Balanced Scorecard - Hotel Lisboa Plaza - 24 e 25 de Maio

Relativamente à experiência formativa desenvolvida a 24 e 25 de Maio, sobre a constituição de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, eis aqui os acetatos prometidos:

• Arranque
• Não há acasos - o pensamento sistémico
• O BSC da 1ª geração
• O BSC da 2ª geração
• Quem são os clientes-alvo?
• Desenhar o mapa da estratégia
• Estabelecer indicadores estratégicos e metas
• Desenvolver iniciativas estratégicas
• Monitorizar a viagem
• Ligação com a ISO 9001
• É a microeconomia

Não esquecer a palavra-passe e atenção às maiúsculas e minúsculas.

Ao longo dos dois dias fiz referência a uma série de livros. Aqui vai mais um apanhado do que, IMHO, vale a pena:

• "Managing performance" Este livro foi-me muito útil para dar o salto da visão vertical dos organigramas, para a visão horizontal das organizações.
• Os processos são muito importantes, mas mais importante do que eles, é o todo que emerge da sua conjugação num sistema. Este senhor Hammer diviniza os processos, mas tendo essa ressalva em conta, o que ele escreve é muito útil para uma visão desempoeirada e enxuta (lean) das organizações: "Beyond Reengineering" e "The Agenda"


• Relativamente ao conceito de proposta de valor, existe este livro "The Discipline of Market Leaders" e como aqui refiro esta outra "Grow to be Great"


• Sobre estratégia e gestão estratégica há dezenas de livros, da minha experiência de leitura retenho alguns na memória: um livro tipicamente americano no seu pragmatismo "Competition demystified"; um outro cheio de poesia, ou seja lê-se muito bem, carregado de "insigths" "Strategy bites back". De Michael Porter recomendo o clássico artigo "What is strategy". Um pequeno livro que apreciei sobre vantagem competitiva foi "Creating Competitive Advantage". Sobre globalização e sobre como competir, este é um dos meus preferidos "How we compete" (penso que já há uma versão portuguesa). De todos estes livros sobre estratégia e gestão estratégica talvez o mais operacional... talvez o melhor (?) "Confronting Reality".
• Sobre sistemas de controlo, o clássico "Levers of Control", do tal senhor que fala do indicador "Retorno da atenção da gestão de topo". No entanto, gostei mais deste "Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy"


• Sobre a teoria das restrições os dois livros que me encheram as medidas foram: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to world-Class Performance"
• Sobre o Balanced Scorecard, o melhor, IMHO continua a ser "The Strategy-Focused Organization"
• Sobre a Curva de Valor estas reflexões aqui, aqui e aqui. A referência é "Blue Ocean Strategy"
• Um livro geral que recomendo, nem que seja para apreciar visualmente, "Re-Imagine"

Ando a ler a versão portuguesa deste livro "De Bom a Excelente", ontem no combóio vim a ler o capítulo 5 "O conceito ouriço"... comecei logo a fazer pontes para o conceito de proposta de valor, quem puder experimente a sua leitura na próxima visita a uma livraria.

Cenários e Estratégia

Eis um artigo cheio de interesse, com várias pistas de desenvolvimento, "Scenarios, Strategy, and the Strategy Process" de Kees van der Heijden.



Em Janeiro deste ano escrevemos esta pequena reflexão sobre os filmes históricos de Mel Gibson... na página 6 do artigo de van der Heijden, o subtitulo "Articulating Our Knowledge: The Process of "Scaffolding"": O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano.

Na página 11, o subtítulo "Clarifying the "Self": The Business Idea" introduz, com outra linguagem, o conceito de mapa da estratégia. Enquanto proponho o uso do conceito de proposta de valor, van der Heidjen fala de "Defining the customer" (página 15).


Na página 18, a figura 10 "Developing the business idea" e o subtítulo "Articulating the Business Idea", na página 19, é uma outra abordagem ao conceito de mapa da estratégia.



(continua)

Século XIX em pleno século XXI

Há notícias que revelam um país do final do século XIX... em pleno século XXI.

No DN de hoje:

"os transportadores "estão cansados" de esperar pelas autorizações da Direcção-Geral de Viação (DGV), que chegam a demorar mais de dois meses, depois de terem recebido a promessa que entre dois e cinco dias teriam as licenças para o transporte."

Este é o retrato de um mundo que já não devia existir...

Nas indústrias de bens transaccionáveis, sujeitas a um mercado competitivo global, estas facilidades, estas abébias, começaram a ser cortadas, para fazer face à concorrência, algures nos anos 80.

Foi por causa disto que Hammer, Davenport e muitos outros publicaram artigos, livros e fundaram empresas de consultoria dedicadas à re-engenharia dos processos.

Entre a entrada de um pedido de autorização e a decisão de concessão da autorização, que actividades são realizadas? Quem as executa? Que recursos necessita?

Quanto tempo se demora da actividade 1, para a actividade 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente...

Aplicando o princípio de Pareto, podemos concluir que entre a actividade 2 e a 3 consomem-se quase 40 dias... não precisamos de reformular toda a DGV, o desafio é tornar mais enxuto o fluxo entre as actividades 2 e 3.

Tantos assessores, tantos consultores, tanto simplex e ...

What Strategists Can Learn from Sartre

Na revista strategy+business encontrei este artigo "What Strategists Can Learn from Sartre" de James Ogilvy. Estes trechos sintetizam bem a realidade que vivemos:



"The old production economy was predictable because it operated in the realm of necessity; it produced goods and services people needed, and those were relatively stable. The new economy plays in the realm of freedom; it produces goods and services for a customer who is not bound by needs. The old economy called for strategies built by engineers who could calculate according to necessary laws. The new economy calls for strategies created by existentialists who understand freedom. Most important of all, the old economy operated at a regular pace, in the clockwork time of industrial production. The new economy lurches forward and backward, in some new kind of time that was anticipated, once again, by the existential philosophers."



...



"In Silicon Valley, there’s a saying: “Who needs a futurist to tell us about the future? We’re building it!” This is pure existentialism. The point isn’t so much that the pace of change is increasing — Alvin Toffler’s argument in Future Shock (Amereon Ltd., 1970). Instead it’s calling into question who’s in charge — God, haphazard fate, or human invention? The existentialists have something to tell us about taking charge of our own future."



...



"Suddenly, humanity had a future — in the sense in which existentialists think of the future, as an open-ended, indeterminate field of untried possibilities. For existentialists, existence precedes essence. It’s not that no one or nothing has an essence. It’s just that essence, for free human beings, anyway, is achieved rather than prescribed. You become the results of the decisions you make. You don’t find yourself, as those suffering “identity crises” try to do. You make yourself by making decisions. You’re not just the result of the genes you inherited or the circumstances of your birth. Of course genes and family background make a difference, but what you choose to do with them is subject to existential freedom"



Para mim isto é poesia, música celestial (sem ironia), só tenho pena que tão poucos se apercebam da enormidade deste tipo de pensamento. Somos nós que construímos o futuro, o futuro não devia ser achado, não devia ser aguardado, não devia ser entregue.



"Five Principles of Existential Strategy
Finitude. You can’t be all things to all people. If you’re not saying “no” to some possibilities, then you’re not acting strategically.
Being-Toward-Death. No one is too big to fail, to die, to go bankrupt. Gliding on momentum can lead to a crash.
Care. Define your interests more precisely than ROI or return to shareholders. If you don’t know where you stand, you’ll fall for anything.
Thrownness. You have a past; you have experiences and core competencies. Know them, use them, and don’t forget them.
Authenticity. Don’t be bound by your past. Feel free to reinvent yourself and your company for an uncertain future"

O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!

E no entanto, algumas pessoas ainda não o descobriram, algumas pessoas ainda não fizeram a sua revolução mental... como Kepler fez a sua.

No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:

"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."

"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."

Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.

"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."

A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:

"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.

The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?

Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?

Atenção à mudança

Esta peça




Ou esta outra São exemplos de artigos que deviam estar à entrada de qualquer empresa: no lugar onde se pica o cartão de ponto, na sala de reuniões da administração, na cantina, ...

Para que toda a gente se lembrasse, constantemente, da necessidade de:

• renovação;
• atenção à mudança;
• gerar ideias; e
• adaptação.

Hoje, parar é andar para trás. Aquilo que é verdade hoje... amanhã é mentira, está obsoleto, está ultrapassado.

E aplica-se tanto ás organizações, como ás pessoas!!!

O exemplo que somos.

A revista "The Mckinsey Quarterly" no seu segundo número de 2007, inclui um interessante artigo sobre a sobre a produtividade na Europa "Europe's productivity challenge" da autoria de Heino Fassbender.



O autor, ao tentar explicar a lacuna entre a progressão da produtividade na Europa e nos Estados Unidos escreve:



"The true gap in labor productivity between the two regions is probably even bigger than official statistics suggest. They do not, for instance, take into account the impact of Europe’s lower employment levels, which exclude more of the least productive workers—those with limited skills and experience who are the first ones laid off. If the average unemployed person in the European Union is, say, 30 percent less productive than his or her employed counterpart, the official statistics overstate productivity, at least at levels close to full employment, by approximately 4 percent.


Large shares of so-called output in Europe, moreover, do not reflect real economic activity. In business, economic output is measured by market outcomes: the difference between the value of goods and services sold and their inputs. But that doesn’t apply to public-sector workers such as teachers, the police, firefighters, or tax collectors. In their case statisticians simply add up salaries and assume that the resulting sum equals the total value of their services. When Europe’s public sector accounted for a small proportion of GDP, measurements of the sector’s output mattered much less. Today, when governments employ large numbers of people—almost one-fifth of Portugal’s total employed population, for instance—it produces big distortions."



1/5 ... makes me wonder. Como diria Vale e Azevedo... 1/5 é 1/5.

Um bom ponto de referência!!!

“This is the moment — this is the most important moment right now. Which is: We are about contribution. That’s what our job is. It’s not about impressing people. It’s not about getting the next job. It’s about contributing something.”
— Benjamin Zander

Profundo, profundo, profundo.

Aqui, ao minuto 3:30

Dão que pensar!

Dão que pensar estes números que Martim Avillez Figueiredo inclui no seu artigo "Desemprego alto" publicado no Diário Económico de hoje.

Ainda a propósito da proposta de soluções

Ainda a propósito do artigo de Ranjay Gulati "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, este trecho carregado de sabedoria:

"There are few downsides to developing true solutions. The risk is that in the rush to stand out in the crowd, many companies forget that solving customer problems requires a deep knowledge of who their target customers are and what they need. Some customers are better off purchasing products and services piecemeal. Leaders at GE Healthcare originally targeted solutions at large national accounts—which, it turned out, bought largely on price. These clients almost by definition weren’t good candidates for the solutions offering. The company consequently refined its target customer profile to focus on "

Formação "Gestão por Processos"

Acetatos a apresentar na segunda sessão do módulo "Gestão por Processos" podem ser encontrados aqui.

Não esquecer a palavra-passe.

• grupo 1;
• grupo 2;
• grupo 3.

"Explaining Development and Change in Organizations"

O artigo "Explaining Development and Change in Organizations", publicado na "Academy of Management Review" em Julho de 1995, e da autoria de Andrew Van De Ven e Marshall Poole, sistematiza um conjunto de ideias interessantes sobre a mudança nas organizações.

"This paper introduces four basic theories that may serve as building blocks for explaining processes of change in organizations: life cycle, teleology, dialectics, and evolution. These four theories represent different sequences of change events that are driven by different conceptual motors and operate at different organizational levels."

Em função da situação de uma organização, das suas capacidades, da dimensão da mudança necessária... uma combinação dos vários motores pode ser uma abordagem interessante.

De que falamos, quando falamos em oferecer soluções?

Ranjay Gulati no artigo "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, chama a atenção para alguns cuidados a ter, quando se quer apostar na diferenciação através da oferta de soluções.

"At the time, lots of companies were making the move from selling products to selling solutions in an attempt to differentiate themselves in increasingly commoditized markets."

"But in trying to escape the perils of commoditization, the company initially fell into a classic trap: It was seeking to solve customer problems but was viewing those problems through the lens of its own products, rather than from the customer’s perspective. It was pulling together what it had on offer in the hope that customers would value the whole more than the sum of its parts."

Liderança = energia + movimento

A propósito desta história de militares perdidos nos Alpes que descobrem uma saída, com o auxílio dum mapa dos Pirinéus.

Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."

Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.

"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."

"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."

E o que é que eu-empresa ganho com isso?

Segundo o Público de hoje "Iniciativa “Compro o Que É Nosso” quer conquistar mais 70 empresas em 2007".

Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?

O que realmente interessa e a abordagem por processos

Ao preparar uns elementos para uma acção de formação sobre "Gestão por Processos", onde chamo a atenção para a importância de pensar em processos e, para a importância da abordagem por processos na gestão das organizações, dei por mim a recear que alguém eleja os processos como o elemento fundamental para a gestão das organizações.

Vamos lá pôr as coisas em pratos limpos.

Os processos e a abordagem por processos são muito importantes para desenvolver modelos do funcionamento das organizações e, assim, compreender o funcionamento da organização actual e influenciar e alavancar desempenhos futuros desejados.

A figura retrata um exemplo de um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos.

Em boa verdade, quando falamos em sucesso, falamos de sucesso do todo, da organização, não dos seus constituintes.

Assim, consideremos o todo (a caixa negra) ...

O que queremos são os RESULTADOS globais.

Os processos apenas geram os resultados dos processos:

Os RESULTADOS de uma organização não são iguais ao somatório dos resultados dos vários processos que a constituem. E o mais importante são os RESULTADOS!!!

Ou seja:

Conclusão: os processos são importantes mas... cuidado com a sua absolutização.

Marca

Uma apresentação muito interessante e útil, descoberta graças a este blog

Margem sim, Volume não

No Público de hoje:

"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?

Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?

O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...

Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."

Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.

Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:

E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.

O mundo não é a preto e branco

"Mão-de-obra chinesa vai escassear em 2010 "

Aqui.

Formação "Melhoria Contínua"

Relativamente à formação inter-empresas em "Melhoria Contínua", promovida pela SGS - Training, como combinado:

• acetatos parte 1 (pensamento sistémico e de que falamos quando falamos de melhoria),
• acetatos parte 2 (etapas do modelo WV vs ferramentas da qualidade).

Sobre proposta de valor, para identificar os objectivos estratégicos (os alinhados com a estratégia para o negócio, não os alinhados com o politicamente correcto, não os alinhados com a resposta à pergunta "O que será que o auditor quer ver?") ver aqui.

Sobre os vários temas:

• identificar processos (modelar o funcionamento da organização);
• desenvolver acções de melhoria ao nível da organização como um todo;
• e outros;

Podem encontrar reflexões aqui.

Notícias cor de rosa (factuais) relevantes para a economia

Quando escrevi este postal sobre o desempenho excepcional de uma empresa de construções, em Portugal, em 2006, escrevi:

"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."

(...)

"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."

Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".

O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.

A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."

"É possível termos uma economia forte em 2009"

O título deste postal foi proferido aqui.

Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "

Tapar o sol com uma peneira

"Facturas da EDP deixam de ter efeitos ambientais"

Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.

É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.

Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.

Já entendi!

No JN de hoje.

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)

(continuado)

Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue: A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.

Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.

Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.

Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.

As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.

No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”

As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.

Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.

No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4: As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.

O essencial

Público – aqui Portugal com o crescimento mais fraco da Zona Euro

JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui

O problema é a micro-economia.

Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:

As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%

Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%

Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Amanhãs que cantam

O papá omnisciente já decidiu:

"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.

O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."

No jornal Público de hoje.

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)

(continuado)

Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:

Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.

Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.

À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.

Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado. A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.

Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.

À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3. Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.

A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.

As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés

Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.

(continua)

Resultados

No passado domingo à noite, na SIC-Notícias, ouvi um comentador/jornalista chamado Rui Santos no programa "Tempo extra" (ou será "Hora extra"?) a exclamar:

- Resultados! Que resultados foram obtidos?

Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!

Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...

Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.

Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.

Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.

No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."

Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"

Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.

Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.

Masturbações de engenharia

No inicio dos anos dos anos 90 apoiei um senhor japonês, na sua busca de encontrar fornecedores de componentes plásticos na Europa, sobretudo em Portugal, para reduzir a importação dessas peças do Japão.

Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):

"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"

Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.

A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

A inovação é um instrumento, ponto.

Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (1/3)

Nota: por processos-chave entenda-se, aqueles que são fundamentais para a execução da estratégia. Aqueles que serão modificados pelas iniciativas estratégicas associadas a um mapa da estratégia e ao balanced scorecard respectivo.

Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.

Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!

Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.

Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.

A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.

Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.

Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!
Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.

Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.

(continua)

A Primavera em todo o seu esplendor

Hoje, ao longo da linha do Norte, foram uma companhia constante.

Papoilas, papoilas e mais papoilas.

Eu sei, a foto não ajuda... são aquelas manchas vermelhas na margem da outra linha.
Aqui, uma imagem decente.

De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?

Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.

Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:

"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."

Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.

A importância da abordagem por processos

A nossa organização existe...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da qualidade e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva do ambiente e das suas normas...

Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da segurança e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da ... e das suas normas respectivas.
Contudo, a nossa organização está lá, independentemente das normas.

A nossa organização não existe para cumprir normas, existe para cumprir uma missão.

A organização deve concentrar-se em cumprir a sua missão!!!

As normas, a legislação, os regulamentos, ..., são constrangimentos ao cumprimento da missão.

Se nos concentrarmos no cumprimento da missão, podemos desenhar um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos são a unidade básica de trabalho.

Cultura e comunicação, a cola necessária.

Retirado do suplemento de economia do Público "Falta de cultura"

"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.

Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.

"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.

A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."

Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.

Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?

Quando desistir e quando resistir

É importante ir à luta, cumprir um desafio, materializar um sonho.
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.

"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."

...

"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."

Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".

Dois adultos perante os mesmos factos, tiram a mesma conclusão

Tiram mesmo?














Reparem nos títulos para todos os gostos e perspectivas:

• Portugal entre os mais procurados (Primeiro de Janeiro)
• País entre os 50 mais atractivos (Jornal de Notícias)
• Portugal não atrai empresas estrangeiras (Público)

"Portugal é um dos países menos procurados para absorver actividades empresariais estrangeiras, ocupando o 46.º lugar num ranking de 50 localizações mundiais, elaborado pela consultora A.T. Kearney" (no Público)

Fazer a mudança acontecer

Quando no passado sábado, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à transformação estratégica das organizações, alguém perguntava "Mas como mudar? Como convencer uma organização de que é preciso mudar?

Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.

Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.

O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"

Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

Programa Operacional do Norte 2007 - 2013

Através do JN tive acesso ao Programa Operacional do Norte 2007 - 2013.

Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"

Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."

Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.

Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.

Os sete pecados capitais da melhoria dos processos

Várias vezes por ano, sinto necessidade de voltar a reler partes de um livro publicado em 1995, e que IMHO está cada vez mais actual, em busca de inspiração.

Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.

Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:

Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;

Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;

Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.

Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!

Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;

Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...

Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;

Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!

Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.

A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.

É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector

Devo ser muito esquisito, devo ter uma paranóia qualquer que me leva a ver conspirações em todo o lado.

No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:

"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."

e

""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."

Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."

Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.

Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.

Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."

O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).

Um fragmento de outros tempos

No passado dia 24 de Novembro de 2006, um dia de temporal em praticamente todo o país, a queda de uma árvore na estrada que liga Viseu a Sátão, obrigou-me a percorrer uma estrada secundária, onde de repente dou com esta edificação de outros tempos...

Ontem, desviei-me de propósito para a fotografar... tem qualquer coisa de especial, aquele granito, aquelas curvas... é uma testemunha de uma civilização desaparecida, de uma cultura esquecida.

Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti

"Numa carta endereçada a Manuel Pinho, a que a agência Lusa teve acesso, a FITVEP considera que não se pode "perder a oportunidade de limitar as exportações chinesas enquanto não se cumpram as mais elementares regras ambientais, sociais, cambiais e comerciais" naquele país."

- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).

"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."

Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?

A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"

A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.

Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.

Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.

Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.

O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:

"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"

Por fim:

"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."

Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.

Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.

A notícia encontra-se no DN aqui.

IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.

Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.

Afugentemos os maus-espíritos

Convém prestar tributo à tradição, pelo menos de vez em quando, assim, vou colocar à porta e janela deste espaço um pouco de Cytisus striatus (Hill) Rothm, a giesta-amarela, também conhecida por maias.

Fugir do mercado do preço - um exemplo

Em Outubro escrevemos sobre o arroz e sobre uma mentalidade que não leva a lado nenhum.

Em Fevereiro detectamos uma postura diferente da parte de uma empresa produtora de arroz.

Ontem, no jornal Público, encontramos mais um sinal da mudança necessária, para ganhar o futuro, fugindo ao negócio das commodities.

Do artigo "Saludães aproveita liderança no sector do arroz para preparar novos produtos", assinado por Sara Dias Oliveira, sublinhamos o seguinte trecho:

"Refeições de arroz prontas num minuto. A Saludães garante que está atenta às novas exigências do mercado, às necessidades de quem tem a tarefa de cozinhar. Arroz com condimentos e ingredientes cozinhados e prontos a ser colocados no microondas. Arroz embalado em vácuo. Arroz específico para arroz doce. Arroz vaporizado. Arroz com sabores. Mediterrâneo, siciliano, campestre, exótico, alemão, arroz da horta. "Queremos estar na linha da frente dos novos produtos que apareçam nesta área", revela o responsável. E as refeições prontas têm muita saída na região de Lisboa. "É um nicho de mercado onde queremos estar." Palavra de empresário: "Há nichos de mercado, por mais pequenos que sejam, onde temos de estar presentes." Até ao final do ano, serão lançadas mais novidades inseridas no conceito da linha saudável."

Esta abordagem da empresa vai no sentido de fugir do mercado do preço e abraçar o mercado dos produtos inovadores, das pequenas séries, da flexibilidade, para ganhar peso negocial junto da distribuição, como refere Nirmalya Kumar no trecho escrito em Fevereiro.

Pessoalmente fico com uma curiosidade enorme, como é que a Saludães vai conciliar mercado da inovação com o mercado das grandes quantidades?

Quer a nível produtivo, quer sobretudo a nível de equipa comercial (lembram-se?).

A empresa vai ter de conviver com dois mundos, como se refere aqui.

BSC Módulo 3 (Curso Engª da Qualidade) - CEQUAL Porto

Como combinado, neste endereço é possível encontrar os acetatos relativos à proposta de valor.

Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.

Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.

Barking up the wrong tree

O DN de ontem (versão digital) trazia uma entrevista com alguém, um incógnito, sobre a produtividade, o texto pode ser encontrado aqui.

O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!

Retirei este trecho do início do artigo:

"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."

Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."

Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.

Deste artigo retirei alguns trechos:

"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."

Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?

"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."

"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"

"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.

"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)

"Think consumer"

Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".

E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...

Seduzir, cativar clientes, esse é que é o desafio

No mundo da abundância, produzir é fácil.

Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.

"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.

Transformação organizacional

Do artigo “Organizational Change and Development”, da autoria de Karl Weick e Robert Quinn, publicado em 1999 na Annual Revue of Psychology, retirei os seguintes trechos:

“Planned change is usually triggered by the failure of people to create continuously adaptive organizations. Thus, organizational change routinely occurs in the context of failure of some sort. A typical storyline is “First there were losses, then there was a plan of change, and then there was an implementation, which led to unexpected results”. Como criar uma organização capaz de mudar todos os dias um bocadinho, no sentido do kaizen preconizado por Masaaki Imai, e nunca precisar de uma grande "limpeza de Primavera”, periodicamente?

“The phrase “episodic change” is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and intentional. The presumption is that episodic change occurs during periods of divergence when organizations are moving away from their equilibrium conditions. Divergence is the result of a growing misalignment between an inertial deep structure and perceived environmental demands. This form of change is labeled “episodic” because it tends to occur in distinct periods during which shifts are precipitated by external events such as technology change or internal events such as change in key personnel.”

“Because episodic change requires both equilibrium breaking and transitioning to a newly created equilibrium, it is most closely associated with planned, intentional change. Intentional change occurs when “a change deliberately and consciously sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and then accomplishes that through some set or series of actions and interventions either singularly or in collaboration with other people”.

“Lewin also remains relevant to episodic change because his other five assumptions about change are compatible with its analytical framework. These five assumptions are a) linear assumption (movement is from one state to another in a forward direction through time); b) progressive assumption (movement is from a lesser state to a better state); c) goal assumption (movement is toward a specific end state); d) disequilibrium assumption (movement requires disequilibrium); and e) separateness assumption (movement is planned and managed by people apart from the system).”

Ou seja:

a) viajar da organização actual, para a organização do futuro;

b) a viagem vai permitir eliminar as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados;

c) o destino está descrito. O destino é uma organização capaz convergir para as metas incluídas no balanced scorecard;
d) a viagem será provocada por um conjunto de iniciativas estratégicas que vão destruir o equilíbrio reinante e promover um estado transiente;

e) a viagem é planeada e gerida fora do quotidiano,

Assim, segundo a nossa metodologia de desenvolvimento de um sistema de gestão, temos:

Objectivos de governo

"O primeiro-ministro e todos os seus ministros têm urgentemente de se envolver no emagrecimento do Estado, aquela que é a única mudança que, de facto, um Governo pode fazer. Aumentar o emprego ou fazer crescer a economia, todos sabemos, nenhum governo consegue, muito menos quando está à frente de um pequeno país, sem moeda própria e, aberto ao mundo"

Helena Garrido no Diário Económico de hoje. Na senda do pensamento de Seth Godin sobre o actual mayor de New York.

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Na estação de caminho-de-ferro da Régua existe uma placa que diz algo do género:

"O caminho-de-ferro no Douro foi uma revolução. Ah se todas as revoluções fossem assim"

Ah, se um número razoável de políticos percebesse, compreendesse e vivesse o sentido profundo daquela afirmção em inglês ali em cima... como a nossa atmosfera seria muito mais saudável.

Dealing with Darwin

Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.

É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.

Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU

Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:

Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.

O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.

Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.

Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.

Non-financial Indicators Still Underused

When measuring performance, companies have historically focused on financial metrics, but new research shows that non-financial indicators are essential for a complete picture of an organization's health. A recent Deloitte survey found that 78 percent of CEOs say their financial indicators do not fully capture their organization's strengths and weaknesses, and more than a third of those polled reported that a company's performance is influenced more by intangible assets and capabilities than hard assets. However, despite recognizing the problem, only 29 percent of respondents said their ability to track non-financial metrics is good or excellent. "In time, a growing number of companies will improve the quality of their non-financial performance measurements and adapt them more broadly in the enterprise," Deloitte CEO William G. Parrett said. "It is a matter of understanding that a more balanced mix of financial and non-financial objectives can improve performance and even financial results."