Não acredito em acasos!
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Já escrevi várias vezes:
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, ao princípio da tarde descobri na net este saboroso artigo "Why Do Firms Differ, And How Does It Matter?"
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Já por várias vezes neste blogue chamei a atenção para a diferença entre os macro-economistas e a micro-economia e, para a minha perplexidade perante a disparidade entre as receitas e teorias económicas versus a realidade concreta das empresas, uma versão moderna de manipuladores de bosta.
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Os macro-economistas só sabem usar a variável preço/custo e falam de uma realidade que eu não vejo. Eu visito as PMEs e vejo outra realidade muito mais optimista. Por isso, ao encontrar o artigo de Richard R. Nelson, com cerca de 20 anos mas tão actual, não pude deixar de sorrir perante estes trechos:
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"I would argue that the most important difference is that economists tend to see firms as players in a multi actor economic game, and their interest is in the game and its outcomes, rather than in the particular play or performance of individual firms. … This perspective is quite different, it seems to me, than that of a student of management who is concerned with the behavior and performance of individual firms in their own right. My objective in this essay is to make a strong case for the economic significance, in the sense above, of discretionary firm differences. My position certainly has been influenced by the work of scholars of firm management who have persuasively documented significant differences among, firms in an industry in behavior and perform-lance, and proposed that these differences largely reflect different choices made by firms. However, because the interests of those authors have differed from the interests of economists, almost no attention has been paid to the industry or economy wide implications of such different choices.
…
The tendency to ignore discretionary firm differences in part reflects that economists are not interested in behavior and performance at the level of firms, but rather in broader aggregates-industry or economy wide performance. It reflects, as well, some strong theoretical views held by most main line economists about what economic activity is all about, and about the role and nature of firms in economic activity. My argument that discretionary firm differences within an industry exist and do matter significantly is part and parcel of my broader argument that neoclassical economic theory is badly limited."
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Ontem à noite, via @EskoKilpi, cheguei a este artigo da revista The Economist "Why Do Firms Exist?" onde encontrei estes trechos:
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"The young Mr Coase first grew interested in the workings of firms when he travelled around America’s industrial heartland on a scholarship in 1931-32. He abandoned his textbooks and asked businessmen why they did what they did. He has long chided his fellow economists for scrawling hieroglyphics on blackboards rather than looking at what it actually takes to run a business. So it seems reasonable to test his ideas by the same empirical standards.
...
But it also vindicates the twin decisions that Mr Coase made all those years ago as a young student at the London School of Economics: to look inside the black box rather than simply ignoring it, and to examine businesses, not just fiddle with theories."
segunda-feira, dezembro 27, 2010
domingo, dezembro 26, 2010
Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas difíceis
"Câmaras deixam de fazer obras para ajudar necessitados"
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Assim como nem todas as obras são más, também nem todos os necessitados precisam das ajudas que estão a receber (trust me, sei do que falo).
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E pensando bem... qual tem sido a estratégia de Chavez para se manter no poder? Qual foi a estratégia das autarquias comunistas desde o início?
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Assim como nem todas as obras são más, também nem todos os necessitados precisam das ajudas que estão a receber (trust me, sei do que falo).
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E pensando bem... qual tem sido a estratégia de Chavez para se manter no poder? Qual foi a estratégia das autarquias comunistas desde o início?
Outra previsão acertada
Ontem, no rodapé de um noticiário televisivo vi passar a notícia de que a Delphi da Guarda tinha fechado.
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Aconselho a leitura deste postal de Setembro de 2009 "Ingenuidade"
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I rest my case.
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Somos um país de jogadores de bilhar amador...
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Na senda do exemplo que vem de cima.
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Aconselho a leitura deste postal de Setembro de 2009 "Ingenuidade"
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I rest my case.
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Somos um país de jogadores de bilhar amador...
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Na senda do exemplo que vem de cima.
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Mais uma previsão acertada
Eu sei que sou um humano.
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Eu sei que os humanos não podem prever o futuro.
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No entanto, pela quarta ou quinta vez, previsões feitas neste blogue cumprem-se com uma regularidade que deixa o meu ego em alta.
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A 7 de Dezembro escrevi neste blogue que estávamos a caminho de uma "bolha azeiteira". Dias antes, a propósito de um extenso artigo do Jornal de Negócios sobre o tema do azeite, no twitter tinha feito a mesma previsão.
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Não foram precisos 20 dias para começar a ver a manifestação dos sintomas dessa bolha, ontem no Jornal de Notícias: "Mais 30% de azeite nos olivais do Norte"
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"Entre os pequenos agricultores, a falta de motivação para continuar com a cultura do olival é crescente. Muitos ainda guardam azeite do ano passado e não têm grandes perspectivas de escoamento para este. Mais: quem tiver de pagar mão-de-obra para a colheita não ganha para a despesa. "Aumentou o gasóleo, os adubos, o pessoal, mas o preço do azeite não aumenta", refere António Branco. Parte da culpa é atirada para a "bolsa" espanhola que acaba por indexar o preço do azeite português. "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor"."
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O artigo do JN disponível na internet é apenas uma fracção do artigo que li ontem em papel. Na versão em papel vários agricultores aparecem a dar a cara, dizendo que não compensa cultivar o azeite. Um deles chega mesmo a rematar com a frase típica para estas ocasiões "A culpa é do governo".
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Se o governo é culpado de alguma coisa é de apoiar a plantação de olival.
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O que está a acontecer estava escrito nas estrelas, vai acontecer aos pequenos produtores de azeite o mesmo que aconteceu aos pequenos produtores de vinho sem marca, sem distinção... o fim. Reparem nos comentários do leitor "Antonio" e como estão impregnados de marxianismo "O produtor é roubado e não vê compensação do seu trabalho". O mercado não compensa o trabalho. O mercado recompensa o valor. E quem é que atribui o valor? É o mercado, é o conjunto de compradores.
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Se estas terras transmontanas, caro Nuno, tivessem gente do marketing e do design atentas à realidade da sua terra, e não sonhassem apenas com o Phillipe Starck e em dar o salto para Nova Iorque, teriam aqui matéria-prima para muito trabalho.
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Primeiro, gente que lhes mostrasse a inevitabilidade do que está a acontecer - aumento da produção nacional a uma velocidade superior ao aumento da procura.
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Segundo, gente que lhes desse esperança, que lhes mostrasse o exemplo do vinho.
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Terceiro, gente que os despertasse para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de se diferenciarem. Não acredito naquela frase lá de cima, retirada do artigo "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor". Hoje em dia não basta produzir com qualidade ponto! Que o digam os produtores de batata de Chaves, por exemplo. De que serve produzir azeite com qualidade se o mercado está saturado de oferta de azeite com qualidade? Têm de se diferenciar.
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Quarto, agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde.
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Caro Nuno, não consegue convencer uns marketeiros e designers daí, a meterem os pés e as mãos ao caminho?
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Algumas sugestões de leitura:
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Eu sei que os humanos não podem prever o futuro.
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No entanto, pela quarta ou quinta vez, previsões feitas neste blogue cumprem-se com uma regularidade que deixa o meu ego em alta.
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A 7 de Dezembro escrevi neste blogue que estávamos a caminho de uma "bolha azeiteira". Dias antes, a propósito de um extenso artigo do Jornal de Negócios sobre o tema do azeite, no twitter tinha feito a mesma previsão.
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Não foram precisos 20 dias para começar a ver a manifestação dos sintomas dessa bolha, ontem no Jornal de Notícias: "Mais 30% de azeite nos olivais do Norte"
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"Entre os pequenos agricultores, a falta de motivação para continuar com a cultura do olival é crescente. Muitos ainda guardam azeite do ano passado e não têm grandes perspectivas de escoamento para este. Mais: quem tiver de pagar mão-de-obra para a colheita não ganha para a despesa. "Aumentou o gasóleo, os adubos, o pessoal, mas o preço do azeite não aumenta", refere António Branco. Parte da culpa é atirada para a "bolsa" espanhola que acaba por indexar o preço do azeite português. "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor"."
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O artigo do JN disponível na internet é apenas uma fracção do artigo que li ontem em papel. Na versão em papel vários agricultores aparecem a dar a cara, dizendo que não compensa cultivar o azeite. Um deles chega mesmo a rematar com a frase típica para estas ocasiões "A culpa é do governo".
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Se o governo é culpado de alguma coisa é de apoiar a plantação de olival.
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O que está a acontecer estava escrito nas estrelas, vai acontecer aos pequenos produtores de azeite o mesmo que aconteceu aos pequenos produtores de vinho sem marca, sem distinção... o fim. Reparem nos comentários do leitor "Antonio" e como estão impregnados de marxianismo "O produtor é roubado e não vê compensação do seu trabalho". O mercado não compensa o trabalho. O mercado recompensa o valor. E quem é que atribui o valor? É o mercado, é o conjunto de compradores.
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Se estas terras transmontanas, caro Nuno, tivessem gente do marketing e do design atentas à realidade da sua terra, e não sonhassem apenas com o Phillipe Starck e em dar o salto para Nova Iorque, teriam aqui matéria-prima para muito trabalho.
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Primeiro, gente que lhes mostrasse a inevitabilidade do que está a acontecer - aumento da produção nacional a uma velocidade superior ao aumento da procura.
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Segundo, gente que lhes desse esperança, que lhes mostrasse o exemplo do vinho.
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Terceiro, gente que os despertasse para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de se diferenciarem. Não acredito naquela frase lá de cima, retirada do artigo "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor". Hoje em dia não basta produzir com qualidade ponto! Que o digam os produtores de batata de Chaves, por exemplo. De que serve produzir azeite com qualidade se o mercado está saturado de oferta de azeite com qualidade? Têm de se diferenciar.
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Quarto, agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde.
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Caro Nuno, não consegue convencer uns marketeiros e designers daí, a meterem os pés e as mãos ao caminho?
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Algumas sugestões de leitura:
- Mandamentos para os gestores das unidades com futuro;
- Produzir é o mais fácil
- Não basta produzir
- Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios
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Mais sintomas de uma decomposição em curso
Enquanto lia "Linchpin" de Seth Godin, ou "The Power of Pull" de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison, várias vezes fechei os livros e dei comigo a pensar que, a não ser que as universidades mudem de modelo de negócio, não vão aproveitar o papel que poderiam ter no mundo para onde vamos, um mundo onde o conhecimento é fundamental.
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Mas um mundo onde o conhecimento não se tem, não se possui, não se armazena, não se esconde. Um mundo onde o conhecimento flui.
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Um mundo onde o tempo, a flexibilidade mental, a horizontalidade das ligações é fundamental não se compagina com lentidão e um vincado sentido de hierarquia.
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Há dias escrevi este pequeno postal sobre a necessidade das universidades repensarem o seu modelo de negócio. Hoje, mais um tijolo nesse edifício de convicções "Un chèque de 100.000 dollars pour abandonner ses études"
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Mas um mundo onde o conhecimento não se tem, não se possui, não se armazena, não se esconde. Um mundo onde o conhecimento flui.
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Um mundo onde o tempo, a flexibilidade mental, a horizontalidade das ligações é fundamental não se compagina com lentidão e um vincado sentido de hierarquia.
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Há dias escrevi este pequeno postal sobre a necessidade das universidades repensarem o seu modelo de negócio. Hoje, mais um tijolo nesse edifício de convicções "Un chèque de 100.000 dollars pour abandonner ses études"
sexta-feira, dezembro 24, 2010
A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)
Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida
2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?
4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?
5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?
Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:
Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:
7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:
Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:
Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.
O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.
O papel do "erro" na aprendizagem estratégica.
"What I believe is that you need to incorporate into your strategy a process to create and take advantage of serendipitous moments."
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Trecho retirado de "A good strategy incorporates a dose of serendipity"
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Faço o paralelismo com a reprodução das células e a oportunidade para a ocorrência de mutações. Muitas serão uma aposta negativa, algumas representarão uma vantagem competitiva.
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Erro aqui significa não repetir as acções anteriores a 100%
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Trecho retirado de "A good strategy incorporates a dose of serendipity"
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Faço o paralelismo com a reprodução das células e a oportunidade para a ocorrência de mutações. Muitas serão uma aposta negativa, algumas representarão uma vantagem competitiva.
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Erro aqui significa não repetir as acções anteriores a 100%
Uma história típica
Fábrica fecha "Declarada insolvência das Confecções Brioso que empregava mais de 100 trabalhadores" e ouve-se:
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"A apreensão é partilhada por uma outra trabalhadora de 55 anos, que está na fábrica há 35 anos. “Não entendemos para onde foi tanto dinheiro, porque nunca faltou trabalho! O que vai ser de nós?”, questionou."
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Pergunto:
- Será que cada encomenda recebida era mais um prego no caixão?
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"A apreensão é partilhada por uma outra trabalhadora de 55 anos, que está na fábrica há 35 anos. “Não entendemos para onde foi tanto dinheiro, porque nunca faltou trabalho! O que vai ser de nós?”, questionou."
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Pergunto:
- Será que cada encomenda recebida era mais um prego no caixão?
UN-marketing
Há uns meses, ao ler o blogue de Scott McKain, deparei com a referência a um livro de um autor que desconhecia Scott Stratten. O que realmente despertou a minha curiosidade foi o título do livro "UNmarketing".
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Impulsivamente encomendei o livro na Amazon.
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O livro chegou-me às mãos algures em Outubro. Foi para um pequeno monte de livros a aguardar leitura (por exemplo, está lá o último de Nancy Duarte, o último de Dave Gray et al, um já com alguns anos de Alexander Doujak et al), no passado Domingo, resolvi dar uma vista de olhos rápida sobre o livro...
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Já li mais de metade...
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Trata-se de um livro com tudo o que eu sempre quis saber mas nunca soube a quem perguntar sobre a utilização das redes sociais da internet no mundo dos negócios e a sua ligação com os blogues.
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Recomendo vivamente a leitura do livro para quem quiser perceber melhor o fenómeno: Stop Marketing, Start Engaging"
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Impulsivamente encomendei o livro na Amazon.
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O livro chegou-me às mãos algures em Outubro. Foi para um pequeno monte de livros a aguardar leitura (por exemplo, está lá o último de Nancy Duarte, o último de Dave Gray et al, um já com alguns anos de Alexander Doujak et al), no passado Domingo, resolvi dar uma vista de olhos rápida sobre o livro...
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Já li mais de metade...
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Trata-se de um livro com tudo o que eu sempre quis saber mas nunca soube a quem perguntar sobre a utilização das redes sociais da internet no mundo dos negócios e a sua ligação com os blogues.
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Recomendo vivamente a leitura do livro para quem quiser perceber melhor o fenómeno: Stop Marketing, Start Engaging"
quinta-feira, dezembro 23, 2010
Tôlas
Socialismo para os amigos
"Benefícios fiscais concentrados em poucas empresas"
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Comparem a evolução do PIB em Portugal nos últimos 4 anos com a evolução do PIB na Finlândia.
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A evolução do PIB em Portugal, quer para descer, quer para subir está sempre amortecida. A percentagem da economia real que compete no mercado transaccionável deve ser muito pequena e assente no dinheiro do Estado e no dinheiro emprestado por estrangeiros, por isso, quase que fica protegida do impacte da evolução da economia real.
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A Finlândia no ano passado caiu 8%... 8%. Este ano sobe 4%. Quanto mais forte o choque, mais rápida a re-alocação de recursos das opções que ficaram obsoletas para as novas opções vitoriosas.
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Comparem a evolução do PIB em Portugal nos últimos 4 anos com a evolução do PIB na Finlândia.
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A evolução do PIB em Portugal, quer para descer, quer para subir está sempre amortecida. A percentagem da economia real que compete no mercado transaccionável deve ser muito pequena e assente no dinheiro do Estado e no dinheiro emprestado por estrangeiros, por isso, quase que fica protegida do impacte da evolução da economia real.
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A Finlândia no ano passado caiu 8%... 8%. Este ano sobe 4%. Quanto mais forte o choque, mais rápida a re-alocação de recursos das opções que ficaram obsoletas para as novas opções vitoriosas.
A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte V)
Continuado daqui: parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Uma lista de artigos sobre o tema das interdependências entre as actividades que as empresas escolhem realizar:
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Uma lista de artigos sobre o tema das interdependências entre as actividades que as empresas escolhem realizar:
- "Evolution toward Fit"
- "Interdependency, Competition, and the Distribution of Firm and Industry Profits" ("Interdependencies among resources and practices have increasingly played a central role in explanations of how organizations discover more efficient business practices; why differences in efficiency, once established, continue to persist across firms; and why differences in efficiency among firms develop into differences in average profits across industries. We present a model in this paper that brings those three traditions together to develop a more complete understanding of how differences in potential production interdependency within industries affects the distribution of profits that we expect to find within and among industries.")
- "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time"
- "Speed and Search: Designing Organizations for Turbulence and Complexity" ("The problem of finding appropriate organizational designs for different environmental conditions remains a steep challenge for practicing managers. What makes the choice of appropriate organizational design difficult is, in part, the interdependencies among the various aspects of design. Interdependencies can create surprising and subtle effects that, without systematic analysis, can lead intuition astray")
- "Choice Structures and Business Strategy" ("Discussions of cross-sectional linkages often presume that a coherent system of policy choices is arrived at by some process of a priori theorizing. Given the rich and complex web of interactions in such a system, the power of such a priori theories would seem to be limited. A more plausible characterization is that a firm makes a few choices about how it will compete and these choices, in turn, influence subsequent decisions. A central question regarding the emergence of a coherent, and possibly profitable, activity system is how fully specified these initial choices have to be. Is it possible to specify a few key choices and for other policies to emerge through some more incremental process? Or, does the rich set of interrelationships among policy choices require rather more complete specification a priori?
The second set of analyses examines the downside rather than the upside of the effect of initial positioning in policy space. In a dynamic world in which ideal policy sets change with time, how constraining and damaging to performance are precommitments through their irreversibility? To what extent does the impact of these existing commitments vary with how “strategic” the policy choice is in a cross-sectional sense of hierarchy or centrality? In addition to addressing these specific questions, the simulation exercises suggest a useful, if rough, way of partitioning choices, into autonomous choices that are disconnected from others, influential choices that have significant effects on others because of hierarchy, centrality or irreversibility, and contingent choices that are more influenced than influential.
...
Some choices condition other choices.")
Este é um exemplo dos artigos disponíveis na net sobre este tema, da próxima vez que for à Católica não me posso esquecer de procurar mais alguns artigos de Rivkin que, pelo título e resumo, me deixaram água na boca.
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Resta-me acelerar para o último capítulo desta série relacionando estas interdependências com:
- clientes-alvo;
- objectivos estratégicos nas perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas do mapa da estratégia; e
- interdependências e mosaico estratégico.
Continua.
Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)
Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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Agora é a energia... só agora é que descobriram as consequências "Governo vai renegociar custos extra da conta da luz"
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Ou seja, Arroja rules.
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Agora é a energia... só agora é que descobriram as consequências "Governo vai renegociar custos extra da conta da luz"
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Ou seja, Arroja rules.
Aprender com os piratas
O exemplo dos piratas somalis a juntar ao exemplo das células da Al Qaeda e do Hezbollah: rapidez, flexibilidade, comunhão de objectivos, à beira do caos.
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"Pirate copy - What managers can learn from Somali pirates"
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"Upfront: news and views"
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"Pirate copy - What managers can learn from Somali pirates"
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"Upfront: news and views"
quarta-feira, dezembro 22, 2010
Breakaway brands (parte III)
Mais um exemplo.
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Em vez de vender um tempero, uma especiaria... vender um alimento anti-cancro e anti-contaminações alimentares. Desta vez os oregãos "Grilled Meat + Oregano = Reduced Cancer, Foodborne Disease Risks"
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Em vez de vender um tempero, uma especiaria... vender um alimento anti-cancro e anti-contaminações alimentares. Desta vez os oregãos "Grilled Meat + Oregano = Reduced Cancer, Foodborne Disease Risks"
A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte IV)
Continuado daqui: parte I, parte II. e parte III.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em torno da confirmação/rejeição das teorias que levanto para explicar a realidade concreta que experiêncio e que contradiz a narrativa oficial lisboeta dos media tradicionais.
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Vai parecer uma divergência do espírito desta série:
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"Precis of How Much Does Industry Matter?"
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"“it is important to recognize that 80 percent of the variance in business-unit profitability is unrelated to industry or share effects. While industry differences matter, they are clearly not all that matters.”
If this intra-industry variance is due to transient disequilibrium phenomena, then the “classical focus on industry” would still be a contender; although it explains only 8 percent of the variance, it would be the only stable pattern in the data. But, if a large portion of the intra- industry variance is due to stable differences among business-units within industries, then the “classical focus on industry” may be misplaced.
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In this study, I find that the majority of this “residual” variance is due to stable long-term differences among business-units rather than to transient phenomena. Using Schmalensee’s sample, I find that stable business-unit effects account for 46 percent of the variance.
Indeed, the stable business- unit effects are six times more important than stable industry effects in explaining the dispersion of returns. Business-units differ from one another within industries a great deal more than industries differ from one another. (Moi ici: Era importante que mais gente percebesse e incorporasse esta frase nos seus modelos mentais. Quais as suas implicações para, por exemplo, encarar as recentes 50 medidas do Governo?)
The conceptual conclusions are straightforward. The “classical focus on industry analysis” is mistaken because these industries are too heterogeneous to support classical theory. It is also mistaken because the most important impediments to the equilibration of long-term rates of return are not associated with industry, but with the unique endowments, positions, and strategies of individual businesses"
...
"1. The neoclassical model of industry as composed of firms that are homogeneous (but for scale) does not describe 4-digit industries: these data show real industries to be extremely heterogeneous.
2. The simple revisionist model in which business-units differ in size due to differences in manufacturing efficiency is incorrect—only a small portion of the large observed variance among business-unit effects can be associated with differences in relative size.
3. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use industry as the unit of analysis can, at best, explain only about eight percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
4. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use the corporation as the unit of analysis can, at best, explain only about two percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
5. Theoretical or statistical work seeking to explain an important portion of the observed dispersion in business-unit profit rates must use the business unit (or even less aggregate entities) as the unit of analysis and must focus on sources of heterogeneity within industries other than relative size."
.
Mas não é uma divergência! É uma pergunta: Como justificar estas diferenças persistentes entre empresas do mesmo sector de actividade?
.
Por que é que a empresa A com rentabilidade menor que a empresa B, no mesmo sector de actividade, não se renova, não se transforma para copiar a empresa B?
.
Uma pequena porta para a resposta que aí virá "Causal Ambiguity, Complexity, and Capability-Based Advantage":
.
"A central proposition in strategy is that firms sustain relative performance advantages only if their existing and potential rivals cannot imitate them In this context, “imitation” means the purposeful endeavor to improve performance by copying the form and strategy of a superior rival. An imitation strategy is one of many ways two firms may become similar in appearance and performance"
.
Continua.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em torno da confirmação/rejeição das teorias que levanto para explicar a realidade concreta que experiêncio e que contradiz a narrativa oficial lisboeta dos media tradicionais.
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Vai parecer uma divergência do espírito desta série:
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"Precis of How Much Does Industry Matter?"
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"“it is important to recognize that 80 percent of the variance in business-unit profitability is unrelated to industry or share effects. While industry differences matter, they are clearly not all that matters.”
If this intra-industry variance is due to transient disequilibrium phenomena, then the “classical focus on industry” would still be a contender; although it explains only 8 percent of the variance, it would be the only stable pattern in the data. But, if a large portion of the intra- industry variance is due to stable differences among business-units within industries, then the “classical focus on industry” may be misplaced.
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In this study, I find that the majority of this “residual” variance is due to stable long-term differences among business-units rather than to transient phenomena. Using Schmalensee’s sample, I find that stable business-unit effects account for 46 percent of the variance.
Indeed, the stable business- unit effects are six times more important than stable industry effects in explaining the dispersion of returns. Business-units differ from one another within industries a great deal more than industries differ from one another. (Moi ici: Era importante que mais gente percebesse e incorporasse esta frase nos seus modelos mentais. Quais as suas implicações para, por exemplo, encarar as recentes 50 medidas do Governo?)
The conceptual conclusions are straightforward. The “classical focus on industry analysis” is mistaken because these industries are too heterogeneous to support classical theory. It is also mistaken because the most important impediments to the equilibration of long-term rates of return are not associated with industry, but with the unique endowments, positions, and strategies of individual businesses"
...
"1. The neoclassical model of industry as composed of firms that are homogeneous (but for scale) does not describe 4-digit industries: these data show real industries to be extremely heterogeneous.
2. The simple revisionist model in which business-units differ in size due to differences in manufacturing efficiency is incorrect—only a small portion of the large observed variance among business-unit effects can be associated with differences in relative size.
3. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use industry as the unit of analysis can, at best, explain only about eight percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
4. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use the corporation as the unit of analysis can, at best, explain only about two percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
5. Theoretical or statistical work seeking to explain an important portion of the observed dispersion in business-unit profit rates must use the business unit (or even less aggregate entities) as the unit of analysis and must focus on sources of heterogeneity within industries other than relative size."
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Mas não é uma divergência! É uma pergunta: Como justificar estas diferenças persistentes entre empresas do mesmo sector de actividade?
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Por que é que a empresa A com rentabilidade menor que a empresa B, no mesmo sector de actividade, não se renova, não se transforma para copiar a empresa B?
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Uma pequena porta para a resposta que aí virá "Causal Ambiguity, Complexity, and Capability-Based Advantage":
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"A central proposition in strategy is that firms sustain relative performance advantages only if their existing and potential rivals cannot imitate them In this context, “imitation” means the purposeful endeavor to improve performance by copying the form and strategy of a superior rival. An imitation strategy is one of many ways two firms may become similar in appearance and performance"
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Continua.
Começar pelo fim!!!
Outra receita comum neste blogue: começar pelo fim! Começar por visualizar onde queremos chegar, antes mesmo de iniciar a viagem.
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"But because we reminisced about the future, we started out as a national company competing against the giants of the field. We painted a picture of the future we wanted to create.""
.
Os principiantes têm tendência a sobrestimar os incumbentes... porque pensam como incumbentes, porque visualizam o mercado como incumbentes. Mas não é obrigatório que seja sempre assim:
.
"Most thinking about strategy, competition, and innovation emphasizes the intricacies of business models: revenues, costs, niches, leverage. But mental models are what separate organizations that break from the pack from those that are stuck in the middle of the road. That's why startups often come so far so fast, and have had such an enormous impact on the economy--even when they go head-to-head with giant rivals that can draw on more money, power, and traditional clout. They are successful precisely because they don't look, talk, behave, or compete like other companies in their fields. They are outliers, extremists, game changers.
What's also striking about such start-from-scratch innovators is that their extreme opinions often leave the old guard baffled, confused, and unable to muster an extreme makeover. It's certainly possible for incumbents to devise creative responses to fast-changing markets, fast-moving technologies, and demanding customers. But most big companies fail miserably at making big change, and the biggest obstacle is the pull of old mental models--how comfortable it feels to be pretty good at everything, how unsettling it feels to become the most of something."
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Basta pensar nos custos afundados de um incumbente... se se arranjar uma alternativa para o flanquear não vai ter agilidade para dar a volta.
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Trechos retirados de "Why You Should Reminisce About the Future"
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"But because we reminisced about the future, we started out as a national company competing against the giants of the field. We painted a picture of the future we wanted to create.""
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Os principiantes têm tendência a sobrestimar os incumbentes... porque pensam como incumbentes, porque visualizam o mercado como incumbentes. Mas não é obrigatório que seja sempre assim:
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"Most thinking about strategy, competition, and innovation emphasizes the intricacies of business models: revenues, costs, niches, leverage. But mental models are what separate organizations that break from the pack from those that are stuck in the middle of the road. That's why startups often come so far so fast, and have had such an enormous impact on the economy--even when they go head-to-head with giant rivals that can draw on more money, power, and traditional clout. They are successful precisely because they don't look, talk, behave, or compete like other companies in their fields. They are outliers, extremists, game changers.
What's also striking about such start-from-scratch innovators is that their extreme opinions often leave the old guard baffled, confused, and unable to muster an extreme makeover. It's certainly possible for incumbents to devise creative responses to fast-changing markets, fast-moving technologies, and demanding customers. But most big companies fail miserably at making big change, and the biggest obstacle is the pull of old mental models--how comfortable it feels to be pretty good at everything, how unsettling it feels to become the most of something."
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Basta pensar nos custos afundados de um incumbente... se se arranjar uma alternativa para o flanquear não vai ter agilidade para dar a volta.
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Trechos retirados de "Why You Should Reminisce About the Future"
Acerca do futuro...
Um excelente artigo de Kramer e Porter, a publicar na HBR de Janeiro de 2011, que aborda temas recorrentes neste blogue como a criação de valor e a vantagem da proximidade.
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"Michael Porter: Rethinking Capitalism the Next Major Business Transformation"
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"Michael Porter: Rethinking Capitalism the Next Major Business Transformation"
terça-feira, dezembro 21, 2010
Finalmente
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Daqui para a frente os dias vão sempre, sempre crescer!!!
Para mais tarde recordar
"Rollover is all, Moody’s fears for Portugal edition"
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"Défice diminui pela primeira vez este ano, mas despesa continua a crescer"
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"A nota da Moody's"
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ADENDA:
"A Warning to Portugal as Spain Sells Bonds"
.
"HSBC considera que é cada vez mais difícil para Portugal evitar ajuda externa"
.
Gosto sobretudo daquele (relativamente à Irlanda):
.
"O principal partido da oposição, o Fine Gael, que, segundo as sondagens, deverá ganhar as eleições, já tornou claro que os investidores que detenham dívida bancária de longo prazo sem uma garantia do governo devem assumir parte dos prejuízos. Uma decisão deste género não é apoiada pelas instituições europeias, incluindo o BCE, devido, em parte, aos riscos de contágio", refere o HSBC."
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"Défice diminui pela primeira vez este ano, mas despesa continua a crescer"
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"A nota da Moody's"
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ADENDA:
"A Warning to Portugal as Spain Sells Bonds"
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"HSBC considera que é cada vez mais difícil para Portugal evitar ajuda externa"
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Gosto sobretudo daquele (relativamente à Irlanda):
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"O principal partido da oposição, o Fine Gael, que, segundo as sondagens, deverá ganhar as eleições, já tornou claro que os investidores que detenham dívida bancária de longo prazo sem uma garantia do governo devem assumir parte dos prejuízos. Uma decisão deste género não é apoiada pelas instituições europeias, incluindo o BCE, devido, em parte, aos riscos de contágio", refere o HSBC."
A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)
Continuado daqui: parte I e parte II.
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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
.
O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
.
Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
.
Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
.
Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
.
Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
.
Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
.
Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:
“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
…
But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
…
Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
…
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
…
Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”
Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.
Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:
A vantagem competitiva sustentada tem de assentar numa conjugação, numa sinergia de opções que se reforçam
e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.
E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
…
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
…
The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
…
There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
…
Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
…
Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
…
Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
…
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”
Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
.
Em
lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
.
Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
.
Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
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Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.
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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
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O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
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Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
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Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
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Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
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Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
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Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
.
Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:
“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
…
But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
…
Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
…
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
…
Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”
Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.
Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:
e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.
E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
…
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
…
The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
…
There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
…
Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
…
Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
…
Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
…
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”
Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
.
Em
lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
.
Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
.
Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
.
Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
.
Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.
Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir
Quando lido com uma PME sou um outsider que não conhece a história da empresa, que não conhece o modelo mental do seu gerente, mas sou alguém que está atento ao mundo exterior e que faz as suas observações e tira as suas conclusões muito pessoais.
.
Quando vejo uma PME a contorcer-se muito para fazer face a uma mudança, por exemplo: uma alteração imposta pelo mercado ou por um cliente importante. Normalmente encontro muita resistência a essa mudança.
.
Costumo perguntar:
.
- Esta mudança é pontual, é transitória, ou é sinal de MUDANÇA a sério?
.
Se é passageira, tem de ser tratada como um inconveniente passageiro que temos de acomodar. No entanto, se é sinal de MUDANÇA a sério, de MUDANÇA que veio para ficar, então, em vez de resistir, devemos abraçá-la e correr para a incorporar nas nossas práticas correntes. Dessa forma, de inconveniente passa a vantagem competitiva.
.
Escrevo isto na sequência desta leitura:
.
"We’re taught to avoid struggle of any kind, which is a really bad idea. Struggle helps us run a four minute mile, write a symphony, build a road and learn our ABCs. People who expend all their energy planning to avoid struggle miss all the opportunities to grow personally or build a great business.
Don’t go looking for beaver dams but don’t avoid them when you run into them. Embrace them, learn from them, figure out whether you have to go left, right, over, under or through them and use them to get to your ocean.
Expend all your energy avoiding them and you’ll hate them because they stood in the way of your great plan. Learn from them and they’ll be fond memories in the rear view mirror that pushed you in the right direction.
Embrace the beaver dams. Struggle is good if you use it to get where you want to go. It’s your choice."
.
Trecho retirado de "Business is Full of Beaver Dams"
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Quando vejo uma PME a contorcer-se muito para fazer face a uma mudança, por exemplo: uma alteração imposta pelo mercado ou por um cliente importante. Normalmente encontro muita resistência a essa mudança.
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Costumo perguntar:
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- Esta mudança é pontual, é transitória, ou é sinal de MUDANÇA a sério?
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Se é passageira, tem de ser tratada como um inconveniente passageiro que temos de acomodar. No entanto, se é sinal de MUDANÇA a sério, de MUDANÇA que veio para ficar, então, em vez de resistir, devemos abraçá-la e correr para a incorporar nas nossas práticas correntes. Dessa forma, de inconveniente passa a vantagem competitiva.
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Escrevo isto na sequência desta leitura:
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"We’re taught to avoid struggle of any kind, which is a really bad idea. Struggle helps us run a four minute mile, write a symphony, build a road and learn our ABCs. People who expend all their energy planning to avoid struggle miss all the opportunities to grow personally or build a great business.
Don’t go looking for beaver dams but don’t avoid them when you run into them. Embrace them, learn from them, figure out whether you have to go left, right, over, under or through them and use them to get to your ocean.
Expend all your energy avoiding them and you’ll hate them because they stood in the way of your great plan. Learn from them and they’ll be fond memories in the rear view mirror that pushed you in the right direction.
Embrace the beaver dams. Struggle is good if you use it to get where you want to go. It’s your choice."
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Trecho retirado de "Business is Full of Beaver Dams"
Não combaterás os grandes no terreno que lhes é favorável
Estudar a história de David contra Golias.
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"3 Ways You Can Compete with Big Retailers"
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Como é que o Hezbollah enfrenta o exército regular israelita?
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.
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Relacionar, relacionar, relacionar.
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"3 Ways You Can Compete with Big Retailers"
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Como é que o Hezbollah enfrenta o exército regular israelita?
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.
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Relacionar, relacionar, relacionar.
Inovação estratégica na universidade?
É interessante relacionar "The disposable academic" com "Why free online lectures will destroy universities – unless they get their act together fast".
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Parece que está aqui mais um sector a precisar de modelos de negócio alternativos.
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Parece que está aqui mais um sector a precisar de modelos de negócio alternativos.
segunda-feira, dezembro 20, 2010
"The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary"
Certeiro o comentário "The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary." ao artigo "Temporary employment".
Isto é um problema dentro do problema... ou o Problema?
Defendi aqui a minha tese de que precisamos de mais empresas, de que precisamos de mais empreendedores, muito mais do que precisamos de mais competitividade.
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Um problema é a correlação... ou será causalidade, quanto mais anos de escolaridade, menos espírito empreendedor:
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"Que do total de 1079 milhares trabalhadores por conta própria (incluindo aqui os que se estabeleceram como isolados e como empregadores), mais de metade tem apenas o 1.º ciclo do ensino básico ou nenhum grau de instrução. Em Outubro, eram 449,8 mil os que tinham apenas o equivalente à instrução primária e 128,9 mil os que referiam não ter qualquer nível de escolaridade completo.
...
Ao contrário do que sucede entre os que estão por conta própria, entre os trabalhadores por conta de outrem o número dos que não têm nenhum nível de escolaridade completo é relativamente pequeno: são 69,3 mil num universo global de 3,8 milhões. Mesmo os que têm apenas o 1.º ciclo do ensino básico (711,3 mil) são menos numerosos do que os que possuem o 3.º ciclo (859 mil)."
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Trechos retirados de "Menos 40 mil negócios por conta própria em 12 meses"
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Um problema é a correlação... ou será causalidade, quanto mais anos de escolaridade, menos espírito empreendedor:
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"Que do total de 1079 milhares trabalhadores por conta própria (incluindo aqui os que se estabeleceram como isolados e como empregadores), mais de metade tem apenas o 1.º ciclo do ensino básico ou nenhum grau de instrução. Em Outubro, eram 449,8 mil os que tinham apenas o equivalente à instrução primária e 128,9 mil os que referiam não ter qualquer nível de escolaridade completo.
...
Ao contrário do que sucede entre os que estão por conta própria, entre os trabalhadores por conta de outrem o número dos que não têm nenhum nível de escolaridade completo é relativamente pequeno: são 69,3 mil num universo global de 3,8 milhões. Mesmo os que têm apenas o 1.º ciclo do ensino básico (711,3 mil) são menos numerosos do que os que possuem o 3.º ciclo (859 mil)."
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Trechos retirados de "Menos 40 mil negócios por conta própria em 12 meses"
Outro subsídio para os encalhados
Ainda não li, ainda não me chegou, o último livro de Umair Haque "The New Capitalist Manifesto". No entanto, com base nesta crítica "BOOK REVIEW: The New Capitalist Manifesto by Umair Haque" julgo que pode ajudar os encalhados a descobrirem algumas diferenças entre a economia do século XX e a economia da segunda década do século XXI:
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"Haque sees clearly that 21st Century capitalism is not merely about producing better products and services. It’s about institutional innovation, i.e. reinventing management so that the organization systematically delivers more value sooner, rather than systematically generating products and services of dubious social and ecological value.
...
Haque contrasts the clumsiness and inefficiency of 20th Century firms pushing products towards customers, with firms like Lego (toy bricks) and Threadless (T-shirts) that use the power of pull (or spinning), by incorporating the customers into the very process of decision-making as to what will be produced. As a result, the firms make quantum leaps forward in the agility of decision-making; the firms systematically make better decisions sooner.
...
Haque contrasts competitive advantage (lower costs) of the 20th Century firm with constructive advantage, i.e. an advantage in both the quantity and quality of profit."
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Estou a escrever isto e a ouvir na Antena 1 a história das peripécias de um locutor em Schiphol bloqueado pela neve. Queixa-se da incapacidade das companhias aéreas nórdicas para fazer face a uma situação inesperada... eheheh
.
Num mundo cada vez mais incerto, mais transiente, mais diferente, mais Mongo... adivinhem quem vai ter a vantagem, quem vai ter a vantagem construtiva?
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"Haque sees clearly that 21st Century capitalism is not merely about producing better products and services. It’s about institutional innovation, i.e. reinventing management so that the organization systematically delivers more value sooner, rather than systematically generating products and services of dubious social and ecological value.
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Haque contrasts the clumsiness and inefficiency of 20th Century firms pushing products towards customers, with firms like Lego (toy bricks) and Threadless (T-shirts) that use the power of pull (or spinning), by incorporating the customers into the very process of decision-making as to what will be produced. As a result, the firms make quantum leaps forward in the agility of decision-making; the firms systematically make better decisions sooner.
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Haque contrasts competitive advantage (lower costs) of the 20th Century firm with constructive advantage, i.e. an advantage in both the quantity and quality of profit."
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Estou a escrever isto e a ouvir na Antena 1 a história das peripécias de um locutor em Schiphol bloqueado pela neve. Queixa-se da incapacidade das companhias aéreas nórdicas para fazer face a uma situação inesperada... eheheh
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Num mundo cada vez mais incerto, mais transiente, mais diferente, mais Mongo... adivinhem quem vai ter a vantagem, quem vai ter a vantagem construtiva?
A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte II)
Continuado daqui.
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Quando considero uma empresa, uma organização, umas vezes penso numa caixa negra:
E vejo uma empresa como um ser vivo, como uma célula, uma unidade que me fascina. Uma unidade na diversidade.
Quando quero trabalhar com a empresa-célula recorro a um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos:
Primeiro olho para o nível dos macro-processos:
Depois, desdobro os macro-processos em processos:
Depois, desdobro os processos em actividades:
O nível do dia-a-dia, o nível a que as pessoas trabalham é o nível das actividades:
Porter no clássico “What is strategy?” (HBR Setembro de 1996) chamou a atenção para a importância das actividades:
E ainda:
Assim, quando comparamos duas empresas:
Podemos dizer que as actividades são a base para a sua diferenciação estratégica. As actividades que se decidem fazer e as que se decidem não fazer. E, dentro das actividades que se decidem fazer, a forma como são executadas. Diferentes empresas podem executar as mesmas actividades de forma diferente.
Assim, em vez de uma competição pela execução das mesmas actividades, mais rápido, mais barato, mais eficiente… o que precisamos é fugir dessa corrida que deixa todos anorécticos e mortos, pois, no fim, só haverá um vencedor!
Continua.
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Quando considero uma empresa, uma organização, umas vezes penso numa caixa negra:
Não me interessa o que está lá dentro, interessam-me os resultados que saiem da empresa.
Outras vezes penso numa célula:
Quando quero trabalhar com a empresa-célula recorro a um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos:
Primeiro olho para o nível dos macro-processos:
Assim, em vez de uma competição pela execução das mesmas actividades, mais rápido, mais barato, mais eficiente… o que precisamos é fugir dessa corrida que deixa todos anorécticos e mortos, pois, no fim, só haverá um vencedor!
domingo, dezembro 19, 2010
Triste: Os primeiros a pedir.
É triste!!!
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Muitas vezes, os primeiros a pedir socialismo são os empresários:
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"Biomassa: Industriais da madeira exigem regulamentação e controlo do que é queimado"
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""Se considerarmos a biomassa como produtos lenhosos que não têm outra aplicação industrial ou acréscimo de valor superior ao equivalente energético quer dizer que podemos queimá-la e produzir energia eléctrica. Agora se vamos queimar o que pode ser usado na indústria para gerar produtos de maior valor acrescentado, já estamos a falar de biomassa que não é biomassa, é madeira industrial e industrializada", esclareceu o mesmo responsável."
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O que é que é estranho neste raciocínio?
.
Que os produtores de madeira industrial antes prefiram vendê-la para queima do que para a criação de produtos com mais valor acrescentado!!!!!!
.
Numa economia capitalista isso resolveria-se facilmente. Os interessados na madeira aumentariam o preço que pagam por ela, para aliciar o dono da madeira a ganhar mais com a indústria do que com a biomassa.
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Numa economia socialista chama-se o Liedson-Estado para resolver... mais burocracias, mais fiscalizações, mais complicações, mais...
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Hoje em dia já nem o Liedson-verdadeiro resolve quanto mais o do Estado.
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ADENDA: O João Miranda chamou-me a atenção para: "O problema são os subsídios. O Estado subsidia a biomassa --> madeira desviada para queima --> necessário regular fluxos de madeira"
.
Afinal os empresários estão é a sofrer as consequências do socialismo do Liedson-Estado.
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Muitas vezes, os primeiros a pedir socialismo são os empresários:
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"Biomassa: Industriais da madeira exigem regulamentação e controlo do que é queimado"
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""Se considerarmos a biomassa como produtos lenhosos que não têm outra aplicação industrial ou acréscimo de valor superior ao equivalente energético quer dizer que podemos queimá-la e produzir energia eléctrica. Agora se vamos queimar o que pode ser usado na indústria para gerar produtos de maior valor acrescentado, já estamos a falar de biomassa que não é biomassa, é madeira industrial e industrializada", esclareceu o mesmo responsável."
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O que é que é estranho neste raciocínio?
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Que os produtores de madeira industrial antes prefiram vendê-la para queima do que para a criação de produtos com mais valor acrescentado!!!!!!
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Numa economia capitalista isso resolveria-se facilmente. Os interessados na madeira aumentariam o preço que pagam por ela, para aliciar o dono da madeira a ganhar mais com a indústria do que com a biomassa.
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Numa economia socialista chama-se o Liedson-Estado para resolver... mais burocracias, mais fiscalizações, mais complicações, mais...
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Hoje em dia já nem o Liedson-verdadeiro resolve quanto mais o do Estado.
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ADENDA: O João Miranda chamou-me a atenção para: "O problema são os subsídios. O Estado subsidia a biomassa --> madeira desviada para queima --> necessário regular fluxos de madeira"
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Afinal os empresários estão é a sofrer as consequências do socialismo do Liedson-Estado.
Lições de uma ida às compras
Ontem fui a um centro comercial fazer umas compras de Natal. Comecei pelo hipermercado:
Também podemos fazer uma equação que represente o fenómeno da compra numa loja de um centro comercial:
É impressionante como o dia-a-dia está repleto destas coisas da estratégia.
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Já agora este trecho de Seth Godin: Cherish my time.
- Depois de ter estado largos minutos especado a apreciar as prateleiras do azeite vim embora com uma garrafa. O meu filho mais novo perguntou-me "Tanto tempo e só trouxeste uma?". Respondi-lhe "Estive a apreciar a variedade de azeites. Os azeites têm de começar a ser tratados como os vinhos, tal é a variedade e diversidade."
- No corredor das conservas fui buscar uma prenda de Natal para o mais novo, uma lata de "tintenfich" (private joke)... há anos numa formação que dei, no intervalo, comentei com uma formanda que trabalhava num produtor de conservas: "Em minha casa o atum que se come vem todo do Lidl, só porque têm a opção de vir em salmoura e não em óleo". Ontem reparei como o mundo mudou... n marcas, n embalagens com referências ao uso de azeite ou de salmoura, com referência à menor quantidade de sal, com referência ao ómega-3 ou 6. É a lição dos morangos ou como lhe chama Youngme Moon "break-away brands" e de Lincoln & Thomassen.
- Dois exemplos quotidianos e próximos de como vamos a caminho de Mongo. Um planeta sem moda (vão à definição estatística), um planeta de tribos... Se trabalhasse numa destas empresas começaria a apresentar os produtos por tribos. Por exemplo: Conseguem fazer o retrato-tipo do(a) comprador(a) que escolhe conservas por causa do preço? Por causa de um piquenique? Por causa de um prato diferente? Por causa da saúde? Que mensagens têm para cada um?
- Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
- Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
- Dentro da sua loja ele tem algumas possibilidades de escolha e ele optou por retirar um produto da prateleira e convenceu-se a fazer a troca do seu dinheiro pelo produto.
- Dentro da sua loja, com o produto na mão, ele dirige-se à caixa para fazer a compra e coloca-se na fila à espera.
- Na fila à espera, o tempo passa e ele começa a verificar que a fila não se move, que estão sete ou oito pessoas à sua frente e só há uma caixa.
- Na fila à espera, começa a duvidar da validade da sua opção de compra. Não, não é nada contra o produto que tem na mão... é mais contra a empresa, contra a sua loja que não se importa de fazer os clientes pagarem esta taxa em tempo.
- Na fila à espera, o cliente descobre que o seu tempo é demasiado precioso para estar numa fila para lhe fazer o favor de comprar um artigo da sua loja.
- Modalfa, passe bem. Por mim desisto!
- Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
- Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
- Ao apreciar o interior da loja, um aviso em letras garrafais e demasiado impessoal começa por lhe chamar a atenção a si para que não hesite em pedir outros modelos e números... leitura do cliente carregada de subjectividade: um aviso da gerência que não confia nos funcionários da loja para que estes façam o seu papel.
- A propósito, onde estão os funcionários da loja? Só há uma funcionária na loja.
- Onde está e o que está essa funcionária a fazer? Atrás do balcão concentrada a escrever nuns papéis, parece que está a fazer contas, nem cumprimentou os clientes, nem deu sinal da sua existência, nem fez contacto visual... não, não a culpo a ela. Culpo a gerência desta loja Lanidor que, tudo indica, sobrecarrega as pressoas com multi-tarefas. OK, nem vale a pena continuar a pesquisa. Saio sem perturbar as contas da funcionária.
Apetece-me recordar a equação de Drake que o mestre me deu a conhecer num longínquo sábado à tarde de à mais de 30 anos:
Também podemos fazer uma equação que represente o fenómeno da compra numa loja de um centro comercial:
É impressionante como o dia-a-dia está repleto destas coisas da estratégia.
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Já agora este trecho de Seth Godin: Cherish my time.
Must read
Recordo "Nas costas dos outros vemos as nossas".
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É pena que esta linguagem clara não chegue mais longe "A entrada do FMI seria um problema para os 'lobbies'..."
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É pena que esta linguagem clara não chegue mais longe "A entrada do FMI seria um problema para os 'lobbies'..."
A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)
"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
...
Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
...
Good strategies also get supplanted by better strategies.
...
Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
...
Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:
Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
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E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
.
Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
.
"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales?
Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
.
As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
.
Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
.
In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
...
The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
...
In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
.
Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
.
"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
.
In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency. (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
.
A única forma de saber é tentar, é experimentar:
.
"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer, ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
...
The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new. (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
.
As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
...
It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
.
Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:
Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
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Continua
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
...
Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
...
Good strategies also get supplanted by better strategies.
...
Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
...
Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:
.
E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
.
Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
.
"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales?
Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
.
As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
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Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
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In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
...
The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
...
In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
.
Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
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"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
.
In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency. (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
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A única forma de saber é tentar, é experimentar:
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"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer, ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
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The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new. (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
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As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
...
It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
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Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:
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Continua
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sábado, dezembro 18, 2010
Menos Estado socialista e menos drenagem central
A propósito deste artigo de Vítor Bento "O que está em causa":
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" Pelo que restará aos países "do Sul" convergir para o rigor alemão. Ou desistir de partilhar a mesma moeda."
.
OK, a ideia começa a chegar ao mainstream... leva 2 anos de atraso em relação a este blogue. A série "Somos todos alemães" começou em Janeiro de 2009.
.
A partir daqui começam as divergências:
.
"Se os países "do Sul" estiverem dispostos a convergir precisam de três coisas:" (Moi ici: Penso que só precisamos de uma medida simples e revolucionária: que o Estado saia da frente - obrigado Camilo Lourenço)
.
"Mas no curto prazo - e precisamos, urgentemente, de crescimento a curto prazo para estancar o desemprego - a competitividade só se conseguirá ganhar pela redução de custos." (Moi ici: E quanto é que Vítor Bento tem em mente? 10%? 20%? Ou 30%?)
.
Ao ler/ver as notícias sobre as medidas que a CP, que a Transtejo, que a TAP, que ... estão a tomar para reduzir os seus custos, recordo o ano de 1989 em que estava a trabalhar numa empresa da indústria química que competia no mercado internacional com uma commodity, há 21 anos essa empresa teve de fazer o que só agora as empresas públicas estão a fazer. Se o não se tivesse feito hoje já não existia. Mas reparem em 1989 com 260 pessoas a empresa produzia 80 mil toneladas ano, hoje com 120 pessoas produz 140 mil toneladas ano. E os trabalhadores não ganham menos nem correm mais.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos... mas o que é que as empresas que competem nos mercados internacionais têm feito desde a adesão ao euro? Basta recordar o exemplo do calçado olhando para os 4 primeiros gráficos deste postal.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos para aumentar a competitividade das exportações, pensa em reduzir para que nível?
Quando Vítor Bento fala em reduzir custos para aumentar a competitividade das exportações, como é que ele explica o comportamento das nossas exportações este ano? E o das exportações espanholas?
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Arrisco afirmar, e esta é a tese que cada vez vejo mais confirmada, quando olho para os valores da percentagem da produção de uma fábrica que é exportada: nós não precisamos que as nossas empresas exportadoras aumentem a percentagem da sua produção que é exportada (Veja-se o caso do calçado que exporta 95% do que produz, veja-se o caso de empresas como a Endutex que exporta 72% do que produz).
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O que nós precisamos é de mais empresas!
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O que nós precisamos é de mais empreendedores!
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O que nós precisamos é de facilitar a vida a quem quiser empreender! E a única forma é reduzir o peso do Estado socialista que nos saca tudo, que torna o retorno do risco do empreendedor muito mais baixo, logo muito menos atraente. E nós que estamos com um entorno que nos obriga a ter rentabilidades dos projectos de investimento cada vez mais elevadas para compensar o preço do dinheiro cada vez mais caro e a precisar de estratégias cada vez mais elaboradas, não é complexas, para valer a pena:
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" Pelo que restará aos países "do Sul" convergir para o rigor alemão. Ou desistir de partilhar a mesma moeda."
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OK, a ideia começa a chegar ao mainstream... leva 2 anos de atraso em relação a este blogue. A série "Somos todos alemães" começou em Janeiro de 2009.
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A partir daqui começam as divergências:
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"Se os países "do Sul" estiverem dispostos a convergir precisam de três coisas:" (Moi ici: Penso que só precisamos de uma medida simples e revolucionária: que o Estado saia da frente - obrigado Camilo Lourenço)
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"Mas no curto prazo - e precisamos, urgentemente, de crescimento a curto prazo para estancar o desemprego - a competitividade só se conseguirá ganhar pela redução de custos." (Moi ici: E quanto é que Vítor Bento tem em mente? 10%? 20%? Ou 30%?)
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Ao ler/ver as notícias sobre as medidas que a CP, que a Transtejo, que a TAP, que ... estão a tomar para reduzir os seus custos, recordo o ano de 1989 em que estava a trabalhar numa empresa da indústria química que competia no mercado internacional com uma commodity, há 21 anos essa empresa teve de fazer o que só agora as empresas públicas estão a fazer. Se o não se tivesse feito hoje já não existia. Mas reparem em 1989 com 260 pessoas a empresa produzia 80 mil toneladas ano, hoje com 120 pessoas produz 140 mil toneladas ano. E os trabalhadores não ganham menos nem correm mais.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos... mas o que é que as empresas que competem nos mercados internacionais têm feito desde a adesão ao euro? Basta recordar o exemplo do calçado olhando para os 4 primeiros gráficos deste postal.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos para aumentar a competitividade das exportações, pensa em reduzir para que nível?
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Arrisco afirmar, e esta é a tese que cada vez vejo mais confirmada, quando olho para os valores da percentagem da produção de uma fábrica que é exportada: nós não precisamos que as nossas empresas exportadoras aumentem a percentagem da sua produção que é exportada (Veja-se o caso do calçado que exporta 95% do que produz, veja-se o caso de empresas como a Endutex que exporta 72% do que produz).
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O que nós precisamos é de mais empresas!
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O que nós precisamos é de mais empreendedores!
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O que nós precisamos é de facilitar a vida a quem quiser empreender! E a única forma é reduzir o peso do Estado socialista que nos saca tudo, que torna o retorno do risco do empreendedor muito mais baixo, logo muito menos atraente. E nós que estamos com um entorno que nos obriga a ter rentabilidades dos projectos de investimento cada vez mais elevadas para compensar o preço do dinheiro cada vez mais caro e a precisar de estratégias cada vez mais elaboradas, não é complexas, para valer a pena:
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