The religion of efficiency has a dark, dark side

Há dias, o meu filho mais novo no meio duma conversa (em pleno circuito ciclista) sobre o Android e o iPad dizia "A Palm tinha projectado apresentar um novo produto para este Verão e o site deles estava sempre cheio de novidades, foram comprados pela HP e parece que morreu tudo, nem novidades nem surpresas".

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Ouvi e registei.

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Entretanto, encontro informação que corrobora a sua preocupação.

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Qual o futuro da HP: eficiência ou eficácia?

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Para uma multinacional qualquer resposta é possível e honesta. Mas para uma empresa com tradição no mundo digital o que será um futuro radiante: ser uma nova Foxconn ou uma nova Apple?

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Joe Nocera, que aprendi a apreciar na CNN, levanta esta ponta do véu "Real Reason for Ousting H.P.’s Chief":

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"H.P. under Mr. Hurd has “become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence,” wrote Adam Lashinsky of Fortune in 2009. Four months ago, Forbes put Mr. Hurd on its cover, attributing H.P.’s success to “dramatic cost-cutting” and “a brutalizing culture of accountability.”"

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"in recent internal surveys, nearly two-thirds of H.P. employees said they would leave if they got an offer from another company — a staggering number. “He didn’t have the support of his people,” ... “He alienated himself from the people who might have protected him.”"

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Neste texto "Mark Hurd's moment" da revista Fortune de Março de 2009 pode ler-se:

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"But HP is not just the largest; it has become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence.

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"He's the most adept at taking costs out of the system of any executive I know.""

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Este parágrafo é paradigmático desta filosofia:

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"A master at slicing and dicing, and a peerless control freak, Hurd, 52, still hasn't proven himself as a builder, a rap he has faced from the moment he stabilized HP after about a year as CEO. HP was once among the most innovative of big tech companies. Today, with the exception of its printer group, a cash cow that has stopped growing, most of HP's hardware runs on standard technology. (Read: Microsoft software and Intel chips.) Over time this should lead to industry-average growth levels and profit margins that improve only if there remain costs to cut."

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""The religion of efficiency has a dark, dark side," says Michael Tushman, a Harvard Business School professor whose research has quantified the shortcomings of stressing operations at the expense of innovation. "For too many general managers, the certainty of today trumps the uncertainty of the future."

It's simplistic to think of Hurd as merely a cost cutter, but he's an unrepentant left-brainer. He personally maintains a spreadsheet that tracks and analyzes his daily tasks. "

O caminho a seguir

Ao ler este artigo "“Só sobrevive nos têxteis quem trabalha para o topo”", no DE de hoje, parece que estamos a ler este blogue:

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"A moda portuguesa tem futuro. Pelo menos, algumas indústrias e marcas. Os fabricantes têm que se direccionar para os produtos de qualidade, para o valor acrescentado, para os nichos de mercado. Os retalhistas têm que fazer um ‘mix' entre a qualidade ‘made in Portugal' e o preço ‘made in Ásia'.

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"Não é possível trabalhar para um mercado onde o preço seja fundamental", diz João Pedro Xavier. Alguma indústria têxtil portuguesa "só vai conseguir sobreviver porque trabalha para o mercado de top" e temos exemplos como a "Somelos, a Riopele, o Paulo Oliveira, da Covilhã", adianta. "Algumas já exportam para os chineses, que também compram matéria-prima na Europa". Mas são empresas que têm produtos diferenciados, design inovador, porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa. (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

O Verão a acabar...

Foto tirada ontem num terreno ao lado do esteiro de Canelas...

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Mais uma semana(?) e começo a sentir o cheiro das uvas morangueiras durante o jogging.

Tanta falta de estratégia...

"Sector dos cereais com quebra de 40 por cento no valor da produção em Portugal"

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""Houve uma liberalização que põe em causa a rentabilidade das explorações e muitos produtores procuram outros caminhos", afirmou."

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Deus o oiça. É impossível a um país pequeno, com fronteiras abertas e falido, tentar competir com as grandes extensões produtivas a produzir o mesmo que elas produzem. Espero que esses outros caminhos incluam apostas em especialidades agrícolas em que o nosso clima nos possa dar vantagens competitivas.

"A pressão no sentido do abandono dos cereais não é um problema estanque, pois parte substancial da produção destina-se à alimentação dos animais e um recuo ainda mais substancial das colheitas poderá obrigar a bovinicultura, por exemplo, a procurar refúgio nas rações, mais caras e menos aconselháveis no apuro da qualidade da carne."

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Este raciocínio não bate certo... não há reacção auto-catalítica:

Há, pelo contrário uma reacção tendente a compensar os produtores de cereal com um aumento do preço até que deixe de ser competitivo com as rações.

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Tanta falta de estratégia...

Macedónia

"Creating Efficiency vs. Creating Value" Um tema recorrente neste blogue:

• a eficácia é mais importante que a eficiência;
• aumentar a produtividade à custa da criação de valor (numerador) em detrimento da concentração obcecada na redução dos custos (denominador)

"How to Leverage Digital Technology for your Firm" "The crucial question is: What are you leveraging digital technology to do? Create efficiency or build value?"

"Crappy Innovation" Julgo que há aqui uma lição para as nossas PMEs... não precisam de parcerias com laboratórios que fazem investigação fundamental... precisam de estar atentas às necessidades insatisfeitas do mercado.

"How Customer Development Failed Us"

"Why You Shouldn’t Hire An Ostrich To Do Customer Service"

"A destruição criativa" Em termos estatísticos ainda estamos na fase da destruição, para ser criativa a destruição tem de ser compensada com a criação.

Optimismo (não documentado)

Ontem à noite jantei com o Aranha no âmbito do nosso já tradicional circuito das francesinhas (até agora as que apreciei mais foram as do Zig-Zag). Contou-me a história de um colega de curso que com 29 anos continua desempregado. Para cada ideia que o Aranha lhe dá sobre um hipotético negócio levanta mil e uma dificuldades.

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Para pessoas que passam a vida a lamuriar-se, a levantar auto-problemas, a auto-desvalorizarem-se:

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"The reason is simple: artists have the chance to make things better.

Other people often make the choice to be victims. They can be the flotsam and jetsam tossed by the waves of circumstance. Until they make the choice to be artists, they sadly float along.

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Artists understand that they have the power, through gifts, innovation, and love, to create a new story, one that's better than the old one.

Optimism is the most important human trait, because it allows us to evolve our ideas, to improve our situation, and to hope for a better tomorrow.

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Optimism is for artists, change agents, linchpins, and winners. Whinning and fear, on the other hand, are largely self-fulfilling prophecies in organizations under stress."

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Aranha, tem uma paciência com esse seu colega...

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Texto de Linchpin de Seth Godin

Tão natural, tão expectável

"Salários altos batem recorde apesar da crise no emprego"

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"Também se percebem as tendências salariais quando se olha para o leque das profissões. O maior aumento do emprego (único digno de referência pois todas os outras profissões estagnaram ou caíram) aconteceu entre os especialistas das profissões intelectuais e científicas, onde a criação de emprego foi de 3,5%."

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Se o autor do artigo ler o "Linchpin" de Seth Godin vai perceber muito bem o porquê desta evolução... é tão natural, tão expectável.

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Quando as empresas descobrem que a corrida na espiral da eficiência, da padronização, da média não leva a lado nenhum, as que tentam ter futuro optam por procurar fazer diferente, por procurar ser diferente... tal só se consegue com gente diferente, com gente que faz a diferença.

A estrada menos percorrida

Todos os meses recebo e-mails deste tipo:

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"Greetings,

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..."

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Nunca ligo. Há o caso de uma empresa brasileira que quase me insulta porque não respondo.

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Descobri há momentos um texto de Tom Asacker que descreve o meu pensamento "Don't pursue marketplace success"

Hipotéticos futuros...

Lembro-me de Ventoro...(gráfico da página 16 deste relatório).

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Lembro-me deste postal "O regresso dos clientes".

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"Reliance on Chinese plants is suddenly proving double-edged. "We conclude that labour and transportation cost pressures are a major concern for executives that may be under-appreciated by investors," it said.
The US industrial giant General Electric raised eyebrows in May with plans to shift production of its hybrid water heater from China back to Kentucky next year after securing lower wages from US workers. The company cited the narrowing pay gap, lower transport costs, and shorter delivery times."

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Trecho retirado de "Western profits wilt on China's surging wages" onde o autor refere "Rising wage and production costs in China are eating into the profits of Western companies and may soon set off an exodus of multinational companies to cheaper locations". As multinacionais podem ter os recursos para fazer a mudança, mas as outras... sem conhecer os locais, sem ligações e conhecimentos nas cheaper locations vão hesitar bastante.

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Poderemos assistir a mais casos como o referido no texto sobre o retorno das fábricas?

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Ontem, as notícias referiam que a Foxconn pretende contratar mais 400000 trabalhadores no próximo ano, sabendo que "Given that the "cohort" of young people aged 20 to 30 currently joining the workforce is now contracting as China's demographic crunch starts to bite," quais as implicações?

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ADENDA:

BTW, "So Much for Workers in India Being Cheaper" e "A vantagem competitiva global da China - O princípio do fim, ou o fim do princípio?"

Títulos para todos gostos

Sou um visual, para mim uma imagem vale muito mais que mil palavras.

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Sinto que o uso de uma imagem, que o uso de alguns esquemas básicos, ajudariam a perceber melhor aquilo que à primeira vez parece contraditório:

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"Portugal lidera queda de juros na Europa após sucesso na emissão de dívida"

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"Estado paga mais juros para emitir dívida com o prazo de um ano"

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"Portugal vai contar com mais dificuldades em financiar-se"

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Faz lembrar aquela velha história dos vendedores de sapatos enviados para África mas não, tudo depende daquilo que é salientado pelo autor.

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BTW, basta apreciar este podcast para perceber o poder do visual para lidar com muita informação em simultâneo "Visual Thinking: It’s About The THINKING Too"

Do You Need a Résumé?

Em tempos protestei contra os CVs padronizados que agora estão na moda em "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação" (Agosto de 2007).

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Depois, em Dezembro desse ano, na sequência desta reflexão "Será que faz sentido a criatividade de uma empresa começar na lista telefónica?" alterei o meu CV passando a capeá-lo com um esquema:

Hoje, no descanso de um piquenique na Ria de Aveiro, li um trecho de Linchpin de Seth Godin que me ultrapassou claramente e foi mais longe do que eu tinha pensado com o seguinte trecho "Do You Need a Résumé?"

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Há bocado encontrei um texto de 2008 no seu blogue que expõe a ideia do livro "Why bother having a resume?"... "Great jobs, world class jobs, jobs people kill for... those jobs don't get filled by people emailing in resumes. Ever."

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Gostava de pegar neste livro de Seth Godin e usá-lo para alimentar umas discussões com alunos à beira de entrarem no mercado de trabalho... ou para desempregados licenciados.

Not so fast Mr. Sibbet

Utilizo quase sempre o Powerpoint nas minhas acções de formação. Graças à ajuda de pessoas como Garr Reynolds, Nancy Duarte, Cliff Atkinson e outros tenho aprendido a usar essa ferramenta de forma cada vez mais interessante, cada vez menos texto e mais imagem.

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Sei o quão mau se pode ser com o Powerpoint, arruinando uma acção de formação, uma conferência, uma reunião. Nós, humanos, temos tendência a usar o Powerpoint como um instrumento para ajudar o formador, ou o apresentador, ou o conferencista, e esquecemo-nos de o usar para fomentar a experiência mental do receptor da mensagem. Por isso, quando a minha filha me contou que a professora de Matemática dela, no 10º ano, usava o Powerpoint nas aulas em vez de usar o quadro temi logo o pior... e com razão.

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Ontem li estes trechos de David Sibbet no seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity":

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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.

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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display.

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This idea seems so obvious to me now I sometimes have trouble understanding why people think that listening to presentation after presentation is a skillful way to learn. I would much rather engage people in cocreating a display where they find their own patterns in the information. That kind of learning sticks. That is what visual thinking is all about. This is why teachers work through ideas step by step on blackboards!

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Geoff Ball, wrote a little unpublished paper on Explicit Group Memory. He reported that of all the ideas he and other members of the project were exploring, the use of a common working display made the most difference. They believed that shared computer displays would be the power tools of the future. I took display to mean any kind of visual display, and understood through Geoff's paper why chalkboards are probably the last tool a teacher would ever give up."

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Not so fast Mr. Sibbet, infelizmente, esta doença aliada à falta de paixão pelo que se faz, contaminada pelo novo riquismo burocrata das novas tecnologias for the sake of novas tecnologias, pode fazer anti-milagres.

A impotência corrompe

Brilhante reflexão de Rosabeth Moss Kanter "Powerlessness Corrupts":

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"Powerlessness is particularly apparent in the middle ranks. When companies slash midlevel positions, they often increase the burden on the remaining people without increasing their efficacy and influence—a combination likely to arouse risk-averse rigidity. Hemmed in by rules and treated as unimportant, people get even by overcontrolling their own turf, demanding tribute before responding to requests.
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The powerless retaliate through subtle sabotage. They slow things down by failing to take action—a form of pocket veto, in which a bill is killed simply because time runs out. Negativity and low aspirations show up in behaviors psychologists call defensive pessimism, learned helplessness, and passive aggression.

It doesn’t have to be that way. Every change can be an occasion for empowerment, in which people add their own hopes and ideas to common goals. Leaders can give them more control over their circumstances—for example, by rethinking constricting rules. Giving associates opportunities to develop initiatives and be recognized for them can result in small wins that propel big changes. Deep and wide involvement can spread power: tens of thousands in communication networks, thousands in brainstorming sessions, hundreds on problem-solving teams.

Great leaders build confidence in advance of victory."

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Claro que chefias medrosas, chefias com receio de perderem o seu lugar, chefias politizadas, têm receio de subordinados com ideias... tolos e de vistas-curtas, não sabem nem imaginam que a maior parte das chefias não são promovidas porque ... não há subordinados à altura de os substituirem.

Se não mudamos o presente, como podemos aspirar a um futuro diferente?

"Governo aumenta despesa mas não o défice"...

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Desta vez não passou de uma desculpa para incluir aqui uma ilustração de Frits Ahlefelt... tenho inveja de quem consegue captar a vida desta forma desenhada.

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Para reflexão

"John Seddon: Why Management Tools Don't Work"

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A mensagem do autor é mais actual que nunca e aplica-se a todos nós!!!

Pense nesta possibilidade

Pega-se em ""O futuro está todo indefinido"" e pergunta-se:

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- Acredita que consegue fazer a diferença?

- Acredita que pode ser inovador?

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Depois, lê-se o "Linchpin" de Seth Godin ou, como foi o meu caso, lê-se "The Seven Habits of High Effective People" de Stephen Covey, para ganhar energia e reforçar a auto-confiança.

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Por fim, junta-se a "Microcrédito gera 566 empresas em plena crise" e cria a sua própria empresa... ou para lidar directamente com as crianças e os seus pais, ou para ajudar as organizações incumbentes, como consultor, a melhorar as suas práticas.

Se puderem não percam

Se lidam com a satisfação dos clientes, com a importância do serviço ao cliente, com o desafio da fidelização dos clientes, imho, um artigo a não perder é um incluído na série da Harvard Business Review - How I did it - e está no número de Julho-Agosto "Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers".

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O artigo é um hino ao serviço ao cliente, não é mambo-jambo que só gera cinismo e está tão distante do que é o pensamento, ou antes, as acções correntes da maioria. Basta pensar nos call-centers... basta pensar neste exemplo, basta pensar na quantidade de serviços que consumidores e empresas utilizam e que não estão à altura: não cumprem prazos; não sabem do que falam (uma vez perguntei num daqueles pontos de fast-food presumivelmente israelita nos centros comerciais que carne é que entrava num dado menu... a resposta foi, juro que é verdade, porco); fazem mal; entregam mal; não têm palavra... em suma, um mundo de oportunidades de negócio para quem quiser fazer a diferença.

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"We were reluctant to outsource the call center, because we'd had bad experiences with outsourcing in the past. In fact, one of the big lessons ofZappos's first few years was that it never makes sense to outsource your core competency, especially if your aim is to be maniacal about customer service.
In its earliest days, Zappos fulfilled orders with drop shipments: We didn't carry any inventory; instead we relied on shoe manufacturers to ship products directly to our customers. That system never worked very well.
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As an e-commerce company, we should have considered warehousing to be our core competency from the beginning. Trusting that a third party would care about our customers as much as we did was one of our biggest mistakes.
If we hadn't reacted quickly by starting our own warehouse operation, that mistake would eventually have destroyed Zappos.
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If we were serious about building our brand around being the best in customer service, customer service had to be the whole company, not just a single department.
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On many websites the contact information is buried at least five links deep, because the company doesn't really want to hear from you. And when you find it, it's a form or an e-mail address. We take the exact opposite approach. We put our phone number (it's 800-927-7671, in case you'd like to call) at the top of every single page of our website, because we actually want to talk to our customers. And we staff our call center 2417.
...
At Zappos we don't hold reps accountable for call times. (Our longest phone call, from a customer who wanted the rep's help while she looked at what seemed like thousands of pairs of shoes, lasted almost six hours.) And we don't upsell- a practice that usually just annoys customers.
We care only whether the rep goes above and beyond for every customer. We don't have scripts, because we want our reps to let their true personalities shine during every phone call, so that they can develop a personal emotional connection with each customer"

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O artigo é escrito na primeira mão pelo fundador da Zappos, Tony Hsieh. Escreve tão bem, e tão umas ideias tão genuinamente originais na prática, na convicção com que as defende "The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But
we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." Muito à frente na defesa da eficácia em detrimento da eficiência, que durante o meu jogging ando a ouvir, pela primeira vez na vida, um livro, escrito Hsieh e que conta a história da Zappos "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose"

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present" (parte III)

"The more you can see of the present, the more you can see of the future"
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"Governo não corta despesa e gasta ainda mais que o previsto"

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Em contrapartida, sinto a estupefacção deste "apesar" "Merkel continua com cortes na despesa apesar do crescimento económico", não joga bem com o modelo mental do mainstream português...

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E questionar se a Alemanha está numa espiral virtuosa e nós numa viciosa?

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menos despesa -> menos saque impostado -> mais riqueza ao serviço da economia -> mais crescimento -> mais receita e mais emprego

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versus

mais despesa -> mais saque impostado -> menos riqueza ao serviço da economia -> menos crescimento -> menos receita e menos emprego ... here we go again

São os erros que nos tornam humanos, credíveis e interessantes?

Quando um político inicia um mandato virgem é fácil dizer que se tem um problema, que algo foi mal feito (por outros, claro).

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E as pessoas concordam, a sua experiência com a realidade quotidiana, está em sintonia e ressoa com o que o político diz.

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Depois, o político refere que vai ser difícil fazer a mudança, mas que ela não é impossível e, apresenta um caminho para chegar à Terra Prometida.

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E as pessoas acreditam.

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E quando um político está a meio de um mandato, ou no início de um mandato não-virgem? E quando esse político, como humano que é, cometeu erros... terá coragem de os enumerar?

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O mais fácil é negar a realidade, negar a existência do problema...

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Só que o discurso deixa de ressoar com o sentimento das pessoas...

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"Governo acredita que é possível duplicar crescimento"

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"Why Do Brand Stories Work? The Societal, Cultural and Physical Reasons Why.":

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"“When you tell a story, the whole gist is to admit the negative side, then dramatize the positive side of how the courageous little company overcame all the negatives. To get executives to admit they ever made a mistake – that they didn’t predict that would happen, that surprises came from out of the blue, that means they were not in control – that really scares the shit out of them.”

“A great leader knows how to do this. ‘You wouldn’t believe it – just when we got to this point, when out of the blue comes this a competitor with a better product, or the government wouldn’t give us the patent, we were knocked back on our heels, but we turned it around and did this and did that.’”

“Everybody loves it when the underdog gets off his back and back on his feet and wins. But to do that you have to admit that something happened you couldn’t predict or you made a mistake. And then you had to fix it. That’s why the storytelling for a lot of people is terrifying. They don’t have the ability to admit they ever misjudged anything any person or any situation. And to tell a story, you have to do that.”"

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"Stories – and admitting that bad things have, and do, happen – do more than just build credibility. They draw us in. We want to hear how the hero returns triumphant.

We’re tired of bullshit because it’s plastered everywhere we look. No one tells the truth anymore. In a culture increasingly built on instant success without accomplishment, we wrongly look down upon failure. These failures are what make us human, credible and interesting to the world."

Future of Chemicals An Overview

"Future of Chemicals An Overview" um interessante trabalho da Booz & Company. A minha curiosidade não são as commodities, são as especialidades:

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"Commoditization of Specialty Chemicals
Specialty chemicals companies, such as DSM, Evonik, and Altana, enjoyed a period of prosperity until the early 2000s; they were able to realize higher margins than basic chemicals and had the opportunity to differentiate themselves from traditional suppliers in low-cost countries. Recently, however, the financial performance of specialty companies has stagnated as many chemicals have become commodities and opportunities to realize premium prices have evaporated. Western companies with broad specialty portfolios are in the unenviable position of having to change their business models to reflect this sharp drop in pricing power for their products, and the situation is exacerbated by the overall margin squeeze.

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Pharmaceutical and agrochemical companies must still focus on inventing new entities, but elsewhere in the chemical industry the focus has moved to optimizing processes (especially for basic chemicals), creating new formulations and blends for polymers and other specialty products, and developing new business models (such as pay-for-performance contracts or adding service elements to the initial product offering). This trend is especially strong in Europe, where it has been fostered by the introduction of REACH (registration, evaluation, authorization, and restriction of chemicals) legislation, which limits companies’ ability to register new chemical entities. Thus, active product life cycle management has become a challenge in several chemical segments; consequently, investment in product innovations is under more and more pressure.

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In specialty chemicals, three types of players are likely to emerge from the current fragmented landscape. First is the portfolio manager, which follows an M&A strategy that combines “seeking size” and “pick and choose.” These companies will actively buy and sell businesses and consolidate chemical segments within a holding structure that manages businesses with minimal overlaps.
The second type is the integrator, which acquires companies that enhance its horizontal position along the value chain. These companies will be driven especially by the downstream integration of basic chemical companies, which will lead to integrated specialty majors. The third type is the technology boutique, (Moi ici: IMHO a mais interessante para um mundo quase plano e para maiores produtividades) which will primarily focus on organic growth in its niche and only selectively integrate value-adding technology positions.

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New business models are required to ensure outstanding performance as chemical companies grapple with accelerated commoditization. Building a culture that inspires the development of new offerings to generate additional value is mandatory. At the same time, in the few remaining real specialty segments, customer intimacy remains a key success criterion for sustaining the high margins and specialty character of the product."

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Continua.

Colocar aqui lista de impropérios, palavrões e insultos à escolha

"Governo fura tecto da despesa orçamental"

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Parasita burro é o que mata o hospedeiro.

Acerca da criação de emprego

"Where the US will find growth and jobs":
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"From 1995 to 2005, service sectors generated all net job growth in high-income economies and 85 percent of net new jobs in emerging economies. Low-tech green jobs in local services, such as improving building insulation and replacing obsolete heating and cooling equipment, could generate more jobs than would be created through the development of renewable technologies."
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"Revitalizing the American Dream" com uma lista de 16 passos para fomentar a criação de startups nos Estados Unidos.
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"Given our anemic and largely jobless economic recovery, this is more important than ever. Young companies -- those younger than six years old -- provide the bulk of new jobs; in 2007, they accounted for 64 percent of them, according to a 2009 survey by the Kauffman Foundation that looked at start-up formation since the 1970s. John Haltiwanger, an economist at the University of Maryland, came to a similar conclusion in a more recent study: His research found that start-ups account for only 3 percent of total U.S. employment but almost 20 percent of gross job creation."

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"The Four Horsemen of the Job-pocalypse"

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Seth Godin em "Linchpin" diz tudo o que há a dizer sobre a crise na criação de emprego:

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"Over time, drip by drip, uear by year, the manual was written, the procedures were set, and people were hired to follow the rules. The organization gets extremely efficient at producing a certain output a certain way... and then competition or change or technology arrives and the old rules aren't particularly useful, the old efficiencies not so profitable.

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In the face of a threat like this, the natural reaction is to try to become more efficient. (Moi ici: é o que o mainstream quer dizer quando fala em aumentar a produtividade e só pensa em reduzir custos... ainda não perceberam que a eficácia é mais importante que a eficiência)

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Of course, this isn't the answer. Doing more of what you were doing, but more obediently, more measurably, and more averagely, will not solve the problem, it will make it worse.

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Our economy has reached a logical conclusion. The race to make average stuff for average people in huge quantitues is almost over. We're hitting an asymptote, a natural ceiling for how cheaply and how fast we can deliver uninspired work.

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Becoming more average, more quick, and more cheap is not as productive as it used to be.

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So, what's left is to make - to give - art."

Houve um tempo em que isto encheria alguém de vergonha...

"Estradas de Portugal só é sustentável com mais portagens":
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"O investimento médio anual que a Estradas de Portugal tem mantido nos últimos anos ronda os mil milhões de euros. As receitas apuradas estão muito longe destes valores: a Contribuição do Serviço Rodoviário (CSR), que veio substituir as transferências de verbas via PIDDAC, ronda os 600 milhões."

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Lucas 14, 28-32

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"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:

‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.

E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."

Como é que uma universidade privada pode competir com uma universidade pública? (parte II)

Parte I.

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"Os festivais de música são um presente de sucesso e têm futuro risonho"

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Gostaria de salientar o seguinte trecho:

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"os cachets são cada vez mais caros e que as grande bandas só tocam onde e quando querem" e as bandas estão a competir com... o grátis. Basta ir ao Youtube e sacar a música que se pretende. Por outro lado, devem existir milhares de bandas disponíveis para actuarem gratuitamente... mas "os cachets são cada vez mais caros e que as grande bandas só tocam onde e quando querem".

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Hoje contaram-me o caso de duas empresas de consultoria, que após a chegada de uma terceira ao mercado (um organismo público), mantiveram os atributos do serviço e baixaram o valor da proposta em 60%... faz-me recordar este texto de "Mark Ritson on Branding: hold your line and don't cut your price":

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"Too many marketers contradict their brand's positioning either by launching at too low a price or dropping that price too easily at the first sign of trouble.

The consulting firm McKinsey has long observed that between 80% and 90% of incorrect pricing decisions are made by managers who charge too little for their products. That's a stunning fact and comes with an even more astonishing implication: these organisations could have enjoyed better margins and unit sales - as well as stronger brand equity - if they had only followed the Burt Lancaster School of Pricing.

As the recession drags on into its second painful year, it's a philosophy that becomes ever harder for marketers to believe in. Every week sees another brand drop its prices and walk away from the challenge."

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Se não se consegue ser diferente... o preço manda ponto.

Macedónia

• Tão triste... o passado agarrado como uma lapa aos dinheiros públicos e impedindo a criação do futuro "Zapatero convoca reunião urgente com construtoras". Num sector sobredimensionado mais valia pensarem em recalibrarem a sua dimensão...
• Não sabia, falha minha, que o António Maria tinha voltado (obrigado José Silva) e certeiro "EDP: Total do passivo = 29.883 milhões de euros; Dívida Líquida = 16.108 milhões de euros
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  Em breve a EDP e a Iberdrola estarão no papo de empresas maiores.
  Entretanto, os investimentos especulativos em barragens assassinas (Sabor, Tua, Fridão, etc.) e redes eólicas subsidiadas sem viabilidade comercial são meras fugas em frente da EDP e da espanhola Iberdrola para aumentarem artificial e ilusoriamente riquezas próprias meramente contabilísticas". Apesar dos lucros anuais superiores a mil milhões de euros também acho que está cada vez mais papável.
• Apesar do rigor, da disciplina, da ortodoxia da Irlanda o preço do dinheiro não pára de crescer... mais tarde ou mais cedo vamos acordar que é preciso fazer um hair-cut. Quem empresta dinheiro facilmente deve pagar pela sua falta de cuidado.
• Semana após semana é esta sensação que vai tomando conta de mim "Is Apple Losing It?"
• Moi, je, como free-agent, tendo de prestar apenas contas a mim, e procurando fazer, cada vez mais, apenas o que me dá gozo e estímulo intelectual, e colaborando com pessoas e empresas que querem fazer a diferença... com um livro sobre o balanced scorecard publicado, não consigo aplicar metas numéricas ao meu trabalho... o que faz sentido para uma empresa não me parece fazer sentido para um indivíduo. Por isso este postal "the best goal is no goal" percebo-o tão bem:

"... you simply do. You find something you’re passionate about, and do it. Just because you don’t have goals doesn’t mean you do nothing — you can create, you can produce, you can follow your passion.
And in practice, this is a wonderful thing: you wake up and do what you’re passionate about. ... There’s no limit, because I’m free.
In the end, I usually end up achieving more than if I had goals, because I’m always doing something I’m excited about. But whether I achieve or not isn’t the point at all: all that matters is that I’m doing what I love, always.
I end up in places that are wonderful, surprising, great. I just didn’t know I would get there when I started."

• Que dizer disto "Councils spending millions on website redesigns as job cuts loom" ..."One council refreshed the look of its website eight times in a decade, another paid more than a thousand pounds for a spellchecker that comes free with word processing software." ... normandos em todo lado... hoje contaram-me o caso de duas empresas de consultoria, que após a chegada de uma terceira ao mercado (um organismo público), mantiveram os atributos do serviço e baixaram o valor da proposta em 60%...
• Duas das referências que passei a seguir neste Verão: Eric Ries "Don't launch" e sobretudo Steve Blank, um grande contador de estórias "Get Out of My Building"... um texto excelente sobre a necessidade de sair do escritório e falar olhos nos olhos com os clientes actuais ou potenciais
• Uma excelente reflexão num blogue bilingue "A trip with my idea". E o que dizer do acaso de estar a trabalhar com uma empresa que está a pensar seriamente em usar o teepin!!! E ainda no dia em que li metade do capítulo "The Resistance" do último livro de Seth Godin "Linchpin" (Steven Pressfield que já conhecia e que Seth cita, escreve sobre a resistência aqui)

Quantos decisores experimentam o papel de utilizadores?

Quantos decisores calçam os sapatos do utilizador e passam pela experiência do 'momento de verdade'?

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Quantos decisores tomam decisões no Olimpo isolados da realidade, sem contacto com a experiência sentida pelos vulgares humanos que tentam usar o serviço?

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"Why You Must Solve the First User Experience, First"

A drenagem continua

Como o modelo económico que suporta a vida de Lisboa é o mais afectado pela crise e, como ninguém está disposto a fazer os sacrifícios que uma mudança de paradigma implicaria, a drenagem acelera:

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"Desvio de dinheiro para Lisboa já vai nos 154 milhões":

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"A verba destinada às regiões mais pobres de Portugal, mas que está a ser desviada para Lisboa ao abrigo das excepções às regras dos fundos comunitários continua a subir."

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É inútil, é comprar tempo emprestado com juros faustianos... ou direi maquiavélicos?

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Como os subsídios e apoios são, quase sempre perniciosos, a sua retirada das zonas mais pobres vai contribuir para a progressiva desertificação e lisbonificação do país e, aumentar a quantidade de gente que vive de um modelo insustentável.

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Mais tarde ou mais cedo, vão bater à porta de Fausto e pedir que as dívidas sejam saldadas.

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BTW, convém ler isto "Interpreting the Stress Tests" e isto "Interactive: Sovereign debt levels by country ". Já agora, é por isto que Edward Hugh é um must read "Well, for those who are interested, here is that wonderful moment on Canada's BNN (Business News Network) when I was able to use the word "alarming" to describe Germany's recent Q2 GDP growth performance. I say alarming becuase I mean it, since an annual rate of growth of nearly 9% is, as the FT recognise in their edit......orial, almost unheard of in developed world economics, so ask yourselves "what is going on here".

I say wonderful, since it was on a day when almost every unthinking analyst across the globe was churning out one of those "wow, what a beautiful number" reports. They seem to have forgotten on simple reality - if you are export dependent you depend on your customers, so you need to look at what the customers are doing, and not at what the producers are doing.

And incidentally what ARE the producers (in this case Germany), building stocks is my guess, building stocks in the hope that recent high levels of export demand will be sustained into the second half. That is a very big if, as far as I am concerned. "

Acerca da nossa mente e do nosso futuro

• "Top 10 Ways Your Brain Is Sabotaging You (and How to Beat It)" O #10 é o que mais me fascina... por que sei, sinto, vivo uma adição com o fenómeno da aprendizagem e gostava de ser capaz de transmitir essa adição aos outros... sempre fui bom aluno com boas notas. No entanto, chegado ao 12º ano, enquanto tinha 18 e 19 a Química e Física, não conseguia passar do 15 ou 16 a Matemática. Então, no final do 1º período, fiz uma coisa que nunca tinha experimentado... comecei a estudar com uma semana de antecedência a matéria que a professora ia dar... e a magia aconteceu... 19 no final do 3º período e 19 no exame nacional.
• Antevendo o futuro "Gartner Says the World of Work Will Witness 10 Changes During the Next 10 Years" fica claro "Don’t Hire Experience, Hire Learners"

Aprendiz de feiticeiro precisa-se

Este fim de semana atiraram-me, em jeito de brincadeira, este anúncio: Há milhões de anos, ainda havia dinossauros, o Dow tinha chegado aos 2000 pontos há pouco tempo, foi esta a formação académica que concluí. Depois, no primeiro emprego a sério que tive, trabalhei numa das funções mais excitantes que conheço, como engenheiro de produto. Não como gestor do produto, como engenheiro do produto: estudava as especificações dos clientes; estudava as diferentes matérias-primas; experimentava montes de formulas; comparava n situações... tal permitia-me ter uma base de dados (ainda antes do DBase) de resultados experimentais que alimentavam as receitas a testar para os clientes e, para meu espanto, agir como consultor interno no apoio à engenharia do processo, para fornecer pistas que ajudassem a resolver e a ultrapassar problemas de fabrico.

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Por isso, ao olhar para este anúncio e, ao recordar como era excitante, como era aditivo, como era cool trabalhar no desenvolvimento de novos produtos e, por que comecei a ler o último livro de Seth Godin "Linchpin" (vou encomendar outro, para que a minha filha mais velha o leia, é um must para todos e, em especial, para a nova geração que há-de chegar, mais tarde ou mais cedo ao mercado de trabalho.) fico algo triste com este anúncio... que anúncio mais fatela... eu sei que existe excesso de procura face à raquítica oferta dos tempos que correm... mas quem é que a empresa que está à procura pretende contratar? Quem é que gostariam de ver a preencher a vaga?

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Um quadrado que responde a anúncios quadrados?

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Mas se fazem anúncios quadrados como esperam contratar alguém que ajude a fazer a diferença?

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É claro que não conheço a empresa mas se fosse minha seria para fazer a diferença, por isso precisaria de gente que fizesse a diferença:

Unidade Industrial sediada

na zona de Porto Alto

PROCURA (m/f)

APRENDIZ DE FEITICEIRO

Principais responsabilidades:

-Trazer magia ao nosso laboratório de desenvolvimento de novos

produtos;

- Colaborar com a nossa equipa de galácticos da área fabril;

- ...

Oferta:

- Um trabalho excitante, revolucionário, aditivo;

- Integração em equipa de pioneiros rumo à conquista do universo;

- A possibilidade de fazer a diferença e ajudar outros a fazer a diferença;

- Remuneração compatível com a capacidade de aprendizagem.

Quem define a 'personalidade' da cadeia de valor?

"In any value delivery chain, to the left of an organization may be suppliers, to the right an immediate customer, then their immediate customer, and so on. At the end of the chain resides some last relevant customer; this is the last level in the chain that is important for an organization to understand.
In reality, levels may extend indefinitely but are only relevant if they could influence an organization's Value Delivery System (VDS).
...
Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system.
At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.
In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important.
Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.
...
For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example.
...
Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.
...
Primary entities are furthest from the organization where potentially:
1 they use product the organization makes or contributes to making
2 the organization's profit is significantly impacted by decisions they make
3 the organization could affect the value proposition delivered to them, even if only indirectly through others in the chain.
...
When a chain is long and complex, with entities between an organization and the consumer playing important roles, the inability to see the key significance of the consumer is not surprising. Sometimes this inability reflects not the chain's subtlety but simply an organization's greater comfort with immediate customers. It's certainly easier to deal only with immediate customers, which are frequently more like the organization, itself. That is, these customers understand the organization's products, technologies, and processes. They, unlike the consumer, talk the organization's lingo. Consumers, by contrast, can even seem a bit exotic from the insulated perspective of an industrial-business organization."

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Estes trechos magníficos e profundos de Michael Lanning no seu livro "Delivering Profitable Value" combinam bem com estas palavras de Peter Ueberroth:

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"Baseball has powerful owners and a powerful union and they have self-interests. [But] who the heck is paying the bill? It's the fan. The owners or the union might say TV is paying the bill, and there are advertisers selling products via TV, but the fan is the ultimate payer. Unless you respond to the fan, your economic model is going to crumble."

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Trecho retirado de "A Business Champion"

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É fundamental perceber qual a entidade no circuito de procura que define a 'personalidade' da cadeia de valor.

Como é que uma universidade privada pode competir com uma universidade pública?

Como é que uma escola privada pode competir com a escola pública?

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Como é que uma PME portuguesa pode competir com as fábricas chinesas ou indianas?

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Para muitos macro-economistas, para quem o preço é igual ao custo mais uma %, a situação não tem saída.

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Por que falta um ingrediente que não tem nada a ver com o custo...

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O valor!!!

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O valor adquirido por quem faz a escolha.

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"Saying You Can't Compete With Free Is Saying You Can't Compete Period"

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Como é que as televisões de sinal aberto competem entre si?

Walking the path is different from knowing the path

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

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A experiência é o produto... cada vez mais:

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"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

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As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

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É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

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Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

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Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

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"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

...

"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

...

"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
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"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

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Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

Bottom-up, bottom-up, bottom-up

"So we can’t count on the Intels or Microsofts to create employment: we need the entrepreneurs. And there is an important lesson here for the states and cities that offer huge incentives to companies like Dell, Google, and Intel to locate their operations there. The regions should, instead, be focusing on creating more startups, not providing life support to technology behemoths." (Moi ici: A lógica dos PINs é mais uma falácia)
...
"Google and Microsoft have always prided themselves for hiring the cream of the crop of software developers. It is ridiculously hard to get a job at either company. But when technology’s top guns join these companies, they seem to make a smaller impact than those that don’t get hired. So would these companies be better served by releasing their most brilliant developers into the wild and arming them with seed financing to start companies? (They could negotiate partial ownership and right of first refusal on acquisition.) We would certainly get more innovation this way.
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Simply put, if we are serious about lifting the economy out of its rut, we need to focus all of our energy on helping entrepreneurs. Provide them with the incentives (tax breaks and seed financing); education; and infrastructure. And gear public policy—like patent-protection laws—toward the startups. Let’s not bet on the companies that are too big to fail or too clumsy to innovate."

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Trechos de "Startups Or Behemoths: Which Are We Going To Bet On?"

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present" (parte II)

Parte I.

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Depois de ter escrito o texto da parte I, ontem à tarde, descobri uma série de textos sobre a futurização e a capacidade de perceber para onde vai o mundo.

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Primeiro quero recordar um trecho que povoa a minha mente fresco e actual como quando o li em 2007 e que transcrevi para este postal:

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"Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies"

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Este postal "Strategy Starts With Identifying Changes" de onde recolhi:

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"The purpose of crafting strategy is not to create a detailed plan for where the company is headed 5-10 years into the future: in today’s fast moving environment, it is impossible to predict that far into the future. The objective of strategy work should be focused around learning by shaping strategy moment by moment, day by day as companies learn from their customers and their competitive environment.

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What’s needed is real-time vision, where the strategy cycle starts when someone sees something that others haven’t noticed and quickly translates that insight into action."

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E este outro "Resilience and the incredible power of slow change" de onde recolhi:

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"Cultural shifts create long terms evolutionary changes. Cultural shifts, changes in habits, technologies that slowly obsolete a product or a system are the ones that change our lives. Watch for shifts in systems and processes and expectations. That's what makes change, not big events.
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Don't worry about what happened yesterday (or five minutes ago). Focus on what happened ten years ago and think about what you can do that will make a huge impact in six months. The breaking news mindset isn't just annoying, it may be distracting you from what really matters. As the world gets faster, it turns out that the glacial changes of years and decades are become more important, not less."

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A futurização não se destina a acertar, querer acertar é ser arrogante, é querer ser habitante do Olimpo, é não perceber que o mais importante não é a certeza mas a acção e o que daí advém, como descreve este poético trecho:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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São as pequenas mudanças que ocorrem no dia a dia, que passam despercebidas, que estão a mudar o mundo de forma acelerada, bottom-up!

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Outra reflexão sobre esta mudança em curso, suportada nos anónimos deste mundo, passa pela entrevista daqui "Which Part of Your Business Model is Creating Value?" Bottom-up, bottom-up, sempre bottom-up.

Back to the 80's

Para reflectir

E aplicar as ideias deste postal de Seth Godin "Foundation elements for modern businesses" às nossas PMEs? Eu sei que ele não escreve para esse público-alvo mas...

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Por exemplo:

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"2.Don't sell a product that can be purchased cheaper at Amazon. (Moi ici: ou no Continente, ou na loja dos chineses no caso do preço. Ou na China ou na Índia no caso do custo)
5.Treat different customers differently. (Moi ici: Fundamental introduzir a noção de clientes-avo, de proposta de valor, de stuck-in-the-middle)
6.Generate joy, don't just satisfy a need for a commodity. (Moi ici: Apostar nas ideias, no intangível, produzir é o mais fácil)
7.Rely on unique individuals, not an easily copyable system. (Moi ici: Apostar nas pessoas... tão difícil)
8.Plan on remarkable experiences, not remarkable ads. (Moi ici: A experiência é o produto... )
11.The asset of the future is the embrace of a tribe, not a cheaper widget. (Moi ici: Não querer ir a todos, escolher, optar)
12.Match expenses to cash flow--don't run out of money, because it's no longer 1999. (Moi ici: Ser espartano sem ser salazarento, perceber que há lugar para a eficiência mas também para a eficácia e, que a segunda é mais importante que a primeira)
14.Tell a story, erect a mythology, walk the walk. (Moi ici: Apostar no intangível, desenvolver uma marca, fundar uma religião)

15.Plan on obsolescence (of your products, not your customers)." (Moi ici: Pensar sempre no depois de amanhã "Why Waiting Until A New Business Model Is Proven Doesn't Work")

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present"

Quantos de nós, pessoas e organizações, aspiram a um futuro diferente do presente?

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Quantos é que são consequentes e começam a mudar, já hoje, os comportamentos quotidianos que moldaram e geraram o presente que queremos ultrapassar?

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Se o presente é diferente do futuro não faremos a mudança à custa de magia, não tropeçaremos no futuro desejado, assim, sem mais nem menos. Temos de agir, temos de agarrar o futuro com as próprias mãos e criá-lo.

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1º passo - decidir que é preciso mudar!

2º passo - desenhar o ponto de chegada, descrever e caracterizar o futuro desejado!

3º passo - comparar e identificar as diferenças entre o presente e o futuro desejado!

4º passo - para cada diferença, listar as acções a desenvolver e os comportamentos a modificar para iniciar a transição do presente para o futuro desejado!

5º passo - monitorizar a transição e tomar decisões

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Leio, graças ao amigo Eduardo, "Portugal 2025 - Que funções no espaço europeu?" (É um tipo de cenarização diferente da que faço com empresas, neste tipo de cenarização o autor assume que pode influenciar o futuro do meio envolvente. Quando trabalho com empresas assumo que as empresas são cascas de noz no meio do oceano e os cenários são a forma de identificar potenciais correntes e marés que podem surgir, parto das forças vivas que moldam o espaço, o meio envolvente e da sua racionalização nasce o cenário) e interrogo-me: Quais os cortes a fazer no presente para chegar a um cenário tipo Flórida ou Flandres?

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Meia dúzia de acções, ainda que bem intencionadas, ao nível dos PIN, nunca terão tracção suficiente para melhorar a vida dos portugueses como um todo. Como escreveu Matt Ridley o futuro, promovido pela internet e pela explosão de relações sexuais entre ideias (li algures ontem que hoje em 2 dias, gera-se tanta informação como desde o alvor da humanidade até 2003... acho que consigo recuperar a fonte... cá está) é bottom-up, não top-down.

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Que mudanças têm de ser feitas nas nossas leis para facilitar, para não atrapalhar, a criação pelo bottom-up de uma Flórida ou Flandres? 3 anos depois ainda me recordo:

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"Mike Bloomberg is the Mayor of New York. His job is not to be a public speaker or even to spread his ideas. His job is to make New York work--to get people to come, to visit, to start businesses, to go to school. To make the city appealing and functional.
...
It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

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Vantagens de morar fora das grandes cidades

Final da tarde, um passeio de bicicleta entre os Esteiros de Salreu, comendo amoras e apreciando a brisa.

Macedónia

• Dia 4 de Agosto, subi da Barragem de Salamonde até à Portela do Homem, houve dois tópicos que me surpreenderam pela negativa e que na altura ventilei no twitter: a quantidade de acácias mimosas que tinham tomado conta do parque e a quantidade de beatas na borda da estrada entre a Portela do Homem e o Rio Homem. Daí que, apesar do que ardeu no Gerês "Fogo poupa “jóias” da Peneda-Gerês e Estrela mas já atingiu valores naturais"
• Olha se a moda pega por cá "Adesivos engraçados advertem sobre deslizes do jornalismo"
• "It's time to shift from price, price, price to brand, brand, brand." Gostava que fosse mais fácil de promover essa mudança, o problema é a migração de valor que ocorreu e a quantidade de poder de compra desaparecido ... "What Has the Recession Done to Consumers -- and Us?" After all "Economists React: Consumer Can’t Drive Recovery"
• "Sean Ellis on Driving Sustainable Growth at Normal vs. Network Effect Startups" esta malta das startups deixou-me a pensar com esta definição de Minimum Viable Product (MVP) ("A product with the fewest number of features needed to achieve a specific objective, and users are willing to "pay" in some form of a scarge resource")... ainda vamos ter de a aplicar a uma série de serviços públicos aquando da Grande Contracção que há-de acontecer no Estado, por exemplo, ao nível dos serviços de transportes colectivos.
• Uma novidade que apreciei foi esta "Malaysia Introduces New Islamic Alternate Currency -- GOLD1"
• "Underpromise, overdeliver. It works."

• Hoje descobri uma citação de um tal Ashleigh Brilliant que diz: "Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present". E como é que se promove a mudança do presente? Reconhecendo que o presente, se extrapolado para o futuro, não nos levará ao destino desejado. Reconhecendo que a situação actual não é a melhor e que podemos fazer melhor... pois... como é que pensa Vieira da Siva? "Acha que o papel de um Governo é equacionar o que de negativo pode acontecer no futuro?". Daí:

1. "Ministro da Economia afirma que crescimento foi "superior a todas as expetativas""
2. "Sócrates e o PIB: "Confirma a recuperação da nossa economia""
3. "Portugal trava no segundo trimestre, PIB avança 0,2%"
4. "Análise: meta de crescimento para 2010 fica mais difícil de atingir" vs "Economistas consideram que abrandamento do crescimento não compromete meta do Governo"
5. "Primeiro-ministro saúda "boas notícias" divulgadas em Portugal e na Europa"
6. "Retoma europeia ganha força, economia acelera 1%"

• Mão amiga devia fazer chegar aos spin doctors do Governo este artigo "How to Craft a Narrative to Instill Optimism"

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

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Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

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A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

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A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
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Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

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Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

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Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

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Margins feed on ideas

Um texto para reflectir sobre o papel das ideias como criador e impulsionador da margem:

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"Products make the leap from pedestrian to premium when their creators think of them as ideas.
...
Margins feed on ideas.
...
our concept of luxury has evolved. Luxury has become more about personal pleasure and self-expression and less about status.
...
Luxury goods are no longer a sign of status; they're the mark of connoisseurship.
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But we haven't completely left behind the status era, because connoisseurship only works when you are recognized as a connoisseur. What fun would it be to wear the world's nicest watch or jeans, and have no one recognize it? A connoisseur lives to be recognized by fellow aficionados. Kindred spirits can only recognize each other, though, if the product allows some "signal" that insiders can notice, such as the subtle back-pockets of ultra-premium jeans that can only be decoded by other connoisseurs. (Moi ici: Trabalhar para 'tribos' no sentido que Seth Godin lhes deu? Explosão de nichos ou a mongolização do planeta que, afinal de contas, não é mesmo plano. É o triunfo da cauda longa?)
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When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs."
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Trechos retirados de "The Inevitability Of $300 Socks"

Macedónia

• Há sempre oportunidades à espera de serem achadas "Do You Have the Postrecession Blues?". Por exemplo esta "Why Not Make it Easier for Customers?" relacionada com este artigo "Empresários dos Açores defendem flexibilização de horários para relançar emprego"
• Uma lista que me trouxe algumas reflexões novas sobre o arranque dos projectos "Tips for Getting Started Right on a New Project"
• Simpatizo com a posição eslovaca, pelo menos têm a grande coragem de contrariarem a onda da maioria sozinhos "Brussels rebukes Slovakia over Greek u-turn"
• Na sequência do postal de hoje "Acerca da execução estratégica" dois textos de Bob Sutton que fazem Bingo!!! "True Leaders Are Also Managers" e "Why Leadership Can Be a Dangerous Idea"
• Qualquer um de nós, se quiser e se tiver acesso às fontes certas, pode melhorar o seu desempenho, até Bill Gates "The visual transformation of Bill Gates the presenter". Garr Reynolds tem-me ajudado tanto a melhorar as minhas apresentações...
• Uma reflexão interessante sobre o papel dos manuais de apoio ao uso de produtos e serviços pelos clientes "The Evolution Of User Manuals". Ainda recentemente tive a experiência em primeira-mão de recorrer ao YouTube para ver o que os hieróglifos da Quechua não me conseguiam mostrar.
• Basta ouvir os relatos do meu filho mais novo, que passou para o 7º ano de escolaridade, para perceber que a política enunciada pela ministra já está em aplicação. Alunos com 5 e 6 negativas... por magia passam. Alunos com quase tantas presenças quanto faltas... por magia passam. Alunos que faltavam às provas especiais de recuperação ... por magia passam. A propósito de "O percurso alternativo"
• Ainda vai dar que falar "Duas cidades da Catalunha criam zonas para vender contrafacção "

Um exemplo de como lidar com os prescritores

"Las Vegas hotel mogul Steve Wynn knows whom to impress to generate positive word of mouth. The creator of the Mirage, Bellagio, and the Wynn Las Vegas hotels said it's not the high rollers or political fat-cats. His most important audience is Las Vegas taxi drivers. (Moi ici: Não pagam, não recebem, não frequentam o serviço, fornecem informação e influenciam os utilizadores)

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"Visitors to Las Vegas will ask a cab driver about a place, and believe everything he says," Wynn told attendees at THE Conference on Marketing. "I have never built a hotel without having special bathrooms and vending machines set up for cab drivers." He also invites their families to special events at his hotel. "We need word of mouth. It's the most powerful force in marketing.""

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Trecho retirado de Elizabeth Glagowski, “Wynn, Home Depot Talk Trust, Employees, and Enablement,” 1to1 Weekly (April 2, 2007): p. 3.

Great soundtrack!!!