Act 9, 3-7 (parte II)

Parte I.
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Acerca de ver a luz e descobrir o truque alemão para competir, apesar de uma moeda forte (parte I a V, parte VI), este interessante artigo da revista The Economist sobre as Mittelstand "Mittel-management - Germany’s midsized companies have a lot to teach the world". O artigo também cita Hermann Simon e os Campeões Escondidos, a imensidão de anónimos, não os maiores exportadores (PIN lovers'):
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As Mittelstand "90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.
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They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software. ... This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants (“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan). It has also helped them excel at what they do. (Moi ici: Os elefantes competem no mercado do preço, as Mittelstand apostam e nichos onde o preço é um order qualifier não um order winner)
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Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter. They have thrown their energies into building up ever more powerful defences. They constantly innovate to stay ahead of potential rivals. They are relentless about customer service. Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets. Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice. Many get the bulk of their revenues from service rather than products.
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The second criticism has more substance. Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants. (Moi ici: Contraproducente o querer crescer até ser um gigante. Os gigantes competem no mercado do volume, do preço, das margens apertadas, os gigantes não competem em nichos. Por que é que as Mittelstand deviam abandonar o terreno onde ganham as batalhas?)
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First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper; it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries. Second, niches that appear tiny can produce huge global markets. (Moi ici: Calçado, têxteis, mobiliário, vinho, metalomecânica, ...)

The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate. Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart."

À atenção de Sócrates

Agora que o primeiro-ministro decidiu conversar com as 10 maiores exportadoras nacionais...
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"David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations"
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Convém não esquecer a estória.

A produtividade, a competitividade das empresas é algo mais intrínseco do que geral num mercado

A propósito da última conferência de imprensa do Fórum para a Competitividade, onde as medidas sugeridas são generalistas e transversais, sem qualquer relação com a heterogeneidade competitiva das empresas, alguns reparos que destaquei do primeiro capítulo do livro "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"The first step is to conceive of competitiveness not as a property of markets, but rather as a property that can vary from organization to organization.
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“Competitiveness” Varies from Organization to Organization
Individual organizations differ remarkably in how competitive they are.
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Thinking of individual organizations ... focuses attention on “competitiveness” as varying from organization to organization. In contrast, most prevailing theories on the subject conceive of competition as a property of markets, or of market segments. When competition exists, it is thought that anyone engaging in that particular market is subject to the force of competition, as when one joins into an auction. Yet we know that organizations vary in their ability to compete, and so some organizations are more formidable competitors than others."
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Não devia ser aqui que o Fórum da Competitividade concentraria a sua atenção, segundo os seus estatutos? Em identificar, isolar e divulgar os casos de sucesso?

FMI: Primeiro estranha-se, depois entranha-se!

"FMI não assusta, antes pelo contrário"
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"O fim do tabu do FMI"
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"Roubini: “Portugal devia pedir já ajuda ao FMI”"
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Precisamos de descarrilar a carruagem que nos levará a este destino.

O paradoxo da escolha

Em tempos escrevi um postal sobre os consultores de compra em vez de vendedores e também sobre Barry Schwartz.
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A revista strategy+business publicou um interessante artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal.
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"Today it seems obvious to offer consumers more choice — but the experience is no longer a novelty, or nearly as much fun. Whereas in 1949 the average grocery store stocked 3,700 products, the average supermarket today has 45,000 products, and the typical Walmart has 100,000 products.
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Consumers have grown accustomed to having a lot of choice, and many people still express a strong desire for having more options. But that doesn’t make it a good idea. There are neurological limits on humans’ ability to process information, and the task of having to choose is often experienced as suffering, not pleasure.

That is why, rather than helping consumers better satisfy their preferences, the explosion of choice has made it more difficult overall for people to identify what they want and how to get it. Thus, if the market for your product is saturated with choice, you can’t gain a competitive edge by dumping more choices into the mix. Instead, you can outthink and outperform your competitors by turning the process of choosing into an experience that is more positive and less mind-numbing for your customers. You can design a more helpful form of choice.
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The goal of a new approach to choice should not be to manipulate consumers into making choices that aren’t right for them, but rather to collaborate in a way that benefits both the consumer and the marketer.
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you truly can help consumers help themselves. To accomplish this, here are four actions you can take:

1. Cut the number of options.
2. Create confidence with expert or personalized recommendations.
3. Categorize your offerings so that consumers better understand their options.
4. Condition consumers by gradually introducing them to more-complex choices.

Offered together, these actions can distinguish your company. Rather than trapping people in a morass of alternatives, you’ll be one of those rare companies whose offerings rise to the top by raising customer spirits.
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Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."

Um software e tantas confusões.

Sexta-feira passada tive uma experiência com um software numa empresa.
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Quem programa software sabe, em princípio, programar. Duvido é que saiba, ou que dê atenção aos conceitos usados na área da qualidade.
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Uma não-conformidade, um defeito, uma falha é detectada!
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Nesse instante, o operário sabe o que está mal, sabe que há uma não conformidade e, pode ir ao quiosque electrónico da sua bancada de trabalho registar a ocorrência da não-conformidade e o motivo (furação em falta? dimensões erradas? ...) da não-conformidade. Por que é que o software lhe há-de pedir para registar a origem da não-conformidade naquele momento? Será que ele pode perder tempo a identificar se a falha foi de um subcontratado, ou se foi da engenharia, ou se foi do armazém?
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Depois, no seguimento do tratamento da não-conformidade, o passo seguinte, segundo o software, é desenvolver uma acção correctiva...
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Wrong again!!!
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Perante uma não-conformidade a prioridade é corrigir, ou seja, eliminar a não-conformidade. Não se fazem acções correctivas para eliminar não-conformidades, fazem-se correcções para eliminar não-conformidades e fazem-se acções correctivas para reduzir a probabilidade de uma não-conformidade voltar a acontecer. Como? Atacando as causas da não-conformidade!
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Só depois da correcção é que se coloca a questão de saber se se deve desenvolver uma acção correctiva. Uma acção correctiva é desencadeada por uma situação concreta.
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Depois, no seguimento do software no que diz respeito ao follow-up das não-conformidades outra falha, desenvolver acções preventivas por causa dessa não-conformidade. OMG!!!
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Acções preventivas atacam as causas das potenciais não-conformidades, das que ainda não aconteceram. Acções preventivas ocorrem quando na sequência da análise de dados resolvemos melhorar tendências.

Um software e tantas confusões.
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Origem, motivo, causa, correcção, acção correctiva, acção preventiva

Aumentar a produtividade à custa do aumento da eficiência

"Campbell Soup Co, ... DuPont, the country's third-biggest chemical maker; and United Parcel Service, the world's largest package-delivery business ... consumer goods maker Unilever ..."
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Tudo empresas grandes, com produtos maduros, em que o negócio é preço.
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Logo, faz sentido esta concentração na eficiência "Rising productivity linked to innovation" agora só lhe acrescentam o termo inovação, onde antes escreviam "quality improvement".
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Estas melhorias incrementais não são compatíveis com o fosso dos 56%

Act 9, 3-7

Quem analisar historicamente este blogue, à procura de temas recorrentes, pode crer que um deles é sem dúvida o esforço missionário para divulgar uma nova maneira de ver a produtividade, de abordar a competitividade, e uma esperança na capacidade das pessoas e das empresas para encontrarem uma estratégia competitiva.
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A esmagadora maioria dos macro-economistas e a totalidade dos políticos, foi educada e teve o seu modelo mental em grande parte construído num tempo que não se adapta, que não se ajusta à nova realidade.
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Daniel Amaral, na passada sexta-feira escrevia:
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"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria"
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De que falamos quando falamos de produtividade?
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Não há uma única maneira de definir a produtividade! Pessoalmente recorro a esta definição:

Nos custos estão incluídos os salários e as taxas, por exemplo. Toda a gente, a começar por mim neste blogue prega o aumento da produtividade. O aumento da produtividade é fundamental para que todos vivamos melhor.
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Como é que os políticos, como é que os macro-economistas e os engenheiros falam do aumento da produtividade?
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É preciso reduzir os custos!!!
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Houve um tempo, primeira metade da década de 90 do século passado, em que também eu pensava assim.
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Posso aumentar a produtividade baixando os custos ou aumentando a facturação. Como vivemos num mundo muito competitivo, com excesso de oferta, não posso aumentar a facturação à custa de um aumento do preço... logo, tenho de me concentrar na redução dos custos (cortando salários, trabalhando mais depressa, comprando mais barato, em suma está aqui a escola toda).
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Com Rosiello e outros aprendi o poder de alavancagem do mexer na facturação... mexendo no preço... ainda me lembro, com alguma vergonha, de quão absurda a ideia me parecia, num mundo competitivo. Com Hermann Simon aprendi a lição alemã (a das pequenas e médias empresas, que representam para aí 80% da economia e não das VW ou Siemens do mundo do preço. Hermann Simon chamou-lhes os Campeões Escondidos), como competir quando se tem uma moeda forte... mexendo no numerador da equação lá em cima... Estão a imaginar a frase a ser proferida por um alemão, quase como se repelisse um insulto "Wir sind nicht kosten-schneider".
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Mas como se consegue mexer no preço aumentando-o, num mundo competitivo?
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Sendo diferentes! Aumentando o valor reconhecido pelos clientes!
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Hoje esta filosofia já me está entranhada, já faz parte da minha pessoa e desespero com os que ainda não viram a luz (pessoas como João Duque, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Ferreira do Amaral, Daniel Amaral, Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato e tantos outros que ainda estão como os engenheiros da AEP, aumentar a produtividade = reduzir os custos).
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Agora, conciliem aumento do nível de vida dos portugueses, aumento da produtividade e aumento da competitividade... aí chega-se a um imbróglio.
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Apesar de tudo, um daqueles macro-economistas, ainda que não tenha visto a luz, fez contas. Reparem, toda aquela série de macro-economistas, até o pomposamente designado Fórum para a Competitividade, ninguém fez contas, atiram que temos de cortar salários, para reduzir os custos e aumentar a produtividade e aumentar a competitividade, sem estudos, sem contas, à boa (má) maneira dos políticos que temos. Sem contas, sem factos, sem as fotos da realidade, as discussões não passam de superficiais conversas de café onde se atiram umas bocas.
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O Semanário Sol (está a valer a pena a troca do Expresso pelo Sol, basta-me ficar com o Caderno Confidencial para achar bom o investimento. Enfim, algo bom que saiu do OE2011) publica esta semana o artigo "Corte privado teria poucos efeitos na competitividade":
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Foi o próprio ministro das Finanças a admitir que a redução de salários no sector privado poderia aumentar a competitividade do país. Mas esta tese não é consensual, mesmo entre economistas com visões tão diferentes como João Ferreira do Amaral ou Bagão Félix. Um corte salarial semelhante ao da Função Pública apenas reduziria os precos finais das exportações portuguesas em 1,65%. (Moi ici: Conclusões consistentes com as de Rosiello e outros, basta pensar qual o peso dos salários nos custos fixos?)
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João Ferreira do Amaral e João Carlos Lopes, ambos docentes no ISEG, estudaram os efeitos de uma eventual redução dos salários nas empresas exportadoras. Com base no seu perfil de custos, concluiram que os salários têm um peso de 33% no preço final dos bens exportados por Portugal. Assim, uma melhoria da competitividade externa de 10%, por exemplo, só seria possível com uma redução salarial de cerca 30% naquelas empresas. (Moi ici: Estão a ver quão risíveis são estes sobressaltos e estas conferências de imprensa? Ainda voltarei a esta conferência de imprensa em postal futuro)
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(Moi ici: Fizeram as contas, têm mérito por isso... mas ainda não viram a luz, ainda não perceberam como funciona o truque alemão e, por isso, desesperam, ora vejamos as alternativas que propõem...)
“É completamente irrealista e insuportável do ponto de vista social”, diz ao Sol João Carlos Lopes, defendendo que o reforço da competitividade do país tem de passar sobretudo por diminuir custos de contexto (Moi ici: Redução de custos) – reformando o sistema legal, por exemplo -, fomentar o empreendedorismo, melhorar a eficiência das empresas e diminuir o défice de capital humano.
O ex-ministro do Trabalho Bagão Félix considera também que a questão fundamental para Portugal ganhar competitividade “não está nos salários, mas no conjunto dos encargos salariais e de outros aspectos que afectam os custos. (Moi ici: Redução de custos)
É preciso aumentar a produtividade, afirma, mas com melhorias na educação, na formação, no sistema de Justiça, na burocracia e baixando a TSU – Taxa Social Única paga à Segurança Social (Moi ici: Treta, tudo treta, é com isso que colmatamos aquela lacuna lá em cima de a nossa produtividade ser apenas 56% da média da Zona Euro? Não me parece. Mandam-se estas bocas sem estudar, trata-se tudo ao nível do mito e fazer continhas para um caso particular e depois para outro?). Bagão diz que um corte de 1,7 pontos nesta taxa poderia ser compensado por um aumento de um ponto no IVA. (Moi ici: Impressiona-me a leviandade com que em Portugal se diz à boca cheia "Aumentem-se os impostos!")
A redução da TSU é, de resto, alvo de outra proposta feita esta semana pelo Fórum da Competitividade. Esta plataforma de empresários e gestores recuperou um estudo apresentado em Outubro, da responsabilidade de Francesco Franco, da Faculdade de Economia da Universidade Nova, que propõe a redução das contribuições empresariais, de 23,75% para 3,75%, de forma a estimular a exportação de produtos portugueses. Para compensar a queda de receitas para o Estado, teria de haver um aumento do IVA, segundo a proposta.
O Fórum quer ainda a criação de contratos-tipo flexíveis, até quatro anos, para jovens à procura do primeiro emprego, jovens no sector de exportação e desempregados de longa duração. Os contratos teriam isenção total ou parcial da contribuição das empresas para a Segurança Social. Além disso, a associação quer um novo sistema de fixação de ordenados que garanta que os salários cresçam menos do que a produtividade.” (Moi ici: O que a malta deste Fórum não sabe, nem sequer imagina é que todos os estudos mostram que a distribuição, a variabilidade, a dispersão de produtividades dentro de UM MESMO sector de actividade económica, é maior do que a distribuição de produtividades ENTRE DIFERENTES sectores de actividade económica. Nem lhes convém saber, isso representaria trabalho interno, e retirar-lhes-ia argumentos para pressionarem os governos).
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Agora percebo melhor por que Ferreira do Amaral capitulou e propõe... sair do euro. Fez as contas, segregou-se dos irresponsáveis que atiram bocas para o ar, mas não viu a luz, não tem, se calhar, suficiente contacto com as PMEs, além da educação que teve que o impede de ver a irracionalidade exuberante dos agentes económicos (e de como isso é bom para um país católico habituado a flexibilidade), o convívio com uma sociedade lisboeta ensimesmada não ajuda... O jornalista Jerome Fenoglio no Le Monde de Domingo passado "Chômage, récession, rigueur: le Portugal glisse inexorablement vers la pauvreté" cometeu o mesmo erro, ficou-se pelo ecossistema lisboeta baseado na drenagem, que é precisamente o que o FMI vai cortar rente assim que chegar. Assim, transmitiu o que ouviu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs (Moi ici: Os grandes só têm sucesso com uma proposta de valor: preço. Logo, o seu negócio é reduzir custos, ou seja, salários baixos. Logo, bon voyage). Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique. (Moi ici: Por isso é que este ano as exportações cresceram 5% e para o ano vão continuar a crescer, o factor flexibilidade, no mundo da moda é fundamental) L’agriculture ? ” Elle a aussi été laminée par la marche forcée vers le tertiaire “, (Moi ici: A agricultura que não vive de subsídios e aposta nas nossas vantagens intrínsecas está bem e recomenda-se) constate Fernando Rosas, historien et ancien député du Bloc des gauches (anticapitaliste).

L’aide extérieure ? ” Pendant trente ans, l’économie du pays n’a presque jamais été portée par sa croissance, généralement faible, mais par les subsides de l’étranger,explique le sociologue Antonio Barreto. Il y a eu les sommes rapatriées par les émigrés, les subventions de l’UE, puis l’endettement des ménages et des entreprises grâce aux facilités de crédit offertes par l’euro. Tout cela est bien fini aujourd’hui. “

L’avenir du Portugal se réduit donc à une année 2011 qui s’annonce ” terrible “d’après ces observateurs. Avec un chômage qui établira des records historiques à plus de 11,5 %. (Moi ici: Esta semana em Felgueiras o dono de uma fábrica tentou demover 3 operários a não se despedirem... não gostavam do modo como o encarregado os tratava. Não, não é piada, é a consequência de uma zona Norte a prosperar com as exportações e com concelhos em pleno-emprego) Avec une récession qui pourrait plonger bien plus profondément que les – 0,2 % du produit intérieur brut (PIB) attendus. Avec surtout l’entrée en vigueur d’un budget d’une rigueur jamais vue, destiné à faire reculer le déficit public de 7,3 % du PIB cette année à 4,6 % fin 2011."
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Por uma vez, com Francisco Louçã.
Já vai longo o postal, é capaz de ser o mais longo da história deste blogue...

Irlanda, Portugal e a esquizofrenia

Caro John,
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Já por várias vezes escrevi aqui neste blogue que daqui a uns anos, exaustos, falidos, destroçados, sozinhos e velhos asilados (ver isto e isto) vamos, como comunidade, descobrir que a solução sempre esteve ao nosso alcance... acreditar nos anónimos, acreditar na capacidade empreendedora dos médios e dos pequenos sem PINs. Por isso são risíveis estas manifestações "Sócrates reúne 3.ª feira com maiores empresas exportadoras".
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A solução sempre foi o choque fiscal que Durão Barroso nos prometeu e, que depois não teve coragem e ousadia para executar.
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Quem lê este blogue já deve ter encontrado vários episódios diários em que reflicto sobre a esquizofrenia em que vivo: de dia, no contacto com as empresas, trabalho, muito trabalho, sonhos, expectativas, em suma: bosta, muita bosta. De noite, nas rádios e nas TVs o calvário real do défice, da redução de salários, da execução orçamental, do OE2011, dos irresponsáveis situacionistas que nos (des)governam e dos que os querem substituir, para realizar a mesma política.
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Este postal nasce motivado por um comentário sobre a competitividade da Irlanda. Agora, comparemos com a minha esquizofrenia:
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"There are two economies (Moi ici: Esquizofrenia também na Irlanda...) in Ireland: the private sector, which is still doing extraordinarily well — industrial output up 12 per cent in the past year, with Irish exports per capita nearly matching those of Germany. (Moi ici: Quase que já posso dizer, John, I rest my case) And then there is the tragedy of the public sector, an economic Chernobyl, endlessly spewing out toxic clouds of debt, (Moi ici: No news, same Chernobyl here) and its adoptive cousin, the banking sector, which two years ago under the bank rescue scheme (obligatory under EU law) effectively became an arm of government." (Interessante ler o artigo todo para perceber como funciona a administração pública irlandesa... same as here, same as everywhere).
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Um dia... IRC a 12,5%... talvez nesse dia já seja tarde demais, já não haja gente com genica, só cá estarão os asilados. Agora é que podíamos e devíamos aproveitar a garra desta gente.
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Comparação entre Portugal (10,7 milhões de habitantes) e Irlanda (4,6 milhões de habitantes). Atenção que as ordenadas estão em escalas diferentes.

O que quinou na Irlanda foi um ecossistema que vivia à custa... dos bens não transaccionáveis. Essa encomenda... nem está assinada.
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Mas John, para terminar um ponto importante, Deming dizia que o alicerce, a pedra angular para o sucesso é "Constância de propósito" para isso é preciso saber quais os nossos pontos fortes, quais as oportunidades, qual a estratégia. A Irlanda está a defender com unhas e dentes o seu IRC a 12,5%. Por cá temos esta volúvel leviandade que não se recomenda

Tempo para reflectir, tempo para agir ... tem de haver um tempo para tudo

As notícias sobre as agências de viagens em dificuldades sobre os 10 mil restaurantes que fecharam levam-me a reflectir sobre a urgência das organização periodicamente realizarem uma reflexão estratégica: o que mudou lá fora no mundo? o que vai continuar a mudar lá fora? o que pode surgir de novo lá fora? como nos tem corrido a vida? a continuarmos assim vamos a algum lado? o que é que tem corrido mal? o que é que tem corrido bem? que surpresas tivemos no último ano? como podemos ser diferentes? quem são os nossos clientes-alvo? o que é que lhes está a acontecer? os nossos esforços de sedução têm resultado?
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"Business is, above all, busy. And maybe it's too busy.

Let's face it. Most of us spend most of our time chasing the immediate reward, the short-run "objective," the near-term "goal — in short, the expedient and the convenient. But maybe business's obsessive focus on doing hasn't defused any of the following conflagrations, and is, instead, dumping Molotov cocktails on each: customers as detached, distrusting, and "disloyal," investors firing back at boardrooms, regulators with bloodlust a-burning in their eyes, and about a trillion low-cost factories who can do it all faster, quicker, and cheaper anyway.

What most companies (and economies) don't do is to stop doing — and that's a self-defeating problem. We seem to be clueless about making room for deep questioning and thinking: reflecting. Our doing/reflecting ratio is wildly out of whack. Most action items might just be distraction items — from the harder work of sowing and reaping breakthroughs that matter.

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The most disruptive, unforeseen, and just plain awesome breakthroughs, that reimagine, reinvent, and reconceive a product, a company, a market, an industry, or perhaps even an entire economy rarely come from the single-minded pursuit of the busier and busier busywork of "business." Rather, in the outperformers that I've spent time with and studied, breakthroughs demand (loosely) systematic, structured periods for reflection — to ruminate on, synthesize, and integrate fragments of questions, answers, and thoughts about what's not good enough, what's just plain awful, and how it could be made radically better.

They consistently ask — in my experience, at least once a week, in informal, quick powwows — a handful of interrelated questions, never taking for granted that they've found the right, perfect, everlasting answer, but understanding instead, that the better answers evolve (and coevolve) with the world around them. In turn, reflection becomes the rocket fuel for experimentation, the lifeblood of high-level innovation, the spark of deeper meaning, and the wellspring of enduring purpose.

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The catch is that most companies don't know how to reflect. They've been finely engineered, instead, to do. So here's how to craft your own reflection items. (Moi ici: A minha mente recua ao tempo em que como consultor sub-contratado tive de realizar um trabalho numa empresa industrial em que um dos sócios classificava toda a gente que não estava na linha de montagem como malandros. BTW, essa empresa já não existe há uns anos.)

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Why. On the odd occasion most boardrooms reflect, reflection often starts with "how." But that's the lowest order question. The biggie, the more productive, provocative question to start with, is: why are we here — really? Here's an example of a "why" reflection item: "Are we really just here to sell more sugar water? Or is there a bigger, more resonant, and fundamentally worthier goal we could — and should — be pursuing, like ensuring no human being goes thirsty?"

What. From why, move to "what." What are the competencies that let you achieve, attain, accomplish your "why"? Does your current "what" support your desired "why" — or not? For example, if you're just here to sell sugar-water, then "innovating" slightly new flavors of soda every few months, and finding novel markets to "sell" it in (read: competencies in product innovation and mass marketing) is probably good enough. But if you have the impertinence to exist for bigger reasons, then you're probably going to upgrade your "what" to support it. Like, for example, if you're here to ensure no human being goes thirsty, then mere humdrum "innovation" of flavors isn't good enough — you're going to have to rethink "what", and redefine a new set of breakthrough competencies (perhaps in radically efficient water cycling).

Which. After "what", ask "which." Which products, services, partners, and assets underpin the most productive, efficient, effective ways for you to bring your competencies to life — and which don't? Does your "which" ignite your "what"? If you're here to "innovate" sugar water, then thinking in terms of orthodox buyers and suppliers might do the trick. But if your "what" is bigger, like slaking the world's thirst, then you're probably going to have to upgrade your "which", too — to, for example, include impoverished, thirsty people, and water-poor communities as vital partners in a micro water (re)distribution grid.

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Primarify. When many companies reflect, they choose to use third-, fourth-, or fifth-hand data. "Hey, Billy Bob — what do you think of this XYZ survey about ABC, commissioned by 123, for 789?" But nth-hand data is, by definition, an off-the shelf commodity — hence, it's often empty of deeper insight. Better reflection is built on primary data — preferably, face-to-face interaction. So get busy talking to your customers, investors, buyers, suppliers.

Qualify. Garbage in, garbage out: reflection isn't just about numbers. It's about why the numbers happen in the first place, and what the numbers really mean to humans. So to reflect best, you need a rich matrix of "qualitative data" that your questions and answers can germinate in. What does that mean? Just people's perspectives about human experiences.

Simplify. The jargon that's so beloved of boardrooms and beancounters is kryptonite to reflection. The best reflection isn't simplistic — but it is simple, cast in concepts that have meaning outside the boardroom, because it's those concepts that indicate that what you're reflecting has breakthrough potential. "Cross-functionalizing the marketing mix to drive incremental revenue generation opportunities" isn't reflection (and heaven knows few breakthroughs ever lie down that path). Conversely, "we will reduce the number of thirsty people in the world" is a reflective statement — simple, resonant, meaningful.

If, as I've argued on this blog and in my book, 21st century advantage is about doing meaningful stuff that matters the most, then here's my suggestion: what got you here, as Marshall Goldsmith says, won't get you there. Breaking through the industrial age's rusting, cracking ceiling won't happen by just doing more of the same. We'll have to invest not just in action, but in deep, sustained, prolonged reflection. (Moi ici: Os saltos de produtividade que precisamos, como economia, só podem vir do abandono sistemático do que sempre fizemos, para abraçar novos desafios, para resolver novos problemas.)
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That's not to say you'll instantly solve every big problem just by reflecting. But you might get a tiny bit closer. And it's those small steps that count."
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Trechos retirados de "Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative"

Go figure...

"O sector das agências de viagens ainda está a recuperar do caso Marsans, mas já há uma nova empresa a causar preocupação. A Mundiclasse, um dos maiores operadores nacionais, com uma rede de 28 balcões, está em risco de insolvência." trecho retirado daqui "Mundiclasse ameaçada com pedido de insolvência".
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Vasconcellos e Sá expunha aqui os desafios das agências de viagem que querem ter futuro:
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"As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."
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E o que faz a associação do sector? Identificar clientes-alvo? Desenhar propostas de valor? Tecer um mosaico de actividades que geram a proposta de valor? Não!
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Defender o passado "APAVT exige harmonização da legislação entre sites e agências de viagens"
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Hão-de ir longe... não esquecer o Return-of-attention.

À atenção de Sócrates

Agora que fala da necessidade de exportar... faz-me lembrar o jovem cuco no ninho a gritar ao verdelhão:
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- Mais comida! Eu quero mais comida!

Ou o postal "Ide, ide" trouxas!
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As mesmas asneiras de Zapatero... (era interessante saber qual a % do total das exportações portuguesas que é feita por essas 10 empresas... somos capazes de ter uma surpresa)
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Mas já agora, a propósito da prioridade às exportações convém ouvir Porter aos 30 segundos:

O futuro já aqui está...

... está é muito mal distribuído!
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Escreve Quesado:
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"Vivemos tempos complexos. Tempos complexos exigem mudanças profundas. Na maior parte das vezes verdadeiros choques de ruptura estratégica. Precisamos mais do que nunca disso em Portugal. A reinvenção do modelo estratégico económico e social do país não será conseguida sem essa ruptura."
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, para lidar com um mundo mais carregado de incerteza e de ambiguidade precisamos de ser...
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Muito mais flexíveis!!!
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, não precisamos de gurus salvadores, não precisamos de grandes doutrinadores no governo, não precisamos de leis complexas, não nada disso, Pedro Arroja escreveu há dias sobre o que precisamos, Rand Paul disse há dias o que precisamos.
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Tantas pequenas e médias empresas a safarem-se, a crescerem, a terem falta de mão-de-obra, a exportarem... só precisamos que o Estado-cuco sofra uma implosão e deixe de dificultar a vida a quem tem sucesso e deixe de prolongar o coma a quem tenta viver à custa de modelos de negócio que tiveram o seu tempo mas que ficaram obsoletos.
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Confesso que muitas vezes não posso comentar o que Quesado escreve por que não entendo, falha minha certamente.

Quanto menos, melhor... Outra vez: Concentração, foco, alinhamento, paranóia

Trechos retirados de "The case study: Lego":
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"The story: For almost 70 years, Lego experienced steady growth. But in 1998 the company started losing money. By 2003, sales had dropped by 26 per cent and in 2004 by a further 20 per cent; these two years represented the biggest losses in Lego history.
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The challenge: The company’s focus on creativity, innovation and superior quality had created high complexity. The company had a total of 12,500 stock-keeping units, with more than 100 different colours and more than 11,000 suppliers.
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A new model: In 2005, through a series of collaborations between different functions in the company, Lego cut the number of colours by half and reduced the number of stock-keeping units to 6,500.
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The company also decided to outsource logistics and production. (Moi ici: Qual é o core-business da Lego? Em que é que a Lego tem de ser boa, muito boa? Produzir peças plásticas simples injectadas é o mais fácil, se me contratarem, até eu compro uma máquina e ponho-a na garagem a produzir)
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The result for Lego: Sales increased from 2005 to 2008 by 35 per cent and profitability in 2008 was an all-time record. The fixed cost base had been reduced from 75 per cent to 33 per cent.
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Key lessons: First, complexity in terms of a company offering too many products creates very high costs. (Moi ici: Tantas empresas inundadas em mil e um produtos a produzir. Porquê? Por que se não for assim não podemos suportar a nossa estrutura... e já pensaram o que seria duas empresas mais pequenas a produzirem, cada uma, uma gama reduzida de produtos?) These costs are frequently ignored by executives because they are difficult to quantify accurately. (Moi ici: Estes custos e os custos das customizações... era interessante descobrir a regra 20/80/30)
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Second, companies need to challenge in a constructive way the requirements of their customers. The idea of “exceeding customer expectations” (Moi ici: Zero defeitos, Zero deserções de clientes, 100% de satisfação dos clientes... é muito caro, custa mais do que o retorno) might lead to an overly complex and costly value chain. Companies also need to develop a clear understanding of the “why” of customer requirements and to have an honest discussion with them about the costs of meeting those requirements." (Moi ici: LOL, faz-me lembrar a M**c*d*s no início da década de 90, tinha especificações absurdas. Tão absurdas, mas tão absurdas que eram um retrato da sua ignorância. A empresa onde trabalhava via-se à nora para tentar perceber a lógica absurda por detrás da coisa... ao contrário da VW, um bom desafio, um desafio inteligente...)

E isto está nos estatutos?

Comecemos pelos estatutos do Forum para a Competitividade:
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos,
empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este
propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da
promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos
numa base profissional, técnica e independente.
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:

• a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
• gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
• b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
• desenvolvimento empresarial;
• c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
• nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
• d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
• área das novas tecnologias;
• e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
• f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
• g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
• desenvolvimento da sua actividade empresarial;
• h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
• postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."

Sabendo que a distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade é maior, é mais heterogénea que a distribuição de produtividades entre diferentes sectores de actividade, gostava de perceber se é para isto que existe o Forum para a Competitividade (aqui e aqui).
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Como é que perdem tempo com lições a dar ao governo, se não reflectem sobre as razões para a heterogeneidade das produtividades?
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Por que não estudam em sectores escolhidos, os "bright spots", as "positive deviance"?

Um MUST read

Respeito muito Vasconcellos e Sá, tanto que até me dou ao trabalho de escrever os dois éles, coisa que nunca faço com o peresmetelizador.
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Ás vezes passo-me com ele como quando não soube dar uma lição ao ignorante embaixador luxemburguês, mas não posso deixar de elogiar o autor de "A empresa negligenciada".
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Hoje, no semanário Vida Económica, encontro uma entrevista que Vasconcellos e Sá dá ao semanário e que devia ser lida por muita gente, por exemplo, mão amiga podia fazê-la chegar a João Duque e a Daniel Amaral... BTW o que pensará Daniel Bessa do comeback do calçado, ele que decretou o seu fim em 2005?
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Título da entrevista "Só quem não consegue vender qualidade está condenado aos preços de refugo" (Moi ici: Um reparo, aqui a palavra qualidade não é usada como sinónimo de ausência de defeitos, ou de conformidade, mas com o significado de "Mais atributos, mais valor, mais diferença"):
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""As melhores marcas são aquelas que, por serem tão competitivas, no sentido de darem muito valor ao cliente, conseguem cobrar preços altos", (Moi ici: Estão-se marimbando para os custos e para o denominador, carregam no numerador e por isso cobram preços mais altos, e os clientes compram, e a produtividade, o valor acrescentado bruto gerado é muito maior que o que os ditadores dos custos alguma vez conseguirão extrair das suas anorécticas empresas) afirma o professor catedrático Vasconcellos e Sá. O desafio para o sector passa por "descobrir aquela que é a principal qualidade de Portugal" e "focar nessa qualidade obsessivamente". (Moi ici: Este é o grande reparo que faço nesta entrevista. Não há Portugal, há muitos Portugais, há um ecossistema de Portugais, não há respostas únicas. Aquele "Espanha!Espanha! Espanha!" de 2005 deve-nos vacinar para sempre) Em entrevista, Vasconcellos e Sá traça uma análise ao sector do turismo, antecipando o arranque do congresso da APAVT, onde será "keynote speaker".

Vida Economica - Os últimos dados da Associação de Hotelaria de Portugal de Janeiro a Agosto, dão conta que a receita média por turista no hotel (GMTH) foi de 96 euros (menos 6,8% em comparação com mesmo período de 2009) e que, na análise ao período Janeiro-Agosto 2010, o preço médio por quarto vendido, 66,56 euros, é 1,23% inferior ao mesmo indicador no período homólogo. Apesar de os indicadores apontarem uma subida do número de hóspedes e dormidas, as receitas da hotelaria tardam a recuperar, estando actualmente a valores inferiores a 2004. (Moi ici: O sector do turismo precisa urgentemente de se pensar, de reflectir estrategicamente. Ao longo dos anos neste blogue só relato casos caricatos e, por isso, preocupantes, sobretudo com os hotéis de 5 estrelas. Ver aqui)
Vasconcelos e Sá - Os dados que indica do GMTH a evolução do preço dos quartos são "as boas notícias". As más são que o Revpar (receita por quarto disponível) baixou de 37,8 euros (em 2008) para 32,9 euros (em 2009): uma quebra de 13%. E está consideravelmente abaixo dos valores espanhóis (35,5 euros: menos 7%).
Também, em Portugal, entre 2008 e 2009 a taxa de ocupação dos quartos desceu 9% e o preço médio por quarto vendido 4%, estando ambos igualmente abaixo dos valores espanhóis. Desconheço a causa, mas aos políticos portugueses, (com algumas parcas excepções), meteu-se-lhes na cabeça que são pagos para dizer que vai tudo bem.
O que perante os factos é obviamente uma forma de esquizofrenia. E perigosa. Porque, como já foi dito, a negação não altera a realidade, mas pode transformá-la em mortal. E pelo que tenho observado, este tipo de esquizofrenia envolve várias fases.
Primeiro: estamos piores que os outros, mas melhor que no passado (no bom caminho, portanto). Segundo (quando pioramos): estamos melhor que lá fora (ora com o mal dos outros ... porque eu vivo cá ...). Terceiro (quando estamos pior que no passado e no estrangeiro): é preciso azar... Nomeemos uma task force para estudar o problema. E dar tempo ao tempo. Ele que faça alguma coisa ... Acção? Pouca. E a pouca feita, má. Mal feita. Esquecendo-se que a acção é a maior das eloquências, como disse Shakespeare.

(Moi ici: Reparem na pergunta que se segue. Ela representa o modelo mental de Vítor Bento, Ferraz da Costa, João Duque, Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato, Daniel Amaral e tantos outros)VE - De que forma poderão os empresários recuperar na sua estratégia comercial de subida de preços sem comprometer a competitividade internacional do destino português?
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(Moi ici: Now check the answer. Vasconcellos e Sá fica perdoado pela treta luxemburguesa)VS - A sua pergunta tem subjacente a falácia do ou se sobe os preços, ou se é competitivo. Peço desculpa por discordar. As melhores marcas (e Portugal, a Madeira, o Algarve, etc. são marcas), são aquelas que por serem tão competitivas, no sentido de darem muito valor ao cliente, conseguem cobrar preços altos.
Só quem não tem outros argumentos para atrair o cliente (a paisagem, o mar, a qualidade do sol e praia, a cultura, o turismo citadino de compras, museus e espectáculos, o turismo de saúde, o religioso, o que seja), isto é, só quem não consegue vender (muita) qualidade é que está condenado aos preços de refugo. São as lojas de cinco euros do turismo internacional.
De que forma, pergunta? É simples (mas não é fácil). Dentre as dezenas de modos (as de cima e outras como o segmento de lazer ± activo (descansar e passear), as conferências e congressos, os eventos e feiras, o turismo científico, etc.), com que as regiões se posicionam por esse mundo fora, temos que descobrir aquela que é a principal qualidade de Portugal, da Madeira, do Algarve, de tudo que vale a pena. E depois focar nessa qualidade obsessivamente, repetindo-a até à exaustão em dois, três mercados, (Moi ici: Identificar capacidades internas, concentrar e atacar os clientes-alvo, não é a ralé inglesa, boa para os números da ocupação, mas destroem mais valor do que trazem. Literal e figurativamente) isto é áreas geográficas e tipo de cliente, que valorizem muito essa qualidade. E tudo isto feito com a participação dos empresários do sector (pelo know-how que têm e para que sintam a decisão como sua). Focar numa qualidade e em poucos mercados (áreas geográficas e tipo de clientes). Porque os mercados variam em dimensão. Em poder de compra. Crescimento. No valor que atribuem às nossas qualidades. E finalmente para que sejamos ouvidos. Senão somos um sussurro no meio de uma gritaria.
O Instituto do Turismo de Portugal dispõe de 229,2 milhões de euros, para promover Portugal em 2010: ora isto não é mais que 0,63% (6 euros em mil) do mercado publicitário alemão; e 0,67% do Reino Unido. Uma gota de água no oceano. Um leve sussurro no meio de uma vozearia. Pelo que sem foco geográfico e de media (para atingir o perfil dos clientes que nos interessa em termos de fase do ciclo de vida, etc.) ninguém nos ouve. Perdemo-nos na multidão. É o mesmo que abrir a janela e deitar dinheiro fora. O que é o mais fácil. Mas não é certamente o melhor.

VE - O desempenho do turismo interno em certa medida colmatou as quebras das entradas internacionais. Teme que, uma vez retomado um cenário de recuperação da economia, o dinamismo do turismo interno possa decrescer, dada a disponibilidade dos portugueses em viajarem para fora de portas?
VS - Com certeza. E não só. Junte também outro factor. O fraco poder de compra português (cerca de 2/3 da média europeia). São remendos. Aspirinas. Para problemas de fundo.

VE - O aumento do turismo nos períodos "mortos" passa pela dinamização do turismo interno ou pela captação de mais turistas internacionais?
VS - Passa por ter a mentalidade não de que, a minha aldeia é o mundo, mas sim que o mundo é a minha aldeia (aldeia global). E como tal deitar as vistas para além da esquina mais próxima. Ou seja, ver os bons exemplos do estrangeiro. Espanha? Na época alta vende sol e praia. Um produto pouco privilegiado pelos seniores. Assim, na época baixa, e beneficiando das suas temperaturas mais amenas que no resto da Europa, a Espanha desenvolveu um programa para vender aos seniores europeus sobretudo história e cultura. Brasil? Faz o mesmo (enfoque nos seniores). Com a diferença de que foca no turismo interno. E enche os seus litorais na época baixa.

VE - Nos mercados emergentes para o turismo português, como o Brasil e a China, como poderão os diversos players (desde hotelaria, agências de viagens, aviação, rent-a-car) que integram a cadeia de valor do sector posicionarem-se para melhorar a atractividade nestes mercados emissores?
VS - De há muitos anos para cá que a estratégia do turismo em Portugal é, (apesar dos esforços de alguns), a de tiros para o ar. Em todas as direcções. Nas características que se promovem. Nas regiões geográficas que se privilegiam. E no tipo de turistas que se tenta atrair. Os resultados estão à vista. E uma das definições da loucura é continuar a fazer a mesma coisa e esperar resultados diferentes.
Agora é a China? Haja esperança. Ainda há o Japão, o Sudeste Asiático, a Indonésia, a Rússia, etc., e felizmente que o mundo é grande. E repare: como se mede o sucesso? Certamente que não é por se trazer cá mais cidadãos chineses ou brasileiros. Porque a questão é: o que é que se conseguiria com o mesmo dinheiro em outros mercados? Não sei. Mas receio também que ninguém saiba. Porque em vez de se analisar primeiro comparativamente e depois actuar, dá-se a sensação que se anda a correr de um lado para o outro. Em síntese: preparar, disparar, apontar.

VE - TGV e Novo Aeroporto de Lisboa são importantes para o sector? Melhor ainda, são necessários, face à actual conjuntura?
VS - Alguns ministros dizem que andam a ler Keynes. O mais Keynesiano dos grandes economistas do último quartel foi Samuelson, que chamou à atenção que os homens ricos fumam charutos, mas não é por comprarmos um charuto e o acendermos que ficamos ricos.
Já agora uma pequena recomendação aos "novos apóstolos" de Keynes. Não deitem fora o livro até chegarem aos capítulos deeconomia sem moeda (um país não a pode fabricar e tem que pedir emprestado); pequenas economias abertas (onde o efeito multiplicador se desvanece pelas importações); e (creio que é na conclusão), que mesmo que um investimento passe os testes de cima (e há-os, sobretudo os de proximidade), é absolutamente imprescindível gerir o tempo, o timing. Há coisas más que nunca devem ser feitas. E há coisas boas que têm que esperar. Porque coisas boas fora do tempo, tornam-se más. No fundo é simples: é pior errar os tempos em economia, que na gramática.

Os desafios da distribuição

VE - O surgimento da distribuição online coloca a tónica das empresas, segundo vários operadores, já não tanto no cliente (como ensinam as regras do marketing) mas nas tecnologias. Como irá a mudança de paradigma afectar a distribuição tradicional e, sobretudo, como podem estas empresas adaptar-se?
VS - Esta é uma grande questão. Repare que as novas tecnologias liquidaram o Blockbuster. Estão a criar extremas dificuldades à indústria da música (CDs). E a alterar profundamente (com as ATMs) o modo de trabalhar na banca de retalho (as agências de tijolo).
As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."

O equilíbrio é uma ilusão

Ricardo Arroja no semanário Vida Económica escreve, ao terminar o artigo "A teoria contra a realidade":
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"Enfim, serve tudo isto para afirmar que, tal como afirma George Soros, os mercados, ao contrário do que sustenta a teoria, estão sempre em desequilíbrio. Umas vezes mais. Outras vezes menos. Contudo, isso não invalida que, ao oscilarem de extremo para extremo, deixem de convergir para o equilíbrio que essa mesma teoria alimenta. É essa espontaneidade que faz dos mercados... mercados!"
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Eu costumo dar o exemplo dos estudos de mercado.
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Um estudo de mercado concluiu que o consumidor médio, o consumidor-tipo, prefere o cor de laranja. Assim, uma empresa coloca no mercado o produto com a cor de laranja...
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Fracasso!!!
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Ninguém gostava do cor-de-laranja! Metade gostava do amarelo e metade gostava do vermelho... na média era o cor-de-laranja.
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O equilíbrio não existe, é uma ilusão. E ainda bem que não existe, pois é isso que traz progresso, traz variedade, traz diversidade, traz novidade.

O macro-economista nu

"Só vejo uma saída. O FMI, que é muito nosso amigo, vai fazer-nos uma proposta que nós não podemos recusar: seremos nós a pedir a exclusão."
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Tenho deixar de ler Daniel Amaral... faz mal à saúde mental, incute em mim um desprezo generalizado por todos os macro-economistas, o que será injusto para a maioria deles.
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Então não há alternativa? O homem não tem nenhuma proposta?
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No semanário Vida Económica Diogo Vasconcelos, presidente da APDC, dá a RECEITA ""Só a inovação garante aumentos radicais de produtividade"" Só o trabalhar no numerador é que permite pensar em dar o salto:
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"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria."
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Mas Daniel Amaral continua algemado mentalmente ao denominador e ao corte de custos para aumentar a produtividade... como é que essas melhorias incrementais permitirão colmatar aquela lacuna de 56%? No way!!
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Ou, na linguagem de Larreché, Daniel Amaral está preso ao interior da empresa, à extracção de valor... certamente que se trata de resquícios de marxianismo entranhado, e esquece-se... aliás, foi educado, tirou o seu curso num tempo em que não se falava da originação e da captação de valor.

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E onde é que está a maior fatia de valor?
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Vou tentar deixar de ser masoquista e vou prometer-me a não mais ler e comentar Daniel Amaral.
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BTW, não há nenhum macro-economista capaz de desmontar esta abordagem sombria, obsoleta, que nos condena à pobreza, sem passar pelas alucinações bloquistas ou pelos sonhos cor-de-rosa superficial de Nicolau Santos?

Investir em 'cães rafeiros'

Voltando ao livro "The Lords of Strategy" e a uns trechos retirados acerca da história da BCG de Bruce Henderson:
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"On their journey, Henderson and his compadres picked up two conclusions central to the revolution:
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First, that in thinking about strategy, one should focus on cash - how much did a business generate, how much consume - rather than on earning reported for accounting purposes. Second, that for most companies, leverage was a good thing. Or as Henderson put it in a 1972 Perspectives essay, "Use more debt than your competition or get out of the business."
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Num outro ensaio publicado num Perspectives, também de 1972:
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"A majority of most companies' products are such snares, he concluded, in that "they will absorb more money forever than they will generate.""
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Pegando na matriz criada pela BCG:

Para os políticos portugueses, de todos os partidos, todo o dinheiro que o Estado gasta e rotula de investimento é bem gasto... pois!
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E se esse dinheiro, pedido emprestado, é utilizado para aplicar em projectos com baixa rentabilidade, em cães rafeiros?
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"they will absorb more money forever than they will generate"
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Um exemplo do dia:
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• Aeroporto de Beja (O presidente da câmara de Beja acha que uma decisão política não tem de estar sujeita às leis da física)
• "Tribunal de Contas alerta que Aeroporto de Beja avançou sem garantias de viabilidade" 

Como os projectos "cão rafeiro" não têm viabilidade de avançar com a iniciativa privada, são os candidatos mais adequados para impingir aos decisores públicos, que não usam o seu dinheiro nem têm de pagar o empréstimo... isso fica para os trouxas que os elegeram.

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E o TGV? E a OTA, e... 

Nas costas dos outros vemos as nossas!

Por que é que João Proença da UGT e Carvalho da Silva queriam o OE2011 aprovado?
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Pela mesma razão que Silva Lopes não quer o FMI cá em Portugal.
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E por que é que esta burguesia não quer o FMI cá em Portugal?
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Basta ver o que acontece à Irlanda "Irlanda despede 25 mil funcionários e corta 3 mil milhões em benefícios sociais"

Como é possível?

Simplex, Plano Tecnológico, Magalhães, tanto parlapiê de Quesados, Queridos e quejandos.
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DECO, Apoio à Vítima, associações de protecção dos caracóis, dos caramelos e dos bordados.
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Como é possível que este pesadelo kafkiano dure há 4 anos?

Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas

Grande título "When It’s Darkest Men See the Stars".
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Primeiro, as palavras de Steve Blank:
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"I believe that we will look back at this decade as the beginning of an economic revolution as important as the scientific revolution in 16th century and the industrial revolution in 18th century. We’re standing at the beginning of the entrepreneurial revolution. This doesn’t mean just more technology stuff, though we’ll get that. This is a revolution that will permanently reshape business as we know it and more importantly, change the quality of life across the entire planet for all who come after us." (Moi ici: Ao longo dos anos, neste blogue, falamos da explosão da variedade de SKUs, logo, da explosão de gostos e tribos, logo, do fim da uniformidade da globalização, logo, da mongolização do nosso planeta, logo, da importância da proximidade e da rapidez, e da flexibilidade, logo, da vantagem das pequenas empresas, do fim da uniformidade e centralização, do fim da ditadura da massa.)
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"What’s happening is something more profound than a change in technology. What’s happening is that all the things that have been limits to startups and innovation are being removed. At once. Starting now. (Moi ici: Vale a pena ver as imagens)
Compressing the Product Development Cycle
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Startups Built For Thousands Rather than Millions of Dollars
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The New Structure of the Venture Capital industry
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Entrepreneurship as It’s Own Management Science
Over the last ten years, entrepreneurs began to understand that startups were not simply smaller versions of large companies. While companies execute business models, startups search for a business model. (Or more accurately, startups are a temporary organization designed to search for a scalable and repeatable business model.)
Instead of adopting the management techniques of large companies, which too often stifle innovation in a young start up, entrepreneurs began to develop their own management tools. Using the business model / customer development / agile development solution stack, entrepreneurs first map their assumptions (their business model) and then test these hypotheses with customers outside in the field (customer development) and use an iterative and incremental development methodology (agile development) to build the product. When founders discover their assumptions are wrong, as they inevitably will, the result isn’t a crisis, it’s a learning event called a pivot — and an opportunity to change the business model.
The result, startups now have tools that speed up the search for customers, reduce time to market and slash the cost of development.
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Consumer Internet Driving Innovation
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When It’s Darkest Men See the Stars
The economic downturn in the United States has had an unexpected consequence for startups – it has created more of them. (Moi ici: Por isso é que apesar de tudo sou um optimista, sei que basta rebentar com as comportas que impedem a parte criativa de que falava Schumpeter agirem com mais liberdade e com mais crença na recompensa pelo risco, viajo pelo Norte e pelas suas empresas e só posso ser optimista e aspirar a um cuco menos pesado, menos saqueador. Por isso, escrevi hoje no twitter à hora do almoço "Estou optimista, pla 1ª vez em muitos anos sei que o buraco está quase a deixar de ser cavado" a propósito do editorial de hoje do JdN) Young and old, innovators who are unemployed or underemployed now face less risk in starting a company. They have a lot less to lose and a lot more to gain.
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If we are at the cusp of a revolution as important as the scientific and industrial revolutions what does it mean? Revolutions are not obvious when they happen.
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Yet it’s possible that we’ll look back to this decade as the beginning of our own revolution. We may remember this as the time when scientific discoveries and technological breakthroughs were integrated into the fabric of society faster than they had ever been before. When the speed of how businesses operated changed forever." (Moi ici: Creio que vamos ter esta revolução, só nos falta um Reagan e uma Tatcher que reforme o peso do cuco e liberte a sociedade. Não há dúvidas, só podemos ir por aí, é inevitável essa sociedade de empreendedores.)

Não se escolhem primeiro as pessoas sem saber qual é a estratégia.

Há dias escrevi "Não há boas-práticas!!!"
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E expliquei porquê. Não há boas-práticas em abstracto, tudo depende de quem são os clientes-alvo de qual é a proposta de valor.
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Já Porter no seu "What is Strategy?" alerta para a necessidade de fazer trade-offs para criar um mosaico, expressão usada por Markides, um tecido que torne mais sustentável a estratégia escolhida.
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Steve Blank mostra várias vezes como é perigoso pôr gestores habituados a lidar com empresas estabelecidas, a comandarem startups ainda na fase do Customer Discovery e Customer Development.
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Gary Klein chama a atenção para a importância da experiência prévia para ajudar as pessoas na tomada das decisões.
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Assim, faz sentido pôr em causa "Primeiro quem... depois o quê"... não faz sentido escolher as pessoas sem primeiro equacionar qual é a estratégia, quem são os clientes-alvo, qual é a proposta de valor.
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Um título histórico

"Empresários querem menos Estado nos processos de internacionalização" (no último número do semanário Vida Económica)
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Momento histórico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Começar a ler textos nos jornais económicos em que os empresários a sério gritam:
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"Associações empresariais pedem ao Governo que os "deixem trabalhar" e solicitam condições para que as empresas "sobrevivam" sendo que, para o efeito, solicitam "menos regulamentação" e "maior flexibilidade laboral". Os dirigentes criticam o funcionamento da AICEP e do excesso de Estado no fomento da internacionalização e deixam o aviso: "não queiram ensinar um empresário a ser empreendedor".
No que diz respeito ao futuro da economia, os líderes associativos não vislumbram outra saída que não seja a conquista de mercados externos, apesar de estarem numa situação que denominam de "sanduíche". "Estamos ensanduichados porque ainda não chegamos ao patamar em que podemos concorrer com os players mais poderosos, mas já somos muito bons para lidar com os mais fracos".
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Amorim Alves, director-geral da Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC APIV) deixou o pedido: "deixem-nos trabalhar e estar sossegados no mercado. Dêem-nos condições para que as empresas vivam sendo que, para o efeito, devem reduzir a regulamentação e torná-la mais simples e, acima de tudo, não queiram ensinar um empresário a ser empreendedor. Os maiores empreendedores deste país não foram ensinados".
Mostrando que não se sentem agradados com a excessiva intromissão governamental a nível legal e, principalmente, no que concerne às estratégias de internacionalização desencadeadas pelo Estado, o presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol) defendeu mesmo que as associações "estão a tirar o lugar à Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP) que não tem, neste momento, pessoas especializadas para o dinamizar"."
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Isto são boas notícias. Este país tem futuro com gente assim!

Acerca das exportações têxteis

"Exportações têxteis continuam a crescer

A fileira têxtil está a responder melhor do que o esperado ao impacto da crise. As exportações têm continuado a crescer, como faz notar a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), apesar das difíceis condições de mercado. Sinal que as empresas do sector se têm adaptado à nova realidade, sobretudo por via da modernização.

As exportações da indústria têxtil e vestuário (ITV), no período de Janeiro a Setembro, atingiram um valor superior a 2,7 mil milhões de euros, o que se traduziu num crescimento de 4,7%, face a igual período do ano passado. Em termos absolutos, o destaque vai para os têxteis-lar, um capítulo que exportou mais 31,4 milhões de euros. Significativo é o facto de este segmento ter passado por sérias dificuldades, estando agora numa fase de melhorias.
Também as fibras sintéticas ou artificiais descontínuas exportaram mais 26 milhões de euros, no período em análise. Por sua vez, os produtos têxteis exportaram mais 11,5%, em comparação com o valor exportado no exercício anterior, enquanto nos produtos acabados (vestuário e têxteis-lar) a evolução foi de 2,3%, ainda de acordo com os números da ATP.
O saldo da balança comercial é agora de 345,8 milhões de euros, a que corresponde uma taxa de cobertura de 115%, refere a associação do sector."
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Trecho retirado do último número do semanário Vida Económica!
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Ah! Se não fosse o peso do cuco e a drenagem lisboeta!

O futuro do euro

A propósito do postal de ontem "Cenários para o futuro" acerca do futuro do euro, tive acesso à Informação Cambial da Manhã de hoje da IMF... powerfull stuff.
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Só malta do Norte é que escreve assim sem papas na língua.
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Espero que a IMF não se aborreça com a divulgação mas não resisto a transcrever alguns trechos do comentário:
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"Desde 1999 que somos confrontados com todo o tipo de comentários e publicações que advogam a insustentabilidade económica do euro e que, por esse motivo, defendem a inevitabilidade de a união monetária terminar. Mas ontem foi a primeira vez que clientes, amigos e jornalistas nos começaram a colocar a questão como se de um acontecimento quase provável se tratasse. O sentimento em torno do euro é, obviamente, péssimo. A reacção da ajuda à Irlanda não poderia ter sido pior, com as bolsas, euros e obrigações periféricas a registarem quedas acentuadas. O mercado leu, e bem, que a ajuda à Irlanda por si só não resolve o problema estrutural e penalizou a dívida espanhola, quase que assumindo que Portugal é um caso já com história definida.
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Os comentários de alguns governantes europeus também não ajudam à confiança. Primeiro, porque teimam no “mantra” de Portugal ser diferente da Irlanda, como se em ambos os casos o problema não fosse a existência de um stock de dívida exagerado e que impede que a dívida, pelo menos, estabilize.
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Nota-se, há meses, uma grande inabilidade por parte dos responsáveis europeus no tratamento destas matérias, exceptuando, talvez, Trichet que tem permanecido sensato nos comentários. Mesmo assim, acreditamos que o cenário mais provável não passa pelo fim do euro. Em primeiro lugar porque seria uma “solução” extraordinariamente difícil de implementar no terreno, levaria à insolvência imediata dos países periféricos e comportaria riscos elevadíssimos para o sistema financeiro global."

Outra bolha?

Há dias um familiar quis vender-me uma rifa, de uma associação respeitável, para apoiar a construção de um lar para idosos.
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-Mas quem vai pagar aos funcionários do lar?
-Uma parte pagam os residentes, a outra é o Estado que vai pagar!
-E o Estado vai ter dinheiro?
-Então, as pessoas precisam de ser acompanhadas...
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Daqui a uns anos, vamos ter estes funcionários de instituições privadas que prestam serviços públicos suportados parcialmente pelo Estado a seguir as pisadas destes professores "Professores dos colégios preocupados com desemprego".
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Eu sei que cada vez há mais gente idosa a precisar de ajuda... mas, no meio da minha ignorância sobre o tema, não consigo deixar de suspeitar que está aqui a desenvolver-se mais uma bolha a contar com um modelo de Estado que está à beira do colapso.

Plano de Negócio vs Modelo de Negócio

"trata-se de um guia pormenorizado, mas conciso, sobre como preparar e redigir um Plano de Negócios. Tipicamente, o Plano de Negócios é visto como uma ferramenta essencial para conseguir financiamento externo no lançamento de um negócio ou para fazê-lo crescer. Essa é também a orientação geral deste manual, mas ao longo do livro percebe-se como o Plano de Negócios pode ser utilizado de outras formas. Ele é útil, desde logo, para filtrar, desenvolver, depurar e validar a própria ideia do negócio - a oportunidade, a proposta de valor, a solução, o ambiente competitivo - verificando a sua viabilidade. Ora isto é tão verdade para o início de uma empresa como para a própria evolução e sobrevivência de projectos já implementados, o que alavanca a pertinência do livro."
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Trecho retirado de ""Creating a Business Plan (Pocket Mentor)""
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Lamento mas não posso concordar. As startups não são todas iguais!
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Steve Blank na sua bíblia "The Four Steps to Epiphany" escreve:
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"A fundamental truth about startups that is completely ignored in the Product Development model is that they are not all alike. On of the radical insightsthat guides this book is that startups fall into one of four basic categories:

• Bringing a new product into an existing market;
• Bringing a new product into a new market;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant;

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Modeling customer adoption rates using traditional quantitative models like Bass Curve are impossible at first customer ship for category 2 and 3 companies. There aren't sufficient initial sales data to make valid sales predictions.)

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As a result, the Product Development model is not onlyuseless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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Por isso, é que para as startups das categorias 2 e 3 faz sentido usar um modelo de negócio e não um plano de negócio.

Revistas para tribos

Parece-me um artigo demasiado superficial "Revistas sérias para pessoas que querem cultivar-se: é esse o futuro dos media", prefiro a abordagem de Greg Satell aqui "Why Magazine Publishers Are Set To Make A Comeback" e aqui "5 Reasons Why Traditional Media is Making a Comeback"
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Num mundo de tribos, as revistas que falem, que estejam alinhadas com uma tribo têm uma hipótese de futuro.
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Como é que costumo dizer aqui no blogue?
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Como competir com o grátis? Como competir com o mais barato?
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Sendo diferente! Promovendo distinção.
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Todos os meses uma vizinha teima em deixar-me a revista do Circulo de Leitores na minha caixa de correio... eu olho para aquilo e não consigo encontrar nada que apele à minha tribo. Os livros não são diferentes, os livros são mais caros... talvez, espero que sim, atraiam outras tribos.

Volume is vanity, Profit is sanity

Ontem, enquanto conversava com alguém que me contava os problemas da sua empresa, a minha mente não resistiu a recordar esta reflexão de Scott McKain no seu livro "Collapse of Distinction":
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""That may be the most foolish phrase I have ever seen at a business meeting."
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The theme of the other organization's conference was "Sales Cure Everything!"
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If your organization isn't serving your customers well, do more sales cure that problem? Of course not.
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If your company cannot retain good employees because it lacks the clarity necessary to create distinction, do more sales cure that? Absolutely not.
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If you cannot make your product stand out in the marketplace, and you slice your price - selling more, but earning significantly less - does that cure everything for you and your organization? You know it doesn't.
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If you fail to communicate what your organization is about, what it stands for - or what makes you clearly compelling individually as a professional - will hawking more of your stuff cause your challenges in communication to evaporate? Please don't deceive yourself into thinking that it might."
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