Curiosidade do dia

Singapore's PM on Singapore's high cost of living. "...you cannot ask for high income and low prices." https://t.co/3FkGpogXzQ

— Syahir (@syahir) October 9, 2026

"You cannot ask for high incomes and low prices"

Quando o PM de Singapura afirma "You cannot ask for high incomes and low prices", recorda uma relação muitas vezes esquecida: aquilo que uns pagam constitui o rendimento de outros. Queremos serviços baratos enquanto consumidores e remunerações elevadas enquanto trabalhadores, mas ambas as posições pertencem à mesma economia.

O crescimento da produtividade pode permitir salários mais elevados e preços mais baixos em determinadas actividades. Mas essa possibilidade precisa de ser construída através de investimento, conhecimento, tecnologia e capacidade de criar valor.

É aqui que encontro uma ligação com Joaquim Aguiar: "O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades". Governar exige conjugar expectativas com recursos e capacidades existentes, mas também desenhar uma trajectória para um objectivo futuro, gerando os recursos necessários para lá chegar.

O campo de possibilidades pode ser ampliado pela acção estratégica. Reconhecer os limites presentes e construir novas possibilidades são responsabilidades inseparáveis. 

Numa empresa, a mesma lógica aplica-se. Uma PME que compete sobretudo pelo preço dispõe de possibilidades limitadas para aumentar salários. Pode ampliá-las desenvolvendo competências para resolver problemas mais exigentes e servindo clientes que valorizem essa diferença.

Podemos identificar, em muitas pessoas, uma mentalidade voluntarista, um pensamento que parte dos resultados desejados: salários elevados, preços baixos, preservação dos empregos existentes. Trata essas aspirações como simultaneamente realizáveis, sem explicitar as condições, as escolhas e os custos necessários. Querem tudo e um par de botas. Era o pensamento mágico da esquerda, agora também adoptado pela direita populista.

Em menos pessoas encontramos uma mentalidade estratégica, uma mentalidade que também tem ambições, mas pergunta como torná-las possíveis. Reconhece os recursos e os limites actuais e procura ampliar o campo de possibilidades através de novas competências, de investimento e de criação de valor.

A distinção entre as duas mentalidades está na relação entre os desejos e as condições da sua realização. Uma trata os resultados desejados como imediatamente disponíveis; a outra pergunta que escolhas, recursos e capacidades os tornam possíveis.

Querer rendimentos mais elevados exige construir uma economia capaz de os sustentar. Ampliar o campo de possibilidades é transformar as ambições de hoje nas capacidades de amanhã.

Caim espreita...

Eficiência versus crescimento

Em Março passado publiquei esta Curiosidade do dia onde tento passar esta mensagem: A inteligência artificial não deve ser vista apenas como uma ferramenta para fazer o mesmo com menos pessoas, mas como uma alavanca para fazer coisas novas, explorar possibilidades antes inviáveis e alargar o campo de acção da empresa. Ou seja, usar a IA apenas para emagrecer pode ser uma oportunidade perdida; usá-la para crescer pode ser a verdadeira diferença competitiva.

Entretanto, na passada Segunda-feira li "Companies Are Using Al for Efficiency. They Should Use It to Grow":

"Ask a roomful of senior executives what Al can do for their business, and the answers will probably cluster around the same themes: lower costs, smaller headcount, faster processes, leaner operations. Efficiency, efficiency, efficiency—it's an almost universal reflex. It's also a badly misguided one.

...

Our research suggests that addressing the growth blindspot can literally double firm value. Yet in our roundtable, several senior executives admitted they had never thought about Al and growth in the same sentence. That is the blindspot in action. Building an explicit Al-for-growth agenda-with dedicated resources, leadership accountability, and clear metrics-is the necessary starting point."

O meu post antecipa a tese do artigo da HBR. Escrevo que muitas empresas olham para a IA “como quem compra uma máquina nova para a fábrica”: uma forma de produzir o mesmo com menos gente. Essa é exactamente a crítica da HBR: a empresa fica presa à lógica da eficiência e não vê a oportunidade de crescimento. 

A minha distinção entre compressão do tempo e expansão do possível é talvez a ponte mais forte com o artigo. A HBR formula isto em linguagem financeira: crescimento orgânico, valorização da empresa, múltiplos, retorno superior. Eu formulo a mesma ideia em linguagem de gestão prática: testar mais ideias, explorar mais ângulos, preparar mais versões, ligar temas distantes e abrir frentes novas. 

Também há uma ligação forte na metáfora da IA como tesoura versus alavanca. A HBR mostra que a IA usada como tesoura pode gerar ganhos, mas limitados. Usada como alavanca, pode aumentar receitas, criar novos canais, melhorar a proposta de valor e até democratizar serviços sofisticados que antes estavam disponíveis apenas para clientes mais ricos. 

O meu postal coloca a questão humana e organizacional de forma mais directa: ao despedirem pessoas em nome da eficiência, algumas empresas podem estar a eliminar a capacidade interna de descobrir, experimentar e crescer. O artigo da HBR acrescenta a essa intuição uma moldura económica: quando a IA aumenta o crescimento orgânico, o impacte no valor da empresa pode ser muito superior ao impacte da simples redução de custos.

A IA não deve ser vista apenas como uma forma de fazer o mesmo com menos pessoas; deve ser vista como uma forma de descobrir que novo trabalho, que novos clientes e que novo crescimento passam agora a ser possíveis. 

Curiosidade do dia

Penso que há empresas a olhar para a inteligência artificial como quem compra uma máquina nova para a fábrica: serve para produzir o mesmo com menos gente. 

É uma visão compreensível, mas talvez demasiado redutora para o que está realmente em cima da mesa.

Na prática, quem usa IA no trabalho com frequência percebe algo diferente. O efeito mais interessante não é apenas a compressão do tempo. É a expansão do possível. Não se trata só de fazer o que já se fazia em menos tempo. Trata-se de fazer coisas que antes nem chegavam a acontecer: testar mais ideias, explorar mais ângulos, preparar mais versões, ligar temas distantes, abrir frentes novas.

E isso torna a discussão sobre os despedimentos um pouco mais complicada.

Quando uma empresa corta pessoas porque acredita que a IA substitui o trabalho, talvez esteja a partir de uma premissa industrial numa altura em que já não é industrial. Talvez esteja a pensar na IA como uma tesoura, quando também poderia pensar nela como uma alavanca. Como quase sempre acontece, a ferramenta não dita a estratégia, mas revela-a. Esta semana li algures um ditado que desconhecia: uma ferramenta pode ser uma boa serva, mas uma péssima mestra.

O que está em causa pode não ser apenas o número de pessoas que passam a ser "dispensáveis" para manter a operação. Pode ser quantas pessoas, munidas destas ferramentas, seriam capazes de alargar o campo de jogo da empresa. Não apenas executar melhor, mas também descobrir melhor. Não apenas responder mais depressa, mas também ver mais cedo. Não apenas cortar custos, mas criar possibilidades.

Há aqui uma ironia possível. Ao despedirem pessoas em nome da eficiência trazida pela IA, algumas empresas podem estar a livrar-se precisamente daqueles que lhes permitiriam tirar o maior partido dela. Não porque façam o mesmo mais rápido, mas porque poderiam fazer o extra. E, por vezes, é no extra que começa a verdadeira diferença competitiva.

Talvez a pergunta certa não seja: "quantas pessoas consigo retirar daqui?"
Talvez seja: "com estas ferramentas, que novo trabalho passa agora a caber dentro da empresa?"

Porque uma coisa é usar a inteligência artificial para emagrecer. Outra, muito diferente, é usá-la para crescer de maneira que antes nem parecia viável.

Curiosidade do dia - RIP

Roubei esta fotografia ao JdN:

Soube ontem, ao fim do dia, que Joaquim Aguiar tinha falecido.

Joaquim Aguiar foi alguém a quem me habituei a ler, a ouvir e a respeitar.

Há várias citações das suas reflexões que costumo usar para orientar-me neste mundo. Por exemplo:

• O povo, em eleições, tem sempre razão, mesmo quando não tem.
• Quando os media apontam para o palco, devemos olhar para os bastidores.
• Ganham-se eleições sem legitimidade para agir.
• Quem não reconhece os seus erros está condenado a repeti-los.
• A estabilidade política só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses ao campo de possibilidades.

A última vez que o citei foi há pouco mais de um mês, em "A estagnação como consequência (Parte III)", mas quem pesquisar o marcador "Joaquim Aguiar" lá embaixo vai encontrar mais exemplos da sua mente brilhante.

Esta manhã, ao ler o The Times, encontrei um texto que relaciono com ele facilmente. Em "Happy new year - same unhappy old Keir". 

O artigo traça um retrato pouco abonatório do início de 2026 de Keir Starmer, primeiro-ministro inglês: popularidade em queda livre, inquietação crescente dentro do Partido Trabalhista e uma sensação difusa de vazio estratégico. Apesar da vitória esmagadora nas eleições de 2024, o governo entrou rapidamente numa espiral de desilusão porque não apresentou uma agenda clara, coerente e honesta para enfrentar problemas estruturais do Reino Unido - crescimento anémico, estagnação dos rendimentos, serviços públicos sobrecarregados e envelhecimento demográfico.

A crítica central não é apenas à comunicação fraca, mas também à ausência de um "modelo mental" de governo: não há narrativa económica, nem escolhas explícitas, nem aceitação pública de trade-offs difíceis. O artigo sugere que uma eventual substituição de liderança pouco resolveria, pois o problema é sistémico: um partido que ganhou sem saber para quê. O risco é o Reino Unido entrar num ciclo repetitivo de alternância política sem capacidade real de mudança.

Para Joaquim Aguiar, a estagnação nasce muitas vezes de um vício original da democracia eleitoral: líderes que chegam ao poder sem dizer toda a verdade sobre o que pretendem fazer (isto partindo do princípio de que têm ideias… na oposição, slogans bastam; no governo, é preciso pensamento de longo prazo e disciplina. A falta de escolhas explícitas destrói a credibilidade. O governo evita dizer o que não vai fazer, quanto vai custar, e quem vai pagar). Ao ocultarem mudanças difíceis durante a campanha, conquistam votos, mas perdem legitimidade no exercício do poder, pois não receberam um mandato claro para transformar. O resultado é um governo prisioneiro das promessas implícitas, incapaz de decidir quando decidir é essencial — e, assim, a inércia instala-se ou aprofunda-se, não por falta de diagnóstico, mas por ausência de autorização política para agir.

Vou sempre recordar as suas intervenções no Think Tank, na SIC Notícias com Mário Crespo, no seu livro "Fim das Ilusões, Ilusões do Fim".

Quando se nega a alteração do campo de possibilidades ...

Repouse em paz.

 

Um momento de especulação

A propósito desta notícia, "Ganhou três Voltas a Portugal, renasceu das cinzas e está agora nas mãos dos credores".

O que tem mudado no contexto externo de uma empresa como a Sicasal? Quando se pensa a sério, vê-se um oceano de mudança profunda e desfavorável. 

O retalho alimentar transformou-se no actor dominante, com o hiperdomínio das marcas próprias do Continente, Pingo Doce e Lidl. Estas marcas ocupam hoje quase todas as categorias de charcutaria e carnes transformadas, impondo preços muito baixos e margens reduzidas aos fornecedores. Apenas empresas de grande escala conseguem acompanhar esta pressão, deixando empresas médias como a Sicasal numa posição estruturalmente frágil.

Ao mesmo tempo, os custos operacionais subiram de forma significativa: matérias-primas voláteis, energia extremamente cara num sector dependente do frio e da refrigeração, mão de obra mais escassa e dispendiosa e requisitos sanitários cada vez mais exigentes. Quando os preços de venda estão comprimidos e os custos sobem simultaneamente, a margem desaparece rapidamente.

Por exemplo, a nível da matéria-prima:

"O grau de orientação exportadora de Portugal para a carne de suíno em 2020 situou-se nos 20,1%, longe dos 8,1% do ano 2010."

A concorrência internacional agravou ainda mais a situação. Espanha consolidou um sector de carnes transformadas com empresas muitíssimo maiores, custos unitários mais baixos e logística integrada, invadindo com facilidade o mercado português. O consumo também mudou: menos carne de porco, maior preocupação com a saúde, procura por produtos clean label e substituição por alternativas mais baratas. As empresas dependentes de produtos tradicionais ficaram especialmente expostas.

O resultado é um ambiente externo muito mais hostil, em que a escala, a eficiência e a capacidade de adaptação deixaram de ser vantagens competitivas — tornaram-se pré-requisitos mínimos para sobreviver.

O último parágrafo, para quem conhece este blogue, abre a porta para a alternativa: fugir desta pressão, fugir da comoditização. 

Enquanto escrevo isto, o olhar foge-me para um segundo ecran onde leio o último parágrafo do artigo "Britain must remove the pension triple lock", publicado no FT de 26 de Novembro:

"The longer we delay taking action, the more we bake in future cost pressures that will be harder to unwind."

É a estória do campo de possibilidades que encolhe, e dos graus de liberdade que se perdem, 

O contexto externo muda e, muitas vezes, como neste caso, de forma muito desfavorável, mas as empresas podem mudar e adaptar-se ao novo mundo. O problema é que mudar implica sair da zona de conforto. Ainda esta semana, numa reunião, falávamos sobre reconhecer a dor, os sintomas que nos dizem que a empresa tem um problema, quando um dos participantes nos alertou para algo mais subtil, para a facilidade com que mascaramos os sintomas com "medicamentos" com expedientes legais, mas estrategicamente mortais. Sair da zona de conforto é, por exemplo, perceber que há um potencial que parece estar a ser perdido, mas explorá-lo implica mudar algo na identidade da organização. 

A Sicasal chegou a um ponto em que continuar a jogar o jogo do “barato e massificado” deixou de ser uma opção viável. O mercado mudou mais depressa do que a empresa, e a combinação de pressão das marcas próprias, da concorrência espanhola, de custos elevados e de alterações nos hábitos de consumo empurrou o negócio para margens cada vez mais frágeis. Mas isso não significa que não haja um caminho possível — apenas que esse caminho já não passa pela lógica tradicional de volume. Passa, sim, por foco, diferenciação e valor acrescentado.

O primeiro passo teria sido — e ainda pode ser — olhar de frente para os números. Uma análise rigorosa, categoria a categoria, cliente a cliente, para perceber onde se ganha realmente dinheiro e onde se perde. Muitas empresas industriais carregam consigo um “cemitério de produtos”: referências que ocupam capacidade, geram complexidade e não trazem margem. Eliminar 20 ou 30% desses produtos liberta caixa, simplifica as operações e devolve controlo ao planeamento. Sem esta limpeza inicial, qualquer transformação assenta em areia. Recordo sempre o regresso de Jobs à Apple.

Depois, a Sicasal teria beneficiado de reduzir drasticamente a dispersão do portefólio. Em vez de tentar agradar a todos os canais, deveria ter construído três pilares claros: 

• uma linha B2B e food service, onde conta a consistência, o corte, o porcionamento e a fiabilidade;
• uma gama premium ancorada na tradição portuguesa, no porco preto e em produtos curados com identidade; e 
• uma linha moderna, clean label, menos sal e rótulos curtos, capaz de competir em nichos do retalho onde se valoriza saúde e qualidade. Este tipo de foco não só cria valor, como devolve sentido à marca.

Finalmente, a Sicasal teria de desenvolver os mercados onde pode ser escolhida pelo que é, e não pelo preço por grama: exportação selectiva para comunidades portuguesas e nichos mediterrânicos; parcerias com chefs, hotéis e cantinas; presença em retalho especializado; e um relacionamento mais forte com o canal Horeca, onde o serviço e a adaptação contam mais do que o preço.

Eventualmente, será necessário algum tipo de investimento para aumentar a eficiência e reduzir custos operacionais.

A tese estratégica é simples: a Sicasal não tem futuro como fornecedora de produtos baratos num mercado dominado pelas marcas brancas. O futuro, se existir, está naquilo que ainda só ela pode ser: portuguesa, fiável, adaptável, com identidade e com valor. Menos volume, mais margem. Menos dispersão, mais foco. Menos sobrevivência diária, mais construção deliberada de uma empresa que sabe exactamente para quem quer produzir — e porquê. Claro, a Raporal e a Purdue ilustram que é preciso ter paciência estratégica e o que acontece quando não se a tem.

Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas de longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

BTW, isto fez-me recuar ao dia 10 de Setembro de 2001, seguia no meu carro vindo do Norte para realizar uma auditoria de certificação na cidade de Montijo. Ao chegar à cidade, ficou-me gravada na memória uma série de ruínas industriais associadas ao sector do porco. Certamente, já resultado da adesão à CEE e de algumas alterações na distribuição grande em Portugal.

Esta semana ouvi mais um episódio de Fall of Civilizations, desta feita sobre a queda do império persa. Já nos últimos 30 minutos, acompanhamos a entrada do exército macedónio comandado por Alexandre na Ásia Menor, território pertencente ao império persa. Os persas perguntaram aos mercenários gregos que tinham ao seu serviço como combater os macedónios. Estes disseram-lhes, não tentem um confronto directo. Eles estão tarimbados por anos e anos de guerras ao serviço de Filipe para unificar a Grécia, e vocês não têm uma guerra a sério há muito tempo. E depois deram a solução: queimem-lhes a logística, incendeiem as cidades e campos que eles vão pilhar para se alimentar. 

E os persas horrorizados responderam:

- Queimar as nossas cidades?! Destruir as nossas cidades?! Não, isso não. 

A maravilha do império persa, que era a sua rede de estradas, fez com que os macedónios limpassem o império em pouco tempo.

A estagnação como consequência (Parte III)

Parte I e parte II.

O que escrevi sobre sociedades que evitam dor e economias que evitam recessões encaixa-se na perfeição na lógica de Joaquim Aguiar sobre o campo de possibilidades.

A sua teoria dá, aliás, a estrutura conceptual que explica por que caímos nessa espiral. Segundo Aguiar, o campo de possibilidades de um país define-se pelos seus constrangimentos estruturais. Quando uma sociedade rejeita desconforto, reformas, ajustamentos, rupturas curtas para evitar colapsos longos — o campo não se mantém estático: estreita-se. Perdem-se graus de liberdade.

A cada ciclo político que promete aliviar a dor:

• mantém-se dívida,
• congelam-se privilégios,
• adia-se investimento produtivo,
• impede-se destruição criativa, e
• ganha força quem depende do status quo.

Resultado: há cada vez menos a escolher e cada vez menos a mudar.

A democracia anestesiada produz um campo de possibilidades cada vez mais pobre.

Aguiar dizia que o campo de possibilidades é sempre menor do que parece. A estabilidade artificial — económica e política — reduz ainda mais esse campo.

Ao evitarmos recessões (Parte I) e dor política (Parte II), ficamos com:

• menos margem orçamental,
• menos produtividade,
• menos capacidade de ajustamento,
• menos legitimidade para contrariar interesses instalados,
• mais actores capazes de vetar qualquer reforma.

É o que Aguiar chamaria de um campo bloqueado.
A aparência de tranquilidade é, de facto, a acumulação silenciosa de impossibilidades.

Nos sistemas sociais e económicos, os choques funcionam como resets que alargam o campo de possibilidades.

Aguiar diria que:

• uma crise abre alternativas;
• um ajustamento redefine prioridades;
• um colapso parcial elimina actores que bloqueavam caminhos;
• uma ruptura revela escolhas escondidas.

Sem estas descargas:

• o campo não se expande,
• cristaliza-se, e
• torna-se regressivamente mais estreito.

A paz prolongada e a ausência de recessões não geram liberdade — geram estreitamento estrutural do possível.

Aguiar era implacável com esta falha: os actores políticos anunciam fins que o campo de possibilidades não permite realizar.

O evitar da dor redefine esse campo de forma tão restritiva que:

• as reformas necessárias não cabem nele,
• as promessas necessárias não são viáveis,
• e o sistema torna-se refém das suas próprias ilusões.

É aqui que o FT e a The Economist convergem com Aguiar: ao evitarmos dor durante décadas, criámos um campo de possibilidades tão pequeno que já quase nada cabe lá dentro — excepto mais estímulos, mais apoios, mais adiamentos.

Aguiar diria: "Ao eliminar os mecanismos de dor, eliminamos os mecanismos que criam possibilidades."

Ou, dito de outra forma: evitar todos os sobressaltos não amplia as escolhas — destrói-as.

Está decidido, vou reler: 

Teoria versus estatística (realidade)

Quem lê os jornais e vai a conferências sobre o que é preciso fazer para aumentar a produtividade das empresas portuguesas inexoravelmente acaba por ouvir que as empresas precisam de ser maiores, que as empresas portuguesas são demasiado pequenas.

Por exemplo, recordo de Maio de 2013, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", e de Outubro de 2020, "Tamanho e produtividade".

Penso que esta receita é demasiado simplista. Considerem um sector económico onde actuam as nossas PMEs. O mercado servido por uma empresa de 40 trabalhadores é muito diferente do mercado servido por uma empresa com 200 trabalhadores. O modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor são diferentes. Recordo o que tenho escrito sobre o papel da experiência anterior para limitar o campo de possibilidades do futuro, por exemplo de "Não é impunemente ...".

Entretanto, encontrei uma revista incluída no jornal Labor do passado dia 14 de Novembro. Muitos artigos sobre o calçado. Destaco este, "45 Novas empresas de calçado desde o início do ano", e esta citação:

"A nota divulgada pela APICCAPS refere ainda que, segundo o Eurostat, até ao final de 2022 (altura em que foram disponibilizados os últimos dados), Portugal tinha 2.428 empresas de calçado, responsáveis por 41.170 postos de trabalho, menos 380 (2.808) do que as registadas em Espanha (26.622 trabalhadores) e 3.953 a menos do que em Itália (73.218 trabalhadores).

"Feitas as contas, uma das particularidades da indústria portuguesa de calçado prende-se com a dimensão média das suas empresas, consideravelmente maior do que a dos concorrentes externos. Cada empresa portuguesa emprega, em média, 30 trabalhadores, enquanto as italianas apenas nove e as espanholas seis", conclui a nota da APICCAPS."

O que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o futuro do calçado?

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez." 

Retirado de "De liana em liana" de Outubro de 2024 e de "e sinto que algo não bate certo" de Fevereiro de 2024.

Ei, mas eu só sou um anónimo da província.

"If you're open to ambiguity" (parte II)

Há muitos anos numa livraria em Buarcos comprei um livro que na contracapa trazia a frase "Não existem coincidências, todos os acasos são significativos."

Ontem de manhã publiquei "If you're open to ambiguity." Depois, ao final da tarde dou de caras com uma frase de Søren Kierkegaard: 

"To dare is to lose one’s footing momentarily. Not to dare is to lose oneself"

Correr riscos, mesmo que signifique enfrentar incerteza ou instabilidade temporária ("perder o pé"), é essencial para o crescimento pessoal e a auto-descoberta. Por outro lado, evitar riscos e não ousar sair da zona de conforto ("não arriscar") leva à perda do verdadeiro eu ou da identidade, pois envolve uma falha em nos envolvermos plenamente com o campo de possibilidades da vida. 

Agora é aplicar isto às empresas, assumir a coragem de enfrentar o desconhecido e fazer escolhas, apesar da incerteza. Sem isso, humanos ou empresas deixam de ter vida autêntica, deixam de ter graus de liberdade.

Adenda: Esta manhã ao ouvir a homilia do Bispo Barron sobre os textos da Liturgia de hoje ... outra vez Søren Kierkegaard.

Ficar na Terra do Nunca

Nunca li a estória do Peter Pan num livro. Aos 8 anos comecei a ler aqueles “patinhas” brasileiros com as histórias das personagens da Disney. Aí comecei a encontrar pequenas estórias, episódios, do Peter Pan na Terra do Nunca com a Wendy, os Meninos Perdidos o Capitão Gancho.

Há tempos descobri que o autor escreveu o livro com camadas de significados a envolver as personagens. Porquê não li o livro escapou-me tanta coisa sobre a vida interior das personagens. Claro que o Capitão Gancho tem medo do crocodilo, quem não tem medo de um crocodilo a correr atrás de si? Mas um crocodilo com um relógio na barriga? Tic Tac Tic Tac. Gancho é cada um de nós com medo da morte que se aproxima inexoravelmente. 

Eu, que gosto tanto de metáforas, já arranjei mais uma para as PMEs e para mim. Peter Pan, a criança que não quer deixar de ser criança. Já aqui escrevi sobre o espaço de Minkowski, as escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no presente. Escolher mal hoje significa limitar o campo de possibilidades no futuro. Muitas vezes optamos por não escolher com medo da perda de potencial. E ser criança é isso, é um campo de possibilidades em aberto. Crescer significa começa a fazer escolhas. E para uma PME escolher é ter uma estratégia e, como dizia Porter, tão importante ou mais ainda é escolher o que não fazer, do que escolher o que fazer. Não escolher é ficar na Terra do Nunca. Não escolher é querer servir todos os clientes, é ficar stuck-in-the-middle.

de onde nós vimos é para onde eles vão

Consultei o Twitter durante a viagem de comboio e apanhei este artigo num tweet:

"Médicos portugueses com remuneração real mais baixa em 2020 do que em 2010"

Ao ler o título pensei: Tão previsível!!!

Depois, ao ler Joaquim Aguiar no JdN em "A política do possível" vi escarrapachada a justificação para a evolução relatada acima:

"Numa óptica estratégica, que é a perspectiva natural num político com convicção forte, a política do possivel exige que seja primeiro identificado o possível para depois se estabelecer os objectivos e as decisões que sejam compativeis com esse possivel.

...

A Roménia quer crescer, Portugal prefere distribuir. No imediato, não há diferença relevante nos resultados obtidos. Mas essa escolha tem consequências inevitáveis desde que é feita: a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir A politica do possível exige que este seja apresentado nas suas consequências a prazo para que os políticos saibam qual vai ser o campo de possibilidades em que as suas propostas vão ser concretizadas e para que os eleitores sejam informados do que vão ser os resultados que podem esperar dos políticos que elegem."[Moi ici: Os portugueses são como os empresários do calçado] 

Joaquim Aguiar cita uma frase atribuida a João César das Neves citado pelo jornal i:

"A Roménia quer crescer, nos queremos outras coisas."

O jornal i no mesmo artigo cita o bicicletas:

«A Roménia vai ultrapassar Portugal em PIB per capita medido em paridades de poder de compra. Sim, pagam-se muito menos impostos naquele país. Quem quiser - e há uns quantos que querem - pode ficar por aqui. Ou então podem considerar que na Roménia há mais pobreza (23% vs. 18%), muito menor esperança média de vida (73 vs. 81 anos), muito mais homicídios por 100 mil habitantes (1,5 vs. 0,9) e que o país perdeu quase 1/5 da população nos últimos 30 anos, enquanto Portugal cresceu 5%» 

O bicicletas pode ter citado números correctos, imagino que sim, que retratam a situação hoje, ou no ano passado, mas o que interessa é o que Joaquim Aguiar sublinha:

"a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir" 

O triste é que de onde nós vimos é para onde eles vão.

Imaginem o Passos - "Governo vai avaliar retirada de isenção a grávidas que usem urgências de forma indevida". As urgências são o canário na mina que anuncia o descalabro na saúde. E na educação? Não há canário ...

A velocidade de crescimento do montante necessário para distribuir é superior à velocidade de crescimento da riqueza. Ao mesmo tempo, o ritmo de endividamento não pode continuar como na última década. Assim, haverá cada vez menos quantidade de dinheiro para distribuir por cada vez mais funcionários públicos e pensionistas. Só lá vai com a importação massiva de paquistaneses para, ao receberem menos do que o salário mínimo, contribuirem para as contas da Segurança Social. E noção?

A mãe de um amigo meu recebeu esta remarcação de consulta no SNS. Passou de 2024 para 2025. Parabéns a toda a gente que defende esta MERDA. pic.twitter.com/dnpjW6g0bb

— Vasco, Muralha d'Aço (@VascoMelo76) December 5, 2022

Qual o impacte disto?

Há dias citei:

"the word ‘strategy’ derives from the Ancient Greek position of ‘strategos’. The image that the Greeks liked to use to convey the skill of a great strategos was that of the kubernetes – the helmsperson on an inshore fighting ship. The kubernetes’ skill lay in his recognizing that because he could not make waves he had to passively accept the currents, but at the same time he was active working the rudders so as to change direction within the parameters of what was possible."

Ontem publiquei um relato sobre a disrupção nas cadeias de fornecimento.

Hoje, durante a caminhada matinal, li "Shipping chaos gives top importers ‘massive competitive edge’":

"The largest importers are paying far lower freight rates than smaller importers, the playing field is becoming increasingly uneven, and foreign ocean carriers are in position to pick the American import sector’s winners and losers.

“We’re seeing a price differential of $15,000 [per forty-foot equivalent unit or FEU] between the lowest short-term price in the [trans-Pacific] market and the top price,”

...

“That implies a huge competitive advantage for established players, which has consequences across the economy and for everyday life, and also, from a point of view of lowering competition and increasing barriers to entry for future competitors.”

Patrik Berglund, CEO of Xeneta, added, “Everybody’s seeing price increases but … being really big is really a massive competitive edge in this market.”

...

“To put this price differential of $15,000 into context, last year, it was $500.”"

Qual o impacte disto no próximo Natal? 

Qual o impacte disto nos preços para os consumidores? 

Qual o impacte disto no campo de possibilidades para os produtores na proximidade dos centros de consumo?

Como minimizar, ou como aproveitar o dominó de situações gerado por este evento? 

Que realidades podem ser criadas?

"todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades)"

Interessante traduzir este texto de Joaquim Aguiar no Jornal de Negócios de ontem para o mundo das empresas. 

"E se a política [estratégia] for entendida como a articulação sustentada entre as possibilidades e os interesses, a estabilidade política [de gestão] não poderá ser concebida como a eterna repetição do mesmo. A estabilidade política [de gestão] só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses às possibilidades.

E se as possibilidades mudam (estão sempre a mudar), os interesses também terão de mudar (mas resistem sempre à mudança, mesmo quando se trata apenas de mudar o modo de realizar interesses que persistem na sua forma inicial apesar do que já mudou). 

As crises políticas surgem quando todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades) mas há muitos que não querem mudar (nem se resignam a reconhecer que a realidade efectiva das coisas já não é o que costumava ser). E a crise é política [de estratégia], porque é a política [estratégia] que tem a função de articular as possibilidades com os interesses, configurando as expectativas e os comportamentos sociais em função do que é a alteração das circunstâncias.

Numa crise política [empresarial] provocada pelo desajustamento dos interesses às possibilidades, a resposta dos políticos [líderes] reformistas consiste na reconfiguração dos interesses para os tornar compatíveis com as possibilidades realmente existentes, mas a resposta dos políticos reversionistas [espertos] insiste na conservação dos interesses mesmo que tenham de impor a redefinição do que são as possibilidades e procurem ocultar quem teve responsabilidades na alteração das circunstâncias que reduziu o campo de possibilidades."

"o possível é o que respeita a necessidade"

Sou um fã de Joaquim Aguiar há muitos anos, por exemplo "Fim das Ilusões, Ilusões do Fim". O texto que se segue é um exemplo do porque gosto de o ler. E isto não se aplica só à política. Uma auditoria interna realizada por estes dias pôs-me a ter uma conversa, com a Administração de uma PME, que não anda longe disto. A diferença entre os sonhos que tardam a gerar facturação e a necessidade de dinheiro para comprar melões, deixem-se de tretas e concentrem-se no que pode não ser sexy, mas dá o pão com manteiga. Até sugeri a criação de um grupo desgarrado para aproveitar essa via:

"A política [Moi ici: A gestão] é a arte do possível, e o talento do político está na sua capacidade para identificar a realidade efectiva das coisas. A qualidade do político [Moi ici: gestor] avalia-se no modo como traduz, tanto para os seus apoiantes como para os seus opositores, a linha da necessidade, para que os apoiantes não se afastem do campo das possibilidades e para que os opositores sejam forçados a reconhecer que não podem escapar à força gravitacional da necessidade. Na estratégia eleitoral, o possível é o que conquistar votos. Mas em termos de governação, o possível é o que respeita a necessidade - há quem ganhe eleições para começar a perder o que ganhou logo que governa. Há vitórias que são apenas o prefácio da derrota.

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Em política, o confronto com realidade exige o reconhecimento das mudanças das circunstâncias, e isso implica aceitar e vencer o confronto com os que, por fixação na memória ou por recearem perder posição no processo de mudança, recusam reconhecer que as circunstâncias mudaram."

Trecho retirado de "O possível e o necessário"

De volta a 2009 e ilusões de um I9G

Ontem o Jornal de Notícias trazia este artigo "Exportações do têxtil caem ao fim de sete anos".

Nada de novo. Temos acompanhado o tema, desde quando ele ainda não era tema.

Em Janeiro de 2019 ironizei com o tema, mas há dias fui esbofeteado em público.

Se não há novidade por que refiro aqui o artigo? Por causa da forma como o referido artigo termina. No postal de Janeiro último escrevi:

"Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios."

No artigo leio:

"Ricardo Costa, vereador da Câmara de Guimarães, pede ao Governo que acelere as medidas já propostas pela Autarquia para travar uma eventual crise: "Não podemos ser meros prestadores de servicos, temos de criar necessidades". Em causa estao acções importantes como o I9G ou a redução do custo de tratamento das águas residuais."

Parece que os políticos regressaram a 2009:

• e à falta de inconstância: políticos que querem aumentar salários, mas acham as empresas incapazes de pagarem o custo de tratamento das águas residuais;
• e ao torrar dinheiro para salvar empresas (não se lembram dos Senhores dos Perdões? #ComPrimos #TrazParentes). Que sentido faz aquela afirmação "temos de criar necessidades"? É esse o papel dos políticos? Alargar para o têxtil do preço-baixo a pouca vergonha do activismo político no sector leiteiro? A procura genuína muda, os políticos chegam-se à frente para torrar dinheiro impostado aos saxões em medidas que criam (?) procura artificial e, reduzem os incentivos para que as empresas que têm potencial para sobreviver se reformulem, e lancem as suas experiências de reinvenção. Stressors are information. Prefiro a Via Negativa.

Um outro tema, de um outro campeonato, é o do I9G (recordar aqui).

O texto do Jornal de Notícias refere, como seria de esperar:

""A redução de Espanha tern sobretudo a ver corn aquilo que foram as encomendas da Inditex, sobretudo aquelas que são muito baseadas no preço", revela Paulo Vaz, diretor-geral da Associacdo Textil e Vestuario de Portugal (ATP)."

O que refere o artigo sobre o I9G?

"Elaboração de projetos de inovação com o objetivo de transferir conhecimento produzido na Universidade do Minho e outras entidades do Sistema Científico para as empresas sediadas em Guimarães. Este é o conceito que define esta “triangulação perfeita” assente no projeto I9G,
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“Este projeto demonstra a capacidade de transferir o conhecimento que se produz nas nossas universidades para as nossas empresas e é uma condição decisiva para ganharmos a batalha da competitividade, através pessoas mais qualificadas e com mais investigação para desenvolver os produtos." 

E vocês acham que PME habituadas, moldadas, batidas a competir pelo preço baixo são o alvo adequado para receber este conhecimento científico e subir na escala de valor? Come on! Get a life!
Os macacos não voam, trepam às árvores!!!

As escolhas feitas no passado limitam o campo de possibilidades no presente. Não é impunemente que se tem um passado. Para usar esse conhecimento científico é preciso:

• mudar de clientes;
• mudar de proposta de valor;
• passar a ter actividade comercial - não é o mesmo que vender minutos;
• passar a ter actividade de marketing;
• gerir as pessoas de outra forma;
• organizar a produção de outra forma.

Estamos a falar em passar de um passado de dinossauro azul ou, muito provavelmente vermelho, para um futuro de dinossauro preto:

O meu conselho é simples: Deixem as empresas morrer!

Aprendam com Maliranta e Taleb!

Aproveito para sublinhar que o discurso do sector e das suas associações continua sereno e longe do alarmismo de há dez anos.

Aprender com os outros

Há dias li "Calçado cria 238 marcas desde 2010". Os meus primeiros pensamentos foram: quantas resistiram e ainda estão vivas? E quantas tiveram sucesso? E em quantas já se fez dinheiro?

Quem lê este blogue sabe o quanto recomendo às PME para subirem na escala de valor. No entanto, não sou parvo e sei o quanto custa a criar e a desenvolver uma marca. É preciso ter cuidado quando se toma essa decisão. Como costumo escrever aqui: os macacos não voam, a experiência passada delimita o campo de possibilidades presente.

Para quem quer subir na escala de valor à custa de uma marca própria pode ganhar alguma coisa em ler o texto da HBR de Setembro de 2019, "The CEO of Canada Goose on Creating a Homegrown Luxury Brand":

"achieving mass distribution by competing on price is not the way to succeed; that’s how you build commodity brands. [Moi ici: PME e comodities não jogam] I knew that to create a sustainable global business, we would have to grow from a foundation of undeniable core values that prioritized quality over quantity.
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many customers in Europe and Asia do indeed care where goods are produced, especially high-value ones. [Moi ici: Made in Portugal e calçado, uma vantagem a aproveitar]
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Today Canada Goose is arguably one of the country’s best-known apparel brands, selling a range of high-quality outerwear and other clothing at prices ranging from $295 to $1,695 in our own stores and e-commerce channels and with retail partners around the world. With three factories in Winnipeg, three in Toronto, and another two in Quebec, and training schools for sewers in each of those cities, we are also recognized as a leader in building and rebuilding Canada’s apparel manufacturing infrastructure.
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most of our revenue at the time came from private-label commissions: making outerwear on which other companies put their names.
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Those relationships could be unpredictable. Orders weren’t always as large or as frequent as my parents would have liked, but they wanted to keep their workers employed year-round. So they sometimes accepted less-profitable orders to keep the factory running. It was not a career they wanted me to pursue: “You should be a professional and make a predictable income,” they would tell me. “Running a factory is too hard.”
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I realized later that this wasn’t just a “parka business”—we were making something real. Our products had meaning that resonated with customers. [Moi ici: Gente que pensa que está no negócio dos sapatos não se deve meter na criação de uma marca]
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While working at the company, I also had some ideas about how the business could be improved. For example, this was in the early days of email and the internet, and we didn’t use either of them—so I set up an email account and built our company’s first website. My three-month stay turned into six months and then into a few years; it’s now been more than two decades since I started.
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As early as 1998 I began attending trade shows around the world....
If we were to build on that foundation, though, we would have to get out of the private-label business, eliminate the Snow Goose name, and focus exclusively on Canada Goose.
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Slowly but steadily, [Moi ici: Atenção a isto, a conversão foi feita com calma] I got out of our private-label deals and focused solely on the Canada Goose brand. I continued to travel extensively through Europe and Asia to better understand what consumers valued. Quality, of course, was key. People wanted a well-constructed, perfectly stitched, exceptionally warm coat made from the best materials. [Moi ici: Atenção qualidade aqui não é ausência de defeitos, isso é tido como garantido nesta liga. Qualidade aqui são atributos que diferenciam] That’s something else I learned from my parents. They always saved their money to invest in high-quality products that lasted a long time, rather than buying cheaper, disposable things. Our country of origin was also critical. To many people, owning a Canada Goose jacket is like owning a little piece of Canada, and for that they’re willing to pay a premium.
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We couldn’t afford glossy ad campaigns, so we focused on word of mouth. [Moi ici: O papel dos influenciadores no desenvolvimento das marcas]
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As a still-small company, we couldn’t afford glossy ad campaigns to drive consumer awareness or demand, so we focused on a different, and arguably more powerful, kind of marketing: word of mouth and telling real stories. When an expedition team traveled to the North Pole and was featured in National Geographic, we made sure the team members were wearing our jackets. We also outfitted TV and film crews that were shooting in remote cold-weather locations where temperatures could fall well below freezing. We protected people who lived and worked in the coldest environments on earth and then shared their stories."

Unintended consequences (parte II)

"Há a ilusão do poder: o exercício do poder conduz a situações em que as consequências das decisões geram resultados muito diferentes dos esperados. A pluralidade das intenções e dos objectivos condena ao fracasso os que acreditam que o exercício do poder é a imposição da sua vontade unilateral e descobrem, demasiado tarde, que o exercício do poder é a coordenação e mobilização das vontades dos outros para a concretização dos objectivos possíveis, nessas circunstâncias e com esses recursos. Há as ilusões do fim: antecedem o colapso de um regime político que pretende estender a sua continuidade para além do seu campo de possibilidades, desencadeando uma ruptura que destrói o que acumulou no passado e reduz o horizonte de construção do futuro. E há o fim das ilusões: é o que se vê no nosso presente."

Como não relacionar isto com a parte I.

Trecho retirado de "Ilusões há muitas"

É nestes momentos de mudança ...

Estavam as empresas tão entretidas a fazer a sua escalada na paisagem competitiva:

A empresa A a almejar chegar ao topo de um certo pico. Assim como a empresa C. A empresa B, por seu lado, fruto de más decisões, está a descer na paisagem, sinal de deterioração de desempenho.

E de repente, a paisagem que parecia ilusoriamente estável, move-se com alguma rapidez e dimensão.  E aquilo que era um pico interessante começa a afundar-se e a gerar cada vez menos rentabilidade.

Esta mudança na paisagem gera apreensão e incerteza. Algumas empresas, ignoram a mudança na paisagem e repetem as mesmas abordagens do passado, esperando que voltem a resultar, até porque estão a tentar com mais força. Mais ou menos empresas não conseguem encontrar a tempo um caminho para um novo pico e acabam por desaparecer. Com o tempo, através da capacidade adaptava, da tentativa e erro, algumas empresas começam a descobrir o que parecem ser caminhos para novos picos. Em alguns casos encontram caminhos interessantes que permitem iniciar escaladas recompensadoras, noutros casos os caminhos interessantes não passam de ilusões para pequenos, muito pequenos picos locais que não sustentam uma empresa. Com o tempo, as notícias espalham-se e os rumores sobre os caminhos encontrados por algumas empresas que estão a sentir-se bem sucedidas, dão origem a uma contaminação que alimenta a criação de novas empresas, porque reduziu-se a incerteza sobre como ter sucesso no novo mundo. Entretanto, a velocidade de mudança da paisagem diminui, e parece que se chega a um novo estado estacionário.

Quando penso nos relatos registados no texto sobre o caldinho, ou sobre as empresas de componentes, é neste jogo, neste bailado entre fenótipo e genótipo que penso.

Quando muda a paisagem, as estratégias em vigor ficam quase todas obsoletas, ou menos eficazes. Ou seja, o genótipo já não é o mais adequado para os desafios da nova realidade. Há que fazer experiências para descobrir quais as novas estratégias possíveis. Não é um campo aberto de possibilidades, mas um campo quase sempre limitado pelas experiências anteriores, o espaço de Minkowski.

É nestes momentos de mudança imposta pela alteração da paisagem que se sente no ar uma procura mais forte pelo uso do balanced scorecard.

"O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades"

"Q: You previously worked at Kimberly Clark. Are there common issues facing the leaders of iconic established consumer brands?
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A big part of the work is changing behaviors. Kellogg, like Kimberly Clark, like Proctor & Gamble, Unilever, and all the terrific blue-chip companies, all struggle with the same thing: our past success institutionalized behaviors and beliefs. The role of a leader is to help people move beyond those historical beliefs because the environment has changed.
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I’d say the biggest part of my job is change management. It’s creating an environment where people feel free and comfortable to change, which doesn’t mean anarchy; it means disciplined change."

A isto acrescento:

Adding... GE, taxis, steel industry circa late 70’s, banking, full-time employment, car ownership, home ownership, etc, etc. Paradigm-itis is very dangerous. @Joel_A_Barker https://t.co/EX5Hj3dDFr

— Karen Martin (@KarenMartinOpEx) January 18, 2019

Agora viro a agulha para a política:

"Aquilo que um dirigente político tem de fazer [Moi ici: deve fazer] é impedir que a sociedade entre no abismo do impossível e, portanto, vai avisando para que não se vá nessa direcção."

"É impossível que os dirigentes políticos europeus não saibam que o mundo mudou. O problema é que os responsáveis políticos europeus sabem que os eleitorados europeus não querem aceitar as implicações dessa transformação. Não se mobilizam para participar numa mudança do mundo que os expulsa do conforto das políticas distributivas e os atira para um novo campo de possibilidades em que ganham os que têm capacidade competitiva em mercado aberto, mas perdem os que dependem das políticas distributivas e precisam da protecção do Estado nacional em mercados alfandegados fechados. Os dirigentes políticos europeus estão a exercer o poder num contexto de duplo constrangimento: sabem que o mundo mudou e que é isso que determina o futuro, mas também sabem que uma parte maioritária do eleitorado não quer essa mudança do mundo e que prefere continuar nas condições do passado. É este duplo constrangimento que produz o vazio em que o poder se exerce.
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Para conquistarem o poder, os dirigentes políticos europeus não podem falar do futuro. Mas o passado, a que os eleitores europeus querem que os candidatos ao poder lhes indiquem como podem regressar, já não existe." 

"Na origem de tudo: o modelo de sociedade (escrito na Constituição) não é compatível com o modelo económico (sem império e sem centros de acumulação de capital). Este é o motor que mantém o carrossel da dívida em movimento. Governar é tornar os dois modelos - da sociedade e da economia - compatíveis." 

"O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades, é o desenho de uma trajectória que leva do presente, com os recursos que existem, para um alvo no futuro, gerando e organizando os recursos necessários para se chegar a esse objectivo. Quem não souber que a política é a gestão de um campo de possibilidades não é político - e se exerce uma função política é por razões que não são políticas. Quem não souber desenhar uma estratégia para o futuro poderá ocupar o poder, mas não exercerá o poder, apenas se resignará à inércia das correlações de forças. A política é uma vocação, que identifica e estrutura possibilidades para atingir objectivos compatíveis com essas possibilidades."

Ganhar as eleições não devia ser um embuste, porque depois não é possível cumprir o que se promete.

Trecho inicial retirado de "How Do You Grow A Blue-Chip Brand?"
Restantes trechos retirados de vários textos de Joaquim Aguiar.

"não podem falar do futuro"

"É impossível que os dirigentes políticos europeus não saibam que o mundo mudou. O problema é que os responsáveis políticos europeus sabem que os eleitorados europeus não querem aceitar as implicações dessa transformação. Não se mobilizam para participar numa mudança do mundo que os expulsa do conforto das políticas distributivas e os atira para um novo campo de possibilidades em que ganham os que têm capacidade competitiva em mercado aberto, mas perdem os que dependem das políticas distributivas e precisam da protecção do Estado nacional em mercados alfandegados fechados. Os dirigentes políticos europeus estão a exercer o poder num contexto de duplo constrangimento: sabem que o mundo mudou e que é isso que determina o futuro, mas também sabem que uma parte maioritária do eleitorado não quer essa mudança do mundo e que prefere continuar nas condições do passado. É este duplo constrangimento que produz o vazio em que o poder se exerce.
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Para conquistarem o poder, os dirigentes políticos europeus não podem falar do futuro. Mas o passado, a que os eleitores europeus querem que os candidatos ao poder lhes indiquem como podem regressar, já não existe."

"um eleitor que se sente dependente vai sempre eleger políticos que protegem os dependentes"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 30, 2018

Trecho retirado de "O poder no vazio"

Fortnite e Mongo

Pelos títulos, tenho apanhado cada vez a referência ao nome "Fortnite". Como só jogo Sudoku, problema meu certamente, nunca tive curiosidade de ler algo mais sobre o Fortnite, embora os títulos fossem suficientes para me aperceber que se trata de um jogo muito popular.

Entretanto, na semana passada fui levar o meu filho mais novo a Tikrit, para o recomeço dos seus estudos de Cinema, durante a viagem contou-me uma particularidade do Fortnite que me surpreendeu e que logo cataloguei no domínio de Mongo.

- Os criadores do Fortnite têm ganho muito, muito dinheiro.

- O que é o Fortnite?
- É um jogo que as pessoas podem jogar online de forma gratuita!
- Espera aí! SE o jogo é gratuito como é que fazem dinheiro?
- Fazem dinheiro porque as pessoas compram roupas, compram danças, ...
- Ah! Compram "peças" para terem mais chances de ganhar, como mais armas, mais balões de oxigénio, vida extra, ...
- Não! O que as pessoas compram não tem nada a ver com o terem mais ou menos possibilidades de ganhar o jogo. o que as pessoas compram é só para show-off
- Get out of here! Não acredito!

Claro que o moço tinha razão

"Within nine months of its debut last September, the free-to-play game had attracted 125 million registered users, more than 40 million of whom play every month, from sixth graders to pro gamers to NBA all-stars. Meanwhile, users are popping into Fortnite’s in-game Item Shop to buy outfits for their survivalist characters to wear, as well as emotes (funny dances and gestures) for them to perform. As a result, Epic Games has reportedly already generated more than $1 billion in revenue from Fortnite, which—once again—costs nothing to play."

Contou-me o meu filho que volta e meia, Bruxelas entra em campo e proíbe jogo ou aplica multas por causa de ser um jogo e haver muito dinheiro envolvido. Até mencionou um caso recente que não retive. Com o Fortnite é um jogo grátis, ponto. E o que as pessoas compram não é para o jogo ponto! É para alimentar o nosso lado biológico/psicológico assente em danças nupciais.

Lembram-se dos economistas que defendem modelos económicos baseados no pressuposto da racionalidade dos humanos? Gente que nunca ouviu falar da Little Miss Matched, que descobri aqui,  ou do Fortnite. Quanto menos racionais, mais Mongo faz sentido, mais a PME tem vantagem, mais a customização faz sentido e tem mercado.

Trecho retirado de "If you think Fortnite is just a video game, you’re missing the big picture"