Balanced Scorecard (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Escrevia na última parte.
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:

• "A ideia é um resultado, não um começo"
• (Sobretudo este postal) "Do concreto para o abstracto e não o contrário"
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Para os que esperavam começar pela análise SWOT, recordo:

• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha
• Vantagem é uma classificação subjectiva

O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:

"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."

Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?

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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?

Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:

Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:

Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:

• com que clientes gostam mais de trabalhar?
• com que clientes conseguem fazer a diferença?

Continua.

Curiosidade do dia

"DBRS: Fraco crescimento e elevada dívida pressionam rating de Portugal"

Oh! Não estava nada à espera!

Por que é que a internacionalização é fundamental?

Por que é fundamental para as PME de sectores transaccionáveis apostarem na internacionalização?
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Basicamente por isto:

"De acordo com o recente estudo “Global Survey Growth Retail Strategies”, desenvolvido pela Nielsen, os consumidores portugueses são especialmente atraídos pela variável preço: 77% dos inquiridos confessam perder algum tempo para encontrar as verdadeiras “pechinchas” (mais 16 pp comparativamente à UE). Os portugueses são também claramente atraídos pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%)."

As PME, portuguesas ou não, não são muito boas a competirem pelo preço mais baixo. Essa proposta de valor é a mais adequada para os gigantes que podem usar e abusar de vantagens de escala. Claro que nos sectores transaccionáveis os gigantes pensam em grande e colocam as unidades produtivas em países de mão de obra barata.
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Assim, as PME portuguesas para serem competitivas têm de apostar em propostas de valor onde possam ser competitivas - tudo menos o preço - e em mercados onde os consumidores valorizem mais essas propostas alternativas. Um pouco como o que escrevi uma vez sobre as empresas alemãs "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais". Recordar também "O fim da barreira geográfica"

Trechos retirados "O que mais atrai o consumidor português? O preço e as promoções são os fatores que mais influenciam as decisões de compra dos consumidores portugueses"

Reflexão acerca da Efacec

Três pontos prévios:

• Não ponho em causa as decisões da empresa. Reconheço legitimidade à sua administração para tomar as medidas que muito bem entende, até porque tem acesso a informação de que eu não disponho.
• No último dia de trabalho antes de férias, em conversa com o administrador-delegado de uma empresa, acerca do controlo de gestão, ouvi a estória de uma empresa que resolveu colocar o dispositivo da Via Verde em todas as viaturas de serviço com um conjunto de condições para os utilizadores. Ao fim do segundo mês retirou tudo, tal era a quantidade de fraudes.
• Trabalhei numa empresa da indústria química em Estarreja que resolveu em 1989 dar aos seus trabalhadores um seguro de saúde com condições únicas em Portugal na altura, pioneira mesmo. O seguro acho que durou dois anos, até champõ para o cão as pessoas metiam nas suas despesas de saúde.

Acerca da Efacec, o bom (especulação) e o mau:

• Isabel dos Santos corta salários a engenheiros da Efacec
• Engenheiros da Efacec contestam retirada de viaturas atribuídas pela empresa

Acerca do bom apenas especulo:

• E o bom é para a equipa de Isabel dos Santos que tem uma ideia e resolveu colocá-la em prática. Controlar os custos e eventualmente acabar com exageros e até, quem sabe fraudes. Até porque ninguém está a imaginar a empresa a não fornecer meios de deslocação para o acompanhamento de obras.

Acerca do mau, julgo que, infelizmente, não ando muito longe:

"Contactada pela agência Lusa, a administração da Efacec diz ter identificado “a necessidade de proceder a um conjunto de intervenções indispensáveis à otimização da produção industrial e atividade comercial da empresa, com vista à obtenção de ganhos efetivos de produtividade, competitividade e sustentabilidade”, mas assegura o respeito pelas “melhores práticas laborais e sociais”, tendo “as estruturas sindicais e todas as pessoas envolvidas” sido informadas “com a máxima antecedência possível”."

A administração da Efacec está prisioneira do século XX. A administração da Efacec acha que no século XXI se ganha produtividade a sério e competitividade actuando sobre o denominador da equação:

Portanto, presumo que a administração da Efacec pretende rentabilizar o investimento na empresa com base numa proposta de valor baseada no preço mais baixo. Algo que vem na linha do que tínhamos intuído no ano passado:

"A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências."

Aprendi há muitos anos que o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode. Aprendi também que preço baixo e inovação, em simultâneo, não casam nada bem. O negócio do preço concentra-se em reduzir custos unitários, por isso faz sentido o:

"“Estas intervenções estão integradas nos programas de melhoria operacional de 2013 e 2016 que preveem medidas de redução de custos com fornecimentos, fundamentalmente de custos indiretos”"

O negócio da inovação concentra-se em aumentar preços unitários.

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Se a Efacec está no negócio do preço tem é de pensar em mudar de modelo de negócio, em mudar de regras do jogo.

Aposto mais no product mix (parte II)

Parte I.
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Eis o que consegui apurar.
Qual o perfil das exportações portuguesas em 2013 e 2015?
Qual o preço médio por cada tipo de produto em 2013 e em 2014?

Interessante como o nosso exercício nesta série, "Comparações enganadoras (parte IV)", com o exemplo dos golos em vários desportos, é ilustrado na figura acima.
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O preço médio do calçado em cada tipo sobe, de 2013 para 2014 e, no entanto, o preço médio do calçado português baixa, por causa da recomposição das percentagens.
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Acredito que a alteração do product mix é a principal causa para esta evolução do preço médio.
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BTW, aposto que aquela subida do preço médio dos sapatos de plástico e borracha tem mão da Lemon Jelly também.

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.

Curiosidade do dia

"Banco Central Alemão propõe aumento da idade da reforma dos 67 para os 69 na Alemanha"

Só em Portugal é que o Ponzi da Segurança Social não é assunto, estranho.

Análise do preço de uma sapatilha

Primeiro o disclaimer: é uma fonte, não sei qual a sua credibilidade.

Não resisti a publicar esta figura:

"Chart 3 provides a clear breakdown of the cost of a sneaker, and the impacts of the retail markup on the overall cost. By analyzing the cost breakdown of a sneaker, which was produced in Indonesia, it becomes obvious that brand companies and retailers profit most from retail markups, and that the profits are not shared fairly with the workers responsible for shoe production."

O potencial de subida na escala de valor com a adopção de marca própria e com o bypass ao comércio tradicional é uma grande tentação mas não é nada fácil.
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Figura e trecho retirado de "Does the shoe fit? An overview to global shoe production"

Aposto mais no product mix

Recentemente em "Calçado e previsões" referi o documento "Footwear Consumer 2030" onde se pode ler, acerca do couro:

• "An increase in leather demand from other sectors is pushing prices up"
• "Change in the produt mix, with leather potentially becoming a niche oriented product"
• "Higher leather prices will allow new materials to emerge, such as plastics and synthetics"
• "Social norms will be effective wheels of change"
• "Leather vs Synthetic. Which are greener?"

Algo que pode ser resumido em:

Atenção aquele "Alteração do product mix do calçado".

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Qual o product mix do calçado fabricado em Portugal? No World Footwear Yearbook de 2015 pode ver-se:

Ainda no mesmo documento, acerca de Portugal pode ler-se:

"Portugal is highly specialized in leather footwear which it exports primarily to European markets. Neighbouring Spain is the main supplier of imports which consist mostly of rubber & plastic and textile footwear."

Recentemente foi possível ler "Lemon Jelly. Sapatos da Procalçado já chegam a 30 países". A Lemon Jelly é uma marca de sapatos de couro? Não! Então, por muito bem vendidos que sejam, serão sempre mais baratos que os sapatos de couro. Assim, o preço médio do calçado português baixa, não porque os preços dos sapatos de couro baixem mas porque o product mix dos sapatos portugueses se está a tornar menos baseado no couro (ver figura sobre a situação em 2013).

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Entretanto, hoje leio "Portugal perde terreno: França já exporta sapatos mais caros" e a justificação continua a não me satisfazer. Acredito mais na alteração do product mix do que em outra coisa.

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Recordar a treta do ano passado "Acerca de um título mal escolhido"

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Amanhã vou pedir para consultar o World Footwear Yearbook de 2016. Prometo trazer o resultado da pesquisa.

Balanced Scorecard (parte II)

Parte I.
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Numa situação tipo 3, quando se começa, a única certeza é que o que existe hoje não serve para o futuro. Por isso, vai ser preciso construir uma nova alternativa para o futuro.
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No último projecto Balanced Scorecard que facilitei, no relatório da primeira sessão de trabalho escrevi antes de mais nada:

"Ponto prévio

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Estratégia é escolher.

Estratégia é renunciar.

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Um consultor não faz escolhas nem renúncias em nome de uma empresa.

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Um consultor é um outsider que facilita as reflexões que levam as empresas a fazer escolhas e renúncias. E quando decisões são tomadas, o consultor deve ainda fazer o papel de advogado do diabo, para que a empresa tome consciência das consequências dessas decisões. 

Todas as decisões, todas as escolhas e renúncias acarretam riscos que devem ser avaliados."

Nem de propósito, ontem durante a caminhada matinal li este working paper "Strategy and the Strategist: How It Matters Who Develops the Strategy", de um autor que muito aprecio, Eric Van den Steen:

"when or why should a company’s strategy be developed by its CEO – the paper shows that strategy formulation by the CEO (or by a strategist with control over the right decisions) leads to both a better strategy and better execution when the strategic decision is controversial. [Moi ici: E para uma empresa na situação 3 o mais provável é que a decisão seja controversa porque vai passar por uma mudança de vida] With regard to the second question, the paper shows that a strategist’s vision (as a strong belief) may improve implementation, but only if two conditions are met: the strong belief must be about a strategic decision and that decision must be controlled by the strategist. Vision about non-strategic decisions may in fact hurt the strategy’s implementation."

Numa situação tipo 3 as coisas não poderão continuar como estão e não basta uma melhoria de eficiência, é preciso mudar de "jogo", é preciso mudar de modelo de negócio.
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O Normalistão, o modelo económico do século XX, deixou-nos a herança mental de que os clientes são todos iguais e que o preço é a variável mais importante para eles. Assim, a maioria das PME, imersa nesta visão económica, compete pelo preço e tenta ser tudo para todos, tenta ter o melhor preço e, em simultâneo, tanto oferecer pequenas como grandes séries.
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Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.
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Continua.

"you are not selling a one size fits all offering"

"When you lose a deal, you own that loss. You have to believe that you could have done something different, something that would have turned the tables in your favor. Most of the time, there is something that you could have done that would have helped you win the business. But, not always.
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Your business strategy can preclude you from winning deals. In fact, if you sell constantly with your company’s overall business strategy, you will lose deals because your business strategy is designed to ensure you lose.
...
If you work for a company that has made the decision to compete by creating compelling, differentiated value, that choice is going to preclude your ability to win by having the lowest price—or even by matching a competitor’s price.
...
Sometimes, however, your prospective client purchases a lower price, a lower value solution, because their constraint is real and difficult to overcome. In this case, your business strategy protects you from taking business that doesn’t allow you to deliver the value intended because you can’t afford to deliver it at a lower price.
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These losses come with the choice of strategy. This doesn’t mean you’re wrong, and it doesn’t mean that your strategy is wrong. It means that you are not selling a one size fits all offering."

Recuar a 2008 e a uma frase que ficará para sempre gravada na minha mente:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'." 

Trechos retirados de "When Your Business Strategy Means You Do Not Win Deals"

Balanced Scorecard (parte I)

Quando começo a trabalhar com uma empresa num projecto balanced scorecard a primeira pergunta é: qual é o desafio?

1.A empresa tem bons resultados e pretende melhorar ainda mais? E pretende tomar consciência daquilo que tem corrido bem, fruto do não deliberado, para passar a fazer batota, para passar a fazer conscientemente o que surgiu do "acaso".

2.A empresa sente que está no momento de mudar de vida para aproveitar uma oportunidade que percepciona.

3.A empresa não tem bons resultados e pretende melhorar?

Nas situações 1 e 2 há já uma base de trabalho, a realidade que existe, no primeiro caso, e a realidade que se escolheu, no segundo caso.

No entanto, a situação mais comum é a terceira. Corrijo-me, esta foi a situação mais comum nos meus primeiros anos. Numa primeira fase, qualquer trabalho com PME industriais era do tipo 3, estávamos na primeira década do século XXI e o desafio era dar a volta ao desafio chinês. Depois, com a chegada da troika, o mesmo tipo 3 apareceu mas com empresas que operavam no mercado interno. Depois de 2008, as PME industriais com que trabalhei tinham já sobretudo desafios do tipo da situação 1. Nos anos mais recentes sinto uma tendência para o surgimento crescente de situações do tipo 2, talvez porque há um ciclo económico a encerrar-se e a criar oportunidades que estavam vedadas. Por exemplo, o aumento dos custos na Ásia tem sido tal que já há empresas industriais portuguesas a equacionarem entrarem em desafios baseados no preço para o mercado B2B a nível europeu.

Uma situação do tipo 3 tem a particularidade de começar com uma zona cinzenta, não se sabe qual o passo seguinte. Depois de se saber qual é o passo seguinte a situação transforma-se num desafio semelhante ao das situações 1 ou 2.

Comecemos então pela situação do tipo 3.

Continua.

Something Wonderful Will Happen

Como é que os prisioneiros do século XX vêem a competição?
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A competição pelo preço.
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A competição que faz os grandes ficarem cada vez mais grandes e vai "limpando" do mercado os actores mais ineficientes, os actores que não cresceram o suficiente.
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Só que agora estamos no século XXI e, para já, o século XXI é o Estranhistão, é Mongo.
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No Estranhistão continuam a existir as empresas grandes, cada vez menos porque as maiores vão eliminando as maiores menos grandes, menos organizadas, menos eficientes. Contudo, para as empresas pequenas o pior já passou! E agora é sempre a abrir!
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No Estranhistão os clientes não gostam de ser tratados como plancton. E se o online veio satisfazer os clientes overserved, e todos nós somos consumidores overserved em alguma parte da nossa vida, veio aumentar o número de clientes underserved! O online não é o veículo mais adequado para quando se pretende:

• interacção;
• co-criação;
• conselho;
• experienciação;
• contexto;
• ...

Muitas empresas pequenas, influenciadas pela tríade de media, académicos e comentadores político/económicos continuam a crer que o preço é a única variável que interessa e, por isso, lutam uma luta que não só nunca poderão vencer, como se desqualificam para o que interessa para fazer a diferença face aos grandes. Em Outubro passado escrevi "Isto é bonito..." mas já antes tinha escrito:

• independentes e Mongo (Dezembro de 2013);
• Mongo também passa por isto, pela batota (Agosto de 2013)
• Quando o Golias parece imparável, o que fazer? (Novembro de 2014)
• Pensamento estratégico, um exemplo (Junho de 2016)

Agora, encontro mais uma peça para os alicerces que suportam o conceito do Estranhistão, esse mundo económico bem diferente daquele que o mainstream defende e conhece.

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Em "All hail the bookshop: survivor against the odds" começo logo pelo título...

 escrito por quem observa um fenómeno com um modelo mental, e encontra um resultado diferente do que esperava sem o saber explicar.

"Ebooks are here to stay, but paper books aren’t going away and, despite Amazon, neither is the astute neighbourhood bookseller – who realises that ebooks are not an enemy vanquished and that the landscape is not what it once was, but that the local bookshop has a place in it anyway. Recently, bookshop numbers have been rising rather than falling.
...
A local bookshop is part of a community, working with schools and families and all nearby readers to link them with books they might come to love, connecting with its customers and bringing a human kind of expertise whenever it’s asked for. It is a hub for bookclubs and author events and the chance encounters that lead to the discovery of an unfamiliar writer who becomes a lifelong favourite. It remains far better than an algorithm when suggesting what book your eight-year-old niece or granddaughter might like for her birthday."

Claro que a livraria independente do século XXI não pode ter o mesmo modelo de negócio que tinha no século XX. Por exemplo, ali naquele "A local bookshop is part of a community" imaginem uma livraria especializada em livros sobre Natureza, Ecologia, Biologia, a organizar uma noite com projecção de fotos sobre fauna no Douro Internacional e bolinhos. O truque é ser especializada, o truque é não vender livros. Este é o verdadeiro truque, a famosa batota do Estranhistão, nunca vender o que se vende. OK, os clientes compram livros, mas os livros são um instrumento para algo mais na vida das pessoas e uma livraria do século XXI trabalha todo um ecossistema para esse algo mais. Até as fontes de receita têm de ser diversificadas, talvez os livros não cheguem, porque se trabalha para um nicho, talvez se possa trabalhar com autores ou especialistas organizando excursões ao Douro Internacional, ou organizando cursos de identificação de aves, ou ...
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Perceber o que é o Estranhistão, em como difere do Normalistão que triunfou com o século XX e, perceber como o Estranhistão está carregado de oportunidades para quem conseguir ver o mundo de forma diferente é uma forma de adquirir uma postura optimista para o futuro, com os pés bem assentes na terra.

Acerca do desemprego

Depois nos últimos dias ter visto coisas interessantes escritas sobre a evolução do desemprego, por exemplo esta, também resolvi fazer umas contas.
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No entanto, em vez de usar os números do INE continuo com a minha fonte de sempre, o IEFP e o famoso quadro 9 da Informação Mensal. Recolhi o número de desempregados em 4 períodos:

Depois, resolvi calcular os fluxos em vários períodos:

Como aqui referimos, quer o 2º semestre de 2015, quer os 3 trimestres que terminaram em Março de 2016, foram períodos de aumento do desemprego.
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No 1º trimestre de 2016 até na indústria aumentou o desemprego, recordar esta figura:

O 2º trimestre foi de recuperação, tendo o desemprego baixado em todos os sectores e compensado a perda do 1º trimestre (ver números do 1º semestre de 2016).
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Quando comparamos Junho de 2015 com Junho de 2016 salienta-se o notável desempenho da indústria na redução do desemprego, quando comparado com os serviços.
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Sem querer retirar mérito a esta evolução, fica-me a impressão que o desempenho no 2º trimestre foi muito bom porque o desempenho no 1º trimestre tinha sido muito mau. Porque quando se compara o 1º semestre de 2015 com o de 2016 ...

Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro

O que é que escrevo aqui no blogue há anos e anos?
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Que o problema não foi o euro mas a China!
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Recordar:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• "It was never the euro" (Novembro de 2015)
• Lições do calçado português (parte IV) (Fevereiro de 2016)

O que escrevo aqui no blogue acerca dos gringos?

• Acerca da paciência estratégica (Novembro de 2012)
• Porque falta a paciência estratégica (Junho de 2016)

Assim, é com um sorriso de "Bem vindos ao clube" que leio estes artigos:

• "Why China Trade Hit U.S. Workers Unexpectedly Hard" (muito bom e muito documentado);
• "How the China Shock, Deep and Swift, Spurred the Rise of Trump"

Claro que os gringos, sem paciência estratégica, com dinheiro para deslocalizações e com o suporte teórico da academia, foram para a China.

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Em Portugal, sem dinheiro, sem suporte da academia - completa prisioneira mental do século XX e dos seus modelos do Normalistão - os empresários das PME fuçaram e fuçaram e fuçaram e descobriram como dar a volta e tornaram-se alemães sem o saberem.

Façam as contas comigo

Façam as contas comigo, por favor

Quando é que o euro entrou em circulação? A 1 de Janeiro de 2002.

Analisemos então os números das exportações de bens e serviços de vários países desde 2002 até ao ano mais recente possível. Para isso precisamos de uma fonte de informação o mais uniforme possível, com a menor discrepância de critérios possível.

Tomei como fonte fidedigna, Federal Reserve Bank of St. Louis. Uma fonte única com informação até 2014 relativamente a vários países que quero comparar a nível da performance das exportações.

As exportações de bens e serviços em 2002 serão a nossa base 100. Os valores são anuais e sem ajustes da sazonalidade

Comparando 2002 com 2014 temos:

A Rep. Checa, como antigo país comunista, pertence a um campeonato completamente diferente, partiram de uma base tão baixa que simplesmente não são comparáveis com o resto do universo. Podem acrescentar a Polónia e a diferença seria de 346, ou a Hungria com 287, por exemplo. Se acham que a diferença é por causa de não terem o euro como moeda e não por causa de serem ex-comunistas, podem acrescentar o caso da Eslováquia com uma diferença de 323, apesar de ter o euro como moeda.

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Os números do Federal Reserve Bank of St. Louis não serão perfeitos, por exemplo, os dados das exportações de bens e serviços portugueses em 2002 e em 2013 não coincidem com os valores do Pordata. No entanto, a diferença parece ser no mesmo sentido e, assim, anular-se quando se faz a comparação.

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Que dizer do desempenho português?

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Que dizer da opinião que os media, os políticos e os académicos transmitem acerca do desempenho do sector exportador português? 

Que dizer da opinião que os media, os políticos e os académicos transmitem acerca do efeito de termos moeda forte no desempenho do sector exportador português?

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Que conclusões tiram acerca da preparação dos media, políticos e académicos quando falam de exportações portuguesas?

Acerca das exportações dos primeiros 6 meses de 2016

Parte I, parte II e parte III.
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E continuo no mesmo registo de sempre:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros seis meses? E a resposta é (alterei a formula de cálculo):

• Sem combustíveis como se comparam os primeiros seis meses de 2016 com os de 2015? (alterei a formula de cálculo)

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses e a verde nos primeiros 6 meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%))  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%))  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%))  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%))  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%))  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%))  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%))  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%))  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%))  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%))  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%)

Continuo optimista!

Números retirados do Boletim do INE sobre o comércio internacional publicado ontem.

Ao aumento das exportações sem os combustíveis e lubrificantes, há que acrescentar "Economia terá acelerado no segundo trimestre mas permanece fraca" e a diminuição do desemprego, os números do INE saem hoje mas arrisco dizer que baixou. Portanto, vai ser interessante ver como o governo, ao entrar no último trimestre de 2016 vai justificar o descontrolo do défice.

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BTW, há dias escrevi no Twitter:

Entre 2002 e 2014 as export alemãs d bens e serviços cresceram uns excepcionais 84%, as espanholas uns bons 70% e as tugas uns medíocres 80%

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2016

No mesmo período as francesas cresceram 40% e as italianas 42%.
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Conclusão, o problema não é o euro, o problema é um estado demasiado gordo para esta economia. Como alguém escrevia num tweet que não consigo recuperar, a culpa não é do euro mas sim dos políticos imaturos que nos pastoreiam.
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BTW II, claro que os jornais que navegam na órbita do governo tinham de arranjar um título catastrofista como este "Exportações de bens estão a ter o pior ano desde 2009". É preciso arranjar desculpas para o descalabro nas contas do orçamento.

Outro flagrante da vida real

Ontem de manhã, ao passear pela zona dos acessórios informáticos da FNAC no Gaiashoping em Vila Nova de Gaia, o meu filho mais novo chamou-me a atenção para um mundo que eu desconheço, o mundo dos "gamers".
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Interessante, lado a lado, quase literalmente, pude ver:

• Teclado HP K1500 por 14,99€; e
• Teclado BlackWidow Chroma da Razer por ... 199€

E, também:

• Rato Logitech M90 por 11,99€; e
• Rato Naga Chroma da Razer por ... 99,99€

Isto é o Estranhistão!

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Diferentes tribos procuram e valorizam coisas diferentes. 

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Para que tribo trabalha a sua empresa? 

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A maior parte das empresas ainda não fez uma escolha. Ainda tenta ser um Bruce Jenner num mundo com cada vez mais salami slicers.

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Quando vai a sua empresa deixar essa ilusão legada pelo século XX de que os clientes são basicamente todos iguais e, procuram e valorizam o preço acima de tudo?

Flagrante da vida real

Interrompo aqui a pausa de férias só para relatar um flagrante da vida real que incorpora três temas muito caros a este blogue: Valor, pricing e autenticidade.
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Antes, dois tweets desta semana que relaciono com o flagrante. O primeiro, num tom irónico mas sério:

@ccz1 https://t.co/pRpD9HCuL6 a minha consultoria só peca por ñ ter marca de multinacional e muitos digitos nos honorários

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 3, 2016

O segundo, sobre a tolice que muitos académicos divulgam, que o preço é a única coisa que conta:

A ler livro escrito por alemães sobre monetização de produtos. Regra #1 nunca entrar em guerra de preços. Tótós acham q basta mexer na moeda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 2, 2016

Esta manhã tive de ir a Estarreja e aproveitei para comprar fruta no supermercado Couto. Resolvi comprar pêssegos. Então, tive de escolher de entre três variedades:

• uma caixa de madeira com pêssegos espanhóis;
• duas caixas de madeira com pêssegos portugueses.

Houve uma caixa que me seduziu porque os pêssegos tinham todo o aspecto de serem caseiros. Não sei explicar ... talvez uma maior diversidade de tamanhos e não o "autoritarismo" do calibre, talvez um tom mais amarelado a sugerir apanha mais tardia, talvez a estirpe menos "comercial", tudo a sugerir-me, subjectivamente, um je ne sais quoi de autenticidade. Só sei que escolhi os pêssegos dessa caixa. Depois, reparei que eram os mais baratos a 1,20 €/kg.

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Ao chegar à balança, em tom cúmplice disse a um dos gerentes:

- Estes é que deviam ser os mais caros. Parecem caseiros!!!

A resposta foi imediata:

- E são! Vieram directamente do agricultor na serra da Estrela.

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Bingo!

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É a isto que chamo deixar dinheiro em cima da mesa. A gerência até é capaz de ficar toda contente por os pêssegos se venderem bem. É aquilo a que os alemães da Simon-Kucher & Partners me ensinaram a chamar de minivation. Imaginem que o supermercado queria vender os preços do agricultor e ganhar dinheiro a sério. Seguindo regras do pricing, colocaria uma das caixas de pêssegos portugueses a um preço de entrada. Colocaria a caixa de pêssegos do agricultor a um preço bem superior mas intermédio e a caixa de pêssegos espanhóis a um preço mais alto. Imaginem, seguindo os ensinamentos e percentagens do Evangelho do Valor, o quanto mais dinheiro seria libertado!!!

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A informação que o gerente me deu não devia estar escondida. A caixa de pêssegos devia ter uma foto do agricultor, um mapa da região onde foram produzidos e uma mensagem pessoal dele para os consumidores. 

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Voltando ao segundo tweet, citado lá em cima, o século XX enterrou-nos no Normalistão, encarcerou-nos num modelo mental em que só o preço conta, e só nos ensinou uma forma de fazer preços: custo mais uma margem.

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No Estranhistão, os actores económicos vão aprender que o preço não tem nada a ver com o custo e tudo a ver com o valor percepcionado pelos clientes-alvo.

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Tenho de arranjar marca de multinacional e inflaccionar os honorários.

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De volta às férias.

Carpe diem

Quarta-feira passada encontrei a primeira amora do ano:

Amoras são Verão e Verão é tempo de retiro para reflexão e preparar novas etapas. Assim, este blogue pára por uns tempos.

Exportações e troika

Ano: 2011
Mês: Maio
Local: Valpaços
Contexto: Campanha eleitoral para as legislativas de 2011
Tema: Exportações, TSU, custos unitários

Convido à leitura deste postal enquadrador de Fevereiro deste ano "Outro testemunho, outra prova do tempo". Original de Maio de 2011:

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Depois, podem ler:

"O ritmo forte de crescimento das exportações em Portugal registado nos últimos anos, que muitas vezes foi apresentado como um dos resultados da aplicação das reformas estruturais previstas no programa de ajustamento da troika no país, não foi afinal mais do que um regresso à tendência de longo prazo deste indicador e poderia ter ocorrido mesmo sem a aplicação dessas políticas, defende uma avaliação independente encomendada pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) às intervenções realizadas durante a crise do euro."
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O relatório observa que a redução dos custos unitários de trabalho (que poderia resultar em mais competitividade) foi bastante modesta, pelo que “parece mais provável que a força nas exportações reflectia a resposta das empresas à queda da procura interna, em vez de corresponder a efeitos de curto prazo das reformas estruturais”. E conclui ainda que “a maior parte do aumento pós-2010 nas exportações reflecte um regresso à tendência”."

 Desconfio que nem os autores deste estudo percebem as razões para o sucesso das exportações portuguesas.
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Desconfio que também eles desconhecem estes números revelados nesta série:

E estes outros:

Uma dica, este postal de 2008:

"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Pena que nestes estudos se esqueçam sempre do sector mais vulnerável e de maior dimensão em Portugal, o não transaccionável.

Trechos retirados de "Retoma das exportações em Portugal teve pouco que ver com a troika"

A experiência é o produto

Recordar "Acerca da estratégia da Fiat" e a pergunta "E a aposta na customização?" ao ler "The future of auto retailing":

"The retail landscape across industries is in flux, driven in large part by the change from product-focused to customer-centric value models. Empowered by technological advancements and public policy liberalization, consumers enjoy lower switching costs, greater access than ever to information, and higher standards, all posing challenges for companies operating with scale-based, efficiency-driven, product-centric models. Retailers are now seeing customers compare their buying experiences across industries, and the old adage “That’s how it’s always been done” is increasingly inadequate. And demographic trends will only exacerbate these developments: When it comes to making car purchase decisions, Generation Y drivers value customer experience three times as much as vehicle design. Retailers need to redouble their efforts to create memorable and painless customer experiences in order to retain today’s customers and appeal to new ones."

Cerimónias

"It was a ceremony.
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People have long used ceremonies — bar mitzvahs, baptisms, weddings, inaugurations, quinceañeras — to mark changes and turning points so they can move from one place to another. Even when they signify an individual’s transformation, they’re communal experiences that strengthen the bonds, values, and vision of the groups celebrating these moments.
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Organizations, too, rely on ceremonies to anticipate new beginnings, demarcate endings, and help everyone understand or navigate the changes at hand.
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We often use ceremonies to celebrate good things: big promotions, business victories, and so on. But they can be just as powerful when used to acknowledge difficulties, mark dark passages, and help those affected by change move on. It’s important to take a moment in difficult times to communally honor those who have made sacrifices or experienced hardship in the course of change."

É por isto que procuro criar momentos formais nos projectos BSC:

Trechos retirados de "Why Your Company Needs More Ceremonies"

Implementação e rigor

"when there is a separation of belief and action, as is frequent in organizations because of delegation, precise implementation has benefits beyond the well-known effect of enabling exploitation of good strategies. It also enables the discovery of better strategies by allowing more effective learning from feedback on the value of current strategies.
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This is because precise implementation solves the attribution problem ... allowing easier rejection of poor strategies (and possibly a search for better ones), as well as making better use of existing good strategies. These two benefits come at the expense of any potential gains from bottom-up exploration that poor implementation might have allowed.
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A second advantage of precise implementation is that it prevents excessive exploration at the aggregate organizational level because of the inadvertent exploration introduced by the imperfect communication of strategy from senior managers to subordinates. If the downward communication process of strategy and upward observation of action is unavoidably noisy, then improving implementation may help to improve organizational performance by reducing what is, in effect, suboptimally excessive exploration. While miscommunication and observation error may seem like two sides of the same coin (as both result from the separation of beliefs and actions), there are fundamental distinctions between the two. Imperfect communication leverages bottom-up exploration, but does not contribute any exploration by itself: it merely “undampens” bottom-up exploration that would have resulted from perfect communication of strategy.
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Observation error, on the other hand, is itself a significant source of exploration for the organization. However, while the effect of miscommunication on the knowledge of the strategist is benign, observation errors introduce biases. The implications is that a strategist who is a great communicator but cannot observe the quality of implementation may be more harmful to the organization than one who is a poor communicator but a good observer of implementation performance, assuming the same imperfect strategy ex ante for both.
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Third, precise implementation also prevents excessive exploration at the organizational level when top managers are also exploring—and indeed this is particularly important when there are observation errors and miscommunication of strategy.
Under these circumstances, there is a strong implementation imperative. Indeed we can say that for the same cost of bottom-up and top-down exploration, top-down exploration (and a strong implementation imperative) is to be preferred rather than vice versa. This is primarily because the communication of strategy is effectively a dampener on bottom-up exploration. These benefits of  implementation as a stimulant to organizational adaptation suggest a rationale for the implementation imperative, in the sense that increasing implementation precision may be useful even with bad initial strategies propounded by the senior managers for each of these reasons. Viewing strategy implementation as a learning process for the strategist thus generates a fundamentally different insight about the value of implementation: unlike the static case, when the intuition says,
“good beliefs, good implementation; bad beliefs, bad implementation”, with learning by the strategist, precise implementation can be useful even with bad beliefs"

Trechos retirados de "The implementation imperative: Why one should implement even imperfect strategies perfectly" de Eucman Lee e Phanish Puranam.

Online conjugado com a economia das experiências (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Outro estudo a chamar a atenção para o impacte do online nas embalagens por causa das experiências. "Unwrapping the customer experience"

Curiosidade do dia

"Se o povo se alimentasse de narrativas éramos o país mais obeso do mundo. E se as narrativas significassem prosperidade seríamos o farol das civilizações.
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Tudo, hoje, está reduzido a narrativas. Não há confronto de propostas políticas. Há uma guerra de narrativas.
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Isto está a correr mal ao governo mas também à oposição. Mas sobretudo corre mal ao país, que não vê como vamos sair daqui. E não há guionistas que consigam fazer disto uma boa narrativa porque neste campeonato não há vitórias morais."

Pena que não haja guionistas disponíveis para escrever o lado bom da narrativa. Se a corte de Lesboa quer andar entretida em jogos, se a função pública procura amanhãs que cantam, se os media são prisioneiros da narrativa indutora do cortisol, há, ainda assim, um lado com uma história positiva construído por anónimos:

• um país que aprendeu e habituou-se a competir com os melhores para servir os mercados mais exigentes;
• um país que continua a ganhar quotas de mercado na exportação;
• um país que continua a investir na criação e expansão de empresas exportadoras:
• um país que continua a criar emprego na indústria.

Trechos retirados de "Isto não é um país, é um campeonato de narrativas"

"Granel, Fiambreiras e Rouxinóis"

Eis o título de uma apresentação que vou fazer depois de Agosto, no âmbito de um encontro de empresários abordando os seguintes tópicos:

• A necessidade de fugir do "granel instituído" e evoluir para práticas de gestão mais modernas: segmentação do mercado; diferenciação e especialização; actividade comercial proactiva;
• A necessidade de apostar no marketing para relacionar preço com valor e não com custos; para diferenciar as empresas e ensinar os clientes a comprar;
• A possibilidade de usar as redes sociais como veículo de promoção moderno e económico. Exemplos e objectivos.

Nunca pensei que o título passasse.

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Uma outra alternativa, que não tive coragem de enviar era: "Transsexual, Fiambreiras e Rouxinóis"

A importância de criar etapas proximais

"Error 6: Not Systematically Planning for, and Creating, Short-Term Wins
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Real transformation takes time, and a renewal effort risks losing momentum if there are no short-term goals to meet and celebrate. Most people won’t go on the long march unless they see compelling evidence in 12 to 24 months that the journey is producing expected results. Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change.
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Creating short-term wins is different from hoping for short-term wins. The latter is passive, the former active. In a successful transformation, managers actively look for ways to obtain clear performance improvements, establish goals in the yearly planning system, achieve the objectives, and reward the people involved with recognition, promotions, and even money.
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Commitments to produce short-term wins help keep the urgency level up and force detailed analytical thinking that can clarify or revise visions."

Uma preocupação antiga no nosso trabalho, transformar sucesso distal numa série de etapas proximais, onde cada uma é uma oportunidade para celebrar o progresso.
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Recordar:

• Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente (Dezembro de 2012)
• Desmascarar mitos (parte IV) (Setembro de 2010) 
• Small Wins (Junho de 2009)
• Fazer a mudança acontecer (parte VII) (Junho de 2009)

A pensar acerca do futuro

3 textos que me põem a pensar acerca do futuro que está a ser construído agora mesmo de forma muito gradual e que ao 100º dia explode e estará em todo lado.

"Num lago há um nenúfar que todos os dias cresce para o dobro do seu tamanho. Se em cem dias cobrir o lago inteiro, quantos dias serão necessários para cobrir metade?"

Primeiro este "Silence on social issues could be the kiss of death for brands, says UN marketing chief". Isto é assumir que nos "social issues" há um lado bom e um lado mau, é assumir um mundo a preto e branco sem tonalidades de cinza. As marcas clássicas que herdámos do século XX apontam para o mercado de massas, apontam para o máximo comum, apontam para o conjunto mais alargado possível de clientes. Isso implica não fazer muitas ondas porque ao cobrir o que um grupo de clientes quer, vai inexoravelmente criar problemas com um grupo oposto que quer exactamente o oposto. Também por isto é que as marcas clássicas estão condenadas a desaparecer, por não poderem tomar partido e por o mercado estar a fragmentar-se num conjunto muito diverso de tribos aguerridas que pactuam cada vez menos com quem não é da sua "cor".
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Segundo, este "LVMH vende marcas Donna Karan e DKNY por 592 milhões".

"O comprador é o grupo G-III Apparel Group e o valor foi de 650 milhões de dólares (592 milhões de euros), incluindo dívida.
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A estilista Donna Karan fundou em 1984 a sua marca de roupa feminina com o marido Stephan Weiss, tendo abandonado a chefia do gabinete de design da companhia no ano passado, para focar-se em projectos como a Urban Zen.
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A companhia G-III é, por seu turno, fabricante industrial de roupa sob insígnias como a Calvin Klein ou Vince Camuto."

Comecei por imaginar uma operação como a compra da marca "Fly London" para subir na escala de valor. No entanto, depois de ver o site da G-III e a quantidade de marcas que fabricam, sinto que é mais um sintoma do hollowing. Carcaças ocas que vivem de glória e nome feito no passado mas que já não têm chama. Outra contribuição para o fim das marcas clássicas.
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Terceiro, este "Procter & Gamble launches direct-to-consumer subscription business" um proprietário de marcas clássicas, habituado a dar plankton aos consumidores ao longo de décadas, tenta mudar de modelo de negócio, tenta fazer o bypass ao retalho físico. Não é mais uma empresa de média dimensão, é só o gigante P&G.

Exemplos

Exemplos de subida na escala de valor.
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Exemplos de segmentação e diferenciação: começar pela escolha dos clientes-alvo e montar mosaico dedicado ao seu serviço.
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Exemplos de paranóia ao serviço dos clientes-alvo.
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Exemplos do Estranhistão a funcionar.

"“O preço foi a decisão mais difícil que tomámos neste projeto”, confessa Maria do Carmo Barbosa, co-proprietária e diretora do hotel. “Mas foi uma escolha acertada, porque trabalhamos com operadores que não discutem preços e temos uma ocupação de 80% entre maio e outubro”, desvenda. Rentabilizar o investimento de três milhões de euros num hotel de luxo não ostensivo significa, para a empresária, uma preocupação constante com os pormenores que ditam o bem-estar dos hóspedes
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Entre maio e setembro, mesmo a 200€ por noite, o hotel está frequentemente esgotado, ainda que a média de ocupação anual ronde apenas 35%. “É rentável”, assegura a diretora, sem desvendar pormenores."

Agora pense no seu negócio, pense na sua empresa ... quem são os seus clientes-alvo? Qual é o seu ecossistema da procura? Qual é a sua proposta de valor? Que investimento faz na interacção e na co-criação de valor? Que mosaico montou para servir o modelo do negócio? Que indicadores utiliza para monitorizar o projecto? Que marketing usa e dirigido a quem?


Trechos retirados de "Turismo a crescer no Norte atrai investimento na hotelaria de luxo"

Curiosidade do dia

"Quanto aos fundos estruturais, o congelamento ficaria dependente do orçamento para 2017: se Bruxelas considerar a proposta credível, a medida não terá nenhum efeito.
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Isto pode ser um problema, já que, de acordo com o El País, a CE está preocupada com a possibilidade de o governo português “continuar a reverter algumas reformas” e que Bruxelas quer ver aprovadas medidas de austeridade na segunda parte do ano."

Trecho retirado de "Bruxelas dá-nos um ano para corrigir o défice. Mas não escapamos à multa"

Pensar acerca do futuro

Agora que ando a escrever um documento para ajudar empresários a pensar acerca da elaboração de cenários hipotéticos para o futuro das suas empresas,  encontro isto:

"The conversation was only possible because it was framed as a discussion about the future. The future is where people can abandon their immediate turf interests and think about new possibilities, new constituencies, things that may be “unthinkable” today. The future is often a “safe place,” maybe the only safe place for highly charged discussions. It is also a place where people can glean a bit from each other’s thinking, unpack each other’s assumptions, and start to build shared understanding, if not compromise.
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People must see themselves as actors in the future. To do that, the abstract future must be made proximate and tangible.
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Our present experiences and environments, including our physical surroundings, influence how we think. They are the filters on our imagination. And on a daily basis we are surrounded mostly by artifacts from the present or the past — buildings, streets, roads, infrastructure that was built decades, sometimes centuries ago. There is rarely anything in our physical environment and day-to-day interactions that gives us tangible and actionable signs of potential futures. For most people, the future is just not a part of their daily experience.
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People need to have a sense of urgent optimism. The future can inspire wonder, awe, and hope.
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Awe, unlike happiness or contentment, is that rare feeling we get when we are in the presence of something vast or great."

Trechos retirados de "The Future as a Way of Life: Alvin Toffler’s Unfinished Business"

Segmentação

"the management of the customer asset can be organized on a customer portfolio level. In the customer portfolio approach each customer is assessed in terms of its value capture contribution. Based on this information, customers are divided into customer portfolios and the customer asset management is designed based on portfolio-level concepts.
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In the proposed framework, each customer is initially assessed in terms of its contribution to value capture, which is measured with economic profit. Based on this information, the customer base of a firm is divided into customer portfolios. Differentiated customer management concepts are then created for each portfolio, with the aim of increasing the total economic profit generation in all customer portfolios. We define customer management concepts as portfolio-specific offerings, which outline both the products and services offered to the customers, as well as the target service level and channels to be used. Thus, the customer management concepts are not limited to any functional domain – and therefore these concepts should be managed cross-functionally. Finally, the customer portfolios’ contribution to the firm-level value capture is assessed, which provides the feedback-loop to individual customer level value capture assessments and portfolio creation.
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The cumulative economic profit contribution analysis is relatively simple: the economic profit contribution of each customer is calculated and customers are ranked in a descending order, placing the customer yielding the largest economic profit for the firm first to the graph, then the second most profitable customer and so forth. The economic profit generated by each customer is added to the cumulative economic profit buildup of the previous customers on the chart in such a way that the graphical illustration ends with the customer yielding the lowest economic profit
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Based on the analysis, three customer portfolios were created and the financial performance of each portfolio was analysed. After this, differentiated customer management concepts were created for each portfolio

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firm should pursue slightly different tactics in each portfolio in order to increase the overall value capture. For portfolio A the firm created a customer management concept called “margin and cash flow maintenance”. The main objective of this concept was to increase the margin and cash flow available from these large-volume customer relationships that already created a considerable positive economic profit. Portfolio B consisted of a large number of small business volume relationships that each individually had an economic profit contribution close to zero. Based on these characteristics, the firm created a customer management concept termed “risk management” for portfolio B. Its objective was to reduce the overall business risks by reducing the interdependencies in the customer base and by using the small-volume customer relationships as a buffer against business cycle variations. For portfolio C, the firm developed a customer management concept termed “capacity optimization”, the objective of which was to use the negative economic profit generating, but large-volume customer relationships to optimize the capacity utilization of the production facilities, thus reducing the average cost level of operations by reducing fixed and capital costs per production unit. The proposed three customer management concepts – i.e. “margin and cash flow maintenance”, “risk management”, and “capacity optimization” – affected directly or indirectly with the main levers of increasing economic profit: increasing operating profit, reducing capital employed, and reducing the weighted average cost of capital."

Trechos retirados de "Management of customer assets for increased value capture in business markets", Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014