How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system? (Part I)

ISO 9001:2015 mentions "strategic direction" in clauses 4.1, 5.1.1b), 5.2.1 a) and 9.3.1.

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

ISO 9000:2015 defines strategy as "plan to achieve a long-term or overall objective". Also, ISO 9000:2015 defines policy as "intentions and direction of an organization as formally expressed by its top management".

Not very helpful.

If we think on an abstract ladder we will get:

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

What is an organization?
An organization can be viewed as a set of interrelated processes:

Where C's are customers at different stages of their relationship with an organization as set of interrelated processes (P).

If we choose an economic sector and compare performance among organizations we will see a lot of variability. There is more variability among organization within the same economic sector than between economic sectors:

So, same economic sector, same country, same rules, same people, ... what is different?

Something inside the organizations: strategy.

Let us make a comparison with sports.
When I was a small boy I watched in TV the Olympics at Munich in 1972. I remember this champion, Vasily Alexeyev:

Look into his body, a system prepared to compete and win.

Then came the 80's and there was a champion in athletics, Carl Lewis:

Look into his body, a system prepared to compete and win. A system very different from Vasily's.

Each sport requires a different set of skills, requires a different kind of body. Even in the same sport, like running, 100 m champions are different from 10 000 m champions.

What happens when an athlete wants to be good at everything?
Let us go again to the Olympics and to Montreal 1976.

Bruce Jenner won the gold medal in the decathlon, setting a world record. Bruce was a generalist among generalists and that year he was the best. For example:

• He run the 100 m in 10.94 seconds
• He pushed the shot in shot put at 15.35 m
• He threw the javelin at 68.52 m

When you're a generalist competing with other generalist the competition works at a certain level.

In the same Olympics there were specialists running 100 m, pushing the shot or throwing the javelin and the gold medalists had this performance

• Hasely Crawford  run the 100 m in 10.06 seconds
• Udo Bayer pushed the shot in shot put at 21.05 m
• Miklós Némete threw the javelin at 94.58 m

Bruce Jenner, a champion among generalists wouldn't had a chance against the specialists (Valery Borzov was bronze medal at 100 m with 10.14 seconds)

I believe that in every economic sector we are seeing more and more specialists, salami slicers. Organizations that don't pretend to win, to serve all kinds of customers. They pick one niche, one tribe and they become specialists in serving them, generalists have no chance.

Picking a strategic direction is deciding to be a specialist, is deciding whom and where to serve. It makes no sense speaking about process benchmarking in general. Will an organization compare its processes with another organization that serves different customers from a different segment and with different priorities and expectations?

According to your organization's strategic direction the quality management system can be like Vasily Alexeyev or Carl Lewis or ... 

Part II will be about different kinds of customers.

Part III will be about interested parties and ecosystems.

Mudar e anichar!

Recuar a 2006:

"Se existem empresas no mercado com vantagens competitivas, os autores perguntam: “Quantas?” Uma ou mais?
E se a nossa empresa não goza de uma vantagem competitiva, ao contrário de outras, os autores são extremamente pragmáticos: “A sua empresa é uma formiga: saia quanto antes, saia com estilo”
A imagem da formiga está relacionada com o que acontece num piquenique, quando as formigas invadem o espaço dos humanos, são esmagadas!"

Foi deste texto e do seu esquema pragmático que me lembrei ao ler:

"Por que vocês mudaram para ingredientes funcionais?
WVE: Estávamos a trabalhar com café e cacau e eu não gostava da negociação. O mercado tinha mudado de tal forma que ou se faz em larga escala, como a Cargill faz, ou não se faz. Caso contrário, fica-se preso em algum lugar. Precisávamos de fazer outra coisa e eu pensava realmente em algo que precisasse de mais conhecimento, para que a entrada de novatos não fosse fácil. E alimentos funcionais encaixam-se muito bem. Eu estava fazer o trabalho no Japão, vi suplementos em lojas e pensei que isso era algo realmente novo."

 Perceber que a escala domina quando se trabalha com commodities e que se se é uma formiga o melhor é sair enquanto se tem possibilidade.
Procurar uma alternativa com mais valor acrescentado e mais barreiras à entrada: anichar!

Texto retirado de "Como uma empresa de 357 anos se reinventou no século XXI"

Curiosidade do dia

Isto é Portugal: limpinho, limpinho, limpinho.

"O sistema de aquecimento, ventilação e ar condicionado (AVAC) da Câmara de Guimarães está sem funcionar praticamente desde que foi instalado, em 2010, porque consome muita energia. O equipamento é um dos mais luxuosos do país e o JN conseguiu ter acesso à ata da deliberação da compra, que mostra que o preço final foi de 813 mil e 400 euros, mais IVA, o que dá um total de um milhão de euros.
.
É uma verba gasta pelo erário público que raramente teve utilidade, pois o sistema apenas foi ligado algumas vezes desde que acabou de ser colocado, em 2010."

Portugal é esta fixação na próxima jogada sem pensar nas consequências das decisões que se tomam.

Por isso, quando o pau nos bate nas costas culpamos os alemães, ou o Passos, pelos nossos males.

Por isso, não mudamos de vida e voltamos a repetir como no filme Groundhog Day.

Já agora, contaram-me casos deste tipo com as escolas renovadas pela Parque Escolar: gastos com utilidades antes e depois.

Trecho retirado de "Ar condicionado de luxo da Câmara de Guimarães desligado para poupar"

Mais qualidade para lucrar mais

Os meus amigos da Cascata de Números desafiaram-me para a falar sobre Qualidade.

O meu ângulo de abordagem será o da: mais qualidade para lucrar mais.

Subir na escala de valor

Acho que muita gente se esquece disto "Why Gross Profit Is More Important Than Revenue":

"I’ve started encouraging the companies I’m involved in to focus on Gross Profit and the growth rate associated with their Gross Profit, rather than Revenue. Try the exercise and see how you compare to the companies you think you should compare to. And think about how much more value you could be creating with the same Revenue number but a higher Gross Margin percentage …"

"Most thinking stops at stage one"

Há anos que uso a metáfora do jogador amador de bilhar que só pensa na próxima jogada sem medir as consequências do que defende nas jogadas seguintes. Sim, karma is a bitch!

"When I was an undergraduate studying economics under Professor Arthur Smithies of Harvard, he asked me in class one day what policy I favored on a particular issue of the times. Since I had strong feelings on that issue, I proceeded to answer him with enthusiasm, explaining what beneficial consequences I expected from the policy I advocated.
"And then what will happen?" he asked.
The question caught me off guard. However, as I thought about it, it became clear that the situation I described would lead to other economic consequences, which I then began to consider and to spell out.
"And what will happen after that?" Professor Smithies asked.
As I analyzed how the further economic reactions to the policy would unfold, I began to realize that these reactions would lead to consequences much less desirable than those at the first stage, and I began to waver somewhat.
"And then what will happen?" Smithies persisted.
By now I was beginning to see that the economic reverberations of the policy I advocated were likely to be pretty disastrous—and, in fact, much worse than the initial situation that it was designed to improve.
Simple as this little exercise may sound, it goes further than most economic discussions about policies on a wide range of issues. Most thinking stops at stage one. In recent years, former economic advisers to presidents of the United States—from both political parties—have commented publicly on how little thinking ahead about economic consequences went into decisions made at the highest level."

Trecho retirado de " Applied Economics - Thinking Beyond Stage One" de Thomas Sowell.

Exportações YTD

Os resultados das exportações em Maio de 2019 pintam um quadro mais alegre que o de Abril.

Recordo que estes gráficos comparam valores homólogos mensais, são por isso mais voláteis.

Olhando para os items que acompanho há anos:

Nas imagens comparo meses homólogos. Interessante como isto compara bem com os relatos que apanho sobre o calçado. Começo de ano muito difícil, sócio-estado sempre ávido de cobrar, levou ao encerramento de muitas pequenas empresas. Agora, a aproximar-se o pico de produção para Inverno, não há capacidade de produção suficiente.

No quadro seguinte comparo valores acumulados:

Impressionante a ascensão das Aeronaves e da Óptica e o desempenho dos Automóveis.

Já agora relativamente ao mundo da moda, uma melhoria do panorama:

Tail risks can screw you (parte II)

Parte I.

O D. Pedro IV comentou:

"Disclaimer: não conheço o caso em concreto. Mas há um padrão que se tem.vindo a repetir....
.
- "Mas porque é que não têm lojas? Porque é que não vendem on-line? Olhe que o mercado está a mudar muito e não podem ficar de fora."
À resposta:
- "porque somos fabricantes e queremos foco completo e especialização nisso"
As pessoas olham com verdadeira desilusão. Senti isso várias vezes. O mundo está cheio de Ícaros, ou se preferirmos de exemplos do princípio de Peter que nos impele sempre a avançar até que saímos da nossa área de experiência e core business.
Exagerando: a necessidade (quase obrigação) de sair da zona de conforto está overrated!"

Por que usei a foto na parte I?

Demasiada gente fica seduzida com o glamour, com o lado solar, e não sabe, ou desvaloriza o sofrimento, o risco, ou o lado lunar.

O comentário avança duas linhas de pensamento. A primeira é acerca da essência da estratégia, a segunda acerca do nível de risco.

1. A essência da estratégia
A essência da estratégia é ser capaz de dizer não. Recordo sempre a lição de Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

O que não vamos fazer? Quem não vamos servir?
Sem escolher dizer não a certas coisas, não se pode ser excelente a outras, fica-se stuck-in-the-middle.

No texto "Quando falta mão de obra (parte II)" citei:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Entre crescer pelo volume ou crescer pelo preço unitário (ou seja, pelo valor acrescentado) não deveria ser um dilema para uma PME. No entanto, quase sempre a pressão pelo crescimento leva a dizer sim a mais coisas do que deviam ser aprovadas. E uma organização começa a dispersar-se, começa a espalhar os recursos escassos por fatias de pão cada vez maiores.

2. Até onde arriscar?
Em princípio parece não haver uma resposta única a esta pergunta. Cada um arrisca até onde a sua paixão pelo risco o leva. No entanto, em Antifrágil Nassim Taleb dá uma pista infalível. Seguir o exemplo dos estóicos:

"combines an aggressive stance toward upside opportunities with a healthy paranoia about large negative outcomes"

Nunca arriscar a casa. Só arriscar até ao limite em que se tudo for perdido, a vida pode continuar. Ou seja:

"Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

Deixa-me arriscar, tenho aqui uma possibilidade fantástica de ganhar uma boa maquia, só tenho de jogar uma vez na roleta russa...

Outro factor a alterar a paisagem competitiva

Um tema que tem aparecido recorrentemente na minha lista de leituras nos últimos meses, a explosão da venda de artigos em segunda-mão:

• StockX to Become First Billion-Dollar Sneaker Reseller
• Why Teens Are Selling Clothes Out of Their Closets

Outro factor a alterar a paisagem competitiva que mexe com o mundo das PME exportadoras.

Tail risks can screw you up

A propósito de "Eureka em PER com dívidas de 22 milhões a 622 credores" como não recordar da parte II:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Para contextualizar: "De Vizela para o mundo" e "A atracção das marcas".

Primeiro um disclaimer: as pessoas da Eureka têm o meu respeito porque são gente com skin-in-the-game, são gente que fazem o que cada vez é mais difícil e arriscado, põem o pescoço no cepo e ao fazê-lo criam emprego.

Qual poderá ser o seu erro?

Added a section to explain that Goldman Sachs survived for 149 years by explicitly avoiding SOME tail risks and taking a lot of other risks. pic.twitter.com/Qk2f7GG6Ai

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) May 2, 2018

E recordo de "Jouer Sa Peau" de Nassim Taleb:

"On peu aimer le risque tout en nourrissant une aversion profonde pour la ruine.
L' asymétrie central de la vie est la suivante:
Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

A atracção pelo crescimento rápido pode levar ao tail risk de tudo perder.

Um bálsamo para a alma

A propósito do livro:

Fiquei tão, mas tão contente com este comentário:

Ok, é claro que qualquer autor fica satisfeito com um com um comentário positivo, mas receber um comentário que vai directamente ao âmago, ao propósito do livro, à intenção que se tinha quando se começou a escrever é um tremendo bálsamo para a alma.

Quando falta mão de obra (parte II)

Parte I.

“Often, in the pursuit of growth, companies or founders have to battle ... “the Beast.” A company focused on growth often puts into place complicated systems to handle exponential volume and scale, which require more resources (human and financial) to manage, which then require more complex systems to manage the increased resources, and so on and so on. [Moi ici: Recordar a malta da Junqueira]
...
In “killing her own Kraken,” as she put it, she began to radically simplify. Her strategy shifted from “broadcasting light . . . to as many people as possible” to “broadcasting light . . . to the people with eyes to see it.” Not focusing on growth and scale, she believes, was the best way to remove the Beast from her company of one and return her focus to the people who were already paying attention to her work. She likens her decision to stop trying to reach infinitely more people through paid channels to feeding only those people who show up for dinner—the ones who naturally or organically find her work through word of mouth or who are hanging out where her business hangs out. The fact is that she still has hundreds of thousands of ravenous fans showing up for “dinner.
...
Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary.
...
When you feel like you have to start out competing with the largest player in the market, you end up chasing your competitor’s growth instead of bettering your own offering. Sometimes finding and working with a single customer, then adding another, and then another, is a very useful and solid way to begin. And sometimes that can even be the end goal—one where your focus is on the relationship and the paid work at hand. Sometimes the best plan is focused on your current customers’ success, not on chasing leads and growth.
...
Instead of scaling production, she focused on raising her prices higher and higher until the demand leveled off to where she could handle orders. She focused on creating an amazing product that was better than the competition—mass-produced snow globes—and was able to charge a huge premium for her work. Because she focused on making the best product, not the most scalable product, she grew her profits quickly without scaling production, which would have also scaled complexity and expenses.
...
When you focus on doing business and serving customers in better and better ways, your company of one can end up profiting more from the same amount of work because you can raise the prices until your demand flattens out to where you can handle it.”

Ainda há dias um empresário contava-me, para meu espanto, que andava a desenvolver um produto low-cost... para juntar à gama de produtos existentes. Mais complexidade, mais incoerências internas,  mais risco, mais vendas para ganhar cada vez menos.

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

"where uncertainty avoidance is high"

“A ... cultural dimension that makes a difference when it comes to questions is “uncertainty avoidance,” or the degree to which members of a society feel stressed by ambiguity, unstructured situations, and the prospect of an unknown future. In cultures where uncertainty avoidance is high, people are comfortable with strict behavioral codes, laws, and rules. There is “disapproval of deviant opinions, and a belief [that] ‘there can only be one Truth and we have it.’” Among the observable differences on this dimension, Hofstede points to schools in which teachers can say “I don’t know” versus schools where teachers are “supposed to have all the answers.” Again, it is easy to see how these cultural differences would translate to very different propensities to ask thought-provoking questions.”

Trecho retirado de “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen

Quando falta mão de obra (parte I)

Estive a analisar um inquérito feito a cerca de 20 empresas em 4 concelhos de Trás-os-Montes e a resposta mais comum à pergunta "Quais os problemas que têm internamente?" foi: Falta de mão de obra.

O que tenho escrito por aqui sobre como crescer quando falta mão-de-obra?

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III; e
• Parte IV

Relacionar:

“his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. Implementation, he’s found, is the key to retaining his customers and persuading them to keep buying—that is, if they’re using what he makes, they see successes in their own business and then keep buying more from him.
...
This goal feels very counterintuitive to what we’re taught about business and success. Society says that business goals should focus on ever-increasing profit and that, as profit increases, so should everything else—more employees, more expenses, more growth. But like many others, Sean feels that the opposite is true—that success can be personally defined, and that while profit and sustainability are absolutely important to a business, they aren’t the only driving forces, metrics, or factors in business success.
...
He believes that companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger. His approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited.
...
When businesses require endless growth to turn a profit, it can be difficult to keep up with increasingly higher targets. Whereas, if a business turns a good profit at its current size, then growth can be a choice, made when it makes sense to succeed, and not a requirement for success.”

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Continua.

É isto!

Great provocation when you’re knee deep in user stories and feature planning. Are you upgrading your users or your product? https://t.co/eYdOCYFBlO by @alanklement pic.twitter.com/dqm5LBKQIN

— bruce hardy (@bruce_hardy) July 7, 2019

É isto!

Quando o propósito é subir na escala de valor, ou aumentar preços, ou fugir da concorrência pelo preço mais baixo, o caminho passa pelo upgrade dos clientes-alvo.

Aqui, upgrade dos clientes-alvo não quer dizer necessariamente uma mudança de clientes-alvo (também pode ser, como no caso das tábuas de madeira, ou nas colchas de linho, ou nos tecidos de burel). Aqui, por upgrade dos clientes-alvo entenda-se sobretudo o esforço de ajudar, de colaborar no esforço daqueles clientes-alvo que precisam de algo mais, ou porque a solução actual não é perfeita, ou porque eles aspiram a algo mais, porque eles querem passar, eles próprios, para um próximo nível. 

"Listen to them now about their priorities and values"

O artigo "The World in 2030: Nine Megatrends to Watch" termina assim:

"Listen to the next generation. By 2030, the leading edge of millennials will be nearing 50, and they and Gen Z will make up the vast majority of the workforce. Listen to them now about their priorities and values."

O que é viver num país em que a dívida aumenta todos os anos?

É viver num país que privilegia a geração actual, e atira para as costas das gerações futuras o fardo de ter de pagar as suas contas, ao mesmo tempo que só terão um resto para viverem as suas próprias vidas.

Há qualquer coisa de irónico, de provocador em "Listen to them now about their priorities and values". Sim, façamos de conta que os ouvimos, mas carreguemos-lhes o jugo mais e mais, mas limitemos-lhes as opções mais e mais.

Isto não é exclusivo desta geração actual já vem detrás, mas parece uma bola de neve que vai crescendo.

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Uma caldeirada de emoções (parte x)

De ontem.

Agora leio "Quebra na indústria alemã sugere que retoma é uma miragem":

"Os fabricantes de bens intermédios viram as encomendas descerem 1,5% e os bens de capital (como maquinaria pesada) perderam 2,8%. Já em Abril, a comparação homóloga mostrava uma indústria em crise: nesse mês, a quebra face a 2018 era de 5,3%.
.
Alguns analistas dizem que este comportamento mostra os danos que a guerra comercial entre EUA e China pode provocar à economia mundial. Carsten Brzeski, do banco ING, diz que as novidades germânicas são “devastadoras”. “Começámos a perder o nosso optimismo”, reage este analista, lembrando que Março e Abril até tinham sido meses com variações positivas (ainda que muito pequenas). Porém, “combinando os dados de Maio com os dados de Junho do mercado de trabalho, que registou a mais fraca prestação desde 2002, e os dados desanimadores do retalho, a economia alemã fecha desta forma uma semana para esquecer. O factor medo regressou”, sustenta Brzeski."

Em que medida estes sintomas estão a ser incorporados na reflexão sobre o curto-médio prazo da sua empresa?


BTW ontem ouvi o líder do maior partido da oposição prometer o corte de impostos com base no crescimento da economia, ou seja sem cortes na despesa. Hoje ouvi na rádio que as previsões de crescimento da economia no programa eleitoral do partido do governo são mais optimistas que as do governo. Só fragilistas por todo o lado.

Uma caldeirada de emoções

Recentemente em "Vantagens comparativas" escrevi:

• "Trump (quando tiverem tempo leiam bem este artigo "What’s Your 'Plan B' for Made in China?" é longo, mas vale bem a pena o investimento. E já agora, depois leiam "Equilibrium Americanum")"

É impressionante como o tema está em ebulição permanente. Agora é "Vietnam's apparel sector fears cost surge as tech giants move in":

"Major apparel makers are halting or slowing their expansion in Vietnam amid worries that the trade war will indirectly push up labor costs as tech giants like Apple seek to shift production out of China.
...
"More and more companies come to Vietnam ... In the foreseeable future, we do foresee a shortage of labors and even fierce competitions in hiring staff there," Makalot Chairman and CEO Frank Chou told the Nikkei Asian Review. For the apparel industry specifically, the best time to invest in Vietnam may have passed, Chou said, and companies will have to adjust to a tougher environment.
...
the minimum wage in Vietnam has risen over the last 10 years from 1 million Vietnamese dong ($43) a month to 4.18 million dong per month in 2019, according to the government, although this is still lower than China. The Vietnamese government also requires all manufacturers to raise wages by more than 10% each year.
...
"Companies in traditional industries will be squeezed as tech companies are also heading to Vietnam," said Karen Ma, an analyst specializing in emerging markets at Hsinchu-based Industrial Technology Research Institute. "Meanwhile, the cost of expansion there will definitely become much more expansive. ... Most of these existing players in the textile and footwear industry will face a dilemma: Where should they go if they are leaving Vietnam? Currently, there are not many choices for them left in the region as Laos and Indonesia have not yet reached Vietnam's level in terms of infrastructure and quality of the workforce.""

Recordar o banhista gordo "O banhista gordo e o low-cost"

"Forget competing on price"

"Reconsider your customers if they are too price focused
.
If you have customers who are constantly haggling with you over price, the problem may not be with your services. It may be with their ability to afford you. Remember that you aren’t responsible for ensuring that your prices match every budget out there. Find clients who are prepared to pay for your services at the rates you are worth.
.
Forget competing on price. You’ll just look desperate for clients. Instead, focus on competing on the basis of the value and skills you bring to the game. That’s the best way to stand out."

Trecho retirado de "Never Compete On Price. Here Are 5 Things To Compete On Instead."

Não é impunemente

Bom para reflexão:

"Millennials particularly tend to distrust the government (82%), the press (88%), and financial institutions and corporations (86%). The belief that big is bad is directly correlated to why long-established products and services are suspect compared to start-ups and innovators, and the opinions of online strangers are more persuasive than corporate endorsements."

A instituição que mais desconfiança gera é a imprensa.

Sinal dos tempos.

Não é impunemente que se mata o D. Ximenes Belo pelo menos 3 vezes.

Trecho retirado de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever"

Félix, Champalimaud, o papel da Altice e o share da Antena 1

Hoje, como tenho de estar numa empresa só a meio da manhã, resolvi fazer uma corrida de 10 km na marginal das praias de Vila Nova de Gaia.

8h00 - A certa altura ouço uma notícia passada a correr sobre um ataque informático à Fundação Champalimaud. O tema mereceu 30 ou 40 segundos, e a Antena 1 limitou-se a ler uma espécie de comunicado lacónico das relações públicas da Fundação:
- Foram alvo de um ataque [Moi ici: Foram alvo de um ataque ou foram vítimas de um ataque?]
- Não cederam aos hackers e ajudados pela Altice retomaram as operações [Moi ici: Ajudados pela Altice como? Terá sido por terem um serviço de backups nos servidores da Altice? Terá sido por a Altice ter poderes mágicos?]
- Nenhum informação sobre os pacientes foi comprometida [Moi ici: Como podem garantir isso se não foram capaz de prevenir o ataque? Já tiveram tempo para fazer a autópsia ao ocorrido para concluir isso com segurança?]

Tantas perguntas sem resposta, mas a Antena 1 também deve estar em contenção de custos. Não têm dinheiro para investigação e põem as jarras, tipo Sena Santos, a fazerem programas tipo-Goucha sobre o 4 de Julho nos Estados Unidos.

Entretanto, depois do noticiário, ou ainda durante o noticiário, a Antena 1, rádio sem publicidade e paga pelos saxões, recebe o comentador desportivo José Nunes para, pela milésima vez, perorar sobre a ida de João Félix para o Atlético de Madrid.

Pena que uma rádio que não precisa de andar a correr atrás de ratings e sharing não tenha pensamento estratégico.

Quantos ataques informáticos há por ano em Portugal?
Porque ocorrem?
Quais são as suas consequências?
Quanto podem custar?
O que pode ser feito para proteger as redes informáticas?
Qual o papel de cada um?

Lealdade, relações humanas e automatização

A propósito de:

"What Killed Brand Loyalty?
.
Consumers are not inclined to be loyal to brands as they once were because the underlying value of loyalty itself is no longer particularly relevant. In the old world, loyalty was good and something we aspired to give and receive across all aspects of life . . . with friends, family, employers, dentists, doctors, bankers, and maybe even the federal government. But generational experiences have made sticking with “tried and true” a sucker bet. Loyalty means remaining the same. Not exploring alternatives. Putting your head in the sand and maybe even missing a beach party."

Verdade! Quando as marcas são as primeiras a sofrer da doença anglo-saxónica, são as primeiras a tratar os consumidores como plancton, são as primeiras a querer automatizar tudo.

Quando as marcas desenvolvem relações humanas acredito que a lealdade ainda possa ter algum valor.

BTW, "Fidelizar o shopper infiel: realidade ou mito?" - tratar o potencial cliente por "shopper" é talvez um sintoma do porque faz sentido não ter lealdade a uma marca.

Trecho retirado de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever"

"companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger"

“Sean feels that his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. Implementation, he’s found, is the key to retaining his customers and persuading them to keep buying—that is, if they’re using what he makes, they see successes in their own business and then keep buying more from him.
.
Sean is only interested in reaching his target limit. This goal feels very counterintuitive to what we’re taught about business and success. Society says that business goals should focus on ever-increasing profit and that, as profit increases, so should everything else—more employees, more expenses, more growth. But like many others, Sean feels that the opposite is true—that success can be personally defined, and that while profit and sustainability are absolutely important to a business, they aren’t the only driving forces, metrics, or factors in business success.
...
Sean sees lots of people in the online education world focusing their time entirely on marketing, but his focus is on making his products better for his existing audience. He works to get more and better results for his existing customers, who in turn continue to buy from him, both established products and new products as he releases them.
...
Sean sees lots of people in the online education world focusing their time entirely on marketing, but his focus is on making his products better for his existing audience. He works to get more and better results for his existing customers, who in turn continue to buy from him, both established products and new products as he releases them
...
He believes that companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger. His approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited. Ricardo works at determining the size at which each company he manages can enjoy worldwide competitive advantages and then stop growth from there in order to turn the focus away from getting bigger and toward getting better instead.”

Excerto de: Paul Jarvis. “Company of One”. Apple Books.

"how that strategy fit in their world"

"You might have the most compelling vision for your organization, but if you can’t get it out of your head and get others to see it and believe in it, it might as well not even exist.
.
Just because the strategy makes sense to you doesn’t mean it will take only an instant for others to see it like you do. [Moi ici: Recordar "Para assentar ideias"] We often think that others think as we do, that others see the world as we do, but it’s more likely that there’s a lot of ground to cover between their perspective and yours. Employees come to their jobs with their own context, and it’s the leader’s job to help them understand the collective context, including how you see the marketplace today, and how that led to your strategy. [Moi ici: Na última conversa oxigenadora o meu colega usou o termo: entrar no mundo do outro. Se alguém quer que um dado objectivo da empresa seja assumido por um trabalhador, tem de se fazer um trabalho que passe por uma ida ao mundo do trabalhador e traduzir esse objectivo em algo que responda à pergunta: o que é que eu ganho com isto? "O que eu ganho com isto" não é quase sempre dinheiro, mas uma razão para justificar qualquer mudança]
...
According to our research, a majority of employees globally don’t understand their company’s strategy and, as a consequence, how they fit in. [Moi ici: Pergunta sincera - será "how they fit in" ou não será antes "how that strategy fit in their world"?. O que apreciei neste filme de 2008 (obrigado Eduardo) foi a viagem para levar a motivação ao mundo de cada um]"

Trechos retirados de "6 Steps to Help Your Employees Understand Your Strategy"

A doença anglo-saxónica

Há dias escrevi:

Hoje leio e pasmo com a doença, com a paranóia anglo-saxónica do eficientismo "Boeing’s 737 Max Software Outsourced to $9-an-Hour Engineers":

"It remains the mystery at the heart of Boeing Co.’s 737 Max crisis: how a company renowned for meticulous design made seemingly basic software mistakes leading to a pair of deadly crashes. Longtime Boeing engineers say the effort was complicated by a push to outsource work to lower-paid contractors.
.
The Max software -- plagued by issues that could keep the planes grounded months longer after U.S. regulators this week revealed a new flaw -- was developed at a time Boeing was laying off experienced engineers and pressing suppliers to cut costs.
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Increasingly, the iconic American planemaker and its subcontractors have relied on temporary workers making as little as $9 an hour to develop and test software, often from countries lacking a deep background in aerospace -- notably India."

Ou:

"“Boeing was doing all kinds of things, everything you can imagine, to reduce cost, including moving work from Puget Sound, because we’d become very expensive here,” said Rick Ludtke, a former Boeing flight controls engineer laid off in 2017. “All that’s very understandable if you think of it from a business perspective. Slowly over time it appears that’s eroded the ability for Puget Sound designers to design.”
...
Boeing has also expanded a design center in Moscow. At a meeting with a chief 787 engineer in 2008, one staffer complained about sending drawings back to a team in Russia 18 times before they understood that the smoke detectors needed to be connected to the electrical system,
...
U.S.-based avionics companies in particular moved aggressively, shifting more than 30% of their software engineering offshore versus 10% for European-based firms in recent years, said Hilderman, an avionics safety consultant with three decades of experience whose recent clients include most of the major Boeing suppliers.
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With a strong dollar, a big part of the attraction was price. Engineers in India made around $5 an hour; it’s now $9 or $10, compared with $35 to $40 for those in the U.S. on an H1B visa, he said. But he’d tell clients the cheaper hourly wage equated to more like $80 because of the need for supervision, and he said his firm won back some business to fix mistakes."

En vez de adoptarem o Evangelho do Valor, em vez de trabalharem o numerador da equação da produtividade, continuam na race-to-the-bottom.

Em vez de trabalharem para poderem aumentar preços num mercado competitivo, continuam unifocados na redução dos custos.

Em vez de trabalharem para fazerem emergir a concorrência imperfeita, continuam prisioneiros da concorrência perfeita.

Estratégia, contexto e resultados

“Success is driven by the combination of the strategy and the context.

The strategy interacts with the context of the organisation to produce outcomes.
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As the context changes, the interactions between strategy and context will necessarily change, as will the outcomes. Therefore, we should expect that changes in context that are not matched by appropriate changes to the organisation and possibly to the selection of a different strategy are likely to result in inferior outcomes. ”

Trechos retirados de “What's Your Competitive Advantage?” de Paul Raspin.

E para quem trabalha Centeno?

A propósito de "Bastonário dos Médicos lamenta que esteja um país inteiro a trabalhar para Centeno" sorrio e recordo:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Quando eu era miúdo, ainda na década de 60 do século passado, dava na televisão uma série sobre as aventuras de Robin dos Bosques na sua luta contra o malvado Principe João. A série fazia de João Sem Terra um malvado sempre em busca de riquezas pelo gozo de ser rico. Muitos anos depois percebi que os normandos andavam sempre em busca de mais impostos não por causa das paranóias do principe, mas para alimentar a estrutura de poder.

Interessante que um bastonário continua a crer que Centeno é uma espécie de principe João. Acaso estará Centeno a meter dinheiro ao bolso? Claro que não.

O que interessa ao bastonário é não dar a entender que Centeno está a trabalhar para ele e para os outros membros da estrutura de poder normando.

Até parece que é impunemente que se reduz o horário semanal de 40 para 35 horas para quem trabalha por turnos, até parece que é sem consequências que se fez o que se fez. E depois vêm-se queixar de que o país está a trabalhar para Centeno...

E para quem trabalha Centeno?

2009 versus 2019

"In 2009, I wrote: “Companies can no longer hide behind a veneer of a shiny branding campaign, because customers are one Google search away from the truth.”
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It’s more true today.
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In 2009, I wrote: “Trust agents have established themselves as being non-sales-oriented, non-high-pressure marketers. Instead, they are digital natives using the Web to be genuine and to humanize their business.”
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I would change this a bit. Sales isn’t bad. Bad sales are bad. A trust agent sells you something they believe will help you win the game you’re trying to win.
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In 2019, there’s something more. We are in an age of identity, where people want to be very specific about who they are, what matters to them, and they want to support only those companies that share their values. If you can buy the same kinds of products from multiple sources, why buy from a company you don’t respect? Or most importantly, who doesn’t see you?
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In 2009, I wrote: “Gaining the trust of another requires you be competent and reliable. It also requires you to leave someone with a positive emotional impression, which is something the Web has the potential to do quickly and well.”
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I think very few marketing departments held conversations about the trust equation (even though Maister and Green helped companies make millions on this detail alone). And I know that very few companies set about trying to humanize their brands to reach people.
...
In a 2017 study, Cone Communications found that 67% of people wanted to align with companies that shared their values, and that furthermore, most people wanted to align with companies who would move their values forward in some way.
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Identity matters to individuals more than ever before."

Trechos retirados de "10 Years After Trust Agents"

Um futuro melhor será construído, com sofrimento

@AllanMoura Caro Allan, há muito q de longe acompanho o namoro tóxico do Brasil com o proteccionismo http://t.co/VhFGdwU9ss.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 13, 2015

 

Ao longo dos anos, quando me lembro das previsões que fiz aqui em 2007, 2008 e 2009 acerca da economia portuguesa e europeia concluo que acertei em quase tudo. A grande excepção foi a intervenção do BCE com o QE.

Previ aqui a inversão do desemprego, enquanto os media ainda andavam a fazer capas afundados na variação homóloga. Previ aqui o sucesso do calçado e o regresso do têxtil quando tais previsões geravam sorrisos trocistas.

Acho um exercício saudável e instrutivo fazer previsões e, depois, confrontar o real com o previsto. Eventuais diferenças alertam-nos para o que descuramos. E, durante a viagem para o futuro, mantemos-nos alertas para novas informações que possam reforçar ou enfraquecer a nossa previsão.

Escrevo isto a propósito de "5 perguntas para entender o acordo “histórico” entre UE e Mercosul" e "Oito perguntas para entender melhor acordo entre Mercosul e União Europeia".

@pauloperes 2º Como pode o Brasil virar exportador a sério se é proteccionista em casa? 3/3

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 11, 2015

 

O que conheço da economia brasileira é o que resulta das tentativas das PMEs exportarem para esse país e encontrarem barreiras alfandegárias tremendas como existiam em Portugal em 1986.

Ainda teremos de saber em termos práticos qual o nível de abertura. É difícil acreditar numa abertura agrícola francesa ou numa abertura industrial brasileira. No entanto, será interessante que as PMEs portuguesas avaliem o nível de abertura proporcionado e as oportunidades potenciais.

Admitindo uma abertura real, as PMEs brasileiras que se cuidem. Sabem o que aconteceu em Portugal? 

Com a adesão à então CEE primeiro perdemos muitas empresas que competiam pela nata do mercado interno, porque foram incapazes de fazer frente a marcas mais caras, mas com mais poder afectivo/emocional. Depois, com a China perdemos as PMEs do preço baixo.

Portanto, não serão assim tão duras as cabeças:

Ainda andam nisto? Que cabeças duras. https://t.co/ANv4gO5cTx

— jcd (@jcaetanodias) June 30, 2019

 

É claro que há vida depois do acordo.

Só que não acontecerá de um dia para o outro, nem acontecerá com a maioria das empresas que existem hoje. Como costumo repetir aqui (Maliranta e Nassim Taleb) a maioria das empresas está tão presa ao passado que não consegue ver as oportunidades. Por isso, morrem. Um futuro melhor será construído por empresas novas, por gente sem modelos mentais castradores que as prendem ao passado. No entretanto, muita gente vai sofrer durante a transição.

Para reflexão

"If you find yourself using phrases like anyone who, then you don't know who your audience is. If you could sell to just one person, who would it be? That's right, one person or industry.
...
Here's something that's very important to know about niching: You don't have to stick with only one. Start with one and when and if the time is right, create a second silo. Choosing a niche is not as restrictive as you'd believe.
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Once you have a niche, you will have a better idea of where they hang out. What are the best social media platforms, the industry events, and associations they're associated with, and which people in your network are closely associated with them?
...
Once you find that amazing accountant, pay the money to have him or her calculate your cost of doing business, as well as your margins. You may be amazed at how many entrepreneurs have no idea where their money is going and what their margins are. I had a client who sold two different product types to two different industries but ran her numbers together. It wasn't until we began working together that she came to realize that one of her product lines was sucking up profits from the other. It didn't look that way on paper--until she separated the costs associated with running each side of the business. You may think you understand your numbers, but do you really?"

Trechos retirados de "Success is Hard Because You Overcomplicate It. Keep Your Strategy Simple with These 7 Questions"

Novos velhos, uma recordação

Há várias perspectivas pelas quais se pode analisar este artigo "This Founder Almost Shut Down Her Design Business After Year 1. Now It Has 400 Employees and a 9-Figure Revenue". Uma delas permite meter-me com os novos que são velhos e os velhos que são velhos.

Recordo Tão novos e já tão velhos ... (Outubro de 2011) e comparo com estes trechos do artigo:

"My investors didn't initially believe in the crowdsourcing aspect of the business, so I hedged my bets by also selling stationery from a collection of well-known stationery brands. I hired an intern and spent my evenings working on my passion: the crowdsourcing experiment. When we started posting the winners of our first crowdsourced-design challenge, sales started to slowly trickle in. And among the few orders we had, it wasn't the established brands that were selling, but rather the crowdsourced designs.
...
It became clear soon that this was a valuable, talented community. I realized that we had tapped into something a lot bigger. They could produce art and design work for many, many industries and businesses.
...
I really love the artists and the designers and I really wanted to bring their work to the world. Proving the point of American meritocracy to the establishment was a really interesting hypothesis that I wanted to see play out. Many of these artists and designers are transitioning from other careers like, for example, an Alaskan oil rig worker and a master plumber in New York. I would say probably 20 percent of the designers probably are fully making a living from Minted."

Outra das perspectivas de análise parte deste trecho:

"My investors didn't initially believe in the crowdsourcing aspect of the business, so I hedged my bets by also selling stationery from a collection of well-known stationery brands. I hired an intern and spent my evenings working on my passion: the crowdsourcing experiment. When we started posting the winners of our first crowdsourced-design challenge, sales started to slowly trickle in. And among the few orders we had, it wasn't the established brands that were selling, but rather the crowdsourced designs." 

Por que é que alguém há-de fazer a compra de uma marca conhecida numa loja online desconhecida? No entanto, as probabilidades melhoram quando uma loja desconhecida oferece algo diferente.

Vantagens comparativas

O amigo Aranha enviou-me este artigo bem interessante, "Confecções Lança estão a crescer 30% e investem 550 mil":

"A vida está a correr bem à Confecções Lança, que está a registar um crescimento de 30% nas vendas,
...
“Andamos sempre à procura de novos clientes. E o nosso produto tem melhorado muito. Além de que a entrega rápida e nas datas acordadas com os clientes é um dos mais importantes factores de fidelização e que ajudaram a construir a reputação de credibilidade da nossa empresa”,
...
A flexibilidade, que lhe permite fazer fatos por medida (que já atingiram um peso de 10% nas vendas) desde o início desta década, é uma das vantagens comparativas da Confecções Lança.  “As chaves do nosso sucesso? A qualidade do produto, ser confiável, resposta rápida, entrega nos prazos e flexibilidade”"

Isto temos escrito por aqui desde há mais de 13 ou 14 anos. Entretanto, parte desta vantagem está a ser comida pela Europa de Leste, Turquia, Marrocos, Tunisia, Etiópia, ... (recordar aqui, aqui e aqui, por exemplo).

Acrescento duas sugestões para este desempenho:

• descobrir o trabalho para nichos ("e de uniformes, em pequenas quantidades para o segmento alto, vestindo, por exemplo, os empregados do Ritz de Paris". Os nichos têm a vantagem de pagarem mais e terem custos de promoção muito mais baixos, além da focalização/especialização da produção e das mensagens)
• Trump (quando tiverem tempo leiam bem este artigo "What’s Your 'Plan B' for Made in China?" é longo, mas vale bem a pena o investimento. E já agora, depois leiam "Equilibrium Americanum")

"E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano"

Há dias escrevi no Twitter:

Uma das gulodices da minha mulher é chegar a casa e mergulhar pedaços de pão em azeite. Em frente a uma prateleira de n marcas de azeite premium dei comigo a rejeitar todas as que são do Alentejo, por causa do olival intensivo. Sorte para Trás-os-Montes e neste caso Sabrosa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 26, 2019

Logo vários comparsas apareceram com comentários e sugestões: juntar alho, ou juntar paprika, ou ...  (quando comentei com a minha mulher ela rejeitou e disse que só acrescenta, quando tem em casa, coentros).

Entretanto, hoje alguém apareceu e fez o seguinte comentário:

Mas qual é o problema do olival intensivo? (os de trás os montes são óptimos azeites, nada contra)

— CPF (@Cat_poppe) June 28, 2019

O diálogo que se seguiu foi este:

Você acha que os donos das terras as envenenam? E como é suposto continuarem a beneficiar delas daqui por uns anos? Duvido que consiga mudar a sua opinião, mas para quem quiser mais informacao: https://t.co/ckVnGp8MiS

— CPF (@Cat_poppe) June 28, 2019

E fui ler o texto recomendado "Comunicado conjunto da FAABA e Olivum: Desinformação prejudica a Agricultura no Alentejo e exemplos de boas práticas" e logo sublinhei um trecho:

"Há exemplos menos bons? Com certeza que os há. Qual a profissão que os não tem? Mas não temos dúvidas que esses exemplos menos bons são uma ínfima minoria e que em nada beliscam o tudo de bom que esta realidade tem trazido à Região."

É assim: quando eu fui à procura de um bom azeite para alimentar a gulodice dela, não me passou pela cabeça segregar o azeite alentejano. Entrei no corredor do azeite e procurei as diferentes marcas e garrafas de 0,5 litro: tinha da Vidigueira, tinha do Esporão, tinha de Moura, tinha de ... e quando me comecei a pressionar para fazer uma escolha, foi então que me lembrei da imagem dos pássaros mortos na Andaluzia pela apanha nocturna, das notícias sobre os químicos no Alentejo e sobre a destruição de património arqueológico para plantar amendoeiras intensivamente. Temas que referi em "Todos vão perder" e em "Optimista? Realista? Pessimista?"

E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão. Não posso comprar azeite do Alentejo. Tenho medo de estar a comprar uma marca que pratica o olival intensivo.

E volto ao texto sublinhado: "Há exemplos menos bons? Com certeza que os há. ... Mas não temos dúvidas que esses exemplos menos bons são uma ínfima minoria e que em nada beliscam o tudo de bom que esta realidade tem trazido à Região."

Este é o problema de "Todos vão perder" e que escrevi aqui pela primeira vez num artigo em 2009 sobre cortinas de PVC para banheira. Na impossibilidade de separar os bons dos menos bons, os clientes mais exigentes vão decidir: para não cometer o risco de apoiar o olival intensivo e as suas práticas rapaces - vou jogar pelo seguro e optar por um azeite transmontano. Confesso que não foi fácil encontrar um. Não tinha os códigos postais na cabeça e não sabia onde se localizavam algumas terras. Parei quando encontrei um nome conhecido: Sabrosa.

A minha sugestão para os que querem minimizar as perdas: arranjem uma certificação. Distingam-se, diferenciem-se!

BTW, no comunicado referido acima encontro uma frase que refiro aqui no blogue há muitos anos:

"Os agricultores são agentes com a dupla responsabilidade de produzir alimentos para todos, e a de preservar o meio ambiente onde atuam, no exercício da sua profissão."

Não! Os agricultores não são responsáveis por produzir alimentos para todos ponto. Os agricultores são responsáveis por dar uma vida melhor à sua família hoje e no futuro. E isso, num país pequeno, não passa por alimentar o mundo, passa por ser bem pago pelo que se produz colocando no mercado produtos que os clientes valorizam mais do que o granel.

Muitos agricultores preservam o meio ambiente onde actuam porque têm skin-in-the-game, são gente que espalha bosta na terra e têm netos que lhes vão suceder. No entanto, a Big Agro é outro modelo de negócio: deitam abaixo o pau do circo e levam a tenda para outro lado, como gafanhotos.

Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe (parte II)

Parte I.

Há anos ouvi no canal História uma frase que nunca mais esqueci:

- O império romano durou centenas e centenas de anos porque os romanos não tinham ideologia, eram muito pragmáticos.

Há cerca de 7 anos escrevi o postal "Agora é que vão começar as decisões políticas" a propósito de uma frase de Rui Rio com a qual não concordava. Segundo ele, quando não há dinheiro não pode haver política só gestão. Para mim é exactamente o contrário, quando não há recursos suficientes é que faz mais sentido haver opções, decisões, escolhas políticas.

Há dias Joaquim Aguiar publicou no JdN um texto que se ajusta a isto como uma luva, "A arte do possível":

"A ideia de que "a política é a arte do possível" foi expressa por Bismarck em 1867
...
A arte do possível é a capacidade para identificar o possível, para depois estabelecer as estratégias que permitam a concretização desse possível que se identificou. E se esta segunda leitura serve para que quem exerce o poder saiba realizar o que anuncia, também serve para avaliar quem exerce o poder em função do que for a sua capacidade para identificar o possível. Por isso mesmo, também serve para denunciar os que, no exercício do poder ou na campanha para a conquista do poder, não sabem distinguir entre o impossível e o possível. Os que não sabem separar o impossível do possível condenam-se ao destino de Ícaro, que vê o calor do Sol derreter a cera do mel das abelhas com que colou as penas de pássaros para fazer as asas que lhe permitiram sair do labirinto em que estava preso."

Também podemos ouvir Joaquim Aguiar a desenvolver o tema nos primeiros 4 minutos daqui.

Estamos cheios de políticos que prometem o impossível porque não sabem separar uma coisa da outra, e ainda têm o apoio da comunicação social nessa loucura.

Cardiologia hospital de Gaia, o caos!!! pic.twitter.com/QqYbkPU6qw

— Nuno Pereira (@Nuno30) June 27, 2019

Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe

Há quase 10 anos colaborei num projecto balanced scorecard com os serviços de transporte colectivos de uma câmara municipal (de uma cidade de entre o top 10 em número de habitantes no país). O meu contacto mais próximo na organização não escondia duas coisas: a sua militância no Partido Socialista por um lado, e a sua avaliação muito negativa em relação a uma medida do anterior primeiro ministro António Guterres, a da redução da semana laboral na função pública de 40 para 35 horas.

Trabalhei vários anos numa empresa da indústria química que laborava 24 horas por dia e sete dias por semana. Os trabalhadores da produção trabalhavam por turnos de 8 horas (40 horas por semana), e gozavam 2 dias de folga por semana. Assim, para assegurar um dia de trabalho eram precisos 3 turnos. Contudo, por causa das folgas, havia um quarto turno.

Ah! Mas estamos a esquecer outro pormenor. As pessoas têm o direito a gozar férias e há limites ao número de horas extraordinárias a realizar pelos trabalhadores. Assim, por causa das férias a empresa precisava de 5 turnos para assegurar o trabalho diário.

Juro! Quando o governo de Passos Coelho passou o horário da função pública para 40 horas semanais lembrei-me logo do meu contacto nos serviços municipalizados de transportes colectivos e de como a sua vida teria ficado muito mais facilitada. Imaginem, uma empresa privada precisa de 5 turnos. Agora considerem qual terá sido o impacte do regresso das 35 horas aos serviços que trabalham por turnos. Quantas pessoas a mais são precisas para compensar aquelas 5 horas por trabalhador, mais os fins de semana e mais as férias.

Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe, escapou ao ministro Centeno e ao ainda presidente Marcelo.

Continua, com romanos, Rio e Bismarck.

“failing to plan for problems is planning to fail”

Excelente texto, "The Myth of “Failing to Plan is Planning to Fail”", bom para suportar a introdução e a justificação para a abordagem baseada no risco incluída na ISO 9001:2015:

"Making plans is important, but our gut reaction is to plan for the best-case outcomes, ignoring the high likelihood that things will go wrong.
A much better phrase is “failing to plan for problems is planning to fail.” To address the very high likelihood that problems will crop up, you need to plan for contingencies.
...
What explains cost overruns? They largely stem from the planning fallacy, our intuitive belief that everything will go according to plan, whether in IT projects or in other areas of business and life. The planning fallacy is one of many dangerous judgment errors – what scholars in cognitive neuroscience and behavioral economics call cognitive biases – that we make due to how our brains are wired.
...
Four Research-Based Techniques to Avoid the Planning Fallacy
.
1. Anticipate what problems might come up and address them in advance through prospective hindsight where you envision yourself in the future looking back at potential challenges in the present."

Para memória futura

O ainda presidente da república veio dizer que ": "Nenhum português pode deixar de estar satisfeito" com números da economia"

O presidente pode estar a ser cândido ou interesseiro. Por isso, não ficava bem com a minha consciência sem deixar registado para memória futura, o que penso dos números da economia.

A minha representação da situação ė a de uma vulgar cozinha, com uma panela de pressão a cozinhar uma carne de cabra sapadora sobre uma fonte de calor.

O cozinhado avança e a pressão dentro da panela vai subindo. O cozinheiro sabe que a válvula da panela tem um problema, por isso, de vez em quando vai com os dedos e levanta a válvula da panela e o vapor quente sai em profusão (são maternidades que fecham rotativamente, são consultas que duram anos a materializar-se, são renovações de cartão de cidadã que demoram uma eternidade, são fornecedores a quem não se paga, são ... Os sintomas de uma venezuelização que se vai instalando sob o olhar calmo dos sapos a cozer em água morna).

Escolha o cenário:

Cenário 1

Depois de 6 de Outubro próximo o cozinheiro vai deixar de conseguir aliviar a pressão da panela,  e ela vai explodir em todo o seu esplendor e teremos carne e o molho espalhados por toda a cozinha numa confusão indescritivel.

Cenário 2

Depois de 6 de Outubro próximo o cozinheiro vai dizer que o mundo mudou e já não vai haver almoço. Assim, desliga a panela, e chama a polícia para obrigar os incautos a pagarem o almoço mesmo sem terem almoçado.

BTW "Endividamento da economia portuguesa atinge novo recorde"

BTW II - Entretanto, ontem no noticiário das 18h00 na rádio Renascença apareceu um tal Pedro Pato, de uma associação católica qualquer, a querer afiambrar-se ao suposto superavit das contas públicas para diminuir a pobreza. Há tanta iliteracia de finanças públicas na rádio da Graça Franco que chego a pensar que se trata de encomenda.

O mundo é uma aldeia

Mal li o título, "Escassez de carne de porco faz subir preços" e sublinhei:

"O preço da carne de porco em Portugal vai aumentar devido ao surto de peste suína africana na Ásia. Milhões de porcos foram abatidos nos últimos meses – alguns especialistas dizem que é o maior surto de peste suína de sempre – e há escassez de carne no mercado.
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"A China é a balança do mercado global. Se há escassez, os preços sobem"

Recuei logo ao arroz e a 2006, "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?":

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Impressionante como o mundo é uma aldeia em que tudo influencia tudo, para o bem e para o mal.

Contexto e estratégia, que bailado imparável

Para relacionar com "Shut Out by Shoe Giants, ‘Mom and Pop’ Stores Feel Pinched" outro artigo que assinala mudanças no horizonte, "In Huge Strategy Shift, Amazon Set To Purge Many Small Suppliers", sobretudo agora que se recorda isto "Calçado português quer Amazon para acelerar exportações".

Mongo, terra de nichos

Depois do vinil, depois dos livros em papel em livrarias, depois das cassetes, depois dos catálogos em papel, os rolos fotográficos a preto e branco, "Fujifilm black and white film returns from the dead — thanks to millennials".

Deixam de apontar ao centrão e são a solução para um nicho.

Mongo, terra de nichos.

Interessante pensar nas ondas de choque de primeiro e segundo nível

Interessante pensar nas ondas de choque de primeiro e segundo nível que algo como "'Catastrophic,' 'Cataclysmic': Trump's Tariff Threat Has Retailers Sounding Alarm" pode desencadear:

"Even for healthy chains, like Walmart and Costco, the new duties threaten the business formula that helped speed their rapid rise over the last few decades: Import cheap products from Asia and sell them at rock-bottom prices. The National Retail Federation estimates that China supplies 42 percent of all apparel, 73 percent of household appliances and 88 percent of toys sold in the United States.
...
The impact will be greater on traditional retailers because they can’t adjust prices as quickly as online retailers, Mr. Cohen said. “This is going to cause more stores to close and more people to lose their jobs,” he added.
.
So far in 2019, American retailers have announced plans to shut more than 7,000 stores, after announcing nearly 6,000 closings last year, according to Coresight Research. Those numbers include liquidations of chains like Payless ShoeSource and Gymboree and store closings by healthier companies like Gap Inc. and Victoria’s Secret.
.
By the end of 2019, announced closings could climb to 12,000 stores, Coresight estimated."

Quem pode beneficiar? Como se pode beneficiar? O que tem de se fazer?

"Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte VII)

A minha crença de que, passada a fase infantil das plataformas, veremos o quão absurdo terá sido pensar que seria "winner-take-all".

Mais uma peça para o argumentário através do artigo "Clay Shirky on Mega-Universities and Scale":

"At the beginning of this decade, higher education looked as if it might become winner-take-all,
...
The mega-est university in U.S. history, one genuinely operating at Walmart scale relative to its peers, peaked nearly a decade ago and has since imploded. This complicates talk of future mega-universities, both because the original mega-university failed so rapidly, and because the reversal of Phoenix’s fortunes turns out to be a general pattern.
...
We are not entering a world where the largest university operates at outsized scale, we’re leaving that world; Phoenix was far more dominant in 2011 than any school will be in 2021. There will always be a biggest school, and it will offer mainly or solely online education, but as online instruction and marketing become more widespread, constraints on mega-universities’ growth are likely to prevent any future school from achieving Phoenix’s disproportionate scale.
...
What the mega-university story gets right is that online education is transforming higher education. What it gets wrong is the belief that transformation must end with consolidation around a few large-scale institutions. The decade now ending has seen a dramatic reduction in the size of the largest online school, both in total enrollment and relative to all other schools. Instead of an “Amazon vs. the rest” dynamic, online education is turning into something much more widely adopted, where the biggest schools are simply the upper end of a continuum, not so different from their competitors, and not worth treating as members of a separate category."

Curiosidade do dia

Com Nassim Taleb aprendi a lenda mitológica de Anteu (filho de Poseidon e Gaia) e Hércules.

Ninguém conseguia derrotar Anteu se ele se mantivesse em contacto com a sua mãe, o chão, a terra.

Algures, durante o consulado de Durão Barroso, comecei a alimentar a crença que a preocupação dos políticos com o ambiente não passa de mais um artificio para sacarem impostos para alimentar a sua "corte normanda".

Ao brandir a desculpa do ambiente, falando com gravidade sobre um futuro longínquo, evitam que os eleitores possam continuar ligados à terra, ao concreto, e possam comparar o que prevêem com o que acontece. É um truque fantástico.

Entretanto, os mesmo políticos andam de braço dado com o envenenamento do Alentejo, com a eucaliptização, com a exploração de lítio, com ...