Contrarian!

A propósito de "Robôs e outras coisas que vale a pena discutir" e de "“Robôs” eliminam 1,1 milhões de empregos em Portugal até 2030, avisa estudo da CIP" fico com a habitual sensação de quem escreve estes textos e estes relatórios não vive no mesmo mundo que eu.

Esta semana em conversa com empresa metalomecânica senti alguma incomodidade quando abordamos o robô de soldadura. Adquirido como a última coca-cola no meio do deserto tem-se revelado um destruidor de produtividade. O mesmo tema que já tenho apanhado no calçado, quando tentam introduzir robôs.

Há dias citei aqui um texto sobre os robôs e a automação na Toyota, ""Anyone can buy robots" o pior é o resto":

"Only those robots that work really well and are cost-effective still have a chance of keeping their jobs at Toyota under Kawai. He explains: After looking at the robots that weld together the base of the Toyota Land Cruiser, he noticed that the welding seam was too wide and had a few defects. "I shut down the entire robot line and I said: 'We'll do it manually again,'" says Kawai. Unlike the robots, human workers could see where a groove to be welded was one millimeter wide and where it was only half a millimeter wide and could then react flexibly. "The use of welding wire alone has decreased by 10%," he says with pride."

O que encontro sistematicamente, no calçado e na metalomecânica, são empresas que compram robôs a pensar que só precisam de os instalar e, depois, só precisam de tirar as pessoas e a produtividade sobe.

Por exemplo, esquecem-se das matérias-primas... concluía a empresa metalomecânica. Continuamos a comprar o tubo onde sempre o compramos, só que agora com o robô... se um tubo vem ligeiramente ovalizado é logo um problema. O robô faz a soldadura, mas ela fica imperfeita e tem de ser corrigida por um soldador. Resultado, produção mais lenta e mantemos o humano. Se queremos "mais qualidade, mais rigor" no tubo, temos de meter alguém a fazer controlo da qualidade, a usar equipamento de medida mais sofisticado, e eventualmente a comprar matéria-prima mais cara.

O mesmo no calçado. Trabalham com peles. Pele é uma matéria-prima natural, quem garante espessuras dentro de limites exigidos por um robô? Recomendo a leitura de "Os Robots na Industria do Calçado. Muitas vantagens, algumas dificuldades."

Outro factor que é esquecido nas análises, lá de cima e nas outras, é que nós estamos a fugir do século XX, nós estamos a fugir do Normalistão e a embrenharmo-nos em Mongo, o Estranhistão. Recordo:

• Coisa de loucos (Maio de 2018)
• Seru (parte III) (Julho de 2017)
• Não acredito nestas relações simplistas (Julho de 2017)
• Cuidado com a automatização (Abril de 2017)
• Para recordar... (Outubro de 2016) de onde retiro:

"In principle, the production of virtually any component or assembly operation could be robotized and moved to high-wage countries—but only so long as demand is great enough, and design specifications stable enough, to justify huge scale and hundreds of millions, if not billions, in upfront investments." [Moi ici: Mongo mina logo dois dos pressupostos - tamanho da procura e estabilidade. Mongo é terra de tribos e de modas, terra de velocidade e instabilidade. Terra de gente que não quer ser tratada como plancton. Terra de gente que não se sente atraída pela suckiness.]

• Mongo, diversidade e o fim da mass production (Julho de 2016) 
• "mas o essencial é que o mercado de massas desapareceu" (Agosto de 2015) de onde retiro:

"People will be surprised - “[the use of robots] won’t be as disruptive as the hype today would suggest,” he continues.
.
“The more a robot can do, the more it will cost – humans should be able to still be less expensive than robots. Plus robots for the foreseeable future will have to specialise, and we humans don’t – we’re more flexible.”

•  Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014) de onde retiro:

"Toyota has found that the race to reduce the human element can end up making processes less efficient."

Por que é que esta corrente de pensamento não é mais divulgada? Vende menos, por ser mais optimista e menos alarmista?

Uma ilusão perigosa

Mal apanhei, por acaso, esta lista de artigos, comecei a pensar no calçado e no futuro das suas feiras:

• Art Fairs Are Popping Up Everywhere. Do They Make Any Money?
• ‘It Isn’t Working Anymore’: Dealers at Frieze New York Reckon With the Thorny State of the Art Market
• The Rise of Art Fairs: Convenience for Busy Plutocrats or Social Proof for Uneasy Collectors
• What Is the Future of the Art Fair?
• The shifting fortunes of art fairs

Até aqui:

"Increasing Online Sales and Current World Events Are Affecting Attendance Numbers"

Isto não tem nada a ver com o calçado, por isso dá algum distanciamento para fazer para comparações.

Feiras nascem e morrem, porque prestam ou deixam de prestar um serviço.

Os mercados não são estáticos, e as soluções que funcionam num momento podem ficar obsoletas num momento seguinte.

É fundamental estar atento, questionar e não ficar preso a soluções que deixaram de resultar.

A estabilidade é uma ilusão e uma ilusão perigosa.

Voltar ao Evangelho do Valor!

"The legendary investor Warren Buffett considers pricing power to be the most important criterion when evaluating the value of a business. The value of a brand is also ultimately determined by the extent to which it can achieve a price premium.
...
In reality, most firms view their pricing power as quite limited. In its “Global Pricing Study,” Simon-Kucher & Partners surveyed 2713 managers in 50 countries. Only one third of the respondents ascribed high pricing power to their own company. The remaining 67% believed that their company is unable to realize the prices it needs in order to achieve appropriate profit margins.
...
Another important current trend is the rising level of attention which top management is paying to price.
...
In the Global Pricing Study by Simon-Kucher & Partners, some 82% of respondents from around the world said that top management is taking a more active role in pricing. There are several reasons for this. First, top managers and executives realize that their companies have either exhausted their cost-cutting potential or will have great difficulty in achieving further gains.
...
When top management gets involved in pricing, we observe a significant impact on the company’s performance.
...
There is strong improvement across all indicators when top managers get involved in price management. Their inclusion obviously pays off.
...
There are only three profit drivers: price, volume, and costs. Price has a particularly strong effect on profit.
Under ceteris paribus assumptions, price increases lead to massive improvements in profit, while price cuts effect very sharp profit declines. It is often more advantageous to grow through higher prices than higher volumes, or conversely, to accept volume declines instead of making price cuts.”

Trechos retirados de “Price Management” de Hermann Simon.

Dar a volta (parte III)

Parte I e parte II.

"If you set ambitious goals before you know who are, you will almost always end up in a place where you don't fit.
...
Without self-awareness, goal-setting puts you on a treadmill, achieving goal after goal, but continually asking: "Is this all there is?"
...
It's not that goal-setting doesn't work; it's just that many, if not most, people lack the self-awareness to select appropriate goals. Therefore, before setting goals, learn to listen to the "small, still voice" that tells you who you really are."

Quando é preciso dar a volta, muitas vezes impõe-se o corte daquilo que seguramente já não é futuro, daquilo que já é passado. Antes de começar a lançar objectivos para o Capítulo II (ver parte II desta série), por vezes há que dar tempo ao tempo para perceber qual a "next big thing". Os objectivos do Capítulo II vão depender da estratégia para dar a volta.

Trechos retirados de "Goal Setting Is Highly Over-Rated"

Dar a volta (parte II)

Parte I.

"It’s a well-known mantra in business: “You can’t cut your way to greatness.” [Moi ici: Penafiel, manhã cedo, 2006, a ler Gertz e Baptista "You cannot shrink to greatness"] Nonetheless, painful cost cutting and other defensive measures are a familiar strategy for staying afloat. They are quick and obvious and deliver tangible results, but they are not in themselves a recipe for success. What does a CEO driving a turnaround do after these “easy” measures have been exhausted?
...
It is not surprising that an increasing number of companies find themselves out of step with market realities and in need of transformation. ... But transformation in its true sense—the restoration of vitality, growth, and competitiveness—is easier said than done. In fact, 75 percent of transformations ultimately fail.
...

...
All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.
.
Chapter one does seem to be an essential component of transformation; we didn’t find a single successful example that didn’t go through this phase. Streamlining reduces inefficiencies, buys time by addressing short-term financial woes, and frees up resources to fund the journey toward future growth.
...
The main mistake that some companies make during chapter one is not cutting boldly enough at the outset, which can trigger painful, repeated rounds of cost cutting and undermine morale, momentum, and leadership credibility.
...
Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period."

Trechos retirados de "Why Transformation Needs a Second Chapter"

Dar a volta

Chamada de atenção: isto foi escrito com base em empresas grandes, não com base em PMEs.

"To study corporate transformation and its success factors, we analyzed financial and nonfinancial data of all U.S. public companies with $10 billion or more market cap between 2004 and 2016. We identified companies with a demonstrated need for fundamental change, namely, those companies with an annualized deterioration, relative to their industry average, in total shareholder return (TSR) of 10 percentage points or more over two years.
...
Our analysis reveals that leaders must be ready to transform their companies: At any given point in the 12-year period we studied, 32% of all large companies were experiencing a severe deterioration in TSR, and that share has stayed roughly constant in recent years. We also found that successful recovery from a severe episode of deterioration is the exception rather than the norm: [Moi ici: Como não pensar nas palavras de Nassim Taleb: "Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"] Only one-quarter of the companies were able to outperform their industry in the short and long run after the point of deterioration. Moreover, transformations appear to be getting somewhat riskier over time, as the rate of success fell from approximately 30% in 2001 to 25% by 2012. This pattern of frequent failure in turnarounds is striking.
...
As might be expected, our analysis found that organizations that successfully recovered from severe TSR deterioration relied on cost-cutting as a principal driver during the first year of their turnaround effort. ... to get a transformation off on the right foot, simply cutting costs is not enough. Leaders also must regain investor confidence, by telling a convincing story about how they will leverage their newfound flexibility for future success.
...
revenue growth is the primary driver of long-run success. While cost-cutting and investor expectations are necessary to ensure transformation viability in the short term, after year one of a transformation, our research reveals that revenue growth becomes an increasingly important driver of TSR success.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é precioso] Thus, transformation efforts cannot focus solely on short-term, operational improvements. They also must introduce a new strategy for growth, the “second chapter” of transformation. The second chapter requires that leaders challenge the foundations of the company’s business model, create a new vision for growth, and commit to see the program through. This is especially important in an era of secular change, when companies cannot rely on a cyclical bounce-back to restore performance, but instead, must learn how to thrive in a new environment. [Moi ici: De acordo com a experiência que tenho com PMEs. Muitas vezes é preciso encolher, mas isso só serve para deixar de cavar o poço. A partir daí é preciso encontrar um novo mecanismo de "fazer dinheiro" - "The next big thing"]
...
Multivariate analysis revealed that transforming companies with an above-average long-term strategic orientation (as determined by a natural language-processing algorithm) outperformed those with a below-average orientation by 4.8 percentage points. This finding was even more pronounced when transforming companies were operating in turbulent environments. In such environments, a long-term orientation is associated with a TSR increase of 7 percentage points.
...
on average, external hires performed better in the long run during transformation (+4.5 percentage points TSR impact, controlling for other factors). That said, we also noted that outsiders had a wider range of positive and negative outcomes than internal hires. This suggests that transforming companies should carefully consider their risk tolerance before selecting a new leader from outside the organization."

Há dias li esta frase de Marchionne:

“When you’re broke, you change your ways a lot faster.” 

Trechos retirados de "The Truth About Corporate Transformation"

Urdir ecossistemas

Cada vez mais tenho vontade de comprar uns 4 ou 5 exemplares de "This is marketing" de Seth Godin para oferecer a gente boa e nova de idade e experiência que está a partir pedra.

Uma das leituras recentes focava que no passado o marketing se centrava no poder, na dominação, na compra da atenção, quando não havia internet e o alvo estava refém do dono do canal. Lembram-se do tempo em que só havia 2 canais de televisão? Já repararam que os canais de televisão portugueses parece que combinam entre si o timing dos anúncios? Assim, os espectadores têm menos alternativas para fugir à publicidade. A menos que tenham TV por cabo e ...

No tempo da internet a atenção não se pode roubar, tem de se conquistar, tem de se merecer.

"Affiliation and dominion are different ways to measure status
...
The alternative to dominion is affiliation
.
One can gain status without an oil well or a factory. And one can enjoy as much status by letting someone into the flow of traffic as they can from cutting him off.
This is the status that comes from the community. It is the status of respect in return for contribution, for caring, for seeing and being in sync with others. Especially others with no ability to repay you.
Modern society, urban society, the society of the internet, the arts, and innovation are all built primarily on affiliation, not dominion.
This type of status is not “I’m better.” It’s “I’m connected. I’m family.” And in an economy based on connection, not manufacturing, being a trusted member of the family is priceless.
...
Affiliation or dominance is up to the customer, not you
.
Do you see the world in terms of winners and losers? Up and down? Or is it more about insiders and outsiders, being in sync, being part of a movement?
The way you see the world isn’t nearly as important as the worldview of those you seek to serve."

Sexta-feira, diziam-me que iam enviar uns e-mails para potenciais clientes...

Enviar não é sinónimo de receber, de abrir, de ler ... Enviar é uma actividade que pode ser contabilizada, que pode ser um sucesso como actividade, mas com impacte, mas com eficácia zero. Porquê? Por que é que alguém que recebe um e-mail nosso o há-de abrir? Cuidado com os monumentos à treta.

Primeiro é preciso ganhar confiança. Primeiro é preciso ganhar permissão:

“Before paying for ads, then, long before that, begin with the idea of earning this asset. The privilege of talking to people who would miss you if you were gone.
Permission marketing recognizes the new power of the best consumers to ignore marketing. It realizes that treating people with respect is the best way to earn their attention.
Pay attention is a key phrase here, because permission marketers understand that when someone chooses to pay attention they actually are paying you with something valuable. And there’s no way they can get their attention back if they change their mind. Attention becomes an important asset, something to be valued, not wasted.
...
If permission is at the heart of your work, earn it and keep it. Communicate only with those who choose to hear from you. The simplest definition of permission is the people who would miss you if you didn’t reach out.
You should own that, not rent it.”

Ontem de manhã tive uma longa conversa telefónica com pessoa de empresa com que trabalhei no passado, que me contou uma série de estórias sobre a criação de um ecossistema. Desde a descoberta de que o mercado que perseguiam não era o mercado-alvo. Até à descoberta de qual o mercado-alvo, de qual a proposta de valor em que têm vantagem competitiva, de quais as feiras onde faz sentido estar. Engraçado como entre a primeira e a segunda citação acima, Seth Godin escreve um capítulo sobre os clientes-alvo.

A descrição do ecossistema que conseguiram urdir é tão bonita!
Desde os clientes antigos que servem de demonstração, desde as multinacionais com as quais foram criando relações e que conseguem pôr a agir como parceiros, até aos influenciadores conquistados não por causa de subornos, mas porque lhes dão know-how e ferramentas para brilharem ao fazerem os seus clientes brilharem. Tudo construído de forma orgânica.

E quando um potencial cliente americano os visitou, verificou que eram poucos, verificou que as instalações não eram grandes, verificou que o inventário era mínimo. Quando onze meses depois, instalam a máquina e põe-na a funcionar, e ela produz à primeira produto de categoria. O cliente com "um sorriso de orelha a orelha" comenta:
- Eu sabia que podia confiar em vocês, quando os visitei senti que eram "pessoas decentes"!

BTW, a primeira produção é feita com matérias-primas e aditivos fornecidos gratuitamente pelos tubarões do sector... ecossistema, todos ganham: ganhar-ganhar-ganhar.

Excertos de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

O que é que julgam que vai dar?

Agora que o Masterchef Australia está a chegar ao fim convido a uma reflexão sobre o que vai sair desta receita:

• OCDE: Portugal entre os seis países que aumentaram os impostos às empresas
• Indicador da OCDE para a economia portuguesa renova mínimo de cinco anos
• Produção industrial caiu 2,9% em Portugal em novembro de 2018
• Vem aí uma nova vaga de obras públicas. Setor pede criação de um visto gold para a construção
• Rocha Andrade: "Há países que atraem empresas, Portugal atrai pessoas"
• Otimismo de Costa e Centeno enfrenta incerteza global

O que é que julgam que vai dar?

Como é que a sua empresa se está a preparar?

Hoje ligou-me uma multinacional que opera no sector A porque quer repensar a estratégia.

Na semana passada cliente contou-me que clientes seus, que operam no sector A, estão apreensivos. Têm trabalho para seis meses e depois parou tudo. 

- O que vão fazer? - perguntei.

Estão à espera que entretanto a coisa melhore. 

Quanto mais tarde se reconhece e aborda um problema, mais ele cresce, mais grave fica e maior a transformação necessária para chegar a um novo estado positivo.

Outro amador a jogar bilhar

Em Outubro de 2011 escrevi "Tão novos e já tão velhos..." e em Outubro de 2016 escrevi "Voltem a recordar os novos-velhos".

Agora, em Janeiro de 2019, ainda consigo ficar admirado com isto "Miguel Vieira quer cotas para produtos portugueses" [Moi ici: Eu fui ensinado a escrever quota neste contexto].

Esta postura de Miguel Vieira faz-me recordar os totós da APROLEP, os tais de "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!". Miguel Vieira resolve apelar ao proteccionismo, enquanto apresenta a sua colecção em Milão. Se calhar, como a malta da APROLEP, quer proteccionismo para os portugueses, mas não quer que os outros pratiquem proteccionismo em relação aos portugueses.

"O ‘designer’ Miguel Vieira pede ao Governo e aos industriais têxteis o apoio aos criadores portugueses, cotas “para haver um produto português” e “uma grande campanha para se consumir o que é português”. Miguel Vieira apresentou este domingo a coleção outono-inverno/2020 na semana da moda masculina de Milão (Itália) e, em entrevista à agência Lusa, assume um discurso reivindicativo.
.
Segundo aquele criador, os ‘designers’ não estão a ter oportunidade, porque, ao quererem fazer uma peça básica numa fábrica, “essa fábrica diz que têm de se fazer dez mil peças ou três mil peças”, e se os criadores quiserem fazer uma peça só com um detalhe ou com um colarinho ao contrário, então é uma “guerra gigante”. “No fundo, ao fazer os desfiles cá fora somos um bocadinho os que montamos a tenda, fazemos o circo, fazemos tudo, para os industriais depois venderem. E eles é que têm os milhões e os biliões e nós [criadores] estamos constantemente a investir dinheiro” para fazer as coleções. [Moi ici: Que estranho!!! Industriais a ditarem as leis? Se calhar não estão a escolher os industriais adequados. Industriais com milhões?! Definitivamente não estamos no mesmo país. Recordo os números de quem manda no acesso à prateleira. Recordo que os industriais não mandam na prateleira]
...
o criador assume que o Governo e os empresários portugueses deveriam apoiar mais os ‘designers’, porque Portugal não é um país com tradição na moda. [Moi ici: Portanto, os designers são tão maus que têm de ser protegidos. Sozinhos, só com o seu trabalho não conseguem seduzir clientes, é preciso obrigar o mercado a comprar. Linda mentalidade...]"

Fez-me lembrar este artigo, "Maria do Carmo luta por manter as cestas de junco de Forjães", a senhora que se queixa e que diz que tem de ser apoiada:

"Maria do Carmo lamenta os poucos ou nenhuns apoios dados a esta atividade artesanal que é marcante no concelho e que se não aparecer mais ninguém terá os seus dias contados." 

Depois, olhem bem para a lista de comentários, a quantidade de gente que gostaria de comprar o artigo. Se calhar não é um problema de produto ou produção, mas um problema de mercado, um problema de montras, como a artesã de Bragança.

Se calhar Miguel Vieira devia investir mais nas montras certas e na vertente comercial.

Por que se surpreendem?

Este resultado, "Queda de 20% nas casas para arrendar" é uma consequência perfeitamente normal:

"Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
...
Another of Forrester’s classics was his urban dynamics study, published in 1969, which demonstrated that subsidized low-income housing is a leverage point. The less of it there is, the better off the city is — even the low-income folks in the city. This model came out at a time when national policy dictated massive low-income housing projects, and Forrester was derided. Now those projects are being torn down in city after city.
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Counterintuitive. That’s Forrester’s word to describe complex systems. Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve."

Por que se surpreendem com as consequências perfeitamente normais dos sistemas em que intervêm?

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Reflexões

Via este tweet:

People don’t understand or don’t want to understand that these jobs actually take us to a pattern of dependency and inequality (personal servives) more suggestive of a nonmoney economy (Simmel)https://t.co/DLVdcm6fWu

— Bruno Maçães (@MacaesBruno) January 13, 2019

Cheguei a esta figura:

Retirada de "Special Report: How vanity will save retail".

Várias reflexões:

• o texto do tweet "People don’t understand or don’t want to understand that these jobs actually take us to a pattern of dependency and inequality (personal services) more suggestive of a non-money economy" - faz-me torcer o nariz. Recordo as linhas de Antifragile de Nassim Taleb sobre os irmãos Ioannis e Giorgios, o bancário e o taxista. A estabilidade é uma ilusão. Por outro lado, já fui vizinho de um estúdio de tatuagem. E nunca fiquei com a ideia de que estava perante um escravo dos tempos modernos, mas perante um empreendedor feliz com o que fazia e capaz de escapar ao arrastão fiscal deste estado socialista (de direita e de esquerda);
• o impacte desta tendência "o facto da empresa de Amâncio Ortega também estar a ser atingida, “como todas as outras empresas, em menor dimensão, pelo fenómeno dos millennials, ou seja, a roupa deixou de ser um item prioritário e passou para terceiro lugar. Hoje viaja-se mais, procura-se um bom restaurante e só depois é que vem o apetite de comprar roupa”. Que implicações para as empresas que produziam os artigos que deixam de ser prioritários?

Curiosidade do dia

Recordo "#schadenfreude" e:

"Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude"

Por cá uns experts de Lesboa "Otimismo de Costa e Centeno enfrenta incerteza global" versus o anónimo da província "2020 vai ser interessante".

Isto vai começar a assentar em muitas mentes:

• More woe for eurozone as labour productivity growth grinds to halt
• Europe Likely in Recession Now: Germany, France, Italy Production Collapsed

Já sentem as bandarilhas da nova austeridade a enterrarem-se no lombo?

BTW, a "Tragédia dos Baldios" está relacionada com isto, há que sacar o mais possível para ficar guardado como direto adquirido, protegido pelo tribunal constitucional.

Boas notícias, Portugal a ser abandonado pelo negócio do preço (1)

(1) O título está carregado de ironia, uma espécie de desafio aos que dum lado da margem, supostamente protegidos pela largura do rio, insultam alguém e a sua mãe. E começam a ver a coisa a complicar-se quando esse alguém atira-se à água e em fortes braçadas começa a vencer a distância e aproxima-se para dar uma tareia ao galifão.

Em Agosto último:

Agora "Aposta da Inditex na Turquia afeta Portugal"

""Houve uma desvalorização em 40% da moeda na Turquia e a Inditex está a deslocalizar as encomendas para aumentar as margens", confirmou ao JN Paulo Vaz, diretor-geral da Associação de Têxtil e Vestuário de Portugal. O setor está ainda a tentar perceber se esta deslocalização "é estrutural ou conjuntural" porque a Turquia é um país "vulnerável nas questões sociais e políticas", explicou.[Moi ici: Como se Portugal fosse um exemplo em termos de estabilidade fiscal ou laboral]
...
O JN ouviu a administração de uma empresa muito ligada à Inditex que confirmou a baixa no número de encomendas. "Estão a fugir para a Turquia porque a moeda desvalorizou e não conseguimos concorrer", assumiu o empresário, sem querer dar a cara. Exemplificou com uma peça de vestuário que feita em Portugal pode custar à Inditex 1,25 euros, mas que baixa para os 80 cêntimos se vier da Turquia."

Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios... É o que chamo de "tremerem as pernas" (aqui, aqui e aqui).

Apoios e subsídios são para manter o status quo.

Quantos terão coragem para não intervir e deixar a cada empresa a capacidade de sobreviver, de se reinventar, ou de morrer?

Envelhecer, por um lado, e ter memória, por outro, traz-nos algum distanciamento e perspectiva. Ainda em Fevereiro de 2017, "Voltar a 1996", vivíamos o efeito oposto. Lembram-se da sucessão ecológica?

"Em economia as empresas são os seres vivos, e o meio ambiente é o espaço competitivo onde elas operam, e esse espaço pode variar rapidamente. Por isso, não se deve poder falar de um climax que é perturbado de forma anómala, mas de uma sucessão mais ou menos rápida, mais ou menos pontuada de alterações em função da alteração na paisagem competitiva."

“Cheap” is another way to say “scared”

Sexta-feira passada, numa empresa mostraram-me um esquema que parecia uma análise do campo de forças pró e contra uma decisão de compra por parte dos clientes.

Uma primeira versão para trabalharem e desenvolverem argumentos de venda junto de potenciais clientes. Uma iniciativa de louvar.

Todos, a começar por mim, sentimos-nos incomodados com o contra, "investimento". Estamos a chamar a atenção para o custo da coisa. No entanto, a realidade é que a coisa custa dinheiro.

“Pricing is a marketing tool, not simply a way to get money
.
Eventually, you’re going to have to tell people how much you’re charging for your services and products. There are two key things to keep in mind about pricing:
Marketing changes your pricing.Pricing changes your marketing.
Because people form assumptions and associations based on your pricing, and your pricing shapes what people believe about your service, it’s important to be clear about how you position yourself. [Moi ici: Mas se eu me queixo que as empresas não se definem, não se posicionam, preferem ir a tudo e todos... medo!] Your price should be aligned with the extremes you claimed as part of your positioning.
...
Unless you’ve found an extraordinary new way to deliver your service or product, racing to be the cheapest probably means that you’re not investing sufficiently in change.
When you’re the cheapest, you’re not promising change. You’re promising the same, but cheaper.
The race to the bottom is tempting, because nothing is easier to sell than cheaper. [Moi ici: O problema é que competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.] It requires no new calculations or deep thinking on the part of your customer. It’s not cultural or emotional. It’s simply cheaper.
Low price is the last refuge of a marketer who has run out of generous ideas.
...
When people are heavily invested (cash or reputation or effort), they often make up a story to justify their commitment. And that story carries trust.
Every con man knows this. The irony is that marketers who need to be trusted often don’t understand it.
Lowering your price doesn’t make you more trusted. It does the opposite."

Seth Godin usa um subtítulo que merece destaque: "“Cheap” is another way to say “scared”"

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”

Preocupação séria mesmo!

Em 2017 escrevi "Preocupação séria" no seguimento de um outro texto de 2015. Agora, Janeiro de 2019 encontro "Xylella Fastidiosa chegou a Portugal. Bactéria encontrada em lavanda".

Pedro Arroja até pode ter razão ao enaltecer muitas das características culturais dos portugueses, não é fácil uma comunidade manter-se como entidade autónoma há quase 900 anos, mas ponho-me a imaginar como agiria o ministro da agricultura se em vez de Capoulas Santos tivesse nome alemão?

Não são vasos comunicantes

Abril de 2015, o AgroNegócios®, o canal digital de informação para o setor agrícola e agroindustrial da AgroPress (Grupo Publindústria), publica "Cereais: radiografia de um setor que perde terreno no país" de onde sublinho:

"Tendo em conta que «os nossos solos são, em geral, pobres e o nosso clima mediterrâneo, com as estações do ano cada vez menos pronunciadas», tal faz com que «produzir cereais de sequeiro seja difícil, a nossa única vantagem face aos nossos concorrentes do resto do Mundo, e uma vez que as nossas produções são inferiores, é a qualidade». «A solução do setor passa por produzir qualidade, temos boas condições para isso, o nosso produto é reconhecido, temos ótimos resultados qualitativos em trigo mole melhorador, semi-corretor, trigo duro e cevada dística», vinca o presidente da ANPOC.
...
A grande oportunidade, não duvida, «é a qualidade, é a nossa única vantagem competitiva em relação ao mercado global, nós produzimos qualidade, a indústria valoriza essa qualidade, temos que aproveitar esta vantagem».
Com Portugal a importar cerca «de 80% das suas necessidades» a exportação é, pois, uma miragem na fileira.
...
Ao nível do consumo em Portugal, a produção nacional ronda os 12% do consumo, e o valor das importações de cereais de qualidade andará na ordem de 75 milhões de euros, «valor que pode e deve ser retido em Portugal pelos agricultores portugueses».
Neste sentido, a ANPOC estabelece prioridades claras para ajudar o setor. Segundo José Palha tais passam pela «maximização dos rendimentos dos agricultores, a melhoria do itinerário técnico, redução de custos e formas de maximizar a cadeia de valor, protegendo o ambiente e a biodiversidade».
...
Mas há igualmente uma estratégia social que passa «por permitir que as populações do Interior tenham formas condignas de subsistência e aufiram rendimento das suas explorações agrícolas menos competitivas em termos de mercado puro»."

Qual foi a evolução das exportações de cereais portugueses nos últimos anos?

Aquela frase:

"Com Portugal a importar cerca «de 80% das suas necessidades» a exportação é, pois, uma miragem na fileira."

Como se importações e exportações fossem vasos comunicastes... não são, necessariamente. Por exemplo, as exportações de calçado e outros artigos de couro estão a cair cerca de 3% em 2018 e as importações estão a crescer cerca de 3%.

Qual é o meu conselho de há muito aos agricultores portugueses? Deixem-se de tretas e de catequese, não liguem aos burocratas e políticos. Vocês não trabalham para alimentar o mundo, vocês trabalham para ganhar a vida e se possível terem uma boa vida, não produzam para alimentar o mundo ou Portugal, produzam para terem uma boa vida. E vendam a quem vos pagar melhor ponto.

Solos portugueses, áreas de produção portuguesas, clima português, permitem competir pelo preço? NÃO!!!

Podemos competir pela qualidade, pela diferenciação, pelas variedades, pela ...? O que é que tem maior valor acrescentado?

E o que tem maior valor acrescentado é o que o mercado português procura? Não! Então, esqueçam o mercado português que há-de comprar por tuta e meia, e bem, trigo ucraniano, ou francês, ou alemão, ou ... e vendam para mercados que procuram e valorizam a especificidade que puderem prometer.

Faz-me lembrar o tema do calçado. Qual o preço médio do calçado que a China exporta?
3 euros.

Será que há alguém que consiga exportar calçado para a China, o maior produtor mundial?

Sim, muita gente exporta calçado para a China. Qual o preço médio do calçado importado pela China?
33 euros!!!

Não são vasos comunicantes.

BTW, reparem na evolução das exportações de fruta e de animais vivos:

Vai ser lindo... schadenfreude

É nestas alturas que o meu lado cínico vem ao de cima e me encho de um profundo sentimento de schadenfreude.

Vivemos num país onde os políticos vivem numa redoma e não têm qualquer noção do que é viver e competir num mercado mundial. Nunca queimaram pestanas a pensar como arranjarão dinheiro para pagar salários, ou para comprar matérias-primas. São capazes de legislar que a força da gravidade é inconstitucional, já que para eles a transmutação é uma coisa corriqueira.

Os políticos, engenheiros sociais incapazes de prever as consequências dos seus actos, tomam decisões e, depois, perante os resultados, ou inventam inimigos, ou começam a tremer das pernas.

Em "Patrões do têxtil: “Setor paga o que pode pagar para se manter competitivo”" pode ler-se:

"A indústria portuguesa do têxtil e de vestuário exportou 4.935 milhões de euros nos 11 primeiros meses de 2018, registando assim um crescimento de 1,8% face ao mesmo período do ano passado, deixando antever um novo recorde nas vendas ao exterior.
.
Estes valores levaram a deputada comunista, Carla Cruz, citada pela Lusa, a insistir que "o país não pode continuar a apostar num modelo de baixos salários" e que "os trabalhadores, aqueles que realmente produzem a riqueza, veem sucessivamente adiados os aumentos reais de salários".
...
O porta-voz dos patrões desta indústria ... respondeu ... "o sector pagou e paga aquilo que pode pagar para se manter competitivo"
...
"Os aumentos do salário mínimo nos últimos quatro anos obrigaram a maioria das empresas a crescimentos de mais de 20% na massa salarial, sem sequer verem compensado este incremento com a produtividade""

Agora reparem em "Dona da Zara encolhe confecções no Vale do Ave" no mesmo dia, no mesmo jornal lê-se que a Inditex está a retirar encomendas para produção em Portugal, que há empresas a fechar nos concelhos de Fafe, Guimarães e Vizela, que há fornecedores de primeira linha da Inditex que em vez de subcontratar em Portugal subcontratam em Marrocos. Então, entra o PCP:

"Este retrato na confecção Já levou o PCP a interpelar o ministro da Economia. Ao Negócios, o deputado Bruno Dias argumentou que nesta relação com os grupos da moda "não pode [vigorar] simplesmente a lei do mais forte" e sugeriu, "do ponto de vista regulamentar e de organização do sector, colocar algum equilíbrio e critério"."

Atentemos neste exemplo internacional, "Sneakernomics: All change in the trainer business":

"According to his calculations, the final sale price is made up of:
manufacturing costs: 22%
staff, warehousing, office rents and patents: 11%
marketing and advertising: 5%
freight and insurance: 5%
taxes: 2%
shoemaker's profit: 5%
retailer's share: 50%"

Produzir é o mais fácil! Quem manda na cadeia de valor é o dono da prateleira onde os clientes/consumidores compram e ponto.

E volto a "Admiram-se de quê?" uma multinacional que compete legitimamente pelo preço, o grupo Inditex, está a deixar de colocar encomendas em Portugal porque arranja alternativas de produção mais baratas. E depois? O que é que o PCP quer, obrigar a Inditex a comprar em Portugal? Então não é o PCP que diz "o país não pode continuar a apostar num modelo de baixos salários"? Então, devia alegrar-se com a saída de uma empresa que compete pelo preço e que não permite praticar salários mais baixos. Já lhes começam a tremer as pernas!!!

Outra cena, o porta-voz dos patrões, como o apelida o Jornal de Negócios, ainda não percebeu o filme que se está a preparar e que ainda há dias apareceu no Jornal de Negócio em "Greves, salários e produtividade". O que diz o senhor:

""o sector pagou e paga aquilo que pode pagar para se manter competitivo"
...
"Os aumentos do salário mínimo nos últimos quatro anos obrigaram a maioria das empresas a crescimentos de mais de 20% na massa salarial, sem sequer verem compensado este incremento com a produtividade""

Ele ainda está na guerra anterior, ainda relaciona salário, competitividade e produtividade. Ainda está no discurso que aqui no blogue chamo de gato vs rato (ver marcador):

+ produtividade pode ser distribuída por + salário sem prejudicar a competitividade se o aumento salarial for moderado 

Na guerra anterior tínhamos o ministro socialista das finanças a dizer:

“os ganhos de produtividade devem reforçar a competitividade e não ser ultrapassados pela evolução de salários”. 

Qual é a próxima guerra, a que não foi ainda declarada e que se antevê em "Greves, salários e produtividade"?

Reparem no racional, como a ordem dos factores se altera:
- Os salários têm de aumentar, para obrigar as empresas a aumentar a sua produtividade. Perceberam? Não é do aumento da produtividade que se vão retirar ganhos para distribuir pelos trabalhadores. Começa-se por aumentar os trabalhadores e obrigar as empresas a desunharem-se para aumentar a produtividade para continuarem a ser competitivas. Quem não for capaz de acompanhar a pedalada terá de fechar a porta, ou bater à porta do PCP a pedir ao partido que arranje um apoio, um subsidio, ou outra cena qualquer.
Esta gente não percebe é que não se pode pôr todo o país com o mesmo modelo de vida da quase totalidade do interior. O interior não tem economia para suportar os custos de contexto do litoral. Assim, fica sem empresas e desertifica-se, quem lá trabalha é funcionário camarário ou do estado.

Vai ser lindo... schadenfreude.

Vejam os textos que citei em "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" de "Gabiche (parte III)" e "Especulação perigosa"

Admiram-se de quê?

Janeiro de 2019, o tema chega ao mainstream, "Dona da Zara encolhe confecções no Vale do Ave".

Recordar que o tema chegou aqui ao blogue em Março de 2018, "Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)".

Anónimo da província, mas muito à frente.

BTW, recordar "Fico com pena" e "Back to 2009" ligado a "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

Zara, o negócio é preço. Compra com base no preço. Se os salários sobem em Portugal, se Marrocos disponibiliza cada vez melhores parques industriais e tem mão de obra muito mais barata... se a Roménia e a Albânia dão cada vez melhores condições re têm mão de obra mais barata... apetece perguntar: admiram-se de quê?

Tendo em conta a onda que está a nascer, e que procurei retratar em "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos", vamos deixar de ser fornecedores da Zara ponto. E de nada vão valer os apoios do estado para minorar a situação.  Lembram-se da peixaria deste postal, "Sucessão ecológica"? Os apoios e subsídios apenas vão dificultar a transição das empresas ou das pessoas para outros empresas, para outros mercados, para outras propostas de valor, para outros níveis de valor acrescentado.

"Scale vs trust"

A todos os que acreditam que as plataformas são uma coisa de "Winner take all", recomendo a leitura de "Managing reputation in the age of infinity", sobretudo de:

"Of course, it’s not just Amazon. it’s the ads you see on Facebook (unvetted, unlike the ads you see on network TV). It’s the worst 5% of the hotels in any given franchise, one that’s in a hurry to get big fast. It’s the latest unregulated quack remedy that’s sure to cure your chronic disease…
.
And it’s going to show up everywhere that an individual or an organization thinks that scale is more important than trust.
.
“Buyer beware” has never been a good way to build attention, trust or a brand with value. It’s not a good way to create a community or forward motion either."

Daí a minha crença em "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all"

• (parte VI)
• (parte V)
• (parte IV)
• (parte III)
• (parte II)
• (parte I)

"Anyone can buy robots" o pior é o resto

O meu parceiro das conversas oxigenadoras chamou-me a atenção para "Automotive manufacturing requires human innovation":

""We always start with manual work," says Kawai. "The automation process will progress, generally speaking. But when we use robots, they'll be trained by people who know what they're doing." In this simple sentence lies an entire philosophy: Kawai is throwing out the robots and replacing them with human workers – as often as he can.
...
While everyone is talking about how robots will very soon be taking away our jobs, Toyota is shaking things up and charting out its own course. Even before Kawai took the lead at Toyota in 2015, the company's automation program was changing direction in many areas of production. Now, from the forging shop to chassis assembly and the paint shop, human beings are back at work again in places were robots were recently employed.
...
If Toyota has an automation ratio that is barely greater than 10 years ago – sources put the machine-to-human ratio at less than 10% – this has financial reasons as well as the pursuit of quality. Kawai says: "If you immediately start with automation in production lines, you get highly complex systems that are also very expensive and often stand idle."

E este pormaior, para os parolos que acham que o futuro é a automação sem mais reflectirem um bocado:

"Anyone can buy robots, but the knowledge to use them effectively is best acquired by oneself."

E tanta gente a acreditar que o trabalho humano não tem futuro... pois, gente que não percebe Mongo.

Como não recordar "Nem de propósito".

"90 of the 100 top brands had all lost market share"

"A recent report by the consultancy BCG documented a general decline in sales among consumer packaged goods (CPG) companies in the United States during 2017, with mid-sized and large companies losing market share and small companies increasing theirs. Consultancy Catalina also revealed that 90 of the 100 top brands had all lost market share. In dollar terms, small players—defined as those with sales less than $1 billion—grabbed approximately $15 billion in sales from their larger peers between 2012 and 2017."

Mongo não é para gigantes!

Trecho retirado de "What Big Consumer Brands Can Do to Compete in a Digital Economy"

"It is more about generic, mass-solutions becoming contextual "

Recordar "BINGO!! (parte II)" e "Nem de propósito!"

"Mass-industrial systems were built on categorized knowledge and generic competences. Post-mass industrial systems are going to be built on situated knowledge and contextual agency.
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A job market, as a concept, is a radical abstraction of human work based on almost the same extractive logic as mining. Every time we replace practical, local knowledge with general, standardized knowledge we do gain in productivity, but at the cost of more environmental adaptation in the future. Learning debt is created and the whole system (of jobs) is less resilient and may even become dysfunctional. Short-term gains turn out to be extremely expensive in the long run as is now happening with nature!
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The post-industrial, post-fossil era is too complicated to boil down into a single slogan describing work. It is a more profound change in work patterns than what the present visions offer. It is not only about AI, platforms or about employees becoming contractors. It is more about generic, mass-solutions becoming contextual and about interchangeable workers, perhaps for the first time, seen as unique."

Trecho retirado de "From the fossil, industrial era to a post-fossil, post-industrial era"

"the financial impact of not buying"

"1. Getting the buyer to agree to the financial impact of not buying.
Every B2B offering promises to increase the customer's revenue, reduce the customer's expenses, or a combination of both.
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The financial impact of not buying is the sum of the revenue increase and the expense decrease. The bigger that total, the more likely it is that the customer will buy and the more you can charge for your offering.
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Therefore, before you start talking about price, identify all the ways your product will increase revenue and customer loyalty and reduce expenses. For example:
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Ways your offering might increase your customer's revenue:
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More customers for your customer (worth $x more per year)
Bigger purchases from your customer's customer (worth $x per year)
Greater customer loyalty (worth $x in referrals per year)
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Ways your offering might reduce your customer's expenses:
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Less inventory (worth $x in carried interest)
Lower shipping costs (worth $x per year)
Less customer attrition (worth $x in lost revenue)
Lower customer acquisition cost (worth $x per customer)
Less paperwork (worth $x in lower clerical costs)
Those are just some suggestions; the specific revenue boosts and cost reductions will of course be specific to your offering.
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Important: Get the customer to agree that your estimates for all these metrics are reasonable. Once that's happened, your offering will probably seem like a bargain, regardless of what you're charging.
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Very important: Frame the impact as an amount that's lost by not buying rather than something that's gained by buying. Customers (like everyone else) are far more motivated by avoiding pain (loss) than obtaining pleasure (gain)."

Trecho retirado de "3 Brilliant Ways to Win a Price Negotiation"

"Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos"

Em Dezembro passado escrevemos:

• Deixem as empresas morrer!
• Para aumentar salários ... (parte IV)

Em Gabiche (parte III) escrevi:

"Ter uma elevada produtividade, para quem compete pelo preço, é condição necessária para ser competitivo (não escrevo suficiente porque quando se compete pelo preço há sempre alguém que mais tarde ou mais cedo vai aparecer a fazer mais barato).
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Ser competitivo, ganhar clientes, não implica necessariamente ter uma elevada produtividade.
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Há uma forma de obrigar empresas competitivas, mas pouco produtivas, a elevar a produtividade... ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem."

Em Novembro passado em "Especulação perigosa" escrevi:

"Estão a ver onde isto nos leva? O que aconteceria se o SMN fosse aumentado para 1000 euros/mês? Teríamos uma mortandade tremenda a nível de empresas, teríamos um crescimento em flecha do desemprego. O que aconteceria à produtividade? Aumentaria! Depois do choque, as novas empresas que apareceriam teriam de ser muito mais produtivas..Os teóricos teriam a sua alegria com a melhoria estatística.Entretanto, os desempregados viveriam a desgraça do desemprego.Entretanto, quem depende do estado assistiria a uma quebra brutal das receitas que os sustentam. Viria nova onda de austeridade..Claro que os engenheiros sociais são gente sem constância de propósito. Recordar "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!""

Ontem li em "Greves, salários e produtividade":

"A melhoria da produtividade (de que depende o crescimento da economia) está muito dependente da melhoria dos salários, pelo impulso que imprimem à eliminação das empresas e sectores menos produtivos e ao triunfo dos mais eficientes. Nas economias dinâmicas são os salários que empurram a produtividade e não o contrário como - com demasiada frequência - se ouve dizer.
...
A ideia de que há um bolo que se produz e que depois se distribui (sendo que o salário está rigidamente limitado pelo tamanho do bolo produzido) pulula com vigor esmagador pela economia vulgar; é a alquimia que se apresenta para justificar a moderação das exigências salariais.
Mas, na verdade, o salário e o produto mantêm uma relação dinâmica. O salário determina a formação do produto, tanto na sua dimensão como na estrutura. A pressão salarial tem importantes e virtuosos efeitos sobre a produtividade e o crescimento, criando estímulos imprescindíveis para os empresários efectuarem as escolhas mais virtuosas sobre as tecnologias e os sectores de investimento." [Moi ici: Só que se calhar Nassim Taleb e Maliranta  têm razão. Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos.]

#schadenfreude (parte II)

Parte I.

Uns têm políticos-tipo Sr Feliz e Sr. Contente:

"Optam por não falar daquilo que sabem e não podem ignorar.
...
Eles sabem, mas fazem de conta que ignoram. ... ora um dirigente político, sobretudo se for legitimado por eleições, não pode optar por esse tipo de tratamento da realidade. Aquilo que um dirigente político tem de fazer é impedir que a sociedade entre no abismo do impossível e, portanto, vai avisando para que não se vá nessa direcção. Estes pelo contrário, o Sr Feliz e o Sr. Contente, estão tão felizes e tão contentes que dizem que vamos continuar a repetir as mesmas coisas. Não, o mundo mudou.
...
Agora que o mundo está a mudar à nossa frente, e que estes dirigentes políticos não podem ignorar que isto está a acontecer pergunta-se: "Por que não falam disso?"
.
E a verdade é que, mesmo quando falam é para dizer que a crise é nos outros. Nunca analisam quais são as consequências para este pequeno país."(daqui)

Outros, têm políticos que não escondem a realidade, "Ministro das Finanças alemão diz que acabaram os tempos das "vacas gordas"".

"The demographic trap is going to snap shut"

Aqui no blogue já tenho falado várias vezes sobre o emprego e a demografia:

• O tal sorrateiramente chegou à RTP 1 (Fevereiro de 2018)
• Sorrateiramente ... (Janeiro de 2018)

Sábado li, "Why Some High Performers Are Quitting Big Companies to Work for Themselves" e ontem li "German Mittelstand faces battle to overcome skill shortages":

"For Germany’s Mittelstand of small and medium sized companies, skill shortages have increased to the point that some managers are discreetly hoping for an economic slowdown to relieve the strains.
...
Small and medium sized companies across the country, commonly referred to as the Mittelstand, have therefore started to look for creative solutions to deal with skill shortages as it is increasingly threatening the economic performance of these groups.
...
Indeed, 60 per cent of German companies regard skill shortages as a threat to their economic performance, compared with just 16 per cent eight years ago, according to a survey of the Association of German Chambers of Commerce and Industry.
.
“The demographic trap is going to snap shut,” said Markus Dörle, the head of human resources at Stihl Group, the world’s leading maker of chainsaws."

Orquestradores de ecossistemas

E se em vez de tentar controlar tudo se arquitectar um ecossistema?

"Orchestrators [Moi ici: Aquilo a que chamo há milhares de anos de "arquitectos de paisagens competitivas"] need to be willing to experiment with new ways of doing things. Consider this example: Lowe’s Companies Inc., a home improvement retail chain based in North Wilkesboro, North Carolina, wanted to explore opportunities in the emerging 3-D printing and additive-manufacturing business. So, it reached out to a range of potential partners already in that market, including a developer of 3-D designs, a provider of high-volume distributed 3-D printing, an industrial 3-D printing company, a design agency, and a sensor manufacturer. Kyle Nel, founder of Lowe’s Innovation Labs, described this part of the process as putting out “bat signals,” in hopes that the right set of partners would come together. Management recognized that moving away from the company’s established retail business and into a new market would be challenging and require a new business model — one flexible enough to enable customers to design things they could print from stores. The partners Lowe’s recruited to the new ecosystem brought not only the capabilities necessary to enable the new business venture, but also key insights about how to attract customers to the offering. To promote the new capability, Lowe’s designed a media campaign and released a series of videos, which in turn have attracted some additional new partners.
...
adaptive ecosystems perform best when made up of partners from outside one another’s traditional ecosystems. Having uncommon partners helps the company at the center explore unfamiliar terrain.
...
Companies with experience in adaptive ecosystems are finding that, by definition, collaborations don’t follow a set pattern.
...
Centralized and adaptive ecosystems have one important thing in common: Orchestrators provide the “glue” that gives the ecosystem its infrastructure and holds it in place.
...
But adaptive ecosystems give companies opportunities to develop new forms of glue that connect multiple partners to one another and become the ecosystem’s distinctive source of value.
...
Ecosystems need to align with an industry’s life cycle. Adaptive ecosystems are best suited to emerging industries where there are significant uncertainties and the broader environment is not yet well-defined. Centralized ecosystems work for mature industries and stable contexts. Over time, a company’s ecosystem strategy will evolve: As industries that were once unsettled begin to mature and the value-creation patterns become more established, companies may move toward favoring centralized management over adaptive models. How this pattern plays out will vary from ecosystem to ecosystem."

Trechos retirados de "Building the Right Ecosystem for Innovation"

JTBD em vez de clientes-alvo

Encontramos-nos casualmente há cerca de um mês à porta de um pequeno café em Oliveira de Azeméis ao início da manhã, falamos e disse-me que estava a transitar para um projecto próprio. Assumi logo o papel de advogado do diabo e atirei-lhe: Há tanta gente nessa área, por que raio há-de ter direito à vida?

E falou-me numa janela de oportunidade.

Ontem encontramos-nos para partir pedra sobre como vai abordar o mercado.

Na altura, quando o ouvi a descrever a tal janela de oportunidade senti logo um potencial tremendo. Quando começamos a conversa de ontem, desenhei este esquema para enquadrar a forma de abordar o mercado:

Como vai continuar com uma "perna" no negócio onde o conheci e com o qual não quer concorrer, vai iniciar a actividade com uma limitação interessante. Interessante porque muitos empreendedores deviam fazê-lo, mas não o fazem. Essa limitação concreta obriga-o a pensar de forma mais concreta sobre qual a parte do mercado que vai abordar e qual a parte do mercado em que não vai tocar.

Desenhamos um esquema para representar todos os portfolios possíveis de equacionar para servir o mercado:

A zona laranja representa a parte do mercado que o empreendedor vai abordar, a zona a tracejado representa a parte do mercado que é reservada ao negócio ao qual continua ligado. As restantes áreas são servidas, ou não, por outras empresas.

Quando começamos a equacionar como seria a abordagem aos clientes, apresentando uma proposta de valor baseada num produto customizado entregue rapidamente, o empreendedor percebeu que um cliente-alvo não o será por causa de atributos permanentes, mas por causa das circunstâncias. Um potencial cliente contactado hoje pode precisar da oferta da empresa já existente e não fazer sentido comprar uma alternativa ao novo empreendimento. No entanto, por causa de uma encomenda urgente, por causa de uma falha de um outro fornecedor, um potencial cliente pode ser levado a viver uma circunstância em que precisa que alguém lhe salve o dia... e aí entra o empreendedor.

E foi isso que concordamos que ele devia fazer: apresentar as situações em que um cliente mais tarde ou mais cedo vai precisar de um salvador capaz de o servir com algo feito à medida, em pequena quantidade, e entregue rapidamente.

BINGO!! (parte II)

Parte I.

Ainda de "Value Never Actually Disappears, It Just Shifts From One Place To Another" sublinho outro tema clássico aqui no blogue:

"You Can’t Compete With A Robot By Acting Like OneThe future is always hard to predict. While it was easy to see that Amazon posed a real problem for large chain bookstores like Barnes & Noble and Borders, it was much less obvious that small independent bookstores would thrive. In much the same way, few saw that ten years after the launch of the Kindle that paper books would surge amid a decline in e-books.
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The one overriding trend over the past 50 years or so is that the future is always more human. In Dan Schawbel’s new book, Back to Human, the author finds that the antidote for our overly automated age is deeper personal relationships. Things like trust, empathy and caring can’t be automated or outsourced.
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There are some things a machine will never do. It will never strike out in a little league game, have its heart broken or see its child born. That makes it hard — impossible really — for a machine ever to work effectively with humans as a real person would. The work of humans is increasingly to work with other humans to design work for machines.
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That why perhaps the biggest shift in value is from cognitive to social skills. [Moi ici: Engraçado que cada vez mais dou comigo a pensar que um número crescente de artigos em revistas ditas de gestão ocupam o seu espaço com temas que a minha mãe, ou a catequese, ou o pertencer a uma associação, ou o pertencer a um grupo de colegas de rua me ensinaram e que parece que agora estão em falta] The high paying jobs today have less to do with the ability to retain facts or manipulate numbers (we now use a computer for those things), but require more deep collaboration, teamwork and emotional intelligence."

O quanto os gigantes gostariam que o factor humano fosse removido da equação... mas a imperfeição é cool, e a desautomatização está a crescer.

BINGO!

Lidamos com mitos e mais mitos, e ainda mais mitos. Enganamo-nos uns aos outros deliberadamente ou não.

O chato, o muito chato, são aqueles poucos, de entre nós, que foram amaldiçoados com o castigo supremo... ter memória!

"The Social Impact
None of this is to say that the effects of technology and globalization hasn’t been real. While it’s fine to speak analytically about value shifting here and there, if a task that you spent years to learn to do well becomes devalued, you take it hard. Economists have also found evidence that disruptions in the job market have contributed to political polarization.
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The most obvious thing to do is retrain workers that have been displaced, but it turns out that’s not so simple. In Janesville, a book which chronicles a small town’s struggle to recover from the closing of a GM plant, author Amy Goldstein found that the workers that sought retraining actually did worse than those that didn’t.
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When someone loses their job, they don’t need training. [Moi ici: Recordar "The Predator State" e a caridadezinha ] They need another job and removing yourself from the job market to take training courses can have serious costs. Work relationships begin to decay and there is no guarantee that the new skills you learn will be in any more demand than the old ones you already had.
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In fact, Peter Capelli at the Wharton School argues that the entire notion of a skills gap in America is largely a myth. One reason that there is such a mismatch between the rhetoric about skills and the data is that the most effective training often comes on the job from an employer. [Moi ici: Outro tiro certeiro. Recordar "a formação mais importante que as empresas devem considerar é a formação interna"] It is augmenting skills, not replacing them that creates value.
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At the same time, increased complexity in the economy is making collaboration more important, so often the most important skills workers need to learn are soft skills, like writing, listening and being a better team player."

Trecho retirado de "Value Never Actually Disappears, It Just Shifts From One Place To Another"

" The goal isn’t winning; it’s being part of the group"

Nas minhas caminhadas da manhã uma das companhias das últimas semanas tem sido Seth Godin. É um prazer ler Seth Godin em “This Is Marketing”! Um verdadeiro missionário de Mongo: o Estranhistão!

“One can gain status without an oil well or a factory. And one can enjoy as much status by letting someone into the flow of traffic as they can from cutting him off.
...
This is the status that comes from the community.[Moi ici: Pertencer a uma tribo!] It is the status of respect in return for contribution, for caring, for seeing and being in sync with others. Especially others with no ability to repay you.
Modern society, urban society, the society of the internet, the arts, and innovation are all built primarily on affiliation, not dominion.
This type of status is not “I’m better.” It’s “I’m connected. I’m family.” And in an economy based on connection, not manufacturing, being a trusted member of the family is priceless.
...
What are they showing? What is everyone else doing? Is this the season?
Within competitive markets, there is a race to be the dominant voice, but among the customers that make up that market, the position of leader works because the customers desire to be affiliated with one another.
The leader provides a valuable signal, a notice to expect that everyone else will be in sync. The goal isn’t winning; it’s being part of the group.”

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”. Apple Books.