Eficiência versus crescimento

Em Março passado publiquei esta Curiosidade do dia onde tento passar esta mensagem: A inteligência artificial não deve ser vista apenas como uma ferramenta para fazer o mesmo com menos pessoas, mas como uma alavanca para fazer coisas novas, explorar possibilidades antes inviáveis e alargar o campo de acção da empresa. Ou seja, usar a IA apenas para emagrecer pode ser uma oportunidade perdida; usá-la para crescer pode ser a verdadeira diferença competitiva.

Entretanto, na passada Segunda-feira li "Companies Are Using Al for Efficiency. They Should Use It to Grow":

"Ask a roomful of senior executives what Al can do for their business, and the answers will probably cluster around the same themes: lower costs, smaller headcount, faster processes, leaner operations. Efficiency, efficiency, efficiency—it's an almost universal reflex. It's also a badly misguided one.

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Our research suggests that addressing the growth blindspot can literally double firm value. Yet in our roundtable, several senior executives admitted they had never thought about Al and growth in the same sentence. That is the blindspot in action. Building an explicit Al-for-growth agenda-with dedicated resources, leadership accountability, and clear metrics-is the necessary starting point."

O meu post antecipa a tese do artigo da HBR. Escrevo que muitas empresas olham para a IA “como quem compra uma máquina nova para a fábrica”: uma forma de produzir o mesmo com menos gente. Essa é exactamente a crítica da HBR: a empresa fica presa à lógica da eficiência e não vê a oportunidade de crescimento. 

A minha distinção entre compressão do tempo e expansão do possível é talvez a ponte mais forte com o artigo. A HBR formula isto em linguagem financeira: crescimento orgânico, valorização da empresa, múltiplos, retorno superior. Eu formulo a mesma ideia em linguagem de gestão prática: testar mais ideias, explorar mais ângulos, preparar mais versões, ligar temas distantes e abrir frentes novas. 

Também há uma ligação forte na metáfora da IA como tesoura versus alavanca. A HBR mostra que a IA usada como tesoura pode gerar ganhos, mas limitados. Usada como alavanca, pode aumentar receitas, criar novos canais, melhorar a proposta de valor e até democratizar serviços sofisticados que antes estavam disponíveis apenas para clientes mais ricos. 

O meu postal coloca a questão humana e organizacional de forma mais directa: ao despedirem pessoas em nome da eficiência, algumas empresas podem estar a eliminar a capacidade interna de descobrir, experimentar e crescer. O artigo da HBR acrescenta a essa intuição uma moldura económica: quando a IA aumenta o crescimento orgânico, o impacte no valor da empresa pode ser muito superior ao impacte da simples redução de custos.

A IA não deve ser vista apenas como uma forma de fazer o mesmo com menos pessoas; deve ser vista como uma forma de descobrir que novo trabalho, que novos clientes e que novo crescimento passam agora a ser possíveis.