power to set prices to your best advantage, you also lose the ability to shape the market. You lose the ability to maximize your profits. That means you are no longer in control of your destiny. And, as every business leader knows, that is a very vulnerable - and dangerous - place to be."
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O primeiro conselho dos autores começa com uma pergunta:
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"What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know?
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It is the precise and strategic answer to this question that enables you to make and align differentiated supply so that it better satisfies the demand of your most profitable customers."
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Aqui convém fazer uma interrupção e recordar as palavras de Kotler em "Marketing para o século XXI":
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Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação…
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E como será na sua empresa?
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Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clientes mais rentáveis para, depois, desperdiçar metade do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentáveis.
Além de Kotler, vários outros autores chamam a atenção para este fenómeno. Os clientes não são todos iguais, há clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas.
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Jonathan Byrnes num livro recente "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" (Já chegou e é o próximo na lista de prioridades de leitura) escreve:
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“numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são rentáveis, geram prejuízo, enquanto que outra parcela das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - é responsável pela maior parte da rentabilidade da empresa.”
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A mesma história!
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E como será na sua empresa?
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Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir todo o tipo de clientes, desperdiçam muitos recursos.
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Voltando ao "How Companies Win":
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"Real success comes from the combination of understanding demand and then (Moi ici: O que se segue é o fruto do mosaico sobre o qual escrevemos há algumas semanas) creating the right product, the right package, the right price, and the right communications and total messaging, so that your total proposition aligns with that demand.
...
What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know? Do you know the answer? If not, can you find that answer? If you can't, you can at least take heart in the fact that your predicament is shared by most companies - even some of world's largest corporations.
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This shouldn't be surprinsing. In a world focused for generations on supply, that wasn't a question most companies ever needed to ask of themselves. But today it is.
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Perhaps the best way to begin answering this question is to break it down into four focused questions:

• Who are my most profitable customers?
• What is their unsatisfied current, latent, and emerging demand?
• How do I differentiate my products and services so I better satisfy the demand of those most profitable customers?
• What is the action plan so I can align the people inside of my company to satisfy the demand for all our customers outside of my company?"

Estas quatro perguntas são as clássicas:

• Quem são os clientes-alvo?
• O que procuram e valorizam?
• Como nos vamos distinguir?
• Como nos vamos organizar num mosaico que produza naturalmente essa proposta?

"With entire pools of demand evaporating in the current economy, and others becoming commoditized and low-profit in the face of global oversupply, finding those highest-profit customer clusters, growing them, and then hanging on to them for dear life may decide your company's future."

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BTW, uma pergunta para reflexão ... e o que têm feito as mittelstand?

Continua.

Escolher o caminho menos percorrido

Gosto de não ir na onda, de não ser mais um.
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Aprecio colocar-me num ponto de onde possa tentar perceber o que é que está a acontecer e, mais importante ainda, o que é que pode vir a acontecer no futuro.
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Assim, tenho um carinho especial pelas empresas que em vez de perseguirem a massa de clientes, algures pararam e decidiram seguir na direcção oposta, concentrando-se em nichos onde ficam abrigadas dos combates que se travam num oceano infestado de tubarões.
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Por isso, este artigo "What Big Shoes Can Teach Startups About Jobs-To-Be-Done Marketing" captou logo a minha atenção.
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Um artigo, tão pequeno e com tantos pormenores acerca da vantagem de não copiar a massa.

Concentrando a atenção no valor!

Este artigo "The Power of Pricing" da "The McKinsey Quarterly" publicado em 2003, de Michael Marn (parceiro de Rosiello num artigo muito citado neste blogue), Eric Roegner e Craig Zawada devia ser traduzido e entregue, conversado e explicado, se necessário, a muitos empresários deste país. E também não fazia mal nenhum ser explicado aos macro-economistas que ocupam o papel de paineleiros nos media tradicionais.
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Num país com uma moeda forte como o marco, precisamos que cada vez mais empresas aprendam o método de trabalho das "mittelstand" para triunfar no mundo do valor e deixar de viver com o credo na boca, que é como se vive no mundo do preço:
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"At few moments since the end of World War II has downward pressure on prices been so great. Some of it stems from cyclical factors—such as sluggish economic growth in the Western economies and Japan—that have reined in consumer spending. There are newer sources as well: the vastly increased purchasing power of retailers, such as Wal-Mart, which can therefore pressure suppliers; the Internet, which adds to the transparency of markets by making it easier to compare prices; and the role of China and other burgeoning industrial powers whose low labor costs have driven down prices for manufactured goods. The one-two punch of cyclical and newer factors has eroded corporate pricing power and forced frustrated managers to look in every direction for ways to hold the line.
In such an environment, managers might think it mad to talk about raising prices. Yet nothing could be further from the truth. We are not talking about raising prices across the board; quite often, the most effective path is to get prices right for one customer, one transaction at a time, and to capture more of the price that you already, in theory, charge. (Moi ici: Mais uma vez a noção de cliente-alvo! Os clientes não são todos iguais, há clientes mais rentáveis que outros, há até clientes que não são rentáveis, mesmo que paguem as suas contas dentro do prazo combinado) In this sense, there is room for price increases or at least price stability even in today's difficult markets.
...
Today, it is more critical than ever for managers to focus on transaction pricing; they can no longer rely on the double-digit annual sales growth and rich margins of the 1990s to overshadow pricing shortfalls. Moreover, at many companies, little cost-cutting juice can easily be extracted from operations. Pricing is therefore one of the few untapped levers to boost earnings, and companies that start now will be in a good position to profit fully from the next upturn.
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Advancing one percentage point at a time

Pricing right is the fastest and most effective way for managers to increase profits. Consider the average income statement of an S&P 1500 company: a price rise of 1 percent, if volumes remained stable, would generate an 8 percent increase in operating profits (Exhibit 1)

an impact nearly 50 percent greater than that of a 1 percent fall in variable costs such as materials and direct labor and more than three times greater than the impact of a 1 percent increase in volume.
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Unfortunately, the sword of pricing cuts both ways. (Moi ici: E agora um ponto ainda mais interessante. Como é que um empresário-tipo reage quando vê as vendas a baixarem? Baixa o preço para inverter a tendência) A decrease of 1 percent in average prices has the opposite effect, bringing down operating profits by that same 8 percent if other factors remain steady. Managers may hope that higher volumes will compensate for revenues lost from lower prices and thereby raise profits, but this rarely happens; to continue our examination of typical S&P 1500 economics, volumes would have to rise by 18.7 percent just to offset the profit impact of a 5 percent price cut. Such demand sensitivity to price cuts is extremely rare. A strategy based on cutting prices to increase volumes and, as a result, to raise profits is generally doomed to failure in almost every market and industry."
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Pegando nas contas de uma empresa em concreto é possível demonstrar muito melhor esta conclusão.
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Agora o problema fica realmente interessante com a pergunta que vem a seguir, "a price rise of 1 percent, if volumes remained stable," como se aumenta o preço sem pôr em causa o volume?
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Concentrando a atenção no valor!
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E esse, como escreveu Popper, é um desafio apaixonante que merece a paixão de uma vida, dedicar a vida empresarial à arte e não à cópia repetitiva ad nauseam.

O leite: Os factos, a treta socialista e os apoios mafiosos

A propósito do artigo "Produtores de leite dão dez dias ao Governo para encontrar soluções para o sector".
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Há anos que abordo neste blogue o tema do leite e os paninhos quentes com que o tema é tratado.
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Primeiro: Como é que os consumidores vêem o leite?
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"Se perguntarem a um qualquer estudioso das prateleiras da distribuição alimentar o que é que caracteriza o sector leiteiro, ele vai responder: "O leite é a commodity por excelência no sector alimentar" (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")"
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Segundo: Como é que os produtores de leite explicam os preços muito baixos do leite importado?
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"Ora, segundo tais produtores, esse leite importado é manifestamente mais barato, mas tal competitividade advém da falta de qualidade dos produtos em questão.
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Em terminologia que me escuso a reproduzir por ser totalmente ignorante em relação a tais especificações técnicas, garantiam-me alguns que no que concerne aos valores que estão sujeitos a verificação no âmbito do controlo de qualidade e dos normativos legais, nacionais e comunitários, a diferença é abissal, em benefício da nossa produção doméstica.""
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Se o leite é a commodity alimentar por excelência, o negócio é preço, é escala, é volume, é quantidade!
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Terceiro: Quantas vacas existem em média numa exploração leiteira

• Na Roménia? 1,5
• Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
• Em Espanha? 42 (em 1995)
• Em França? 60 (em 1995)
• Na Alemanha? 55 (em 1995)
• Na Dinamarca? 69 (em 1995)
• No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)

É preciso dizer mais alguma coisa?

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Talvez interesse este ponto sobre a produção de leite em França "The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit.

Not surprisingly, many of the SPACE exhibitors featured labour-saving equipment such as milking robots. Ley featured its prize-winning robotic brush, which sweeps up roughage on the feeding floor and moves it back within reach of the cows. Dairy sheds have a massive roof area and these are proving ideal sites for extensive solar panels, and a large number of exhibitors promoting these panels on their stands."
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É preciso dizer mais alguma coisa?
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Tudo o resto é treta de socialistas de todos os partidos
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Fontes aqui e aqui
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BTW, as pessoas ou não são sérias, ou têm dificuldade em equacionar relações de causa-efeito em abstracto:
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"O director da APLC não tem dúvidas de que os produtores estão a ter prejuízos e para comprovar isso mesmo apresentaram um estudo sobre uma exploração familiar com cerca de 30 animais que compara os preços dos fatores de produção e do leite, nos últimos 20 anos.
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Segundo o estudo, os fatores de produção (gasóleo, adubo e rações) e a taxa da Segurança Social tiveram um aumento médio de 156 por cento nos últimos 20 anos, enquanto que o preço do leite manteve-se inalterado."
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Estão sempre a pedir protecção ao Estado e não percebem que esse apoio é um apoio de mafiosos que depois cobram com juros esse mesmo apoio com mais impostos (gasóleo, IVA, Segurança Social, ...), o que vai criar a necessidade futura de mais apoio...
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O que o director da APLC não refere, por exemplo, é o aumento da produção leiteira por vaca e o aumento do número de vacas por exploração.
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Façamos o paralelismo, o custo da mão-de-obra no sector do têxtil e do vestuário entre 1990 e 2005 subiu 260%, quantas empresas têxteis fecharam? Por que é que o Estado devia tê-las apoiado? Para cobrar ainda mais impostos e dificultar a vida a todos os outros sectores?

A loucura onde vivemos

O artigo "Germany Knows What Doesn't Work" publicado no WSJ ilustra bem a loucura que é o Portugal onde vivemos.
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Pessoalmente sou contra os subsídios, os subsídios são a forma de uma qualquer hierarquia fazer escolhas e alocar recursos só porque é hierarquia. No entanto, consideremos a realidade descrita no artigo:
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"Germany has a perfectly good, home-grown reason for resisting an expanded system of fiscal transfers between euro-zone states; its own one patently isn't working.
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The federal states have since 1950 been required to pay into the "Laenderfinanzausgleich," a scheme that aims to iron out the differences in incomes between rich and poor states, ensuring that the state can provide a roughly equivalent level of public services to all Germans.
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The trouble for Mr. Artus is that the system is ridden with false incentives. States that receive money from the mechanism have no reason to improve their financial management, or their economic strength by structural reforms. Only one, Bavaria from the mid-1980s onward, has ever transformed itself durably from a net recipient of transfers to a net donor."
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"It isn't just Germany that is being forced to re-examine the way it redistributes income between rich and poor regions. In Italy, Spain and, most dramatically, in Belgium, the trend is unmistakable: the unbearable pressures put on state budgets by the financial crisis and the ensuing recession are flushing out all the hidden subsidies and transfers that governments have built into their economies in the name of national cohesion and social peace over the past six decades."
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O que eu gostava de chamar a atenção é para o facto de em Portugal ser ao contrário. As várias zonas mais pobres do país têm de financiar a região de Lisboa, a drenagem assente em spill-overs e outros artifícios é outro exemplo do mundo que o FMI vai encerrar.

See, Feel and Change

Outro texto clássico, desta vez de John Kotter, mas pleno de actualidade "Before You Can Get Buy-In, People Need to Feel the Problem".
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E por isso é que de pouco valem os editoriais do JdN "A alucinação colectiva" ou os postais neste humilde blogue. A coisa tem de bater no fundo, as pessoas têm de ver e sentir para que se abra uma porta à possibilidade de mudar. A coisa não muda... as coisas nunca mudam por causa da análise e da reflexão.
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A abertura a mudar não se faz no cérebro, faz-se no coração.
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A gente não muda por causa de regras racionais...

Concentrar a atenção na procura! (parte I)

Esta semana comecei a ler e a devorar “How Companies Win – Profitting From Demand-Driven Business Models No Matter What Businees Your’re In” de Rick Kash e David Calhoun.
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Um excelente livro com alguns capítulos de ouro.
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"“… a fundamental shift in the relationship between supply and demand in the global economy. It is a shift from a supply-driven economy to a demand-driven economy. It is a shift that requires a new set of strategies and tools.
…
Demand is what customers possess in terms of the needs and desires – emotional, psychological, and physical – they want satisfied, and have the purchasing power to satisfy. For companies, demand is ultimately about profit. At the end of the day, whoever satisfies demand the best, profits most. (Moi ici: Muitas empresas ainda não perceberam isto, ainda continuam a dedicar toda a sua energia a optimizar a cadeia de fornecimento, quando o gargalo está na procura.)
…
For more than a generation, business has been extraordinarily focused on the supply chain: building it, perfecting it, defending it. And the modern corporation depends on the supply chain to continually generate profits, because organic growth has been so hard to achieve.
…
But the fastest-growing companies of today … don’t focus nearly as much on distribution channels. Instead, their businesses are built around consumption models, and their single-minded focus is on building relationships to their family of consumers to earn their trust, to expand their role in their consumers’ lives, and to enlist them in everything from product design to service.
These twenty-first-century enterprises are as focused on constantly improving their levels of trust with their customers and consumers as they are on the degrees of efficiency of supply.
…
… companies that did survive the shakeout [the dot.com bust] have proven to be some of the most important and influential companies of recent years.
…
What did those survivors had in common? Their business was based on what customers wanted, rather than what the suppliers already had. They were the harbingers of the demand-driven economy, if only we had noticed.
One of the lessons they taught is that we have now entered an era of oversupply. Oversupply is a situation where significantly more supply exists than there is demand to absorb it. Oversupply is often characterized by a lack of differentiation, with price becoming the primary factor underlying purchase decisions. As a consequence, pricing power virtually disappears, and organic growth and profitability become increasingly difficult to achieve. (Moi ici: Ainda ontem Seth Godin escreveu sobre o pricing power, "On Pricing Power".)
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Segue-se extracto do texto de Seth: ("And so we often find ourselve stuck, matching the other guy's price, or worse, racing to the bottom to be cheaper. Cheaper is the last refuge of the marketer unable to invent a better product and tell a better story.


The goal, no matter what you sell, is to be seen as irreplaceable, essential and priceless. If you are all three, then you have pricing power. When the price charged is up to you, when you have the power to set the price, there is a line out the door and you can use pricing as a signaling mechanism, not merely a way to make a living.


Of course, the realization of what it takes to create value might break your heart, because it means you have to specialize, take risks, create art, leave a positive impact and adopt generosity in all you do. It means you have to develop extraordinary expertise and that you are almost always hanging way out of the boat, about to fall out.")
…
To continue to grow in a world of flattening or even shrinking demand, you are going to have to build on one of the most successful strategies of the past – endlessly fine-tuning a supply chain for its own sake – and simultaneously shift to guiding and informing that supply with a demand chain that constantly monitors the changing demands and need states of your highest-profit customer pools.
…
In the business to consumer (B2C) world, those customers are the wholesalers, distributors, and retailers who make your offers available to the end users … the consumers who purchase and use them. For business to business (B2B), customers will include other businesses that distribute and sell your offers and ultimately the small-, medium-, and large-sized businesses who are the end users of those offers.
…
We have before us a great opportunity. Supply wildly outpaces demand right now. The global economy has become unbalanced.
…
In a world where supply is growing ever more efficient while demand is flattening or even contracting, understanding demand becomes the new imperative for how companies will compete and win." (Moi ici: É a nossa clássica preocupação com a escolha dos clientes-alvo e com a caracterização das experiências que procura e valorizam.")
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Continua.

Não sou bruxo, estava escrito nas estrelas

Não esperava grande coisa, como intuí aqui.
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Este artigo vem confirmar as expectativas "António Saraiva diz que peso dos salários prejudica a competitividade":
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"António Saraiva, presidente da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) defendeu hoje no colóquio “Produtividade Portugal” que o peso dos salários em Portugal é excessivo e que isso pesa negativamente na competitividade das empresas portuguesas.
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“Os nossos salários penalizam a competitividade das empresas”, disse o responsável, durante o colóquio organizado pela Associação Empresarial de Portugal (AEP), que decorre em Matosinhos."
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António Saraiva fala também sobre a falta de formação de alguns empresários:
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"“Nós empresários temos, nalguns casos, défice de formação."
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E António Saraiva é o primeiro exemplo dessa falta de formação... ainda não viu a luz, ainda não teve o seu momento de epifania na estrada de Damasco. Ainda está encalhado no modelo mental preso à optimização a todo o custo da cadeia de fornecimento, ainda não percebeu que num mundo de excesso de oferta face à procura só há uma opção para as PMEs de uma pequena economia no mar da economia mundial, a escolha do vector valor, a concentração na optimização da cadeia da procura.
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Enquanto o recurso super-escasso que é o tempo for consumido na defesa dos custos, pouco ou nenhum dele sobra para dedicar espaço ao investimento no valor.
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Vê-se logo que António Saraiva não fez escola numa PME exportadora do Norte...

Caracterizar o que os clientes-alvo procuram e valorizam

Esta já é velhinha mas fica sempre bem recordar "Clay Christensen's Milkshake Marketing".
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A velha guarda concentrava-se no produto. Produzir era tudo. Os atributos eram tudo.
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Christensen escreve sobre os "jobs to be done". Para que é que um cliente contrata um produto ou um serviço para?
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Pessoalmente prefiro pensar nas experiências que o cliente procura ao optar por um determinado produto ou serviço.

Falta de constância de propósito

"CIP defende “medidas sérias” para combater “desperdício” de 700 mil sem gerar riqueza":
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"Para António Saraiva, este cenário impõe o desenvolvimento de “políticas de proximidade, como a regeneração urbana e a requalificação do parque urbano público degradado”, que levem a que “regionalmente, através dos municípios, se promova o emprego."
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Às segundas, terças e quartas: exportar, apostar no sector dos bens transaccionáveis!
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Às quintas, sextas e sábados: pedir trabalho para os amigos das construtoras!
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Deming tinha como princípio número 1: Constância de propósito.

Compromisso e abafar

O último número da The McKinsey Quarterly inclui um artigo de Richard Rumelt "The perils of bad strategy".
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Algumas pérolas:
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"Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not.
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Instead, they espouse what I call "bad strategy." Bad strategy ignores the power of choice and focus, trying instead to accommodate a multitude of conflicting demands and interests. (Moi ici: Esta é muito comum, focar e fazer escolhas é terrível) Like a quarter-back whose only advice to his teammates is "let's win," bad strategy covers up its failure to guide by embracing the language of broad goals, ambition, vision, and values. Each of these elements is, of course, an important part of human life. But, by themselves, they are not substitutes for the hard work of strategy."
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"Failure to face the problem (Moi ici: Também típico do nosso país, não olhar nos olhos do touro. Veja-se, oiça-se o discurso de Basílio Horta na TSF hoje, identificar o problema é perigoso pois pode desanimar a malta... OMG
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"Disse Basílio Horta: «No momento tão difícil que Portugal está a passar, quando se diz que um país está em recessão, não sei se isso é bom para os credores e para os investidores», alertou."
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Ergo: Se houver um problema, o melhor é escondê-lo, o melhor é abafá-lo. A táctica das fake recoveries)
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A strategy is a way through a difficulty, an approach to overcoming an obstacle, a response to a challenge. If the challenge is not defined, it is difficult or impossible to assess the quality of the strategy. And, if you cannot assess that, you cannot reject a bad strategy or improve a good one."
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E na linha do que disse Valter Lemos sobre os números do desemprego, mas também os políticos da oposição:
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"To summarize: if you fail to identify and analyze the obstacles, you don't have a strategy. Instead, you have a stretch goal or a budget or a list of things you wish would happen."

Eu sou contra

"What Is Your Brand Against?":

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"If you really want to show the world what you believe in and stand for, how about telling us what you stand against?"

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Eu sou contra:

• A linguagem da treta e a consultoria da treta!!!
• As abordagens embaladas e prontas a usar da consultoria fast-food que crê que o mundo e as empresas têm todas de competir da mesma maneira!!!
• Uma visão do mundo onde só os grandes e poderosos ganham à custa da dimensão e do dinheiro!!!
• O sentimento de desesperança de que não há nada a fazer senão fechar as portas e deslocalizar!!!

Subir na escala de valor

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"A década de 80 foi muito complicada"
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Em vez de ir para a rua protestar em defesa dos direitos adquiridos... transformar-se, fuçar e ir à procura de conjugar as capacidades adquiridas ao longo da história, a vontade, o instinto de sobrevivência, e um nicho de procura que se pode servir com vantagem competitiva.
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Será que com apoios e paninhos quentes teriam mudado de vida?

Não é impunemente que se diz mal (parte II)

A propósito deste postal "Não é impunemente que se diz mal" e do grito do CEO da ETN, também comentado hoje por Camilo Lourenço em "As empresas têm de ser academias de formação" (BTW, comparar a argumentação de Camilo com o que costumo escrever aqui no blogue sobre a importância e a primazia da formação interna") o anti-comuna chamou-me a atenção para a relação entre o grito do CEO da ETN e esta notícia:
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"A Aquinos, a maior empresa portuguesa de sofás, vai investir um milhão de euros numa nova unidade de produção, em Póvoa de Lanhoso, que vai criar 150 postos de trabalho directos." (trecho retirado daqui)
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Por que será que a Aquinos arranja pessoal e a ETN não?

Se um assessor económico fala assim... medo!!!

Assim como há o lobby da construção, assim como há o lobby dos agricultores, assim como há o lobby ... grupos dedicados a captar recursos públicos em prol dos seus associados, também há o lobby da justiça.
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""Justiça é o maior entrave à competitividade""

Não tem um CV muito famoso

A propósito desta notícia do dia "Taxa de desemprego em Portugal supera os 11%":
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"A taxa de desemprego atingiu um novo recorde. Fixou-se nos 11,1%, no quarto trimestre, acima dos 10,9% registados no trimestre anterior, o que significa que há, actualmente, quase 620 mil portugueses sem emprego."
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"O secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional, Valter Lemos, admitiu hoje que Portugal está com "valores bastante elevados" de desemprego, mas em desaceleração face a 2009, não prevendo um grande agravamento para 2011. "
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E a propósito da treta dos comentários, que ouvi na rádio, proferidos pelo mesmo Valter Lemos, convém recordar o passado desse senhor acerca do tema:

• "VO secretário de Estado do Emprego, Valter Lemos afirmou, esta sexta-feira, em entrevista à TSF, esperar que o desemprego em Portugal comece a abrandar a partir do Verão." (30 de Abril de 2010)
• "O governante lembrou que abril foi o sexto mês consecutivo de desaceleração da taxa de variação homóloga do desemprego." (18 de Maio de 2010)
• "Governo garante que o desemprego vai cair ainda este ano" (26 de Maio de 2010)

Contar histórias, uma narrativa para unir, não para hipnotizar

E voltamos à história de que as organizações são redes de conversas.
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Um interessante artigo sobre o poder das histórias "Using Stories to Overcome Fear":
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"In uncertain times, if leaders don't tell and sell a purposeful story that incites their employees, partners, investors, boards of directors, and other stakeholders to manage fear, confront uncertainty, and collaborate with change, someone else will write their future. That usually leads to a story with an unhappy ending.
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Fear can paralyze or catalyze an organization. Leaders' willingness to embrace fear dictates how successful they and their enterprise may be. Leaders must tell a story that makes fear an ally, not an adversary, ultimately conveying the message that fear — F.E.A.R — is "false evidence appearing real."
...
A story is a vehicle that puts facts into an emotional context. The information in a story doesn't just sit there as it would in a list or data dump. Instead, it's built to create suspense and engage your listener in its call to action. Facts and figures are memorable to computers, not to people. Research on memory conclusively shows that all the critical details, data, and analytics, are more effectively emotionalized and metabolized by the listener when they're embedded in a story — and they become significantly more actionable."
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Se os líderes contam histórias que não soam bem, que não têm dificuldades, que escondem informação... vamos ter um problema.

Modelos de negócio e ecossistemas

Se olharmos para o template que Osterwalder criou para agilizar o trabalhar com o conceito de modelo de negócio:

Em lado nenhum vamos encontrar a referência ao produto...
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Produzir um produto ou prestar um serviço é o mais fácil, é o básico, está subentendido. Em Abril passado escrevia sobre os ecossistemas "Como é o ecossistema da sua organização?"
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Cada vez mais a experiência de trabalho faz-me descobrir mais e mais situações em que, por exemplo, parceiros, gente com as quais as empresas não têm relações comerciais, são fundamentais para o sucesso de um modelo de negócio. É realmente um ecossistema.
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Daí o interesse destes postais:

• "From systems to ecosystems"
• "Forget Products – Think Ecosystems" ("It’s not about the product, it’s all about being part of a rapidly evolving ecosystem. This game is won by having the fastest-growing ecosytem. Traditional strategy theory talks about an internal focus on products with barriers to competition. Elop has defined the nature of 21st century competitive strategy. He talks about the Apple ecosystem,")

O "achismo" do costume

"Economia fecha 2010 em queda e agrava receios de recessão"
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"CaixaBI: Exportações podem evitar recessão em 2011" - Se eu fosse jornalista, aproveitava esta entrevista para, à queima roupa, fazer as perguntas:

• "Fez cálculos? Quanto é que as nossas exportações têm de crescer em 2011 face a 2010, para não haver recessão?"
• "E é razoável esperar esse crescimento?"

Desconfio que o responsável da CaixaBI, deve "achar" sem cálculos, é um feeling, tal como todos os economistas, com a honrosa excepção de João Ferreira do Amaral, que falam sobre a importância de reduzir salários para aumentar a competitividade e não fizeram contas.

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Vamos supor que as exportações até crescem o suficiente para impedir uma recessão. O que é que isso significará para a maioria dos cidadãos portugueses?

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Cerca de 70% da economia, com o grosso do emprego aí situado, não têm nada a ver com as exportações ou com bens transaccionáveis. Independentemente da evolução das exportações, muitas empresas dos sectores não-transaccionáveis, vão ter de fechar por falta, por contracção do mercado interno.

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E os impostos subiram tanto mas tanto, que agora são os "so-called" especuladores internacionais que começam a proteger os saxões do apertar do saque normando "Fears over Portugal bail-out as economy shrinks".

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Entretanto, o que quererá dizer esta frase "o governante defendeu que a competitividade requer incentivos à produtividade."? Será que o seu autor sabe? E que tal incentivos à sobrevivência?

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BTW, as exportações cresceram quase 16% e os salários não baixaram... por que será?

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Os que fazem a mudança e os que só acordam tarde e para lhe resistir

Leio este postal de Steve Blank "College and Business Will Never Be the Same" e fico a pensar numa multidão de coisas:

• as universidades e a necessidade de adoptarem uma estratégia ("A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro...", "Mais sintomas de uma decomposição em curso"; "Inovação estratégica na universidade?", "Onde estão as universidades?", "Once again: estratégia e universidades", "Estratégia para as universidades", "Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)");
• recordo o comentário na base deste postal;
• a dúvida quanto à capacidade da universidade se abrir ao exterior, 
• a dúvida quanto à capacidade da universidade encarar o desafio que a mudança do mundo acarreta para ela;
• estou mesmo a imaginar os revolucionários de sofá e de café a quererem parar a mudança antes que esta lhe estrague o status-quo;
• estou mesmo a visualizar uns não sei quantos avançarem com o perigo de pôr em causa os direitos adquiridos...

O que vale é que é inevitável, se não for a bem é a mal... mas podia ser mais rápida, mas podia ser vivida cavalgando e aproveitando a mudança em vez de resistir e entregar rua a rua, casa a casa, divisão a divisão lentamente com muita terra queimada e muita energia desperdiçada.

Mais uma vítima da exuberância no tempo das vacas gordas

Mais uma novidade, nunca tinha visto um tritão atropelado, pela cor laranja do ventre deve ser um Triturus boscai

Dedicado...

Dedico este filme:

Aos empresários que não desistem, que não esperam a ajuda de ninguém, que se fazem à vida, e que apesar do estado normando e dos seus xerifes de Nottingham, fuçam e fuçam e fuçam até que alguma coisa resulte.
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Assim como uma pessoa em condições normais não se desfaz de um braço, um economista, um político, ou um anónimo, longe da pressão das contas por pagar, do sonho de vencer, da paixão de descobrir... nunca vai entender como se vence a matemática, como se derrota o pensamento linear, como se vai até à terra dos sonhos.

Um exemplo a seguir

Conversa da treta

Na terça-feira da semana passada, enquanto viajava entre o Porto e Felgueiras, ouvi na rádio, a propósito da fantochada do Congresso das Exportações, Daniel Bessa e outros defender que a percentagem do PIB português assente em exportações deveria passar dos 32 para os 40%.
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Quando o jornalista perguntou "E será possível?"
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A resposta desconcertante foi "Tem de ser!"
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Ontem no programa "Prós e Contras" da RTP ouvi o mesmo tipo de argumentação "Porque sim, por que tem de ser".
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Nem de propósito, ontem à tarde acedi ao último número do The McKinsey Quarterly onde encontrei este interessante artigo "The Perils of Bad Strategy" de Richard Rumelt.
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Rumelt escreve sobre a má estratégia.
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Uma das fontes da má estratégia assenta na troca, na confusão entre objectivos e estratégia.
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"Mistaking goals for strategy
A few years ago, a CEO I'll call Chad Logan asked me to work with the management team of his graphic-arts company on "strategic thinking."
Logan explained that his overall goal was simple - he called it the "20/20 plan." Revenues were to grow at 20 percent a year, and the profit margin was to be 20 percent or higher.
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"This 20/20 plan is a very aggressive financial goal, " I said. "What has to happen for it to be realized? Logan tapped the plan with a blunt forefinger. "The thing I learned as a football player is that winning requires strength and skill, but more than anything it requires the will to win - the drive to succedd. ... (Moi ici: Até parece MRS e a treta da auto-estima, não é preciso estratégia, só fezada) Sure, 20/20 is a stretch, but the secret of success is setting yours sights high. We are going to keep pushing until we get there."
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I tried again: "Chad, when a company makes the kind of jump in performance your plan envisions, there is usually a key strength you are building on or a change in the industry that opens up new opportunities. Can you clarify what the point of leverage might be here, in your company?
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Logan frowned and pressed his lips together, expressing frustration that I didn't understand him. He pulled a sheet of paper out of his briefcase and ran a finger under the highlighted text. "This is what Jack Welch says," he told me. The text read: "We have found that by reaching what appears to be impossible, we often actuallly do the impossible." (Logan's reading of Welch was, of course, highly selective. Yes, Welch believed in stretch goals. But he also said, "If you don't have a competitive advantage, don't compete.")
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Convido quem propõe o valor de 40%, a visualizar o mundo das exportações portuguesas num estado futuro desejado em que isso se verifique. Depois, ligar o estado actual a esse estado futuro desejado. Depois, equacionar as transformações que têm de ocorrer para forçar a passagem de um estado a outro... agora "Porque sim, por que tem de ser" é treta de programa de televisão.

Não é impunemente que se diz mal

Na semana passada num encontro com empresários, depois de ter passado vários acetatos com recortes das posições da ATP ao longo dos últimos anos, onde sistematicamente dizem mal da vida do sector e discorrem contra os chineses e os paquistaneses, apresentei esta pergunta:

Por que é que um "outsider", que só ouve os dirigentes associativos do sector têxtil defenderem o passado e invectivarem os asiáticos, há-de apostar em investir o seu futuro no sector têxtil?

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Assim, não admira que a consequência natural seja esta "Exportadora não cresce por falta de especialistas":

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"faltam especialistas, faltam formadores competentes e falta quem queira trabalhar no têxtil. Com tanta ausência de recursos, não há novos mercados a explorar, apenas uma tentativa: "Crescer dentro dos nossos clientes"."

De-Commoditize

"If you’re an entrepreneur itching to get into e-commerce, remember that you can’t compete on geography (unless you’re cloning an existing retailer in a region where there is no Amazon), and you can’t compete purely on price. But here’s what you can do:
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Cultivate a better shopping experience: ... In some cases, what makes Amazon.com great (every shopping experience is the same) is also its greatest weakness. Some things are designed to be bought differently.
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De-Commoditize: If you’re just another reseller of a generic commodity, you better have a pretty clear advantage outside of price…but these are often tough to come by. ... If there’s something unique you can add to the order (e.g., proprietary software that consumers can use with the commodity good) it makes it easier to differentiate and provide value to the consumer in excess of a nominally higher price.
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Build a marketplace for buyers and sellers, don’t be a reseller."
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Trecho retirado de "Bye Bye, Long Tail"
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Esta é a regra a seguir em todo o lado num mundo em que a oferta é maior do que a procura.

Talvez ajude a explicar a decadência japonesa em curso.

"One finding is that brand equities in Japan are remarkably stable. Each year, I comment on the new data and, while some of the same brands are always at the top, there are some changes. The rank order is not identical, but the top brands out of 1,000 are always eerily familiar."
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Trecho retirado daqui "Japan Builds Brands to Last".
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O meu julgamento deste fenómeno japonês é negativo. Uma paisagem que não varia é sinónimo de que o mercado não está a funcionar. Num mundo saudável há sempre marcas a aparecer e a ascender e marcas a morrer.
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Talvez ajude a explicar a decadência japonesa em curso.

Qual o propósito? Qual a causa? Que diferença?

Num mundo em que a oferta é maior do que a procura, não chega produzir!
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Quem ainda não percebeu isto continua a focar e a concentrar-se nos atributos do produto e esquece a experiência do cliente.
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Uma forma de começar a entrar no universo da experiência do cliente passa por assumir uma missão assente num propósito como tão bem é explicado neste artigo "Are You Different on Purpose?":
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""Because at the heart of every great company is a clear sense of purpose,""

A Primavera está a forçar ...

10 de Fevereiro.
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Um exemplar de espinheiro alvar ou (crataegus azarolus) no jardim cá de casa.

Organizations can be understood as networks of conversations

Um artigo inspirador "Organizational change as shifting conversations" de Jeffrey D. Ford publicado por Journal of Organizational Change Management, Vol. 12 No. 6, 1999.
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"But what if we consider organizations as socially constructed realities in which the reality we know is interpreted, constructed, enacted, and maintained through discourse. What if our knowledge and understanding of reality is not a mirror of some underlying ``true'' reality, nor a reproduction of that reality? Rather, what if our knowledge of reality is itself a construction that is created in the process of making sense of things?"
...
"Not only are conversations the process through which we construct reality, but they are also the product of that construction: conversations become the reality. What we construct when we construct reality are linguistic products, i.e. conversations, that are interconnected with other linguistic products to form an intertextuality of conversations. Our realities exist in the words, phrases, and sentences that have been combined to create descriptions, reports, explanations, understandings etc., that in turn create what is described, reported, explained, understood, etc. When we describe, we create what is being described in the description."
...
"Within a conversational context, organizations can be understood as networks of conversations constituting a variety of first and second-order realities. That is, organizations are networks of conversations rather than have networks of conversations. Conversations are and provide the very texture of organizations.
Planning, budgeting, hiring, firing, promoting, managing, rewarding, etc. are all conversations that are interconnected and constitutive of organizations and which are themselves constituted by different first and second-order realities.
Organizations, therefore, are not discursively monolithic, but pluralistic and polyphonic with many conversations occurring simultaneously and sequentially. These conversations establish the context in which people act and thereby set the stage for what will and will not be done."
...
"In the network of conversations that constitute the realities called organizations, the focus and unit of work in producing and managing change is conversation. This means that change managers work with and through conversations to generate, sustain, and complete conversations in order to bring about a new network of conversations (i.e. first- and second-order realities) that result in the accomplishment of specific commitments."
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"specific results obtain only when and where there is a network of conversations sufficient to produce them. The difficulty is that we can not tell a priori which conversations will make the difference needed for the results to obtain. In this sense, producing change is like experimental theatre or improvisational jazz where the script (music) is being written while it is being performed. Although there is a theme to the change, the specific conversations that are needed, with whom, and when, have to be generated on a moment to moment basis. By specifying and agreeing to the first-order reality (e.g. measured result) that will exist if ``the change'' is
successful, it is possible for all participants to determine if the conversation is shifting (has shifted) consistent with the intention for which the shift is being undertaken."
...
"Changing the conversations that constitute an organization necessarily changes the conversations that constitute individuals in the organization. For the network of conversations that constitute an organization to shift, people have to shift what they talk about, which in turn alters the context in which they find themselves, making new actions possible. Within this perspective, ``organizational change occurs simultaneously in our selves and in our organizations'' and organizational change does not occur without individual change. Quite simply, in the absence of people's willingness to speak and listen differently, there can be no conversational shift and no organizational change."
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“Producing change begins with the existing network of conversations and then proceeds to add, weed out, supplement, reintegrate, and organize conversations in order to construct a reality (set of conversations) that fits together with coherence and integrity, handles existing and new cases, and supports further exploration and invention. Producing organizational change, therefore, requires a type of language shift that produces an attractive and empowering reality in which the consequences of a shift fulfill the intentions for which it was undertaken”
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Leio isto e reflicto na sua aplicação ao exercício de alinhamento estratégico duma organização.
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Envolver a Gestão de Topo e a Gestão Intermédia numa conversa sobre os clientes-alvo, sobre a sua identificação, sobre as experiências que procuram e valorizam, sobre o mosaico que precisa de ser criado é fundamental para criar a força transformadora capaz de fazer a diferença.
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Têm de ser envolvidos, não por ser democrático, não por ser moda, não por ser cool, mas por ser a forma de criar a conversa que há-de gerar a transformação.

Faz-te à Vida

"um concurso para o desenvolvimento de novos materiais/dispositivos funcionais e/ou inteligentes. Um desafio para a melhor e mais inovadora iniciativa no domínio dos materiais e dispositivos sob o lema “Faz-te à vida, antes que a vida se faça 100ti!”.
...
Atletas olímpicos não ganham o ouro individualmente. O mesmo se passa com qualquer potencial empreendedor. Uma oportunidade de coaching e de um local e apoio para realizar ideias inovadoras.
Vemos esta iniciativa como um projecto de responsabilidade social que visa proporcionar oportunidades a pessoas qualificadas mas que encontram muitas dificuldades e barreiras na concretização de boas ideias. O objectivo é também demonstrar que é possível fazer muito e bem em pouco tempo e com recursos limitados."
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"Quem pode participar?
Empreendedores em nome individual ou em grupo de no máximo 3 elementos. Não é dirigido a empresas ou outras instituições de qualquer tipo.
Este prémio nacional é dirigido a todos os estudantes a frequentar o ensino superior (licenciatura, mestrado ou doutoramento), jovens à procura do 1º emprego e desempregados, todos com mais de 18 anos de idade, podendo as propostas ser apresentadas individualmente ou em equipa, com o máximo de três elementos, em todas as áreas técnico-científicas."
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Interessados podem encontrar mais informação aqui.
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BTW, uns começam e só anos depois são inaugurados. Outros são inaugurados e ... nunca mais começam.

A diferenciação pode fazer-se em todo o lado

Onde menos se espera, num sector comoditizado, alguém pode chegar e virar a mesa do jogo, usando regras diferentes e construindo uma nova realidade.
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Oferecer cor, diversidade,  num mercado habituado à escolha entre o preto e o preto pode fazer maravilhas.
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Reparem sobretudo no pormaior relativo ao crescimento:
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"No ano passado a fábrica facturou cinco milhões de euros. Nos próximos dois anos, espera chegar aos catorze milhões."
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Tudo crescimento orgânico!!!
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"Carteiros dinamarqueses calçam sapatos portugueses"

Burning Platform

O meu avatar no twitter e no Facebook é este desenho de Hergé:

Representa a burning platform que nos impele a agir que obriga a acabar com os perhaps e a actuar (como escreveu ontem Seth Godin):
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Exemplos do seu uso ao longo do tempo neste blogue:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Agora ""A nossa plataforma está a arder", alerta o líder da Nokia num email aos funcionários"

The value conversation

"Twentieth-century businesses were built for value propositions, but twenty-first-century businesses are built on a new institution: the value conversation. Twenty-first-century organizations don’t manage by monologues solemnly intoned from the inside out and the top down. They manage through dialogue that starts from the outside in and the bottom up. By democratizing decision making in a multitude of ways, constructive capitalists are able to allocate resources with maximum agility."
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Esta mudança é fundamental para passar para uma "demand-driven economy" daí o grito "Get out of the building!!!"
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Trecho retirado do livro "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.

É bom recordar

Para que não fique a ideia de que tenho algo de pessoal contra Sérgio Figueiredo ou Daniel Bessa, até pelo contrário, aqui vai mais uma pérola sobre quem escreve nos media e comenta nas televisões sem ter conhecimento da realidade, estas coisas mereciam reflexão dos próprios.
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Recordar "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" No auge do "choque-tecnológico"-feel-good o cainesianismo vai-nos salvar a todos André Macedo escrevia isto.
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Interessante como agora se reconhece... não, como agora são obrigados pela realidade a reconhecer que estas PMEs chefiadas por gente que não frequenta os corredores e carpetes do poder se safou. O desemprego vai cair como uma epidemia no sector cool dos bens não transaccionáveis.

Não basta produzir - é preciso criar valor

É um mantra neste blogue. Algo que políticos, sindicalistas e muitos empresários anda não perceberam.
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Num mundo com excesso de oferta e escassez de procura:
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"Today, every company is in the same business: the outcomes business. The great challenge of the twenty-first century isn't deciding which flavor of meaningless, industrial age stuff to produce. It is learning to make stuff that's not meaningless stuff in the first place. It is learning how to make a lasting, tangible difference to well-being because that is the only foundation  for the creation of authentic economic value.
...
Constructive capitalists are discovering that twenty-first-century businesses don't produce goods, they produce betters: bundles of products and services that make people, communities, society, the natural world, or future generations economically better by ensuring they achieve positive, tangible outcomes."
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Não basta apostar no corpóreo, é preciso apostar no "algo mais":
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"What's the best way to make the competition irrelevant? It's a question that has obsessed generation after generation of strategists, pundits, and gurus. Is it new business models, new market space, harder hardball, or better knowledge? The answer is: none of the above. It's Brian Fitzpatrick's concise summary of Google's great insight: "Disrupt yourself before someone else comes along and does it."
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Call it the resilience principle: disrupt yourself instead of protecting yourself. If you can, you might just gain the power to evolve thicker value faster - making the competition, still protecting the same old thin value, seem feeble and paltry by comparison.
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A radical institutional innovation - a philosophy. Most companies have a competitive strategy, but few have philosophies. What's the difference? Night and day. Competitive strategies say, "Here's how we'll get people to buy our stuff, no matter what." A philosophy says, "Here's how we'll make stuff people want to buy, no matter what." Compatitive strategy is about war on the competition through war on competition itself: its goal is limiting free and fair exchange by blocking, deterring, and smashing rivals. But when a company has a philosophy, the tables are turned on war. Companies that have philosophies no longer make war on competition.
...
Philosophy is concerned with discovering "first principles" - the fundamental laws that explain the world around us. So it is with organizational philosophies; theyare concerned with discovering, articulating, and living  the first principles of value creation. They are fundamental laws that explain how we won't merely prevent others from creating thick value, but instead how we will create, refine, and hone thick value. When an organization specifies how it won't block free and fair exchange, the doors of evolution open, and the result is resilience."
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Trechos retirados de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
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Paulo Vaz, director geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) perdeu tanto tempo nos últimos anos a lutar contra as importações europeias de produtos chineses e paquistaneses e... que não viu a mudança, que não aproveitou a oportunidade. Tão concentrado em defender o passado que foi surpreendido pelo presente. A 10/10/10 escrevi sobre o erro da ATP ao desprezar "Qual é o recurso mais escasso?", a 2 de Janeiro sobre o erro de se agarrar como uma lapa a defender o passado em "Ainda podia ser melhor" e sobre a importância de investigar para perceber os acontecimentos e... fazer batota aproveitando a onda.
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Se estivessem atentos ao presente (tão sensemaking) perceberiam isto, por exemplo "Por categorias, as exportações de produtos têxteis registaram um crescimento de dois dígitos, já que subiram 12,1 por cento. As exportações de produtos acabados (vestuário e artigos para o lar, entre outros) registaram um crescimento de 4,5 por cento.

Assinalável é a evolução das exportações de tecidos especiais e tufados, que cresceram 29 por cento, e das fibras sintéticas ou artificias descontínuas, que aumentaram 23 por cento. Os tecidos impregnados, revestidos ou estratificados e os artigos de uso técnico subiram 18 por cento." e relacionariam com isto "Têxteis do lar portugueses apostam nos “produtos topo de gama” na China"

Poesia inspiradora

"“None of my books or ideas means anything to me in the long run,” he said. “What are theories? Nothing. The only thing that matters is how you touch people. Have I given anyone insight? That’s what I want to have done. Insight lasts; theories don’t. And even insight decays into small details, which is how it should be. A few details that have meaning in one’s life are important.”"
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Trecho retirado de "Peter Drucker: The Father of Management Theory"

O peso dos salários

Nunca me esqueço deste gráfico, ainda esta semana o apresentei a um grupo de empresários.
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Eu sei que prometi não mais escrever sobre Daniel Amaral aqui no blogue mas como ele hoje escreve sobre o referido gráfico, cá vai "O peso dos salários".
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Ainda há minutos no twitter Umair Haque escreveu o que falta a Daniel Amaral e Daniel Bessa:
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"Love: a dirty four-letter word in the corridors of power of industrial age institutions. But it's the right end of humanity. See the point?"
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Onde é que um economista aprende sobre relações amorosas com clientes, produtos e serviços? Só no terreno, pondo as mãos na massa, longe dos gabinetes, das redacções, dos corredores e carpetes do poder e próximo dos clientes, queimando as pestanas a resolver problemas e apaixonando-se por desafios.
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Ao mesmo grupo de empresários, todos do calçado, entreguei o artigo de Sérgio Figueiredo sobre a previsão de Daniel Bessa e disse-lhes:
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"Sempre que ouvirem um economista, um consultor, um ministro, botar faladura sobre o que devem ou não deve fazer, lembrem-se sempre deste texto"

Acerca da produtividade

"Produtividade Portugal é tema de conferência":
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"Produtividade Portugal" e "Portugal é pouco competitivo?" são os temas da conferência que se realizará no próximo dia 17 na Exponor. O encontro decorre das 8h30 às 13 horas, marcando o arranque em 2011 do Programa Produtividade Portugal da AEP. O objectivo é catalisar processos de modernização das empresas."
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Estas conferências devem servir para que quem as organiza tenha uns apoios e uns subsídios. Quais são os resultados práticos? Quais as consequências para a micro-economia?
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"AEP: Empresas estão curiosas sobre "kit para produtividade"" Mais um kit, mais algo que terá merecido apoios e subsídios. Alguém viu algum destes kits?
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"Produtividade: AEP lança kit para ajudar empresas a aumentar a competitividade":
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""A ideia é criar uma página no site da AEP para que as empresas possam fazer 'downloads' das actualizações do kit que forem sendo feitas. Pode estar aqui a génese de um fórum alargado para a discussão do tema da produtividade", sublinhou.

O CD inclui ainda "exemplos de boas práticas" de aumento da produtividade nas diversas áreas, por parte de empresas e instituições como a Microsoft, APDL, EDP e Apcer, referiu o administrador."
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Viram esse kit?
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Nunca me esqueço deste outro "kit" sobre a produtividade (Manual PRONACI sobre Produtividade da AEP)

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.

Acerca do benchmarking

Excelente artigo a chamar a atenção para as limitações do benchmarking "Why Experimenting Beats Benchmarking"

Pergunta ingénua do dia (parte VII)

Continuado daqui.
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"Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento"
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"De acordo com a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), a indústria nacional está a exportar com maior valor acrescentado. Segundo dados do Eurostat, mesmo nos produtos tradicionalmente considerados mais “básicos”, como, por exemplo, a t-shirt de algodão, houve um crescimento superior a 40 por cento no preço médio por quilo exportado."
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Algo que julgo estar em sintonia com o que tenho escrito nesta série.

Os ratos abandonam o navio - Ainda há um mês dormiam juntos

""É com grande emoção que acompanho o que está a ocorrer no Egipto. Lembra-me quando o meu país conheceu a transição para a democracia, pôs fim a uma ditadura com quase 50 anos", disse, em Madrid.

"Também estive nas ruas nesses dias. E por isso identifico-me muito com os jovens nas ruas do Egipto que pedem a democracia", afirmou."
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Até me vêm lágrimas aos olhos com esta comparação emocionada "Barroso recorda 25 de Abril e acompanha "com emoção" acontecimentos no Cairo"

Associação de ideias

"Juros de Portugal são "insustentáveis" e representam um "custo insuportável""
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"Greece insolvency is the only outcome, if private investors do not take a cut of 30% on their investment."
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"Bruegel Think Tank Says Greece Should Restructure Debt Now, Claims Country Is Insolvent And Further Lending Is Not Viable Strategy"

Lembram-se da freira da Gripe A?

Há anos circulou um vídeo no YouTube onde uma religiosa espanhola, que numa vida anterior tinha feito um doutoramento e trabalhado em investigação de medicamentos, explicava a pouca-vergonha da Gripe A.
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Nesse vídeo alertava para a publicação de leis que obrigariam a internar quem não aceitasse submeter-se a vacinas e outros tratamentos.
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Parece que o socialista Marques Guedes que milita no PSD lançou essa lei para discussão na assembleia.
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Ouvimos e achamos bem, um doente com tuberculose super resistente que não cumpre o tratamento devia ser isolado... Só que depois de amanhã, já não será a tuberculose, poderá ser uma doença imaginária criada pelo estado.

As lapas ou os colas - cucos

"Exportações de vinho aumentaram 17% em 2010"
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"PS escolhe “crescimento das exportações” para abrir debate quinzenal com Sócrates"
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Impressionante o esforço que nos últimos anos o governo tem feito para dificultar a vida às PMEs exportadoras, agora, qual cuco-bombeiro-pirómano, chega para ficar na fotografia e arrebatar a taça que pertence a outros... então, a Aerosoles? E a Qimonda? E a Nanium? E o choque quesado-tecnológico? E a exportação de betão?