11. Razão de ser de um processo

Qual a razão de ser de um processo? Por que é que ele existe?

Algumas empresas continuam a confundir processos (conjunto de actividades que transformam entradas em saídas) com procedimentos (descrições do que se faz). Assim, quando se olha para o objectivo de um processo às vezes encontra-se uma lengalenga do tipo:

"Este documento descreve o modo como a AAAA procede perante consultas ou encomendas dos seus clientes..."

Repararam?

O objectivo descrito é o objectivo do documento, é o objectivo do papel que descreve o processo!

Prefiro que se comece pelo carácter teleológico de um processo, em que é que ele se projecta, para definir o seu objectivo, a sua finalidade. Há muitos anos descobri um livro na livraria do El Corte Ingles de Lisboa, “The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade”,  do controverso Michael Hammer, onde encontrei uns trechos que nunca mais esqueci:

“First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.
 .Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.
...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome—the results that must he delivered to customers. The key goal—superior value for the customer—is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose.”

Por exemplo, transformaria o processo Gestão Comercial (ver parte 10 acerca da crítica a este tipo de designação) de uma empresa em dois processos:

• Ganhar contrato (trata da parte das consultas até chegar ao contrato)
• Tratar encomenda (trata da parte das encomendas ao abrigo de um contrato)

Para que é que existe o processo “Tratar encomenda”? 

Reparar como esta abordagem pode ser feita com a folha em branco, não precisamos de saber o que se faz dentro do processo. Qual é a razão de ser do processo, para que é que ele existe?

A resposta pode ser, por exemplo:

• Responder rapidamente às encomendas, sem erros e indo ao encontro do prometido

Quando se procede desta forma, acontece magia. Que indicadores escolheriam para monitorizar a eficácia deste processo? Para confirmar que a razão de existir é cumprida?

• Tempo médio de resposta a uma encomenda;
• Taxa de erros por encomenda;
• Taxa de cumprimento do prazo de entrega;
• Taxa de reclamações e devoluções.

Desta forma evitam-se os indicadores da treta e concentra-se a atenção naquilo que mede a razão de ser do processo.

De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?

Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.

Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:

"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."

Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.